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文檔簡介

1、 組織結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 組織設(shè)計概述 一、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)1.管理幅度(管理跨度) :有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。幅度的選擇:在每個機構(gòu)中必須決定一個管理人員能管理多少個下屬人員。 管理學(xué)者發(fā)現(xiàn):高層管理人員通常管理4-8人; 而較低層管理人員,則為8-15人。 組織結(jié)構(gòu)二 影響管理幅度的因素1.工作能力 主管的工作的綜合能力、理解能力、表達能力強,則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵,從而可以縮短與每一位下屬接觸中占用的時間。 下屬具備符合要求的能力,受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn),則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決,從而可以減少向上司請示,占用上司時間的頻率。二 影響管理幅度的

2、因素1.工作能力2.工作內(nèi)容和性質(zhì) (1)主管所處的管理層次。 (2)下屬工作的相似性。 (3)計劃的完善程度。 (4)非管理事務(wù)的多少。2.工作內(nèi)容和性質(zhì) (1)主管所處的管理層次。3.工作條件 (1)助手的配備情況。 (2)信息手段的配備情況。 (3)工作地點的相近性。3.工作條件 (1)助手的配備情況。4.工作環(huán)境 組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快,變化程度越大,組織中遇到的新問題越多,下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常;上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少,因為它必須花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化,考慮應(yīng)變的措施。因此,環(huán)境越不穩(wěn)定,各層主管人員

3、的管理幅度越受到限制。4.工作環(huán)境 組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策林德爾厄威克對管理幅度的觀點 英國著名的顧問林德爾厄威克發(fā)現(xiàn):對所有的上級管理人員來說,理想的下屬人數(shù)是4人;在組織的最低層次,下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人,這時人數(shù)可以8-12人;林德爾厄威克對管理幅度的觀點 英國著名的顧問林德爾厄美國的管理協(xié)會的調(diào)查 在美國管理協(xié)會對100家大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn):向總裁匯報工作的人數(shù)從1人到24人不等,只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬,中間數(shù)字為9人。在被調(diào)查的41家小公司中,25位總裁有7個以上的下屬,最常見的人數(shù)是8人。中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。美國的

4、管理協(xié)會的調(diào)查 在美國管理協(xié)會對100家大公司的管理層次 管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 在組織人數(shù)一定的條件下,管理寬度的限制必然引起多層管理層次的產(chǎn)生。管理層次 管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系 當(dāng)組織的規(guī)模(組織人數(shù))一定的情況下,管理寬度與管理層次存在負相關(guān)關(guān)系。即管理寬度越大,管理層次越少;管理寬度越小,管理層次越多。管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系。組織規(guī)模越大,包括的成員越多,則層次越多。 在同一組織內(nèi)部,越往組織上層,管理幅度越?。辉酵M織下層,管理幅度越大。管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系 當(dāng)組織的規(guī)模(組織人數(shù)兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài) a.扁平組織結(jié)構(gòu)

5、b.錐形組織結(jié)構(gòu)兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(1) 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。定義:指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。(1) 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點優(yōu)點: (1)及時發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取 相應(yīng)的糾偏措施。 (2)由于層次較少,所以信息失真可能性較 小。 (3)有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 局限性: (1)主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督;(2)每位主管從較多的下屬那里取得信息,可能會淹沒最重要、最有價值的信息,并影響信息的及時利用。扁平

6、結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點優(yōu)點:局限性: (1)主(2) 錐形結(jié)構(gòu) 指管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。(2) 錐形結(jié)構(gòu) 指管理幅度較小、從而錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖 錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖 錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點:較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息,并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo)。局限性:過多的管理層次,不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度,而且由于經(jīng)過的層次太多,可能會導(dǎo)致信息在傳遞中失真;同時,過多的管理層次,可能會影響各層主管積極性的發(fā)揮;過多的管理層次也往往會使計劃的控制工作復(fù)雜化。錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點:較小的管理幅度可以使每位主管仔案例分析:苛希納定

7、律的啟示苛希納定律:如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍,工作時間就要多兩倍,工作成本就要多四倍。 苛希納定律與我國“十羊九牧”的說法有異曲同工之妙。 “十羊九牧”出自隋書楊尚?!爱?dāng)今郡縣,倍多于古?;虻?zé)o百里,數(shù)縣并置;或戶不滿千,二郡分靈;縣寮以眾,資費日多;吏卒又倍,租調(diào)歲減;精干良才。百分無二所謂民少官多,十羊九牧。”案例分析:苛希納定律的啟示苛希納定律:如果實際管理人員比最佳 案例:有一家企業(yè)準(zhǔn)備淘汰一批落后的設(shè)備。董事會說:“這些設(shè)備不能扔,得找個地方存放?!庇谑菍iT為這批設(shè)備建造了一間倉庫。董事會說:“防火防盜是大事,應(yīng)找個看門人”。于是找了個看門人看管倉庫。董事會說:“看門人沒有約

8、束,玩忽職守怎么辦?”于是又委派了兩個人成立了計劃部,一個人負責(zé)下達任務(wù),一個人負責(zé)制定計劃。董事會說:“我們應(yīng)當(dāng)隨時了解工作的績效?!庇谑怯治蓛蓚€人,成立了監(jiān)督部,一個人負責(zé)績效考核,一個人負責(zé)寫總結(jié)。董事會說:“不能搞平均主義,收入得拉開差距?!庇谑怯治蓛扇?,成立了財務(wù)部,一人負責(zé)計算工時,一人負責(zé)發(fā)放工資。董事會說:“管理沒有層次,出了岔子誰負責(zé)?”于是又委派四個人,成立管理部,分別負責(zé)計劃部、監(jiān)督部、財務(wù)部工作,還有一個是總經(jīng)理對董事會負責(zé)。一年后,董事會說:“去年倉庫管理成本太高達到35萬元,必須一周內(nèi)想辦法解決?!庇谑?,一周后,看門人被解雇了。 因人設(shè)事,造成組織機構(gòu)臃腫、層次

9、重疊、人浮于事、效率低下 案例:有一家企業(yè)準(zhǔn)備淘汰一批落后的設(shè)備。董事會說:“這些設(shè) 苛希納定律的現(xiàn)象告訴我們:只有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。而只有精簡才能達到這一目的。至于如何精兵簡政,湯姆彼德茲在一本書中提到了“五人規(guī)則”,指的是營業(yè)額在10億美元的企業(yè)配備5名管理人員就可以了。這對企業(yè)管理具有重要的借鑒意義。下面就通過國際電氣工程公司(ABB)的例子說明。 苛希納定律的現(xiàn)象告訴我們:只有縮減不必要的管 ABB公司是生產(chǎn)發(fā)電機、機車以及防公害設(shè)備的機電設(shè)備企業(yè),年銷售額為300億美元。1988年瑞典的阿賽亞公司和瑞士的布朗公司合并時,該公司總裁將總部原有的1000多人

10、縮減到150人,而且他們幾乎都是負責(zé)生產(chǎn)一線的管理人員。通常由總部負擔(dān)的職能,如財務(wù)、人事、戰(zhàn)略規(guī)劃等都下放給基層,由分布在不同國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)部門自行完成。該公司還有一個引人注目的地方,就是它擁有5000個利潤中心,每個中心平均有50名員工。這種利潤中心的最大優(yōu)勢具有獨立性,它可以擺脫各種制約,最大限度地接近市場,是一種最能代表顧客需要的企業(yè)組織形式。 ABB公司是生產(chǎn)發(fā)電機、機車以及防公害設(shè)備的機 傳統(tǒng)的“組織結(jié)構(gòu)”理論認為,管理幅度和管理層次是兩個起決定作用的影響因素。其中管理幅度理論指出,一個管理者由于精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制,所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增加,可能存

11、在的相互人際關(guān)系數(shù)將呈指數(shù)增加,信息量和管理難度也是如此,當(dāng)下屬人數(shù)增加到一定程度,就超越了管理者所能有效管理范圍。而且越往高層,一個管理者所能有效管理的下屬就越少。幅度構(gòu)成組織的橫向結(jié)構(gòu),層次構(gòu)成組織的縱向結(jié)構(gòu),橫向和縱向相結(jié)合就構(gòu)成了組織的整體結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)的“組織結(jié)構(gòu)”理論認為,管理幅度和管理層次高層管理者中層管理者基層管理者基層信息經(jīng)過逐層過濾,最終達到最高決策者高層管理者的指令通過各級管理層,逐層傳達到基層在經(jīng)典管理理論中,由于受到管理幅度的制約,組織要想擴大組織規(guī)模,只能增加管理層次,這就是“十羊九牧”現(xiàn)象。層級官冗之患高層中層管理者基層管理者基層信息經(jīng)過逐層過濾,最終達到最高決 隨

12、著信息時代的到來,組織環(huán)境瞬息萬變,扁平化管理思想也就應(yīng)運而生。ABB公司就是扁平化組織結(jié)構(gòu)的典型,促使縱向管理層次簡化,削減中層管理者,擴大了橫向管理的寬度和幅度。 扁平化組織結(jié)構(gòu)有其自身和優(yōu)點:一各基層組織之間相對獨立;二促進信息的傳播與溝通,適應(yīng)組織外部環(huán)境的快速變化。正如案例中,ABB的最大優(yōu)勢具有就是獨立性,領(lǐng)導(dǎo)人員少、責(zé)任人也就相對更加明確,也就克服了無人負責(zé)的現(xiàn)象和管理混亂的現(xiàn)象。 隨著信息時代的到來,組織環(huán)境瞬息萬變,扁平化管理第二節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 一、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。為了提供上述兩種組織設(shè)計的最終成果,組織設(shè)計者要完

13、成以下三個步驟的工作: 1、職務(wù)設(shè)計與分析。 2、部門劃分。 3、結(jié)構(gòu)的形成。第二節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 一、組織設(shè)計的任結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖返回結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖返回組織系統(tǒng)圖 組織系統(tǒng)圖是描述組織中所有部門以及部門之間關(guān)系的框圖。 圖中的方框表示各種管理職務(wù)相應(yīng)的部門;箭線表示權(quán)力的指向;通過箭線將各方框連接,表明了各種管理職務(wù)或部門在組織結(jié) 構(gòu)中的地位以及他們之間的相互關(guān) 系。組織系統(tǒng)圖 編制職務(wù)說明書 職務(wù)說明書是描述管理崗位上的管理者的工作內(nèi)容、職權(quán)職責(zé)范圍、任務(wù)性、與其他部門以及管理者之間的關(guān)系、管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗以及對該職務(wù)完成任務(wù)的考核指標(biāo)、完成任務(wù)后的獎勵、未完成

14、工作任務(wù)的懲罰等內(nèi)容的文件。 編制職務(wù)說明書 職務(wù)說明書是描述管理崗位上的管理 二、組織設(shè)計的原則: 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 工作性質(zhì)的需要與工作人員自身條件的匹配始終是 一個需要妥善解決的問題 權(quán)責(zé)對等原則 權(quán)力與責(zé)任相匹配 責(zé)任略大于權(quán)力; 命令統(tǒng)一原則 “組織中的任何成員只接受 一個上司的直接領(lǐng)導(dǎo)” 反對多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級指揮 組織中的等級關(guān)系A(chǔ)BC D E F G 二、組織設(shè)計的原則: 在實踐中,命令統(tǒng)一原則遇到的破壞,最常見的有兩種情況: a.破壞情況一:越區(qū)指揮在實踐中,命令統(tǒng)一原則遇到的破壞,最常見的有兩種情況: b.破壞情況二:越級指揮b.破壞情況二:越級指揮第三節(jié) 橫向組

15、織設(shè)計部門化 組織的橫向設(shè)計,其任務(wù)是將整個管理系統(tǒng)分解,并再分解成若干相互依存的基本管理單位,它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的 組織橫行設(shè)計中常運用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)是:職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 第三節(jié) 橫向組織設(shè)計部門化 組織的橫向設(shè)計1.職能部門化:根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。適用于組織規(guī)模較小、品種單純的企業(yè)。1.職能部門化:根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。適用于組職能部門化的優(yōu)缺點合理地反映職能維護主要職能的權(quán)利和威信符合專業(yè)化原則簡化培訓(xùn)為高層提供嚴(yán)格管理的方法關(guān)鍵人員過度專業(yè)化,觀點狹隘減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)只限于最高層對利潤負責(zé)對環(huán)境變化的適應(yīng)性差限制了全面管理人員的

16、發(fā)展職能部門化的優(yōu)缺點合理地反映職能關(guān)鍵人員過度專業(yè)化,觀點狹2.產(chǎn)品部門化劃分依據(jù):按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進行分組, 把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。適用于組織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多的企業(yè) 2.產(chǎn)品部門化劃分依據(jù):按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進行分組,產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上充分利用專項資本、設(shè)備、技術(shù)和知識有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)項目,并使之多樣化;加強職能活動的協(xié)調(diào);把利潤責(zé)任分放到部門這一級;為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場所。需要有較多的具有全面管理能力的人才;往往難以維持經(jīng)濟的集中服務(wù);增加了高層經(jīng)營管理的困難。產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點把注意力和努力放在

17、產(chǎn)品系列上充分利用專項資3.區(qū)域部門化 劃分依據(jù):區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門,把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。適用于組織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多、地區(qū)分散的企業(yè) 3.區(qū)域部門化 劃分依據(jù):區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管區(qū)域部門化的優(yōu)缺點責(zé)任下放到較低層次;著重本地區(qū)的市場和問題;利用可在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的經(jīng)濟;更好地、面對面地聯(lián)系;為全面管理人員提供更廣闊的培訓(xùn)場所。需要很多具有全面管理能力的人員;往往難以維持經(jīng)濟的集中服務(wù)并在地區(qū)一級增加了諸如人事、采購等項服務(wù);使高層經(jīng)營管理增加了困難。區(qū)域部門化的優(yōu)缺點責(zé)任下放到較低層次;需要很多具有全面管理能二、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 1.

18、矩陣組織定義: 矩陣結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)。它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣,其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng),橫向系統(tǒng)一般是為完成某項專門任務(wù)(如新產(chǎn)品開發(fā))而組成的項目管理系統(tǒng)。這種形式的組織結(jié)構(gòu)最初出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代末。被用于完成某一項特別任務(wù)。 二、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 1.矩陣組織定義:2.綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織結(jié)構(gòu)圖2.綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)勢 :(1)打破了傳統(tǒng)的一個工作人員只受一個部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系,加強了各職能部門之間的配合。 (2)企業(yè)對專業(yè)人員的使用也富有彈性,有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢,有利于改善整體工作效率。(3

19、)具有較強的機動性,組織適應(yīng)環(huán)境的能力強。組織結(jié)構(gòu)概論課件缺點:(1)由于組織成員必須接受雙層領(lǐng)導(dǎo),當(dāng)雙重主管意見出現(xiàn)分歧時,下屬會感到無所適從,而工作出現(xiàn)差錯時,又不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。(2)資源管理復(fù)雜; 適用條件:需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)缺點:5.矩陣管理中的問題職能經(jīng)理與項目經(jīng)理為爭奪有限的資源(資金、人力)會產(chǎn)生矛盾;同一項目工程中的成員可能會有任務(wù)不清的問題。 任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及負擔(dān)過重會使職能經(jīng)理和項目經(jīng)理以及他們的成員心情緊張。 項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力量的不平衡,以及上下左右影響力的不平衡,都會給矩陣組織帶來問題。由于有可能發(fā)生糾紛,經(jīng)理們?yōu)楸苊馐艿街肛?zé),

20、會把一切都寫在書面上,這就增加了管理費用。矩陣組織需要召開很多次費時的會議。 5.矩陣管理中的問題職能經(jīng)理與項目經(jīng)理為爭奪有限的資源(資金IBM的矩陣組織(三葉草)IBM 既按地域分區(qū),如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等;又按產(chǎn)品體系事業(yè)部,如 PC 、服務(wù)器、軟件等劃分事業(yè)部;既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè);也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分,等等。所有這些縱橫交錯的部門有機地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如我而言,既是 IBM 大中華區(qū)的一員,又是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員,當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把我劃分在其他的部門里。IBM的矩陣組織(三葉草)IBM 既按地

21、域分區(qū),如亞太區(qū)、中不做地域上的細分,無法針對各地區(qū)市場的特點;不做產(chǎn)品細分,不會非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點,因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意;不做行業(yè)劃分,不知各個行業(yè)客戶對 IBM 產(chǎn)品的需求,從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。每個人不只有一個老板(全方位考核;需更多溝通協(xié)調(diào))不做地域上的細分,無法針對各地區(qū)市場的特點;不做產(chǎn)品細分,不第四節(jié) 縱向組織設(shè)計 縱向組織設(shè)計是將管理權(quán)力在不同管理層次之間進行分配。所要解決的問題主要涉及到組織的集權(quán)與分權(quán)問題。第四節(jié) 縱向組織設(shè)計一、權(quán)力的性質(zhì) 權(quán)力描述的是組織中人與人之間的一種關(guān)系,是指處在某個崗位上的人對整個組織或所轄單

22、位與人員的一種影響力,簡稱管理者影響別人的能力。一、權(quán)力的性質(zhì) 權(quán)力描述的是組織中人與人之權(quán)力的三種類型專長權(quán):管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力。個人影響權(quán):因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權(quán)(法定權(quán)):與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。權(quán)力的三種類型專長權(quán):管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的二、集權(quán)與分權(quán) 集權(quán):指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的 一定程度的集中分權(quán):指決策在組織系統(tǒng)中較低層次的 一定程度的分散。二、集權(quán)與分權(quán) 集權(quán):指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的 集權(quán)與分權(quán)的相對性 集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念我們要研究的不是應(yīng)該集權(quán)

23、還是分權(quán),而是哪些權(quán)力易于集中,哪些權(quán)力易于分散,何時集權(quán)的成分多一些,何時分權(quán)的成分多一些。集權(quán)與分權(quán)的相對性 集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念 三、決定集權(quán)與分權(quán)的因素1、保持政策一致性的愿望2、組織的規(guī)模和大小3、組織所處的成長階段4、管理人員、員工的素質(zhì)5、組織的可控性6、領(lǐng)導(dǎo)的個性 三、決定集權(quán)與分權(quán)的因素1、保持政策一致性的愿望 分權(quán)的標(biāo)志評價分權(quán)程度的四個標(biāo)志:分權(quán)的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大,則分權(quán)程度越高。決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多,則分權(quán)程度越高。決策重要性。對決策的控制程度。若高層次對較低層次的決策沒有任何控制,則分權(quán)程度較高

24、;若低層次在決策后要向高一級管理部門報告?zhèn)浒?,則分權(quán)程度次之;若低層次在決策前要征詢上級部門的意見,向其“咨詢”,則分權(quán)程度更低。 分權(quán)的標(biāo)志評價分權(quán)程度的四個標(biāo)志:權(quán)力分散的兩個途徑權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn):組織設(shè)計中的權(quán)力分配(制度分權(quán))主管人員在工作中的授權(quán)權(quán)力分散的兩個途徑權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn):故事案例分析:子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后,卻時常彈琴自娛,不管政事,可是他所管轄的地方卻治理得井井有條,民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解,因為他每天即使起早摸黑,從早忙到晚,也沒有把地方治好。于是他請教子賤:“為什么你能治理得這么好?”子賤回答說:“你只靠自己的力量去進行,所以十分辛苦;而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?!?問:這個故事對你有什么啟發(fā)?故事案例分析:子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)案例分析一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人,應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤,要善于授權(quán),正確地利用部屬的力量,發(fā)揮團隊協(xié)作精神。授權(quán)

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