管理學(xué)管理決策

1、管理學(xué)管理決策第1頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二決策機(jī)的妙用一企業(yè)家，隨著事業(yè)發(fā)展，手下人馬日增，人多嘴雜主意多，逢事必爭個不分高下。企業(yè)家不知聽誰的好，根本無法做出決策，企業(yè)運(yùn)行陷入癱瘓。企業(yè)家郁郁寡歡，整日閉門看報學(xué)經(jīng)。某日，見報上介紹一新產(chǎn)品，名曰“決策機(jī)”，立即買來一臺，并嚴(yán)格按照使用說明進(jìn)行操作。這一來，凡有需決策之事，他就進(jìn)小黑屋叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)陌磶紫聶C(jī)器，便起身答復(fù)“行”或“不行”。手下人不知原因，直夸老板變得果斷英明。第2頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二企業(yè)慶功日，企業(yè)家酒后吐真言，真英明者乃“決策機(jī)”也。手下聞之大喜，既如此，我們何

2、不把這個英明的鐵家伙拆開來研究研究，仿制了來賣？說干就干，切割機(jī)開始工作，切開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開，核心部件露出真面目硬幣一枚，一面寫著YES，另一面寫著NO。第3頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二4.1 決策的內(nèi)涵為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在兩個以上備選方案中擇優(yōu)（滿意）的分析判斷過程。目標(biāo)清晰明確方案可行且有比較邏輯分析和創(chuàng)造性判斷遵循滿意原則循序漸進(jìn)、往復(fù)循環(huán)的過程第4頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二為什么？有限理性和滿意結(jié)果滿意方案：在諸多方案中，在現(xiàn)實(shí)條件下，能夠使主要目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，其它次要目標(biāo)也足夠好的合理方案。第5頁，共54頁，

3、2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二第6頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二手表定律矛盾選擇定律（英薩蓋）：如果給你一塊表，那么你一定會相信這塊表所指示的時間，而給你兩塊表的時候，你反而會不知所措。九頭龍：德國皇帝與土耳其使者。一位獵人與兩只兔子。模糊心理：潛意識心理為選擇基調(diào)。第7頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二決策理論規(guī)范決策理論行為決策理論規(guī)范模型有限理性模型成功管理模型社會心理模型古典模型經(jīng)濟(jì)模型西蒙模型最滿意模型Peters-Waterman模型生態(tài)模型完全理性完全非理性第8頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二4.

4、1.1 管理決策的特點(diǎn)不確定性沖突結(jié)構(gòu)風(fēng)險第9頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二結(jié)構(gòu)問題類型：結(jié)構(gòu)良好問題、結(jié)構(gòu)不良問題決策類型：程序化決策、非程序化決策問題類型程序性決策非程序性決策步驟例子依賴政策、規(guī)則和規(guī)定的步驟企業(yè)：定期記錄存貨大學(xué)：評價教師學(xué)術(shù)地位醫(yī)院：接收病人政府：公務(wù)員晉升軍隊：戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練需要創(chuàng)造性、對模糊的容忍以及有創(chuàng)意的解決問題企業(yè)：產(chǎn)品和市場多角化大學(xué)：新專業(yè)布點(diǎn)醫(yī)院：購買試驗(yàn)設(shè)備政府：政府機(jī)構(gòu)精簡軍隊：應(yīng)急救險第10頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二不確定與風(fēng)險：決策的條件決策三種可能條件確定型風(fēng)險型不確定型決策者能確切知道未來所

5、要發(fā)生事情，因此能準(zhǔn)確預(yù)測結(jié)果。決策者擁有可供選擇方案的明確、可靠、可度量的信息。第11頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二決策者知道給定方案可能實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的概率。決策者只能獲取部分信息，且并不足以回答結(jié)果的所有問題。決策者必須進(jìn)行概率估計。風(fēng)險型 具有一定承擔(dān)風(fēng)險的能力是成功管理必不可少的。第12頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二決策者面對不可預(yù)測的外部環(huán)境，或者缺少確定事件發(fā)生概率必需的信息。決策者無法估計各備選方案或結(jié)果的概率。不確定型 不確定因素來源于兩種因素： 1、決策者面對的是不在他控制范圍內(nèi)的外部條件。 2、決策者對某些關(guān)鍵的信息不了解

6、。第13頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二解決不確定：直覺決策存在高不確定性時極少有先例存在時變化難以科學(xué)預(yù)測信息有限分析數(shù)據(jù)用途不大在多個評價良好方案中選擇時時間有限，并存在提出正確決策的壓力時。經(jīng)驗(yàn)是行動的指南形勢危急：將球踢出場比較適應(yīng)性決策方法近漸式?jīng)Q策方法經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策方法第14頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二沖突決策者的心理沖突不同個體決策者之間的沖突個體決策者與決策群體之間的沖突不同決策群體之間的沖突決策系統(tǒng)與決策環(huán)境之間的沖突第15頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二4.1.2 管理決策的類型重要程度：戰(zhàn)略、管理、業(yè)

7、務(wù)；邏輯程度：理性、有限理性、直覺；重復(fù)程度：程序化、非程序化；可靠程度：確定性、風(fēng)險性、非確定性；覆蓋程度：群體、個體。第16頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二群體決策與個體決策比較群決策個體決策果斷性差佳責(zé)任明確性差佳決策成本高低決策質(zhì)量佳一般一貫性佳差可實(shí)施性佳一般開放性佳差第17頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二4.2 決策影響因素決策結(jié)果評定科學(xué)性有限度相對性決策方法適用性經(jīng)驗(yàn)試驗(yàn)綜合決策者行為有效性第18頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二決策系統(tǒng)決策主體決策客體決策思想決策結(jié)果決策方法決策參數(shù)約束條件決策反饋決策信息

8、第19頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二影響決策的因素在作出決定以前我們應(yīng)該耐心等待決策者拖延我的直覺很好直覺我的冒險精神很好，而且聰明！“我無法很好的理解人們，而且沒法控制自己的情緒”。“這家IS公司為我們提供了優(yōu)秀的人才”?！拔业睦习逑Ｍ易鞒鍪裁礇Q定”?！八坪跏潜厝坏氖隆??！拔覀兒翢o退路，我們不同意”?！拔液苷?、誠實(shí)”。個性和認(rèn)知能力情商信息質(zhì)量政策考慮不確定程度危機(jī)和沖突價值觀第20頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二決策者的思維與態(tài)度靠預(yù)感得出結(jié)論使用形象思維來產(chǎn)生新想法使用知識、技能和經(jīng)驗(yàn)穩(wěn) 健冒 險分析事物以獲得整體認(rèn)識應(yīng)用邏輯思維得出

9、結(jié)論為情緒和感覺所左右第21頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二應(yīng)該選聘誰？某服裝公司需要聘用一名營銷部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)初選推薦了五名中層干部，并將他們的材料送給了總經(jīng)理辦公會，要決定：應(yīng)該從中選聘誰？張平。男，40歲，公司辦副主任，企業(yè)管理大專畢業(yè)，工作認(rèn)真踏實(shí)，熟悉公司生產(chǎn)，在車間工作過。已婚，有一個小孩。與廠級干部關(guān)系好，有人說是廠長的紅人?？录t。女，27歲，未婚。中專畢業(yè)，營銷部下屬市場部經(jīng)理，能干、聰明、熱情、精力充分、善于公關(guān)。工作不錯，舞跳得好。目前計劃上夜大。員工對其能力很賞識，但有人說其是總經(jīng)理的舞伴。任遠(yuǎn)。男，37 歲，高中畢業(yè)后下過鄉(xiāng)，計劃部長，有較

10、強(qiáng)組織能力與管理經(jīng)驗(yàn)，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。但有人反映其管理太嚴(yán)，一本正經(jīng)，又沒有學(xué)歷。何豐，男，50歲，大學(xué)畢業(yè)，生產(chǎn)部長，曾任多個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，過去業(yè)績不錯，近幾年工作興趣與熱情下降。王長根，男，45歲，本科畢業(yè)，技術(shù)部長，性格內(nèi)向，工作勤奮，不太多說話，從不得罪領(lǐng)導(dǎo)和同事，人際關(guān)系好，員工都認(rèn)為其是好人，選舉職工代表，得票最多，但他最不愿意管別人閑事。如果你是總經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該選聘誰，為什么？第22頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二決策的復(fù)雜性決策的復(fù)雜性源于管理過程的不確定性管理客體的不確定：人才流動、業(yè)務(wù)變化管理時空的不確定：證券投資、跨國經(jīng)營管理手段的

11、不確定：激勵機(jī)制、信息網(wǎng)絡(luò)管理結(jié)果的不確定：目標(biāo)定位、協(xié)調(diào)利益風(fēng)險偏好對決策的影響第23頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二4.3 理性決策程序與模型識別問題確定目標(biāo)擬訂方案評價方案選擇方案第24頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二識別問題的思維方式確定是否存在問題確定問題是否需要解決確定問題主要原因是什么確定采用什么方法解決問題第25頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二問題分析的方法分層分析法對比分析法差異分析法ABC分析法因果分析法框圖分析法問題五化法第26頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二問題五化法問題的細(xì)

12、分化、具體化、明確化、主體化、客觀化WHAT：什么問題HOW：怎樣的問題HOWMUCH：什么程度的問題WHY：為什么產(chǎn)生問題WHO：誰對問題負(fù)責(zé)WHOM：對誰來說是問題WHEN：何時的問題WHERE：在哪發(fā)生的問題第27頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二魚刺圖示例排隊時間過長程序人物政策設(shè)備動作太慢無人排放商品人員頻換缺少好設(shè)備（掃描機(jī)）設(shè)備常損壞沒有條形碼更少雇員收款柜少第28頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二案例：問題就是機(jī)會.為什么機(jī)器停止了運(yùn)轉(zhuǎn)？.為什么機(jī)器會超負(fù)荷？.為什么軸承潤滑不夠？.為什么潤滑油機(jī)工作不充分？.為什么軸承磨壞了？五個為

13、什么如果不問五個為什么，為題就不可能從根本上解決如果不裝上過濾器，問題就將再次出現(xiàn)第29頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二確定目標(biāo)經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實(shí)，確定最高目標(biāo)。根據(jù)對組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。結(jié)合組織的價值準(zhǔn)則和決策者的價值觀確定最終目標(biāo)。第30頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二擬訂方案緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)根據(jù)已具備和經(jīng)過努力可具備的各種條件充分發(fā)揮積極、創(chuàng)造性、豐富的想象力方案制定的方法要素分解法聯(lián)想類比法第31頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二評價方案建立一套有

14、助于指導(dǎo)和驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則，并注意決策準(zhǔn)則的動態(tài)性根據(jù)總體目標(biāo)和所掌握資源分析方案比較各方資源準(zhǔn)則多目標(biāo)決策案利弊綜合評價提出候選方案最終決策遵循稀缺第32頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二選擇方案不要一味追求最佳方案。在最終選擇時，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險。在理性分析基礎(chǔ)上據(jù)直覺作出最終選擇。經(jīng)驗(yàn)是決策的陷阱嗎第33頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二理性決策模型2. 尋找另策 尋找其它創(chuàng)造性 的解決方法 不要急于評價3. 評價解決方法并 且選擇滿意方法 權(quán)衡可選的解決 方法 選擇滿意方法4. 實(shí)施和監(jiān)控 制定實(shí)施方案 實(shí)施方案 監(jiān)

15、測實(shí)施過程并 做必要的調(diào)整1. 分析形勢 決定問題的實(shí)質(zhì) 分析原因 確定決策目標(biāo)第34頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二賽局理論盡管相互合作可能使每個人都獲得好處，但人們不見得會合作。囚徒困境：在利己法則支配下，個人往往最終會作出并不理性的選擇。演進(jìn)的軍事競賽：獵食者與被獵食者的力量同樣增強(qiáng)和改進(jìn)，但雙方的相對地位并未改變。第35頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二基于個人理性的正確選擇可能會降低大家的福利。若并非只是單一交易，致勝策略是合作。長期利益需要相互合作的競爭者“輪流”獲取報酬。第36頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二囚

16、犯困境甲乙不供供供不 供2年（+1）2年（+1）0年（+2）20年（-2）5年（-1）5年（-1）20年（-2）0年（+2）第37頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二商家競合甲乙不降價降價降價不降價（12）（12）（14）（8）（10）（10）（8）（14）第38頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二出牌博弈甲乙紅黒黒紅（+30）（+30）（+50）（-50）（-30）（-30）（-50）（+50）第39頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二4.4 計劃職能對未來所要從事活動的謀劃和統(tǒng)籌降低組織在資源配置中不確定性的手段計劃內(nèi)容包括確定組

17、織目標(biāo)、制定組織戰(zhàn)略和構(gòu)建計劃體系權(quán)變因素：組織層次、企業(yè)成長階段、環(huán)境不確定性、預(yù)期期限第40頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二4.4.1 計劃的表現(xiàn)形式計劃主要表現(xiàn)形式目標(biāo) 戰(zhàn)略措施 政策規(guī)章 預(yù)算第41頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二計劃架構(gòu)1.使命2.目標(biāo)3.策略4.政策5.程序6.規(guī)章7.預(yù)算組織存在的理由一定時間內(nèi)必須達(dá)到的特定結(jié)果如何做對組織最好或最有利做決策時的范圍及方向限制行動的順序行為準(zhǔn)則，明確且無彈性資源約束的貨幣表現(xiàn)第42頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二計劃類別及組織層次戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃高層管理中層管

18、理基層管理第43頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二計劃類別及關(guān)系戰(zhàn)略計劃（全局性、長遠(yuǎn)性）戰(zhàn)術(shù)計劃（貫徹與執(zhí)行）作業(yè)計劃專用計劃：規(guī)劃項(xiàng)目預(yù)算常規(guī)計劃：政策程序規(guī)章高層管理部門基層管理部門中層管理部門第44頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二4.4.2 計劃的要素 要素 所要回答的問題 內(nèi)容前提 在什么情況下有效 預(yù)測、假設(shè)、實(shí)施條件目標(biāo) 做什么 最終結(jié)果、工作要求目的 為什么做 理由、意義、重要性戰(zhàn)略 如何做 途徑、基本方法責(zé)任 誰做 人選、獎罰措施時間表 何時做 起止時間、進(jìn)度安排范圍 涉及部門 組織層次或空間范圍預(yù)算 需投入資源 費(fèi)用、代價應(yīng)變措

19、施 實(shí)際與前提產(chǎn)生矛盾 應(yīng)急計劃第45頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二計劃能力培養(yǎng)天天動腦豐富想象化繁為簡相似類推連接聯(lián)想缺點(diǎn)例舉角色扮演第46頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二4.4.3 目標(biāo)管理計劃的基礎(chǔ)將公司整體目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦麟A層、各單位甚至每個人之目標(biāo)；是建立一種目標(biāo)體系，最后導(dǎo)致具體化行動的管理方式。目標(biāo)管理：設(shè)定、分解、監(jiān)控、評價第47頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二目標(biāo)性質(zhì)層次性多維性互補(bǔ)性沖突性第48頁，共54頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)15分，星期二目標(biāo)的表述與分解制定有效目標(biāo)的SMART法則Specific：明確做什么和不做什么（可拓展：Stretching）Measurable：可衡量（可測度）Attainable：能達(dá)到（ Accepted：可接受、可操作）Relevant：與企業(yè)使命有關(guān)聯(lián) （Recorded：能記錄）