人本集團(tuán)再造杭州軸承廠企業(yè)文化案例

1、1、 人本集團(tuán)兼并杭軸的前期過程簡述杭軸是1958年建立的國有企業(yè)，是浙江省軸承工業(yè)的發(fā)源地，經(jīng)過40 多年幾代人的奮斗，已成為杭州市中大型企業(yè)之一。由於體制等方面的原因，95年以後虧損額不斷加大，至1999年累計虧損額達(dá)3000萬元（注冊資本3600萬元，報表凈資產(chǎn)約5000萬元）。由於連續(xù)虧損，企業(yè)設(shè)備帶病作業(yè)，廠房欠修漏雨，稅息、公積金、失業(yè)保險金拖欠不交，工資水平很低且赤字1300多萬元，福利待遇不佳，人才流失嚴(yán)重，新品開發(fā)停滯。從1993年開始，杭軸一方面自我改造、調(diào)整，另一方面尋找對外合作，走嫁接式改造道路。先後與中國（香港）創(chuàng)業(yè)有限公司、（美國）TIMKEN Co.、瓦房店軸承股

2、份有限公司、萬向集團(tuán)公司（以下簡稱萬向）、浙江滾動軸承有限公司（以下簡稱浙滾）探索股份制合作方式均未成功。尋找合作夥伴，走兼并重組再造企業(yè)的道路，成為杭軸擺脫困境的主要思路。1999年，特別是十五大以後，國有企業(yè)體制改革步伐進(jìn)一步加快，在萬向、浙滾和人本集團(tuán)三家競爭中，人本集團(tuán)最後勝出，於1999年12月28日以承債方式整體兼并杭軸，成功實現(xiàn)了我國第一家跨地區(qū)、跨所有制大中型企業(yè)兼并。人本集團(tuán)前身是溫州軸承廠，1991年由4個人投資400萬元成立的，1997年組建集團(tuán)，進(jìn)行了“組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)”三大重組，開始推行合作戰(zhàn)略。人本集團(tuán)奉行“以人為本，以法治廠，質(zhì)量興企，不斷創(chuàng)新”的經(jīng)營

3、宗旨，堅持“向社會提供精品”的經(jīng)營哲學(xué)（也是企業(yè)精神、質(zhì)量方針）。它對精品含義的解釋是“企業(yè)是社會的一員，應(yīng)向社會提供優(yōu)質(zhì)的實物產(chǎn)品，做好全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時應(yīng)為社會培養(yǎng)優(yōu)秀人才，為民族工業(yè)發(fā)展和社會進(jìn)步作貢獻(xiàn)”。這與松下電器公司“我們不僅生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)電器，同時也生產(chǎn)優(yōu)秀人才”非常相似。這種經(jīng)營宗旨、經(jīng)營哲學(xué)及含義的描述，充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念，凝聚了一批優(yōu)秀人才，共同創(chuàng)造了奇跡。經(jīng)過不到10年的奮斗，它已發(fā)展成集工、貿(mào)、商為一體的省級無區(qū)域的企業(yè)集團(tuán)，是浙江省“五個一批”重點骨干企業(yè)，是浙江省軸承協(xié)會理事長單位，中國機(jī)械工業(yè)“質(zhì)量信得過明星企業(yè)”，擁有出口自主經(jīng)營權(quán)。人本集團(tuán)公司現(xiàn)有成員

4、企業(yè)20余家，1家海外公司和20家分公司，主要產(chǎn)業(yè)為軸承制造業(yè)、機(jī)電物流和商業(yè)超市。1999年擁有資產(chǎn)4.1億元，凈資產(chǎn)約1億元，銷售收入6.3億元，利稅5500萬元，創(chuàng)匯560萬美元，主導(dǎo)產(chǎn)品C & U牌低噪音電機(jī)軸承是替代進(jìn)口首選品牌之一。1999年開始推行合作戰(zhàn)略，全面叁與國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)改革，同時低成本發(fā)展自己，先後兼并了杭州軸承廠、西平軸承廠、中國軸承廠青浦分廠、南充軸承廠、黃石軸承廠、青島軸承廠、蕪湖軸承廠等。杭軸的兼并的前期過程是在杭州市經(jīng)委等有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)下，在杭軸的主管部門杭州市機(jī)械電子（控股）集團(tuán)有限公司（以下簡稱控股公司）的直接組織下進(jìn)行，大致經(jīng)歷了“查”、“看”

5、、“聽”、“問”、“議”、“定”六個步驟：（1）“查”，是指杭軸組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理專家小組，由本人帶隊去三家競爭企業(yè)查看經(jīng)濟(jì)、技術(shù)實力，作經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)“三家企業(yè)現(xiàn)狀”對比表張貼公布，讓全廠職工對比分析。杭軸也將企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及評估情況按照對方的要求提供給對方，以便對方可以有的放矢的制定方案并張貼於眾，供杭軸職工對比分析。杭州市機(jī)械電子控股集團(tuán)公司也專門組織人員對三家競爭對象進(jìn)行調(diào)查；（2）“看”，是組織杭軸退休職工代表、中層以上干部、經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理骨干、工廠管委會成員、職工代表去三家企業(yè)現(xiàn)場察看，親身觀察、體驗對方生產(chǎn)管理狀況、經(jīng)濟(jì)技術(shù)實力和合作態(tài)度，以便以自己的觀察來判斷、選擇；（3

6、）“聽”，是指請三家企業(yè)法定代表人（萬向最後沒有來）來杭軸做兼并目的及方案演講和說明，讓更多的職工能親身觀察領(lǐng)頭人的風(fēng)采和風(fēng)格，判斷其領(lǐng)導(dǎo)能力和合作誠意；（4）“問”，是指法定代表人演講和說明後，由職工自由提問并由法定代表人當(dāng)場回答職工提出的關(guān)於企業(yè)發(fā)展和職工切身利益的問題，讓員工更多的了解對方；（5）“議”，是指由工會組織職工分組討論，發(fā)揮職工民主管理職能，讓更多的人了解杭軸的現(xiàn)狀，理解兼并的含義和方案，以便在充分了解的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的判斷投出神圣的一票；（6）“定”，是指職工對兼并方的選擇評定，1999年8月22日杭軸召開了職工代表大會，通過民主投票，職工以80.27%高比例選擇了人本集

7、團(tuán)，8月23日上報控股公司和政府有關(guān)部門審批，經(jīng)市政府辦公會議討論決定，於1999年12月9日正式通過杭政1999235號文批復(fù)“同意由人本集團(tuán)有限公司以整體購并方式兼并杭州軸承廠”。杭軸在整個兼并實施過程中，始終把職工的理解和支持放在第一位，努力把杭軸面臨的形勢講清講透，努力把合作物件的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理講清講透，努力讓職工自己去觀察、理解和判斷，作出自己的選擇。杭軸方始終把職工利益的保障放在第一位得到了人本集團(tuán)的充分理解，人本集團(tuán)做出以下四點承諾：（1） 按照國家、省、市政府的有關(guān)勞動、福利等規(guī)定接受并安置杭軸全部員工（包括離退休職工）。（2）新公司的注冊資本為3000萬元。三年內(nèi)投資350

8、0萬元進(jìn)行一期技改，同時將正在申報的1200 萬套中型精密軸承技改專案重點放在杭軸進(jìn)行。（3）通過3年的運作，達(dá)到三億元銷售?！笆濉蹦┰诤贾菪纬梢粋€年產(chǎn)6億元的中型軸承生產(chǎn)基地。（4）將乙方（人本集團(tuán)）總部遷至杭州市。從三家基本情況對比來看，經(jīng)濟(jì)技術(shù)實力萬向占絕對優(yōu)勢，地理和歷史淵源（如人緣關(guān)系）浙滾明顯領(lǐng)先，可最後輸給了遠(yuǎn)道而來的人本集團(tuán)，不得不讓人三思。我對整個兼并過程思之再三，認(rèn)為是人本集團(tuán)“以人為本”企業(yè)文化起著決定性作用。萬向兼并前叁觀時就給人以唯我獨尊、高高在上的感覺，讓人不敢想像兼并後是什麼局面。浙滾則熱心過頭，叁觀後留一部分中層干部搞活動，讓普通職工不得不猜疑有什麼名堂，職代

9、會還未召開就一大早派一部分人來杭軸站在大門兩側(cè)，似乎杭軸已成它的囊中之物，不能不讓人反感。人本集團(tuán)則采取派人協(xié)助評估方式，用自己員工踏實肯干、團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好的工作表現(xiàn)讓杭軸職工看到了做人的價值，坦誠相待、有理有節(jié)的為人素質(zhì)讓杭軸職工感到為人的尊嚴(yán)，企業(yè)內(nèi)“制度老大，廠長老二”的法治形象和說到做到的工作作風(fēng)蠃得了杭軸職工信任，敢於培養(yǎng)和使用年青人給杭軸職工看到了希望。在三家（另兩家為萬向和浙滾）競爭的條件下蠃得杭州軸承廠80.27%職工代表的投票，可以說是“以人為本”的企業(yè)文化理念為人本集團(tuán)的最終獲勝奠定了基礎(chǔ)。2、“以人為本”企業(yè)文化的框架及含義 2.1企業(yè)文化概述從世界范圍來看，本世紀(jì)企業(yè)管

10、理核心經(jīng)歷了三個重要階段。第一階段是60年代以前，企業(yè)管理的核心是企業(yè)內(nèi)部具體的人、財、物的管理，管理理論 管理理論和方法主要包括以“泰羅制”為代表的科學(xué)管理、以“行為科學(xué)”為基礎(chǔ)的勞動人事管理和以“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)”為基礎(chǔ)的市場營銷、財務(wù)會計管理三個方面，這些都是以提高內(nèi)部效率為核心的封閉系統(tǒng)管理方式；第二階段為80年代以前，企業(yè)管理的核心是提高企業(yè)適應(yīng)能力，管理理論以戰(zhàn)略管理為中心，要求企業(yè)以整體和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，就經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)部資源及其同環(huán)境的積極適應(yīng)等問題進(jìn)行謀劃和決策，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這些謀劃和決策付諸實施；第三階段為80年代以後，企業(yè)管理進(jìn)一步演進(jìn)到以“企業(yè)文化”為核心，不再只強(qiáng)調(diào)個人

11、服從組織，而強(qiáng)調(diào)個人與組織雙向交流和選擇，以求共同發(fā)展。企業(yè)文化是一種以價值觀為核心對全體員工進(jìn)行企業(yè)意識教育的微觀文化體系，其核心內(nèi)容是汲取傳統(tǒng)文化的精華，綜合當(dāng)代先進(jìn)的管理思想和管理理論，為企業(yè)員工樹立一套明確的價值觀念、企業(yè)宗旨、經(jīng)營哲學(xué)（或理念）、職業(yè)道德、工作態(tài)度、管理制度、行為規(guī)范和文化傳統(tǒng)，并利用它來幫助企業(yè)進(jìn)行有效的管理。一旦企業(yè)的價值觀變成企業(yè)員工共有的價值觀念，企業(yè)的內(nèi)化控制就會加強(qiáng)，員工也會以共有的價值觀念為準(zhǔn)則來自覺監(jiān)控生產(chǎn)、經(jīng)營和日?；顒?，企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動力也會增加。企業(yè)文化作為一種管理手段對企業(yè)發(fā)展具有重要作用：對內(nèi)它能激勵員工銳意進(jìn)取，重視職業(yè)道德，改善

12、人際關(guān)系，培養(yǎng)企業(yè)精神；對外它有利於樹立企業(yè)形象,提高企業(yè)聲譽(yù)，擴(kuò)大企業(yè)影響；同時它也是企業(yè)進(jìn)行改革、創(chuàng)新和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力的支柱。我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)有句名言：國家富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在文化。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家在研究戰(zhàn)敗的日本為什麼20年時間竟變成世界矚目的經(jīng)濟(jì)大國後得出結(jié)論：“企業(yè)經(jīng)營中居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度，更不是電腦等任何一種管理工具、方法，而是企業(yè)文化”。由此可見企業(yè)文化的重要性。兼并後的杭軸要蠃得快速振興和發(fā)展，蠃得企業(yè)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，也必須占領(lǐng)企業(yè)文化這個制高點，必須讓員工形成共有的價值觀念。2.2 “以人為本”的企業(yè)

13、文化是企業(yè)“合力場”的核心一個高效率的企業(yè)管理，一般企業(yè)包括“硬性”管理和“軟性”管理兩方面。由目標(biāo)計畫系統(tǒng)、組織指揮系統(tǒng)、資訊反饋系統(tǒng)和激勵考評系統(tǒng)四大系統(tǒng)構(gòu)成“硬性”管理立體“三腳架”似穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。目標(biāo)（包括戰(zhàn)略規(guī)劃，或稱企業(yè)“愿景”）是一切工作的努力方向，否則很可能南轅北轍，計畫則是目標(biāo)的分解和細(xì)化，目標(biāo)和計畫確定什麼是“做正確的事情”；組織指揮是目標(biāo)計畫的具體落實，它確定由誰、什麼時候、如何去“正確地做正確的事情”；資訊反饋是執(zhí)行結(jié)果的記錄和反饋，它對比執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)、計畫的差異，以便提出解決辦法，甚至糾正目標(biāo)；激勵考評是根據(jù)資訊反饋的記錄，對照計畫和目標(biāo)，按照制度兌現(xiàn)獎勵和處罰，讓員工

14、更好地圍繞目標(biāo)工作，從而構(gòu)成一個完整的回圈。若未實現(xiàn)既定目標(biāo)，則把遇到的問題作目標(biāo)開始一個子回圈，或修正目標(biāo)開始一個新的回圈。若既定目標(biāo)實現(xiàn)，就提出另一個目標(biāo)開始另一個回圈。沒有企業(yè)文化的企業(yè)就象“三腳架”各自為陣，通過單通道“杠桿”聯(lián)系，無法進(jìn)行有效溝通、形成“合力”。而企業(yè)文化則通過以共有的價值觀為基礎(chǔ)的深層次溝通和全方位的聯(lián)系，將目標(biāo)計畫、組織指揮、資訊反饋、激勵考評四個管理系統(tǒng)有機(jī)的結(jié)合為一個整體，把空心的“三腳架”澆鑄成堅固實心的“金字塔”，形成團(tuán)隊“合力”。建立科學(xué)的企業(yè)文化，必須與科學(xué)管理有機(jī)融合，將企業(yè)價值觀和經(jīng)營管理理念融入日常管理之中，從宏觀上把握管理的目標(biāo)和方向，促使管理

15、工作不斷創(chuàng)新。目標(biāo)計畫系統(tǒng)企業(yè)文化-組織指揮系統(tǒng) 激勵考評系統(tǒng)資訊反饋系統(tǒng)“以人為本”的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略上與社會各方面和諧統(tǒng)一，它以提高人的創(chuàng)造力為手段，以提高人的工作生活質(zhì)量為目標(biāo)，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有員工地位平等，在勞動分工的基礎(chǔ)上互相尊重和密切協(xié)作。它承認(rèn)每個人的自身價值，倡導(dǎo)人們的首創(chuàng)精神，尤其鼓勵人們的創(chuàng)造性勞動。為此，它把塑造員工共同的理想、信念和價值觀作為企業(yè)的動力源，主張盡可能地給員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，努力創(chuàng)造尊重人、理解人、關(guān)心人、成就人的優(yōu)秀的人文環(huán)境。在組織指揮上，由過去命令式為主轉(zhuǎn)為協(xié)商式為主,實行雙向溝通；在激勵考核上，由過去的監(jiān)督為主，轉(zhuǎn)為目標(biāo)管理為主

16、，依靠自覺努力；在資訊反饋上，由事後他人反饋，轉(zhuǎn)為事中自我控制、自我管理?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化符合人們的行為規(guī)律，他把枯燥的勞動過程變?yōu)樨S富多彩的個人價值和樂趣的實現(xiàn)過程，極大地調(diào)動了企業(yè)員工勞動的主動性、積極性和創(chuàng)造性。它適合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的特點，企業(yè)給員工充分的信任，員工給企業(yè)堅定的承諾，每個員工都可以及時地、靈活地處理生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)場隨時出現(xiàn)的問題，保證生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性和穩(wěn)定性，從而顯著地提高勞動效率和經(jīng)濟(jì)效益。2.3什麼是“以人為本”的企業(yè)價值觀?企業(yè)價值觀是企業(yè)的最基本的信念和準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)內(nèi)部絕大多數(shù)人對企業(yè)的共同的總評價和總看法。這種總評價和總看法集中表現(xiàn)在對企業(yè)的功

17、能和發(fā)展動力的總的判斷。長期以來，人們認(rèn)為企業(yè)的功能是充分利用各種資源，創(chuàng)造符合人們需要的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提高人們的工作生活質(zhì)量，其價值表現(xiàn)是企業(yè)資產(chǎn)不斷增值。人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)增值是通過滿足人們需要的產(chǎn)品的市場交換來實現(xiàn)，而發(fā)現(xiàn)和激發(fā)人們的需要、設(shè)計產(chǎn)品（或服務(wù)）滿足需求、發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品（或服務(wù)）的新功能即新的滿足需求的能力 、以最少的資產(chǎn)價值轉(zhuǎn)移來最大限度的滿足需求即獲得最大的資產(chǎn)增值的能力等，都是人的創(chuàng)造力起著決定性作用，企業(yè)在創(chuàng)造物質(zhì)財富的同時，員工的創(chuàng)造能力也在不斷增進(jìn)。人們逐漸發(fā)現(xiàn)了企業(yè)新的功能增進(jìn)員工的創(chuàng)造力，這極大地豐富了企業(yè)的功能。長期以來，人們認(rèn)為企業(yè)發(fā)展基本動力是土地等自然資源和

18、資本等社會資源，并以此作為分配的主要依據(jù)。人們逐漸發(fā)現(xiàn)自然資源和社會資源只有與人力資源相結(jié)合才能發(fā)揮出潛在的價值。現(xiàn)在，世界經(jīng)濟(jì)已跨入知識（或知本）經(jīng)濟(jì)時代，人力資源已逐步替代土地等自然資源、資本等社會資源，成為推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一資源，人的勞動才是企業(yè)發(fā)展根本動力。人們過去將員工看作是與其他資源一樣的消耗品，現(xiàn)在認(rèn)為員工是具有能動的、高增值性的人力資源。人們逐步將企業(yè)家才能、技術(shù)專利等列入生產(chǎn)力要素，并通過干股、期權(quán)或知識產(chǎn)權(quán)等形式列入企業(yè)資產(chǎn)價值之中叁與利潤 利潤分配。人們逐漸轉(zhuǎn)移企業(yè)管理工作重點，從只見物不見人、只見表像不見本質(zhì)，轉(zhuǎn)移到從根本上提高企業(yè)的增值能力人力資源的開發(fā)員工創(chuàng)造力

19、的開發(fā)上。由此可以看出，“以人為本”的企業(yè)價值觀認(rèn)為：增進(jìn)員工的創(chuàng)造力已經(jīng)成為企業(yè)的重要功能，員工的創(chuàng)造力是企業(yè)最主要的發(fā)展動力，如何激發(fā)、培育員工的創(chuàng)造力成為企業(yè)管理工作重點。這要求投資者與員工的合作，企業(yè)以尊重人、識別人、培養(yǎng)人、用好人、留住人的觀念和政策培養(yǎng)和鍛煉員工，使員工具備創(chuàng)新才能，員工以嚴(yán)守承諾的工作作風(fēng)和團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新、積極向上的精神狀態(tài)投入企業(yè)，共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而達(dá)到人企合一的境界。員工的智慧和能力的積累越多，人力資源的價值越大，企業(yè)創(chuàng)造能力就越強(qiáng)，企業(yè)核心競爭能力越大，企業(yè)的價值也就越大。正如松下幸之助所說“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人”。江蘇省鋼繩集團(tuán)將“以人為本”的企業(yè)文化細(xì)化

20、表述為“人心為本,人智為本,人和為本”， 海爾集團(tuán)提出“以人為本、以德為本、君子之爭、和氣為本”，諾基亞手機(jī)也以“科技，以人為本”為廣告詞來吸引人才加盟。“以人為本”的企業(yè)價值觀越來越成為人們的共識。 1、 人本集團(tuán)兼并杭軸的前期過程簡述杭軸是1958年建立的國有企業(yè)，是浙江省軸承工業(yè)的發(fā)源地，經(jīng)過40 多年幾代人的奮斗，已成為杭州市中大型企業(yè)之一。由於體制等方面的原因，95年以後虧損額不斷加大，至1999年累計虧損額達(dá)3000萬元（注冊資本3600萬元，報表凈資產(chǎn)約5000萬元）。由於連續(xù)虧損，企業(yè)設(shè)備帶病作業(yè)，廠房欠修漏雨，稅息、公積金、失業(yè)保險金拖欠不交，工資水平很低且赤字1300多萬元

21、，福利待遇不佳，人才流失嚴(yán)重，新品開發(fā)停滯。從1993年開始，杭軸一方面自我改造、調(diào)整，另一方面尋找對外合作，走嫁接式改造道路。先後與中國（香港）創(chuàng)業(yè)有限公司、（美國）TIMKEN Co.、瓦房店軸承股份有限公司、萬向集團(tuán)公司（以下簡稱萬向）、浙江滾動軸承有限公司（以下簡稱浙滾）探索股份制合作方式均未成功。尋找合作夥伴，走兼并重組再造企業(yè)的道路，成為杭軸擺脫困境的主要思路。1999年，特別是十五大以後，國有企業(yè)體制改革步伐進(jìn)一步加快，在萬向、浙滾和人本集團(tuán)三家競爭中，人本集團(tuán)最後勝出，於1999年12月28日以承債方式整體兼并杭軸，成功實現(xiàn)了我國第一家跨地區(qū)、跨所有制大中型企業(yè)兼并。人本集團(tuán)前

22、身是溫州軸承廠，1991年由4個人投資400萬元成立的，1997年組建集團(tuán)，進(jìn)行了“組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)”三大重組，開始推行合作戰(zhàn)略。人本集團(tuán)奉行“以人為本，以法治廠，質(zhì)量興企，不斷創(chuàng)新”的經(jīng)營宗旨，堅持“向社會提供精品”的經(jīng)營哲學(xué)（也是企業(yè)精神、質(zhì)量方針）。它對精品含義的解釋是“企業(yè)是社會的一員，應(yīng)向社會提供優(yōu)質(zhì)的實物產(chǎn)品，做好全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時應(yīng)為社會培養(yǎng)優(yōu)秀人才，為民族工業(yè)發(fā)展和社會進(jìn)步作貢獻(xiàn)”。這與松下電器公司“我們不僅生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)電器，同時也生產(chǎn)優(yōu)秀人才”非常相似。這種經(jīng)營宗旨、經(jīng)營哲學(xué)及含義的描述，充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念，凝聚了一批優(yōu)秀人才，共同創(chuàng)造了奇跡。經(jīng)過不到1

23、0年的奮斗，它已發(fā)展成集工、貿(mào)、商為一體的省級無區(qū)域的企業(yè)集團(tuán)，是浙江省“五個一批”重點骨干企業(yè)，是浙江省軸承協(xié)會理事長單位，中國機(jī)械工業(yè)“質(zhì)量信得過明星企業(yè)”，擁有出口自主經(jīng)營權(quán)。人本集團(tuán)公司現(xiàn)有成員企業(yè)20余家，1家海外公司和20家分公司，主要產(chǎn)業(yè)為軸承制造業(yè)、機(jī)電物流和商業(yè)超市。1999年擁有資產(chǎn)4.1億元，凈資產(chǎn)約1億元，銷售收入6.3億元，利稅5500萬元，創(chuàng)匯560萬美元，主導(dǎo)產(chǎn)品C & U牌低噪音電機(jī)軸承是替代進(jìn)口首選品牌之一。1999年開始推行合作戰(zhàn)略，全面叁與國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有企業(yè)改革，同時低成本發(fā)展自己，先後兼并了杭州軸承廠、西平軸承廠、中國軸承廠青浦分廠、南充軸承廠、

24、黃石軸承廠、青島軸承廠、蕪湖軸承廠等。杭軸的兼并的前期過程是在杭州市經(jīng)委等有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)下，在杭軸的主管部門杭州市機(jī)械電子（控股）集團(tuán)有限公司（以下簡稱控股公司）的直接組織下進(jìn)行，大致經(jīng)歷了“查”、“看”、“聽”、“問”、“議”、“定”六個步驟：（1）“查”，是指杭軸組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理專家小組，由本人帶隊去三家競爭企業(yè)查看經(jīng)濟(jì)、技術(shù)實力，作經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)“三家企業(yè)現(xiàn)狀”對比表張貼公布，讓全廠職工對比分析。杭軸也將企業(yè)基本經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及評估情況按照對方的要求提供給對方，以便對方可以有的放矢的制定方案并張貼於眾，供杭軸職工對比分析。杭州市機(jī)械電子控股集團(tuán)公司也專門組織人員對三家競爭對象進(jìn)行調(diào)查；（

25、2）“看”，是組織杭軸退休職工代表、中層以上干部、經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理骨干、工廠管委會成員、職工代表去三家企業(yè)現(xiàn)場察看，親身觀察、體驗對方生產(chǎn)管理狀況、經(jīng)濟(jì)技術(shù)實力和合作態(tài)度，以便以自己的觀察來判斷、選擇；（3）“聽”，是指請三家企業(yè)法定代表人（萬向最後沒有來）來杭軸做兼并目的及方案演講和說明，讓更多的職工能親身觀察領(lǐng)頭人的風(fēng)采和風(fēng)格，判斷其領(lǐng)導(dǎo)能力和合作誠意；（4）“問”，是指法定代表人演講和說明後，由職工自由提問并由法定代表人當(dāng)場回答職工提出的關(guān)於企業(yè)發(fā)展和職工切身利益的問題，讓員工更多的了解對方；（5）“議”，是指由工會組織職工分組討論，發(fā)揮職工民主管理職能，讓更多的人了解杭軸的現(xiàn)狀，理解兼并的

26、含義和方案，以便在充分了解的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的判斷投出神圣的一票；（6）“定”，是指職工對兼并方的選擇評定，1999年8月22日杭軸召開了職工代表大會，通過民主投票，職工以80.27%高比例選擇了人本集團(tuán)，8月23日上報控股公司和政府有關(guān)部門審批，經(jīng)市政府辦公會議討論決定，於1999年12月9日正式通過杭政1999235號文批復(fù)“同意由人本集團(tuán)有限公司以整體購并方式兼并杭州軸承廠”。杭軸在整個兼并實施過程中，始終把職工的理解和支持放在第一位，努力把杭軸面臨的形勢講清講透，努力把合作物件的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理講清講透，努力讓職工自己去觀察、理解和判斷，作出自己的選擇。杭軸方始終把職工利益的保障放在第

27、一位得到了人本集團(tuán)的充分理解，人本集團(tuán)做出以下四點承諾：（1） 按照國家、省、市政府的有關(guān)勞動、福利等規(guī)定接受并安置杭軸全部員工（包括離退休職工）。（2）新公司的注冊資本為3000萬元。三年內(nèi)投資3500萬元進(jìn)行一期技改，同時將正在申報的1200 萬套中型精密軸承技改專案重點放在杭軸進(jìn)行。（3）通過3年的運作，達(dá)到三億元銷售?！笆濉蹦┰诤贾菪纬梢粋€年產(chǎn)6億元的中型軸承生產(chǎn)基地。（4）將乙方（人本集團(tuán)）總部遷至杭州市。從三家基本情況對比來看，經(jīng)濟(jì)技術(shù)實力萬向占絕對優(yōu)勢，地理和歷史淵源（如人緣關(guān)系）浙滾明顯領(lǐng)先，可最後輸給了遠(yuǎn)道而來的人本集團(tuán)，不得不讓人三思。我對整個兼并過程思之再三，認(rèn)為是人本

28、集團(tuán)“以人為本”企業(yè)文化起著決定性作用。萬向兼并前叁觀時就給人以唯我獨尊、高高在上的感覺，讓人不敢想像兼并後是什麼局面。浙滾則熱心過頭，叁觀後留一部分中層干部搞活動，讓普通職工不得不猜疑有什麼名堂，職代會還未召開就一大早派一部分人來杭軸站在大門兩側(cè)，似乎杭軸已成它的囊中之物，不能不讓人反感。人本集團(tuán)則采取派人協(xié)助評估方式，用自己員工踏實肯干、團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好的工作表現(xiàn)讓杭軸職工看到了做人的價值，坦誠相待、有理有節(jié)的為人素質(zhì)讓杭軸職工感到為人的尊嚴(yán)，企業(yè)內(nèi)“制度老大，廠長老二”的法治形象和說到做到的工作作風(fēng)蠃得了杭軸職工信任，敢於培養(yǎng)和使用年青人給杭軸職工看到了希望。在三家（另兩家為萬向和浙滾）競

29、爭的條件下蠃得杭州軸承廠80.27%職工代表的投票，可以說是“以人為本”的企業(yè)文化理念為人本集團(tuán)的最終獲勝奠定了基礎(chǔ)。2、“以人為本”企業(yè)文化的框架及含義 2.1企業(yè)文化概述從世界范圍來看，本世紀(jì)企業(yè)管理核心經(jīng)歷了三個重要階段。第一階段是60年代以前，企業(yè)管理的核心是企業(yè)內(nèi)部具體的人、財、物的管理，管理理論 管理理論和方法主要包括以“泰羅制”為代表的科學(xué)管理、以“行為科學(xué)”為基礎(chǔ)的勞動人事管理和以“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)”為基礎(chǔ)的市場營銷、財務(wù)會計管理三個方面，這些都是以提高內(nèi)部效率為核心的封閉系統(tǒng)管理方式；第二階段為80年代以前，企業(yè)管理的核心是提高企業(yè)適應(yīng)能力，管理理論以戰(zhàn)略管理為中心，要求企業(yè)以整體

30、和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，就經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)部資源及其同環(huán)境的積極適應(yīng)等問題進(jìn)行謀劃和決策，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這些謀劃和決策付諸實施；第三階段為80年代以後，企業(yè)管理進(jìn)一步演進(jìn)到以“企業(yè)文化”為核心，不再只強(qiáng)調(diào)個人服從組織，而強(qiáng)調(diào)個人與組織雙向交流和選擇，以求共同發(fā)展。企業(yè)文化是一種以價值觀為核心對全體員工進(jìn)行企業(yè)意識教育的微觀文化體系，其核心內(nèi)容是汲取傳統(tǒng)文化的精華，綜合當(dāng)代先進(jìn)的管理思想和管理理論，為企業(yè)員工樹立一套明確的價值觀念、企業(yè)宗旨、經(jīng)營哲學(xué)（或理念）、職業(yè)道德、工作態(tài)度、管理制度、行為規(guī)范和文化傳統(tǒng)，并利用它來幫助企業(yè)進(jìn)行有效的管理。一旦企業(yè)的價值觀變成企業(yè)員工共有的價值觀念，企業(yè)的內(nèi)化控制

31、就會加強(qiáng)，員工也會以共有的價值觀念為準(zhǔn)則來自覺監(jiān)控生產(chǎn)、經(jīng)營和日常活動，企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動力也會增加。企業(yè)文化作為一種管理手段對企業(yè)發(fā)展具有重要作用：對內(nèi)它能激勵員工銳意進(jìn)取，重視職業(yè)道德，改善人際關(guān)系，培養(yǎng)企業(yè)精神；對外它有利於樹立企業(yè)形象,提高企業(yè)聲譽(yù)，擴(kuò)大企業(yè)影響；同時它也是企業(yè)進(jìn)行改革、創(chuàng)新和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力的支柱。我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)有句名言：國家富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)，企業(yè)興旺靠管理，管理關(guān)鍵在文化。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家在研究戰(zhàn)敗的日本為什麼20年時間竟變成世界矚目的經(jīng)濟(jì)大國後得出結(jié)論：“企業(yè)經(jīng)營中居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度，更不是電腦等任何一

32、種管理工具、方法，而是企業(yè)文化”。由此可見企業(yè)文化的重要性。兼并後的杭軸要蠃得快速振興和發(fā)展，蠃得企業(yè)戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，也必須占領(lǐng)企業(yè)文化這個制高點，必須讓員工形成共有的價值觀念。2.2 “以人為本”的企業(yè)文化是企業(yè)“合力場”的核心一個高效率的企業(yè)管理，一般企業(yè)包括“硬性”管理和“軟性”管理兩方面。由目標(biāo)計畫系統(tǒng)、組織指揮系統(tǒng)、資訊反饋系統(tǒng)和激勵考評系統(tǒng)四大系統(tǒng)構(gòu)成“硬性”管理立體“三腳架”似穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。目標(biāo)（包括戰(zhàn)略規(guī)劃，或稱企業(yè)“愿景”）是一切工作的努力方向，否則很可能南轅北轍，計畫則是目標(biāo)的分解和細(xì)化，目標(biāo)和計畫確定什麼是“做正確的事情”；組織指揮是目標(biāo)計畫的具體落實，它確定由誰、什麼時候、如

33、何去“正確地做正確的事情”；資訊反饋是執(zhí)行結(jié)果的記錄和反饋，它對比執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)、計畫的差異，以便提出解決辦法，甚至糾正目標(biāo)；激勵考評是根據(jù)資訊反饋的記錄，對照計畫和目標(biāo)，按照制度兌現(xiàn)獎勵和處罰，讓員工更好地圍繞目標(biāo)工作，從而構(gòu)成一個完整的回圈。若未實現(xiàn)既定目標(biāo)，則把遇到的問題作目標(biāo)開始一個子回圈，或修正目標(biāo)開始一個新的回圈。若既定目標(biāo)實現(xiàn)，就提出另一個目標(biāo)開始另一個回圈。沒有企業(yè)文化的企業(yè)就象“三腳架”各自為陣，通過單通道“杠桿”聯(lián)系，無法進(jìn)行有效溝通、形成“合力”。而企業(yè)文化則通過以共有的價值觀為基礎(chǔ)的深層次溝通和全方位的聯(lián)系，將目標(biāo)計畫、組織指揮、資訊反饋、激勵考評四個管理系統(tǒng)有機(jī)的結(jié)合

34、為一個整體，把空心的“三腳架”澆鑄成堅固實心的“金字塔”，形成團(tuán)隊“合力”。建立科學(xué)的企業(yè)文化，必須與科學(xué)管理有機(jī)融合，將企業(yè)價值觀和經(jīng)營管理理念融入日常管理之中，從宏觀上把握管理的目標(biāo)和方向，促使管理工作不斷創(chuàng)新。目標(biāo)計畫系統(tǒng)企業(yè)文化-組織指揮系統(tǒng) 激勵考評系統(tǒng)資訊反饋系統(tǒng)“以人為本”的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略上與社會各方面和諧統(tǒng)一，它以提高人的創(chuàng)造力為手段，以提高人的工作生活質(zhì)量為目標(biāo)，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有員工地位平等，在勞動分工的基礎(chǔ)上互相尊重和密切協(xié)作。它承認(rèn)每個人的自身價值，倡導(dǎo)人們的首創(chuàng)精神，尤其鼓勵人們的創(chuàng)造性勞動。為此，它把塑造員工共同的理想、信念和價值觀作為企業(yè)的動力源，主張盡可能地給員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的工作氛圍，努力創(chuàng)造尊重人、理解人、關(guān)心人、成就人的優(yōu)秀的人文環(huán)境。在組織指揮上，由過去命令式為主轉(zhuǎn)為協(xié)商式為主,實行雙向溝通；在激勵考核上，由過去的監(jiān)督為主，轉(zhuǎn)為目標(biāo)管理為主，依靠自覺努力；在資訊反饋上，由事後他人反饋，轉(zhuǎn)為事中自我控制、自我管理?！耙匀藶楸尽钡钠髽I(yè)文化符合人們的行為規(guī)律，他把枯燥的勞動過程變?yōu)樨S富多彩的個人價值和樂趣的實現(xiàn)過程，極大地調(diào)動了企業(yè)員工勞動的主動性、積極性和創(chuàng)造性。它適合現(xiàn)代化大生產(chǎn)的特點，企業(yè)給員工充分的信任，員工給企