淺論家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換

1、37/37家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換尾崎久仁博（胡左浩 翻譯）一 問題提起流通大變革的時(shí)代差不多到來。在商流領(lǐng)域，折扣店（Discount Store）以及進(jìn)口業(yè)者的出現(xiàn)，大量建設(shè)以大型店鋪為主的購(gòu)物中心（Shopping Center）的打算，便民連鎖店（Convenience Store）在全國(guó)各地滲透，這些新型零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)正引起流通領(lǐng)域發(fā)生全然性的變化。例如，12人的零細(xì)零售店從1985年以來持續(xù)地減少，中小型零售店存在的基礎(chǔ)也在不斷地消逝。同時(shí)，以實(shí)現(xiàn)多頻度小批量配送物流為目的的批發(fā)商間的共同配送物流，以幸免缺貨和減少庫(kù)存為目的的物流據(jù)點(diǎn)的集約化和大型化，商流與物流的分離，使物流系統(tǒng)大

2、幅度合理化和效率化。各個(gè)企業(yè)認(rèn)識(shí)到使物流系統(tǒng)的合理化和效率化不僅對(duì)物流領(lǐng)域的治理有好處，而且，依舊提高生產(chǎn)和銷售有效性的決定性因素，因此積極在物流領(lǐng)域進(jìn)行投資。支持商流和物流，特不是物流變革的差不多前提是信息流的變革。POS，VAN，SIS和CIM等信息系統(tǒng)的導(dǎo)入在現(xiàn)時(shí)期還不能講是特不完善，但它們帶來了信息流的高度化。今后對(duì)信息系統(tǒng)的充分利用將使得企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間的商流和物流的全面集成治理成為可能。在那個(gè)流通構(gòu)造變革的時(shí)代，作為推動(dòng)這種變革力量一方的企業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面發(fā)生了什么樣的變化，以及正在發(fā)生和將要發(fā)生什么樣的變化。本論文以家電企業(yè)為中心對(duì)最近企業(yè)流通渠道的變化進(jìn)行分析探討。家電行業(yè)是

3、戰(zhàn)后企業(yè)對(duì)流通渠道進(jìn)行系列化治理的代表性行業(yè)。然而，隨著量販店的成長(zhǎng)，現(xiàn)在大型零售集團(tuán)對(duì)家電企業(yè)擁有一定的對(duì)抗實(shí)力（Bargain Power）。近年來，一部分家電企業(yè)一方面接著強(qiáng)化對(duì)原有系列零售店的操縱，另一方面，又重視同非系列大型零售店的業(yè)務(wù)往來。然而，在流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換方面，企業(yè)之間存在時(shí)刻上和內(nèi)容上的差異。這種差異不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是由于企業(yè)組織文化的不同造成的。因?yàn)?，從過去的情況來看，在流通渠道戰(zhàn)略方面，有時(shí)是這些企業(yè)領(lǐng)先，有時(shí)是那些企業(yè)領(lǐng)先。因此，本文想討論如此一個(gè)問題，即什么緣故在流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換上會(huì)出現(xiàn)差異。同時(shí)，這種流通渠道戰(zhàn)略上的變化也在許多其他行業(yè)進(jìn)行，從那個(gè)意義上來講，本

4、文對(duì)家電行業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的研究是整個(gè)流通領(lǐng)域戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換研究中的一個(gè)重要的部分。最后，本研究打算從渠道成員之間關(guān)系（如協(xié)力關(guān)系或者風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)關(guān)系）等方面對(duì)原有流通渠道理論進(jìn)行再評(píng)價(jià)，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對(duì)原有流通渠道理論的進(jìn)展的含義；同時(shí)強(qiáng)化對(duì)渠道理論中延期投機(jī)原理的理解。二 流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換及其背景本部分想解明在零售店，銷售公司，整個(gè)流通體系方面，家電企業(yè)的戰(zhàn)略是如何變化的，發(fā)生這種的背景和緣故是什么等問題。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 A，對(duì)零售店戰(zhàn)略家電零售店從大的方面來看能夠劃分為家電企業(yè)的系列零售店和非系列（獨(dú)立型）零售店。在非系列零售店中，在戰(zhàn)略上占有重要位置的是大型家電量販店和折扣店

5、（DS）。大型家電量販店在家電流通領(lǐng)域占有大的份額。折扣店近年迅速的成長(zhǎng)，作為家電產(chǎn)品流通中的一個(gè)渠道需要家電企業(yè)制定專門的對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略。以下從系列零售店，大型家電量販店和折扣店分析家三個(gè)方面分析家電企業(yè)是如何進(jìn)行流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的。 表1：各個(gè)企業(yè)的概念商店名稱企業(yè)名概念店鋪的名稱松下SPACE21，WILLS，PINPON夏普NEWLIFE，LIFEPAGE，生活工房東芝QUICKJOY，F(xiàn)UNFUN，SPACEIN，EFUN日立SENSER，POCKET三菱BELL，HART索尼CALL，MEDIASHOP，TRENDYSHOP，DAYSHOP 資料來源：采訪調(diào)查和家電流通新聞等 表2：各個(gè)企業(yè)

6、系列零售店的連鎖情況項(xiàng)目松下東芝日立三洋連鎖聯(lián)盟的名稱松下連鎖NASA連鎖HOPSSSS零售本部銷售公司（營(yíng)業(yè)所內(nèi)）原則在系列連鎖店內(nèi)銷售公司（營(yíng)業(yè)所內(nèi)）系列連鎖店內(nèi)零售本部的名稱（銷售公司）零售營(yíng)業(yè)推進(jìn)課經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大中心連鎖中心零售本部的名稱（營(yíng)業(yè)所，支店）零售營(yíng)業(yè)課零售本部的職員（銷售公司）支持人員數(shù)人（兼任）中心部長(zhǎng)1名，專屬人員410人中心部長(zhǎng)1名，專屬人員數(shù)人零售本部的職員（營(yíng)業(yè)所，支店）責(zé)任者1名，專屬1名專屬1名零售本部的作用整理日常業(yè)務(wù)行動(dòng)（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的推進(jìn)和檢查）營(yíng)業(yè)財(cái)務(wù)治理（通過FAX報(bào)告每天營(yíng)業(yè)報(bào)告）店員（店主，店主夫人，店員）研修每月的經(jīng)營(yíng)會(huì)議戰(zhàn)略會(huì)議（店鋪，廣告小冊(cè)子，

7、招聘等）經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)店鋪指導(dǎo)廣告宣傳指導(dǎo)商品布置指導(dǎo)DM代理中心人才采納培訓(xùn)MD機(jī)能計(jì)數(shù)和財(cái)務(wù)治理預(yù)算和核算顧客情報(bào)治理人才采納和培訓(xùn)由本部對(duì)零售店提供零售訣竅連鎖對(duì)象零售店中小規(guī)模零售店（1萬店鋪）有兩種類型大型零售店為對(duì)象中小型零售店為對(duì)象（3300家店鋪）中小規(guī)模店（1500家店鋪）全系列零售店為對(duì)象連鎖店與銷售公司的關(guān)系命運(yùn)共同體關(guān)系企業(yè)，銷售公司，零售店組成“協(xié)調(diào)關(guān)系” 資料來源：家電商務(wù)，1990年5月。在對(duì)系列化零售店政策方面，家電企業(yè)從通過較高的毛利或回扣來激勵(lì)店家的銷售欲望向以提供零售技能和訣竅為重點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)換。這是因?yàn)橛捎诩译娛袌?chǎng)處于成熟期，增長(zhǎng)鈍化，假如僅僅提高零售店的專營(yíng)比

8、率（或者講從本企業(yè)進(jìn)貨的比率），或者強(qiáng)化激勵(lì)店員現(xiàn)實(shí)本企業(yè)產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)，并不能保證能提高銷售額。家電企業(yè)流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的傾向從1970年代后期開始逐漸顯著起來。具體來講，首先，家電企業(yè)按照能否充分利用企業(yè)提供的零售訣竅，是否有成長(zhǎng)性為標(biāo)準(zhǔn)選擇零售店，強(qiáng)化對(duì)這些零售店的支援。例如，在80年前后，松下的CAP10運(yùn)動(dòng)，日立的HAT作戰(zhàn)，東芝的挑戰(zhàn)5GO等對(duì)優(yōu)良系列店的支援運(yùn)動(dòng)就屬于這種情況。后來這種對(duì)優(yōu)良系列零售店的支援運(yùn)動(dòng)進(jìn)展成為對(duì)店鋪進(jìn)行具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提出明確改進(jìn)方案的概念店鋪（Concept Shop）運(yùn)動(dòng)。如表1所示，盡管在實(shí)施規(guī)模上有差異，然而，差不多上要緊家電企業(yè)是同時(shí)進(jìn)行這項(xiàng)活動(dòng)的。然而

9、，即使對(duì)系列零售店進(jìn)行了強(qiáng)化支援活動(dòng)，然而系列零售店占總的家電產(chǎn)品的銷售份額一直顯下降的趨勢(shì)。如此，到80年代末期，各要緊家電企業(yè)開始實(shí)施由企業(yè)的銷售公司主導(dǎo)的連鎖化運(yùn)動(dòng)。如表2所示，松下，日立，東芝，三洋等積極推動(dòng)那個(gè)運(yùn)動(dòng)。它的一個(gè)特征是把各個(gè)零售店的經(jīng)營(yíng)治理職能逐漸地汲取統(tǒng)合。換句話講，確實(shí)是通過家電企業(yè)的銷售公司把系列零售店整合起來進(jìn)行零售支援（retail support）。特不在連鎖化運(yùn)動(dòng)中，通過把系列零售店進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，使零售機(jī)能共同化。家電企業(yè)與大型家電量販店的關(guān)系也發(fā)生變化。原來雙方的關(guān)系是相互爭(zhēng)奪流通操縱權(quán)的關(guān)系。然而，最近盡管雙方關(guān)系中相互對(duì)立的一面仍然存在，例如，在198

10、285年期間的企業(yè)派遣銷售店員的削減，90年開始的再次削減的動(dòng)向中，家電企業(yè)與大型量販店圍繞銷售費(fèi)用的分擔(dān)問題上的討價(jià)還價(jià)；87年和89年間雙方圍繞定價(jià)權(quán)的討價(jià)還價(jià)。然而，雙方積極追求相互協(xié)作的傾向也特不明顯。例如，關(guān)于開始重視品種齊全和銷售服務(wù)的量販店來講，為了同折扣店競(jìng)爭(zhēng)，正開始構(gòu)筑與家電企業(yè)的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。家電企業(yè)向量販店提供產(chǎn)品銷售的訣竅，量販店向企業(yè)提供顧客的信息。從而，家電企業(yè)對(duì)量販店的戰(zhàn)略從原來的全面對(duì)立向構(gòu)筑長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。 圖1：二重價(jià)格改善家電產(chǎn)品的新舊價(jià)格體系比較模型 舊型 新型 標(biāo)準(zhǔn)零售價(jià) 10萬日元 8萬5千日元 標(biāo)準(zhǔn)零售價(jià) 實(shí)際銷售價(jià) 合同進(jìn)貨價(jià) 7萬5千日元

11、實(shí)際銷售價(jià) 回扣 （2萬日元） 6萬5千日元 1萬日元 合同進(jìn)貨價(jià) 實(shí)際進(jìn)貨價(jià) 5萬5千日元 實(shí)際進(jìn)貨價(jià) 資料來源：日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞，1989年6月13日。在家電企業(yè)與折扣店的關(guān)系方面，目前，雙方對(duì)立的色彩特不濃。然而，象原來一樣拒絕與折扣店做交易的情況差不多沒有了。由于折扣店在急速增長(zhǎng)，家電企業(yè)不能無視那個(gè)銷售渠道 折扣店有綜合折扣店和家電專門折扣店。兩者都在迅速增長(zhǎng)，平均的增長(zhǎng)幅度大約為10。，而且家電企業(yè)通過簽定正式的交易契約，一定程度上能對(duì)價(jià)格進(jìn)行治理。然而，家電企業(yè)特不擔(dān)心折扣店對(duì)家電市場(chǎng)價(jià)格的沖擊。因此，盡管與折扣店進(jìn)行業(yè)務(wù)來往，然而，把向折扣店的供貨操縱在一定的程度以及縮小“二重價(jià)格

12、” 折扣店有綜合折扣店和家電專門折扣店。兩者都在迅速增長(zhǎng)，平均的增長(zhǎng)幅度大約為10。從以上的分析可看到，家電企業(yè)對(duì)零售店的戰(zhàn)略開始從原來的操縱渠道的結(jié)構(gòu)中走出來。向與系列零售店共同分擔(dān)零售功能，與大型量販店和折扣店建立協(xié)作關(guān)系或長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。B 對(duì)銷售公司的戰(zhàn)略如表3所示，各個(gè)家電企業(yè)在80年代對(duì)本企業(yè)的系列銷售公司進(jìn)行統(tǒng)合化和集約化。通過對(duì)銷售公司進(jìn)行統(tǒng)合使之大型化和廣域化有3個(gè)目的。（1）對(duì)應(yīng)大型量販店的多店鋪化和廣域化（指經(jīng)銷地域的范圍變廣）；（2）通過銷售公司治理部門的集約化，使銷售公司的組織治理合理化，把減下來的人員充實(shí)到對(duì)零售店支援的工作中去；（3）通過物流據(jù)點(diǎn)的大型

13、化來構(gòu)筑高效率的物流體制。最要緊的目的是第1個(gè)，即對(duì)量販店的對(duì)策。對(duì)量販店銷售比率高的家電企業(yè)較早地進(jìn)行了銷售公司的整合工作。 表3：家電銷售公司數(shù)目的變化松下東芝日立三菱三洋夏普索尼1980年23910186718912351990年58817141119 資料來源：訪問調(diào)查和向上的電化日本工業(yè)新聞等。對(duì)銷售公司改革的重點(diǎn)是：建立針對(duì)量販店渠道的專門銷售體制，設(shè)立專門負(fù)責(zé)與量販店交易的“量販店專營(yíng)銷售公司”。銷售公司的組織形式從原來的地域制向渠道制轉(zhuǎn)變。所謂渠道制是按系列零售店渠道，量販店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立銷售公司組織體制。索尼把負(fù)責(zé)量販店的部門獨(dú)立出來成立專門負(fù)責(zé)向量販店

14、銷售的銷售公司。這種改革的要緊因素是量販店渠道的重要性增加，以及家電企業(yè)與量販店特不是家電專門量販店關(guān)系的變化。盡管以針對(duì)量販店為重點(diǎn)的銷售公司變革較為注目，然而，這種銷售公司的變革不僅僅與量販店等零售時(shí)期相關(guān)聯(lián)，實(shí)際上這種變革涉及采購(gòu)，生產(chǎn)，銷售和物流這一整個(gè)系統(tǒng)的變革。它的核心是庫(kù)存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售打算的協(xié)調(diào)。庫(kù)存由企業(yè)所有的形式有兩種：銷售公司維持庫(kù)存功能，庫(kù)存產(chǎn)品的所有權(quán)歸企業(yè)所有；以及銷售公司不承擔(dān)庫(kù)存功能，由企業(yè)完全承擔(dān)庫(kù)存功能。前者是后者的一種過渡形態(tài)。不管那種形態(tài)，都意味著企業(yè)承擔(dān)把產(chǎn)品銷售到零售店過程中的最終責(zé)任。如此，原來那種向銷售公司強(qiáng)行壓貨的銷售方式變得不可能；企業(yè)

15、不得不特不注重制定正確的生產(chǎn)打算。同時(shí)，由于產(chǎn)品所有權(quán)為企業(yè)擁有，銷售公司一方假如制定與企業(yè)的生產(chǎn)打算不同步的銷售打算則這種銷售打算是沒有多大意義的。因此，企業(yè)與銷售公司之間需要緊密的協(xié)調(diào)共同制定生產(chǎn)銷售打算。在對(duì)企業(yè)與銷售公司之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)方面應(yīng)該注意以下3點(diǎn)：有一種認(rèn)識(shí)認(rèn)為由于企業(yè)向銷售公司進(jìn)行了資本投入，因此企業(yè)能操縱銷售公司的活動(dòng)。對(duì)這種認(rèn)識(shí)有再討論的必要。盡管銷售公司不能選擇它所銷售的產(chǎn)品品種（因?yàn)殇N售公司只能銷售母企業(yè)的產(chǎn)品），然而在每種產(chǎn)品的銷售量和銷售時(shí)刻上有一定的自主權(quán)。從那個(gè)意義上來講，不能講企業(yè)能完全操縱銷售公司。然而，銷售公司庫(kù)存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售打算的一體化等對(duì)銷售

16、公司戰(zhàn)略的變化使企業(yè)完全汲取了銷售公司原來所擁有的其他2個(gè)自主權(quán)。如此，企業(yè)能夠與銷售公司建立完全的協(xié)調(diào)體制，排除中間無用的部分。同時(shí)，通過對(duì)批發(fā)時(shí)期的流通功能的統(tǒng)合取得經(jīng)驗(yàn)和技巧，從而增加與量販店交易時(shí)的籌碼，或向零售店提供這方面的經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo) 關(guān)于流域業(yè)者來講，品種齊全（進(jìn)貨）活動(dòng)的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關(guān)系的重要資源。關(guān)于這一點(diǎn)，請(qǐng)參照上原（1990）。 關(guān)于流域業(yè)者來講，品種齊全（進(jìn)貨）活動(dòng)的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關(guān)系的重要資源。關(guān)于這一點(diǎn)，請(qǐng)參照上原（1990）。即使企業(yè)對(duì)銷售公司出資達(dá)100，企業(yè)也不能完全操縱銷售公司所有的活動(dòng)。在家電

17、流通領(lǐng)域，企業(yè)對(duì)銷售公司出資為100的情況特很多見。假如出資達(dá)100的話，也不能從本質(zhì)上改變這種情況。反過來講，不是對(duì)銷售公司，而是對(duì)獨(dú)立批發(fā)商進(jìn)行商品交易的話，同樣地采取批發(fā)商的庫(kù)存由企業(yè)所有和建立連動(dòng)的生產(chǎn)銷售打算等政策也是可能的。事實(shí)上，在其他行業(yè)差不多出現(xiàn)這種現(xiàn)象 例如，在辦公家具領(lǐng)域，KOTAYO公司不把庫(kù)存分散在批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)，而是把產(chǎn)品庫(kù)存集中在本企業(yè)，并直接配送給用戶。KOTAYO公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。 例如，在辦公家具領(lǐng)域，KOTAYO公司不把庫(kù)存分散在批發(fā)商倉(cāng)庫(kù)，而是把產(chǎn)品庫(kù)存集中在本企業(yè)，并直接配送給用戶。KOTAYO公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。銷售公司等批發(fā)商分擔(dān)

18、的要緊功能發(fā)生大的變化。產(chǎn)品品種齊全功能，物流功能和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)功能轉(zhuǎn)移給企業(yè)承擔(dān)，余下的要緊功能是信息傳遞功能。即對(duì)企業(yè)來講是商品打算功能，對(duì)零售商來講是零售支持功能 在美國(guó)許多批發(fā)商通過強(qiáng)化零售支持功能取得成功。請(qǐng)參照Arthur Andersen & Co. (1987). 在美國(guó)許多批發(fā)商通過強(qiáng)化零售支持功能取得成功。請(qǐng)參照Arthur Andersen & Co. (1987).C 對(duì)流通系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)前面對(duì)零售店戰(zhàn)略和銷售公司戰(zhàn)略進(jìn)行了討論，然而，只從流通領(lǐng)域的各個(gè)時(shí)期分不考慮企業(yè)的流通戰(zhàn)略是不充分的，需要從流通系統(tǒng)整體的角度考察企業(yè)的渠道戰(zhàn)略。因此，下面對(duì)家電企業(yè)在整個(gè)渠道的戰(zhàn)略進(jìn)行研究

19、。 表4：企業(yè)的直送比率（1988年11月）索尼100夏普100三菱75三洋60日立40松下0 資料來源：電波新聞首先是商流和物流分離。如表4所示，除了松下以外，要緊家電企業(yè)都進(jìn)行商流和物流的分離工作。在1987年以后商物分離迅速展開。這是前面談到的銷售公司庫(kù)存產(chǎn)品由企業(yè)所有兩種形式中的一個(gè)所帶來的結(jié)果。也確實(shí)是講，企業(yè)所有的大型物流倉(cāng)庫(kù)汲取銷售公司的庫(kù)存功能，在批發(fā)時(shí)期把商流和物流分離開來。商物分離與其講是企業(yè)對(duì)銷售公司戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，不如講是企業(yè)通過對(duì)物流的統(tǒng)一治理，使流通系統(tǒng)能敏感地反應(yīng)市場(chǎng)的變化所采取的整體戰(zhàn)略。然而，商物分離在20年前的“流通革命期”也實(shí)施過。那么過去的商物分離與現(xiàn)在

20、的商物分離有那些不同呢？第1是推動(dòng)對(duì)象不同。從政府和業(yè)界團(tuán)體轉(zhuǎn)移為企業(yè)。第2是應(yīng)用的行業(yè)范圍更廣。現(xiàn)在的商物分離的應(yīng)用范圍包含家電等更多的產(chǎn)業(yè)，而且，在大型商品方面，從生產(chǎn)企業(yè)直接配送給消費(fèi)者的直送方式大量出現(xiàn) 在這種情況下，不僅批發(fā)時(shí)期，零售時(shí)期也進(jìn)行商流和物流的分離。 在這種情況下，不僅批發(fā)時(shí)期，零售時(shí)期也進(jìn)行商流和物流的分離。信息網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑支持了商流和物流的分離。假如沒有信息系統(tǒng)的支持，物流中心的大型化將會(huì)招致混亂的現(xiàn)象，有效的商物分離就專門難進(jìn)行。通過信息網(wǎng)絡(luò)，把庫(kù)存信息傳輸給銷售第1線，把進(jìn)貨信息傳送給物流中心，如此就能夠消除混亂的現(xiàn)象，縮短交貨配送周期。同時(shí)，通過信息網(wǎng)絡(luò)把銷售第1

21、線的信息反饋給生產(chǎn)部門，縮短生產(chǎn)周期。進(jìn)一步，通過信息網(wǎng)絡(luò)，使得采購(gòu)，生產(chǎn)，物流，銷售等活動(dòng)有機(jī)地連接在一起，縮短從原材料采購(gòu)到消費(fèi)者收到商品的整個(gè)周期。今天，速度和柔性對(duì)應(yīng)成為競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，速度競(jìng)爭(zhēng)和柔性對(duì)應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)要求對(duì)流通領(lǐng)域進(jìn)行變革，要求流通系統(tǒng)的各個(gè)成員間更加緊密的相互協(xié)調(diào)和合作。（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的背景A 消費(fèi)者的變化 企業(yè)轉(zhuǎn)換渠道戰(zhàn)略的一個(gè)背景是消費(fèi)者的變化。那個(gè)變化是消費(fèi)者的消費(fèi)行為是多品種少數(shù)量的消費(fèi)行為。這種多品種少數(shù)量的消費(fèi)方式要求企業(yè)對(duì)應(yīng)的進(jìn)行多品種少數(shù)量的生產(chǎn)。然而企業(yè)進(jìn)行多品種少數(shù)量生產(chǎn)要求準(zhǔn)確地迅速地把握生產(chǎn)什么品種，生產(chǎn)多少等信息，這就要求銷售第1線與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行緊密

22、的溝通和在線聯(lián)系。從而就會(huì)促進(jìn)企業(yè)與零售店關(guān)系的構(gòu)筑。同時(shí)，為了消除產(chǎn)品缺貨現(xiàn)象，要求在流通時(shí)期做好品種齊全工作。而做好這一工作要求物流據(jù)點(diǎn)的集約化和大型化，要求進(jìn)行商流和物流的分離。消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)向高價(jià)值高質(zhì)量商品轉(zhuǎn)移的高級(jí)化趨勢(shì)正在出現(xiàn)。大型高清晰度電視機(jī)，大型電冰箱，采納模糊理論的洗衣機(jī)，吸塵器等產(chǎn)品熱銷現(xiàn)象確實(shí)是這種趨勢(shì)的反映。然而，許多零細(xì)零售店（小規(guī)模零售店）在配送大型商品方面存在困難，因此在大型商品方面，由企業(yè)直送方式大量增加。B 流通構(gòu)造的變化專門家電量販店的規(guī)模大，在家電銷售中占有重要的地位。例如，BEST電器公司（量販店）在1989年有432家店鋪，銷售額為1944億日元

23、；第1電器公司在1989年有277家店鋪，銷售額為1623億日元；上新電機(jī)公司在1989年有142家店鋪，銷售額為1591億日元。量販店長(zhǎng)期持續(xù)的成長(zhǎng)帶來了上述的成果。一方面，專門家電量販店在家電銷售中擁有大的份額，同時(shí)對(duì)企業(yè)來講，是消費(fèi)者信息的重要來源。量販店所擁有的這些優(yōu)勢(shì)刺激家電企業(yè)與量販店建立合作互補(bǔ)的關(guān)系。另一方面，量販店之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。同時(shí)，店鋪數(shù)的擴(kuò)大使得連鎖店進(jìn)行統(tǒng)一的活動(dòng)變得困難。隨著量販店的大規(guī)模化，銷售的訴求點(diǎn)從價(jià)格方面向品種齊全和服務(wù)方向轉(zhuǎn)移。這些問題使得量販店對(duì)家電企業(yè)所積蓄的零售訣竅特不關(guān)懷，從而刺激量販店與家電企業(yè)建立合作互補(bǔ)關(guān)系。構(gòu)筑企業(yè)間垂直型協(xié)作關(guān)系或者講長(zhǎng)

24、期伙伴關(guān)系的重要性不僅在家電業(yè)而且在其他行業(yè)也顯示出來。例如，由于大規(guī)模的零售商如大型量販店和連鎖便民店的成長(zhǎng)，生產(chǎn)企業(yè)和批發(fā)商之間如何建立這種協(xié)作關(guān)系成為重大的課題。在美國(guó)，批發(fā)商（merchant wholesaler）與生產(chǎn)企業(yè)建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的現(xiàn)象也引起廣泛的關(guān)注 關(guān)于批發(fā)商與生產(chǎn)企業(yè)建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的研究請(qǐng)參看：Arthur Andersen & Co.(1987), Rosenbloom(1989)。同時(shí)，與物流業(yè)者的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，圍繞信息網(wǎng)絡(luò)的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系也大量出現(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)渠道操縱力的弱化是這些現(xiàn)象出現(xiàn)的背景。流通領(lǐng)域出現(xiàn)的這些變化在流通渠道研究領(lǐng)域也得到反映，即不僅研究“操

25、縱”問題，也研究“協(xié)作”或“長(zhǎng)期伙伴關(guān)系” 關(guān)于批發(fā)商與生產(chǎn)企業(yè)建立長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的研究請(qǐng)參看：Arthur Andersen & Co.(1987), Rosenbloom(1989)。由于折扣店的迅速成長(zhǎng)，原來系列零售店對(duì)專門量販店的兩極流通渠道構(gòu)造演變?yōu)橄盗辛闶鄣辏瑢ｉT量販店和折扣店的三極流通渠道構(gòu)造。結(jié)果，量販店的定位從價(jià)格志向向品種齊全和服務(wù)方向轉(zhuǎn)變。這種流通渠道結(jié)構(gòu)的變化也促使量販店與家電企業(yè)建立協(xié)作關(guān)系。因?yàn)殛P(guān)于量販店來講，一是能夠借用家電企業(yè)所積蓄的在系列零售店經(jīng)營(yíng)方面的機(jī)能和訣竅。二是在阻止折扣店成長(zhǎng)方面與家電企業(yè)的利益是一致的。而這種流通渠道結(jié)構(gòu)的變化對(duì)家電企業(yè)來講，分不使用

26、三種銷售渠道有利于自己在與每個(gè)渠道進(jìn)行交易談判時(shí)處于有利地位。C 產(chǎn)品線的變化家電產(chǎn)品銷售的一個(gè)特點(diǎn)是，在原有的某些家電產(chǎn)品的銷售比重下降的情況下，住宅關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，信息產(chǎn)品以及新的家電產(chǎn)品的銷售比重上升。如此，假如零售店不能對(duì)應(yīng)這種產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)變化的話，則銷售就不能增加。因此，選擇和培養(yǎng)那些能對(duì)應(yīng)這種變化的零售店成為家電企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，前面談到的對(duì)零售店的支援運(yùn)動(dòng)以及與量販店建立協(xié)作關(guān)系也是產(chǎn)品線的變化對(duì)家電企業(yè)要求的反映。D 核心技術(shù)的變化為了趕上和超過歐美的技術(shù)水平，不能依靠從歐美導(dǎo)入技術(shù)，需要通過長(zhǎng)期的努力開發(fā)出自己獨(dú)自的技術(shù)來。例如，半導(dǎo)體和液晶技術(shù)的開發(fā)成功使企業(yè)掌握了產(chǎn)品戰(zhàn)略成

27、功的關(guān)鍵。從而，采納象過去那樣單純通過擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)銷售成功差不多變得越來越困難。然而，這并不是講渠道的重要性下降，而應(yīng)該理解為對(duì)渠道的重要性內(nèi)容的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化。也確實(shí)是講，渠道的功能正在從大量流通的通道向信息共有化的協(xié)作伙伴關(guān)系方向發(fā)生變化。三 家電企業(yè)在流通渠道戰(zhàn)略上的差異前面談到在過去的10年家電企業(yè)的渠道戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)換，然而，并不是講各個(gè)企業(yè)采取的是同樣的戰(zhàn)略。而且企業(yè)間戰(zhàn)略上的差異在這5年間變得越來越明顯。從而，本部分以積極進(jìn)行渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的索尼和轉(zhuǎn)換滯后的松下為研究對(duì)象，探討索尼和松下在戰(zhàn)略方面的差異所包含的意義和造成這種差異的因素。（1）索尼的渠道戰(zhàn)略 過去在渠道戰(zhàn)略方面

28、領(lǐng)先的是松下，在產(chǎn)品戰(zhàn)略方面領(lǐng)先的是索尼。然而最近，索尼在渠道戰(zhàn)略方面也處于領(lǐng)先地位。以下從量販店戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略和縮短交貨周期戰(zhàn)略等三個(gè)方面來探討索尼渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的特征。A 設(shè)立專門針對(duì)量販店的銷售公司索尼在1988年首先在家電行業(yè)設(shè)立針對(duì)量販店的全國(guó)性銷售公司“索尼網(wǎng)絡(luò)銷售公司”（簡(jiǎn)稱SNC） 成立時(shí)職員數(shù)為650人，為其他類型銷售公司的職員總數(shù)的4分之1。 成立時(shí)職員數(shù)為650人，為其他類型銷售公司的職員總數(shù)的4分之1。專門化的好處在于：有利于持續(xù)地積蓄機(jī)能和訣竅，有利于改善向量販店提供信息的質(zhì)量，速度和及時(shí)性。為了完全實(shí)現(xiàn)利用這些好處，營(yíng)業(yè)末端的責(zé)任體制從按地區(qū)劃分向按渠道類型劃分，按法

29、人類型劃分轉(zhuǎn)變。成立專門擔(dān)任某個(gè)量販店的營(yíng)業(yè)小組，使得向該量販店進(jìn)行定制化服務(wù)成為可能。例如，按量販店每個(gè)店鋪的特點(diǎn)設(shè)計(jì)促銷提案，把店鋪的狀況向量販店總部的相關(guān)責(zé)任者匯報(bào)等。B 商物分離體制的確立索尼作為行業(yè)的先驅(qū)在1984年7月開始進(jìn)行商流和物流的分離工作，1988年3月完成（見圖2）。索尼的做法是廢止銷售公司的倉(cāng)庫(kù)，商品集中于索尼所有的商品治理中心，增大庫(kù)存商品的品種。在銷售公司庫(kù)存的情況下，一般庫(kù)存商品品種大約在7001400之間；集中于商品治理中心統(tǒng)一庫(kù)存后，庫(kù)存品種達(dá)3000多種，差不多能滿足零售店的立即交貨要求。商物分離的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）索尼產(chǎn)品的總庫(kù)存數(shù)量減少。這是因?yàn)榘唁N售公司

30、庫(kù)存向商品治理中心集約化庫(kù)存的結(jié)果。（2）由于商品運(yùn)送層次減少了一個(gè)層次，同時(shí)庫(kù)存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點(diǎn)到零售店的交貨周期。（3）盡管物流據(jù)點(diǎn)與零售店的平均距離增大，需每天配送1次或2次，然而，由于把物流配送活動(dòng)外包給專門的物流公司，實(shí)現(xiàn)了配送商品準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)到貨。（4）銷售公司的營(yíng)業(yè)人員從物流活動(dòng)中解放出來，用心從事商流活動(dòng)。 圖2：索尼的物流體制 改革之前 工廠 物流中心 商品中心 銷售公司倉(cāng)庫(kù) 零售店 （4家） （5家） （125家, 品種數(shù):7001400） 改革之后 工廠 物流中心 商品中心 零售店 （4家） （17家，品種數(shù)：3000） 資料來源：依據(jù)訪問調(diào)

31、查材料作成。C 縮短交貨周期 索尼不僅縮短銷售物流方面的交納周期，也縮短其他時(shí)期的交納周期，進(jìn)一步，在整個(gè)交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。1989年1月在零部件調(diào)達(dá)物流方面采納牛奶配送型方式，使零部件調(diào)達(dá)周期大幅縮短 牛奶配送型方式是在1987年導(dǎo)入的零部件運(yùn)送和半成品運(yùn)送中的新方法。由于該方法流程與牛奶配送的方法相似，而稱之為牛奶配送型方式。具體來講，中心工廠用卡車向協(xié)力工廠運(yùn)去零部件，然后從協(xié)力工廠運(yùn)回半成品。索尼的其中一個(gè)工廠采納這種方法使生產(chǎn)周期從30天縮短為7天。1990年2月，開始正式啟動(dòng)采購(gòu)生產(chǎn)銷售和物流集成系統(tǒng)“STREAM” 牛奶配送型方式是在1987年導(dǎo)入的零部件運(yùn)送

32、和半成品運(yùn)送中的新方法。由于該方法流程與牛奶配送的方法相似，而稱之為牛奶配送型方式。具體來講，中心工廠用卡車向協(xié)力工廠運(yùn)去零部件，然后從協(xié)力工廠運(yùn)回半成品。索尼的其中一個(gè)工廠采納這種方法使生產(chǎn)周期從30天縮短為7天。（2）松下的渠道戰(zhàn)略松下在渠道戰(zhàn)略方面過去一直是領(lǐng)先的，然而，隨著非系列店銷售實(shí)力的上升，現(xiàn)在采取的是跟隨者的行動(dòng)。同時(shí)，采取了與行業(yè)其他企業(yè)不同的戰(zhàn)略行動(dòng)。關(guān)于松下最近在渠道戰(zhàn)略方面特點(diǎn)可歸結(jié)成以下6點(diǎn)。 第1，最早在行業(yè)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作。松下在19801983年開展CAP10運(yùn)動(dòng)，8488年進(jìn)展為SHOP和松下SHOP運(yùn)動(dòng)，88年以后，在全國(guó)開展HUMAN SHO

33、P和松下連鎖店運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)化對(duì)系列零售店進(jìn)行選擇和培養(yǎng)工作。例如，在松下連鎖店運(yùn)動(dòng)中，加盟店在一天的工作程序如表5所示。這是松下給系列零售店的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行具體的指導(dǎo)的一個(gè)例子。 表5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)工作日星期天時(shí)刻店主店主夫人店主夫人8：30出勤店內(nèi)照明，檢查商品出勤預(yù)備零鈔票，整理票據(jù)差不多上與平日一樣，傍晚來的顧客多，要緊在店鋪接客。8：45清潔店內(nèi)清潔，檢查價(jià)格標(biāo)簽，商品標(biāo)簽9：00開店，朝禮做體操，檢查衣著，朗誦接客用語，經(jīng)營(yíng)方針，公司使命業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，進(jìn)度調(diào)整，報(bào)告銷售實(shí)績(jī)，確認(rèn)前日沒有確認(rèn)的事務(wù)9：15訪問，銷售工具檢查整理訪問打算（顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問）播放音樂，放置廣

34、告，商品存列一周的銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)分析，顧客生日訪問商談訪問以及服務(wù)訪問（盡量在店鋪接客）9：30顧客服務(wù)程序業(yè)務(wù)訪問（顧客生日和顧客夫人生日訪問）寫價(jià)格標(biāo)簽，POP廣告，給潛在顧客寫信等12：00中飯，休息，交換信息13：00與松下連鎖擔(dān)當(dāng)交換信息13：15業(yè)務(wù)訪問預(yù)備業(yè)務(wù)檢查確認(rèn)本日約定配送的商品的配送情況確認(rèn)本日修理，緊急修理的情況13：30業(yè)務(wù)訪問（收款，送貨，修理）14：30（約定事務(wù)）15：0016：30回店，報(bào)告依靠事項(xiàng)16：45配送，本日未配送部分集中配送（星期6店主在店鋪）18：00緊急修理配送，跟蹤優(yōu)良潛在顧客確認(rèn)本日銷售數(shù)量和出入庫(kù)情況19：00回店，店內(nèi)接客整理作成票據(jù)契約

35、書等文件20：00日?qǐng)?bào)作成，整理票據(jù)，作成商品進(jìn)貨單本日的銷售額，結(jié)算柜臺(tái)帳目，作成營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)20：00閉店檢查電路，檢查商品開關(guān)情況，檢查門窗，檢查防火情況，關(guān)燈閉店檢查商品品種，不足的商品用傳真訂貨，日?qǐng)?bào)等報(bào)告書用傳真發(fā)出，20：30預(yù)備第2天的情況預(yù)備第2天的情況 資料來源：家電商務(wù)，1990年1月。 表6：各個(gè)企業(yè)物流費(fèi)用對(duì)銷售額的比率（）企業(yè)名19851986198719881989松下電器產(chǎn)業(yè)0.800.870.901.231.15松下電工3.843.903.833.854.02松下精工3.223.513.433.744.14松下冷機(jī)2.502.512.372.523.03松下壽電子

36、產(chǎn)業(yè)0.420.520.660.680.60九州松下電器1.331.371.561.501.35松下通信工業(yè)1.111.111.141.031.01索尼2.141.931.451.481.52夏普1.231.261.140.910.90三菱2.101.951.831.701.68日立2.312.142.112.011.93東芝2.242.732.732.482.33三洋0.520.630.631.301.37 資料來源：日經(jīng)物流特不版第1號(hào)。第2，在與專門量販店?duì)帄Z流通支配權(quán)的過程中，松下比其他家電企業(yè)的對(duì)決姿態(tài)要鮮亮。例如，回避量販店提出的縮小二重價(jià)格的要求。然而，在松下新設(shè)立的銷售公司LE

37、C(life electronics corporation)內(nèi)建立了以渠道類不劃分的營(yíng)業(yè)體制，開始對(duì)量販店進(jìn)行銷售支援活動(dòng)。第3，與其他家電企業(yè)不同，到現(xiàn)在為止，仍然正式拒絕與折扣店進(jìn)行交易。公平貿(mào)易委員會(huì)針對(duì)松下的渠道政策要求松下轉(zhuǎn)換渠道政策，采納開放性的渠道政策，力圖迫使松下修正不與折扣店進(jìn)行交易的政策。第4，如同表3所示，與銷售公司的統(tǒng)合相當(dāng)遲。緣故是松下的銷售公司下屬有許多系列零售店，這使得銷售公司具有專門大的地域性。松下不得不重視這種地域性。同時(shí)各地銷售公司關(guān)于統(tǒng)合也有一種抵制感。第5，在維持商流和物流一致的同時(shí)，把配送業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來進(jìn)行商流和配送分離。保持銷售公司庫(kù)存的

38、緣故有2點(diǎn)：一是銷售公司的抵制；二是系列零售店強(qiáng)烈要求1天配送2回（由于系列零售店間距離分散，一天配送2回使得物流的集約化變得困難）。然而，這使得松下集團(tuán)的物流成本偏高（表6所示）。從而，松下在維持銷售公司庫(kù)存的同時(shí)把物流據(jù)點(diǎn)從150個(gè)減少到90個(gè)。進(jìn)一步，以LEC的設(shè)立為契機(jī)，推進(jìn)銷售公司的統(tǒng)合，與此同時(shí)推進(jìn)物流據(jù)點(diǎn)的集約化。今后，有可能采取商流和物流完全分離的政策。第6，銷售公司與系列零售店之間的信息網(wǎng)絡(luò)化走在前面，然而，在從采購(gòu)開始到生產(chǎn)銷售配送為止的整個(gè)過程的在線網(wǎng)絡(luò)化落在后頭。1990年松下才開始建立MTM系統(tǒng)（Matsushita market-oriented total man

39、agement system）。下面從時(shí)刻滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異的因素。（3）時(shí)刻滯后性因素把索尼和松下的渠道戰(zhàn)略相比較，時(shí)刻滯后性存在的領(lǐng)域有：對(duì)量販店的支援和協(xié)作銷售公司的統(tǒng)合商流物流分離整個(gè)交納周期的縮短然而，什么緣故會(huì)發(fā)生這些時(shí)刻滯后性呢？第1，由于有業(yè)務(wù)來往的零售店，特不是系列零售店的數(shù)目不同。索尼的系列零售店為3千家，而松下的系列零售店有2萬5千家。因此，松下把重點(diǎn)放在對(duì)系列零售店的支援上，在對(duì)量販店支援方面投入的資源就顯得不足了。然而，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對(duì)量販店的銷售支援上來。因此，松下以積蓄的對(duì)

40、系列店支援的經(jīng)驗(yàn)和訣竅為武器，開始著手進(jìn)行系列店的連鎖化和向量販店提供零售業(yè)務(wù)支援。第2，企業(yè)與銷售公司的決策共同化的程度不同。松下的系列銷售公司中許多是通過參股，派遣職員等形式從地區(qū)獨(dú)立的批發(fā)商進(jìn)展而來的，因此這些銷售公司在決策方面有一定的自主性。從而，由于銷售公司的統(tǒng)合會(huì)造成決策機(jī)構(gòu)的變化，庫(kù)存和配送等功能被企業(yè)汲取將減少自己重要的決策項(xiàng)目，地點(diǎn)銷售公司對(duì)此持抵抗的態(tài)度。因此，松下在講服和調(diào)整銷售公司統(tǒng)合方面花了許多時(shí)刻。這不僅造成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上時(shí)刻的滯后性，而且也阻礙整個(gè)交貨周期的縮短。那個(gè)問題實(shí)際上也是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的獨(dú)立性和自主性與集團(tuán)的統(tǒng)合力和統(tǒng)一性的對(duì)立問題，或者講是如何協(xié)調(diào)平衡的問題

41、。第3，松下各個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部的強(qiáng)的自主性是建立全集團(tuán)的協(xié)調(diào)體制的阻礙要素。例如，松下各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)使得各個(gè)事業(yè)部都設(shè)定過大的生產(chǎn)銷售量，造成整個(gè)企業(yè)全體的過剩生產(chǎn)。在索尼公司，事業(yè)本部的設(shè)立是在1983年 松下導(dǎo)入事業(yè)部制是在30年代。 松下導(dǎo)入事業(yè)部制是在30年代。在企業(yè)、銷售公司與零售店，企業(yè)與銷售公司，企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部之間的關(guān)系等3個(gè)方面的不同造成了松下與索尼在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程中存在時(shí)刻上的差異。四 結(jié)語下面在對(duì)前面的討論進(jìn)行整理的基礎(chǔ)上，揭示流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換對(duì)原有流通渠道理論進(jìn)展的含義。（1）從操縱向合作伙伴型機(jī)能統(tǒng)合轉(zhuǎn)變企業(yè)對(duì)零售店戰(zhàn)略的變化要緊表現(xiàn)在以下4個(gè)方面。選擇和培養(yǎng)優(yōu)良的

42、系列店，汲取零售店的部分經(jīng)營(yíng)治理功能，構(gòu)筑與量販店和折扣店的協(xié)作關(guān)系，統(tǒng)合銷售公司并與之實(shí)行連動(dòng)的生產(chǎn)銷售打算。這些變化的共同點(diǎn)是企業(yè)與流通業(yè)者之間信息的共有化進(jìn)一步加快和加深，在更大范圍上把企業(yè)與流通業(yè)者聯(lián)系在一起。然而，這其中有兩個(gè)顯著的傾向。一是企業(yè)，銷售公司與量販店的關(guān)系顯著加強(qiáng)。這種關(guān)系表現(xiàn)為持續(xù)的協(xié)作伙伴型關(guān)系。二是企業(yè)與銷售公司之間，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系不必是資本統(tǒng)合型關(guān)系，新的趨勢(shì)是它們之間的關(guān)系更多的表現(xiàn)為機(jī)能統(tǒng)合型關(guān)系。企業(yè)，銷售公司與量販店之間關(guān)系的特征表現(xiàn)在：通過市場(chǎng)和商品信息的交換實(shí)現(xiàn)信息共有化，通過這種共有化使雙方在更大范圍連接在一起，建立長(zhǎng)期持續(xù)的

43、協(xié)作交換關(guān)系。而建立這種長(zhǎng)期持續(xù)的協(xié)作交換關(guān)系正是當(dāng)前受到注目的有效競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）的中心思想。協(xié)作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略（Partnership）是建立在信賴基礎(chǔ)上的持續(xù)協(xié)作關(guān)系，協(xié)作各方會(huì)抑制那些可能會(huì)給對(duì)方帶來不利益的機(jī)會(huì)主義行動(dòng)。具體做法上，如同前面提到的：信息的共有化，更大范圍的連接協(xié)作，長(zhǎng)期的關(guān)系，資源的專有化，限制交易方的數(shù)目等。今后在渠道治理方面，“渠道協(xié)作伙伴”方式比“渠道操縱”方式更顯得重要。另一方面，在企業(yè)與銷售公司，企業(yè)，銷售公司與系列零售店之間的關(guān)系方面，它們之間關(guān)系的構(gòu)筑不再是過去那種資本型的方式，而是通過統(tǒng)合批發(fā)，零售時(shí)期的重要機(jī)能的方式。這意味著進(jìn)