企業(yè)文化整合的內涵

1、企業(yè)文化整合的內涵 HYPERLINK 企業(yè)文化管理是基于“以人為本”的理念，以人為管理的主體，通過對具有統(tǒng)一的理想信念、價值觀念、行為規(guī)范和心理特性的 HYPERLINK 企業(yè)群體意識的培養(yǎng)，和企業(yè)制度文化、物態(tài)文化的構建，形成最佳經營管理機制的一門新興管理 HYPERLINK 理論。一個企業(yè)能否有效實現企業(yè)文化管理，取決于該企業(yè)文化統(tǒng)一性對企業(yè)每個成員的 HYPERLINK 影響程度。如果該企業(yè)文化對企業(yè)每個成員都具有強烈、深刻的正向 HYPERLINK 影響和導向作用，使每個成員都能夠普遍擁有和廣泛接受企業(yè)的群體意識和制度文化，那么，這種企業(yè)文化就是一種強有力的文化，它必將對企業(yè)的 HY

2、PERLINK 發(fā)展產生強大的驅動力。相反，一個企業(yè)的文化意識混亂，多元性文化中難以找到實質性的一致，主亞文化相矛盾，個群意識相抵觸，價值規(guī)范不統(tǒng)一，形式與實質相脫離，文化主張與文化實踐相違背，則這個企業(yè)就會很難以 HYPERLINK 發(fā)展。一、理解企業(yè)文化整合企業(yè)文化整合就是指有意識地對企業(yè)內不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程。企業(yè)文化要實現從無序到有序，必須經過有意識地整合。雖然完全自由放任的文化整合過程是可以實現的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)

3、展。也就是說，企業(yè)文化整合首先是對企業(yè)內部不同文化或文化因素的一體化整理和結合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。而從另一角度來看，一個成熟的企業(yè)系統(tǒng)不僅應有完善的組織結構，而且應有較為深厚的組織文化。文化滲透于我們整個企業(yè)系統(tǒng)中，它對企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關重要的。文化無處不在，既以微觀的形式存在于較小的群體之中，又以宏觀的形式濃縮于 HYPERLINK 社會文化和民族文化之中，沒有文化，我們便一事無成。我們對 HYPERLINK 現代企業(yè)組織象征方面的 HYPERLINK 研究是極為不夠的，情感是維系組織最強有力的紐帶，企業(yè)也是由文化維系的不可分割的組織，企業(yè)人的直覺、傳統(tǒng)和

4、信念是重要的選擇基礎，這些都與文化息息相關。企業(yè)文化整合，就是突出文化對企業(yè)系統(tǒng)整合的重要作用，使文化向企業(yè)系統(tǒng)的管理機構內滲透，向生產和經營行為中滲透，并向 HYPERLINK 經濟領域輻射其影響，形成一種具有強勢的精神力量，既維系著企業(yè)組織，又影響著企業(yè)人的行為活動（本書不論述該整合作用）。所以，企業(yè)文化整合又是通過企業(yè)文化來對企業(yè)所有活動的整合過程。企業(yè)文化整合的過程，是企業(yè)群體的共同意識、共同價值觀調整、再造的過程。企業(yè)的文化與組織、技術、管理整合相比，是隱性的且根植于員工頭腦中，實現其整合較困難。對企業(yè)文化整合可理解為對各種企業(yè)人群的文化觀念系統(tǒng)在不同的層次、水平、層級的整理與結合，

5、企業(yè)文化和企業(yè)生產經營方面的互相作用并形成一致的價值認同。摩爾根、泰勒以及其他人所主張的文化進化，是一種基于各種文化具體特點之上的漸進式分類法。而文化整合的概念，只是在 HYPERLINK 研究不同復雜程度的文化時所使用的一種 HYPERLINK 方法論，它不是關于進化的結論，而是對幾種文化類型的整合，文化是在不斷的整合中實現進化和變遷的。企業(yè)文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。企業(yè)文化整合需要運用一定的 HYPERLINK 方法和按照一定的程序進行。戴爾和肯尼迪在他們著作塑造公司文化中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性是我們認為是終

6、解決 HYPERLINK 問題的辦法”。勞倫斯？米勒在美國的企業(yè)精神一書中提出：“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以及對新作風予以支持的制度”。企業(yè)文化整合有兩種不同的情況：同一企業(yè)內部文化 HYPERLINK 內容各要素的整合；同一時空中不同企業(yè)文化之間的整合。前一種的文化整合實際上是指當企業(yè)處于一般的平穩(wěn)發(fā)展期時，占據主導地位的主流文化彌散、滲透到企業(yè)的各種亞文化中。當企業(yè)處于轉型、變革等劇烈變遷期時，由于原有的主流文化受到挑戰(zhàn)，各種外來文化、本企業(yè)傳統(tǒng)文化、 HYPERLINK dai/ 現代文化交織在一起，相互碰撞和沖突。這時

7、的文化整合是不同文化之間的相互適應、協調，并在此基礎上，通過選擇、綜合合適的文化成分，進行文化創(chuàng)新，形成新的主流文化。也就是說，企業(yè)文化整合分為企業(yè)內部文化 HYPERLINK 內容（精神、制度、行為和物質的各層面及其之間）和要素（前面所 HYPERLINK 分析的七大要素）之間的整合和企業(yè)（上下游企業(yè)、兼并與被兼并企業(yè)）之間文化的整合。企業(yè)文化整合過程，需要全體員工共同的參與，需要各分堅持寬容的精神，加強理解的意識，進行創(chuàng)造的活動。但在操作上，則要求企業(yè)文化建設者付出更多的勞動，承擔更多的責任。這是由文化的實際狀態(tài)決定的，同時也是企業(yè)發(fā)展對文化的更高要求?！坝行驘o序有序”是人類 HYPERL

8、INK 社會和文化變遷的一種模式?？刂普撜J為，生物和人類社會內部系統(tǒng)是一個有序狀態(tài)和無序狀態(tài)不斷更迭變化的過程，從而構成生命和人類社會的不斷進化。企業(yè)的發(fā)展也是這樣，有序的企業(yè)組織是統(tǒng)一、均衡、和諧、穩(wěn)定的組織，而無序企業(yè)組織則相反。有序企業(yè)組織可分為低層次的有序和高層次的有序兩類。企業(yè)的發(fā)展趨勢總是由低層次的有序向高層次的有序過渡。在過渡時期，將會出現無序或半無序狀態(tài)，必須通過整合才有可能順利進入高層次的有序狀態(tài)。企業(yè)文化整合就是實現一個企業(yè)從無序到有序的文化梳理過程。一個企業(yè)經過大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動之后，也必須經過整合，才能提升到更高的水平。只有經過整合的文化，才會具有頑強的生命力，才能

9、抵制不良外來文化的沖擊，才能長期保持自己的特色。通過整合，使企業(yè)和文化體系各部門關系和諧，達到健康發(fā)展的狀態(tài)。二、企業(yè)文化整合原則企業(yè)文化的整合應當根據企業(yè)發(fā)展的具體情況，從實際出發(fā)，制定文化整合的目標和措施，運用多種方法，對企業(yè)文化內容和文化因素進行系統(tǒng)化整理，建立以價值觀為核心的文化體系，引導員工端正文化心態(tài)、思想觀念、價值取向和行為方式，從而形成企業(yè)的向心力和凝聚力。并通過文化整合，解決企業(yè)文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設的盲目性和滯后 HYPERLINK 問題，使企業(yè)文化獲得良性發(fā)展。因此，我們在進行企業(yè)文化整合時，必須遵循正確的原則。堅持文化寬容的原則。在文化整合中保持寬容精神是

10、進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)人間相互尊重，在人格上實現平等。人們常以“領導、上司”來形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處于不同態(tài)勢：管理者處于高勢，員工處于低勢。管理者應避免由于這種心理態(tài)勢而帶來的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要提倡一種相對自由的民主的態(tài)度。與消極管理的思想相反，這種態(tài)度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應適時地給予指導，以確保員工選擇、判斷的正確性。加強理解意識，即要求管理者與員工間達成認同，追求平等的對話。這首先強調管理者與員工間在

11、觀念上要相互認同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過程中進行合作，使相互關系達到和諧的境界。因此，還需要強調管理者與員工間的“合作”精神。理解的實現，還需要注重管理者與員工間情感上的溝通。因此，可以通過加強管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實現內在體驗的真實交流。在這種寬容精神的引導下，進行文化整合，才能夠收到應有的整合效果。堅持揚棄的原則。企業(yè)文化建設是一個漫長的過程，決不是一朝一夕的事情。每一個企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時期的特色文化。要認真調查研究企業(yè)變革與發(fā)展的 HYPERLINK 歷史和現狀，認真 HYPERLINK 分析比較企業(yè)傳統(tǒng)文化與現代企業(yè)

12、文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現代先進文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應 HYPERLINK / 時代發(fā)展需要的企業(yè)文化。要對企業(yè)文化實態(tài)進行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實質性內核，這些內核新的因子對企業(yè)發(fā)展起推動作用，還是起阻礙作用。或者哪些是起推動作用的文化因子，哪些是對企業(yè)發(fā)展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進行整頓整理，弘揚其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對文化體系進行建設性地構筑。企業(yè)文化的整合要注意以民族傳統(tǒng)文化為基礎，民族文化是一個國家或民族在其 HYPERLINK lishi/ 歷史發(fā)展過程中所

13、形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。在企業(yè)文化整合時，要注意吸收以中華民族文化中的優(yōu)異成分，保持民族文化精華在企業(yè)文化中運用和延伸，形成一種新型的、具有民族特色的、積極向上并符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。堅持共性與個性相結合的原則。 HYPERLINK 哲學原理告訴我們，共性寓于個性之中，個性是共性的融入和延伸。在企業(yè)文化建設中，由于制度、文化傳統(tǒng)等原因，我國企業(yè)普遍缺乏企業(yè)文化的個性建設，企業(yè)文化雷同的現象較為普遍，起碼是在文化口號上的雷同，趕時髦，追潮流的現象比比皆是，而西方國家的企業(yè)則比較注重個性塑造，這也許是中西方文化背景的差別所致，同時也說明了我國企業(yè)文化發(fā)展的不成熟性。企業(yè)文化整合中

14、要正確處理共性和個性的關系，既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，體現企業(yè)的行業(yè)性質和經營形態(tài)，又要注重企業(yè)個性化設計和塑造，要在共性中突出個性。企業(yè)文化就是突出了企業(yè)的個性，即產品的文化個性、員工精神面貌個性、環(huán)境形象個性等方面找到自己的文化精神所在。在現代社會里，企業(yè)的生產設備、機器廠房可能沒有什么差別，現代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其經營風格、價值取向、企業(yè)精神、管理理念等，不同的企業(yè)有不同的個性。同時，企業(yè)文化整合過程中對員工的要求也要體現共性和個性的關系，在 HYPERLINK 工業(yè) HYPERLINK 經濟與信息經濟同時并存的 HYPERLINK 時代，企業(yè)文化既強調員工對企業(yè)文

15、化主張和價值觀的共識，統(tǒng)一企業(yè)經營理念和企業(yè)目標，鼓勵各盡其職，共創(chuàng)事業(yè)，又充分尊重員工的個性，提供適合其個性的工作崗位，讓其充分施展聰明才智。系統(tǒng)整合了企業(yè)文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。堅持借鑒與創(chuàng)新相結合的原則。世界是開放的，文明是可以共享的。 HYPERLINK 企業(yè)是開放的，管理思想和管理 HYPERLINK / 科學是可以共享的。 HYPERLINK 企業(yè)文化整合不僅要體現企業(yè)自身的特色，還要吸納世界文明，借鑒西方企業(yè)管理文化中的 HYPERLINK 科學 HYPERLINK 內容， HYPE

16、RLINK 學習發(fā)達國家的先進經營管理經驗；借鑒其他企業(yè)，尤其是國內外知名企業(yè)的文化精華，甚至是競爭對手優(yōu)異經營思想，并加以吸收創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新就是在發(fā)揚傳統(tǒng)文化的積極成份，剔除和摒棄那些過時的理念、 HYPERLINK 內容和 HYPERLINK 方法的同時，根據實際情況和形勢變化，形成與時俱進的企業(yè)經營理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有 HYPERLINK 時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的 HYPERLINK 歷史繼承性的企業(yè)文化。同仁堂制藥的企業(yè)文化 HYPERLINK 發(fā)展的 HYPERLINK 歷史，可以說是這種隨著 HYPERLINK 時代 HYPERLINK 發(fā)展不斷整合創(chuàng)

17、新的，在借鑒和創(chuàng)新相結合方面的典型例證。三、企業(yè)文化整合內容企業(yè)文化的整合是企業(yè)在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程包括對內文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內整合主要包括個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（精神文化、制度文化、行為文化和物質文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（企業(yè)環(huán)境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化 HYPERLINK 網絡、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協調共榮；對外文化整合主要包括對所兼并企業(yè)的文化整合、對上下游企業(yè)的文化整合和對其他優(yōu)秀企業(yè)的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化

18、作為有著長期穩(wěn)定性的意識形式，企業(yè)文化扎根于企業(yè)人的生存方式本身。從實踐 HYPERLINK 哲學的角度看，文化整合的過程是一個實踐的過程。個體意識與群體意識均一化。在心 HYPERLINK 理學上，意識一般是指人們的自覺的心理活動，即人對客觀現實的自覺反應。企業(yè)群體意識是一種組織意識，它是企業(yè)員工對企業(yè)目標的認定和實現目標所具有的信念和意識，以及對企業(yè)的情感和歸屬感。企業(yè)群體是一種人群結合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一個整合的過程。群體意識是以共同價值觀的認定和實現為核心內容，伴之以歸屬感等情感。企業(yè)群體意識是在平等互利、共同協商的基礎上，各個企業(yè)人意識之間共同作用的結果，企業(yè)員工的

19、群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的結果。企業(yè)文化整合，試圖將各個企業(yè)人的個體意識與企業(yè)群體意識融為一體，形成一種企業(yè)意識，構造一種核心價值觀得到企業(yè)所有員工認可的群體意識。從實踐來看，每一個新員工進入企業(yè)員工群體，都在自覺或不自覺地受到企業(yè)員工群體意識的整合。所謂自覺，就是企業(yè)人力資源部在接受新員工加盟時，有意識對新加盟者進行企業(yè)文化培訓，讓其首先接受企業(yè)文化，也即企業(yè)的群體意識，新加盟者也就自覺地接受企業(yè)群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟以后，受企業(yè)員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都可以說是一個群體意識對個體意識的整合過程，只不過前者帶有引

20、導性、自覺性整合；后者是無引導、不自覺整合。主文化與亞文化相容整合。有意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務，這是企業(yè)文化有意識整合的重要內容和任務。在一個企業(yè)文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發(fā)的亞文化群體，企業(yè)的主文化對這類文化的寬容、容忍態(tài)度，吸收、同化程度，激勵、開發(fā)程度，在很大的程度上就成了衡量企業(yè)文化開明程度、合理和完善程度、企業(yè)文化共同體的生命力和活力 HYPERLINK 問題。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、改變、消滅，而是對亞文化發(fā)展方向的關注、對亞文化功能的引導和利用，防止亞文化成為 HYPERLINK 影響企業(yè)發(fā)展的不健康

21、文化。對亞文化發(fā)展方向的關注，主要是防止企業(yè)中出現派別文化、內耗文化、拆臺文化，也包括吹捧文化、讒言文化、看風使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。因為這些亞文化的存在、發(fā)展和蔓延，甚至成為了企業(yè)文化中的主潮流，那將會不斷侵蝕企業(yè)原來所倡導的主文化，最終將會腐蝕整個企業(yè)機體，致使企業(yè)走向滅亡。對亞文化功能的引導和利用，亞文化的存在是客觀必然，我們一方面要防止亞文化朝著不健康的方向發(fā)展，另一方面就是要積極地去開發(fā)亞文化正向功能，在保持亞文化健康的前提下，利用健康的亞文化之積極向上功能，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得企業(yè)文化豐富多彩。四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合。精神文化、

22、制度文化、行為文化和物質文化等四個層面文化整合，主要是強調精神文化的核心性，精神文化的確定和實質性內容，決定了其它三者的性質，精神文化的混亂，必然會導致其它三者的混亂。整合企業(yè)文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化，而不能夠倒過來（在第四章已經進行了闡述，此處不贅述）。但是現實中，不少企業(yè)確實倒過來運作的，當然整合的效果是不理想的。企業(yè)環(huán)境、核心價值觀、領導者風格、英雄人物、文化 HYPERLINK 網絡、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應企業(yè)經營環(huán)境的前提下，根據領導者風格，圍繞核心價值觀，建立文化網絡，塑造英雄人物，編撰和傳播企業(yè)

23、文化故事，策劃和設計企業(yè)禮儀和慶典活動，用生動的形式表現企業(yè)文化之實質，形成企業(yè)文化各要素之間的互動作用，使企業(yè)文化形成一個有機整體。企業(yè)環(huán)境是一個基本前提，領導風格直接 HYPERLINK 影響到企業(yè)英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風格，甚至影響到企業(yè)文化網絡的形式，企業(yè)英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現企業(yè)價值觀和企業(yè)的主要精神與理念，文化網絡是一種傳播企業(yè)文化的管道，所以，這七個要素之間是互動融合的。母（分）子公司文化協調共榮。首先，我們看看母公司與分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一個獨立的法人，屬于一個企業(yè)，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關系，但是又

24、不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地域、或同屬一個行業(yè)、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什么差異，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地域，甚至不是一個行業(yè)，其文化整合就較為復雜，一方面要體現母公司文化主流，另一方面又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價值觀一致的情況下，具體文化建設要結合分公司的具體情況，容許分公司有自己的文化個性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出資興辦的具有獨立法人的企業(yè)，以資本紐帶將兩個企業(yè)聯系在一起，這是必定的事實。

25、那么，文化有沒有聯系，我們多次深入這樣的企業(yè)，發(fā)現各不相同，如果子公司是母公司的全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對子公司的文化具有決定性影響（習慣上，我們也只把這樣的母子關系成為母子公司的關系）。但是，這樣的母子公司文化關系，與總公司與分公司的文化關系在很大程度上存在著差異?？偣九c分公司是一個公司，母子公司已經是兩個公司，所以，企業(yè)文化的整合已經變成了一個公司對另一個公司的精神控制，這種控制是通過產權關系、影響董事會成員，來影響子公司文化的。兼并中的企業(yè)文化整合。在企業(yè)兼并實踐中，與企業(yè)兼并同步而來的往往是兩種企業(yè)文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風險。每一個企業(yè)均有其企業(yè)文化，購并中的文化沖突是難以避免的。企業(yè)兼并不僅僅是兩家企業(yè)之間的 HYPERLINK 經濟行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合常常是企業(yè)兼并成功與否的關鍵 HYPERLINK 問題。90年代初，日本大公司進軍好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整