全面預算管理心得體會范文三篇

1、 度安排和途徑對建立現代企業(yè)制度提高管理水平 競爭力有著十分重要的意義 司“總體規(guī)劃、統一模式、分步實施” 織推進全面預算管理通過強化預算考核評價 化管理取得了較好的效果 董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理” 算的審批等具體環(huán)節(jié) 制開展全面預算管理是企業(yè)強化經營管理增強競爭力 經濟效益的一項長期任務 首要工作內容要成立預算管理組織機構 責任人為各單位部門的行政主要負責人切實加強領導 1 這樣便于從公司層面隨時組織協調預算及考核工作 于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“ 是考核的基礎，考核是預算的工具” 司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算 務指標考核工作這樣便于預算與考核

2、工作的同步開展 2008年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基 清理與資金預算的編制上報使有限的資金合理有序地流動 制了資金風險公司每月定期組織各預算單位填報審核 和執(zhí)行資金預算表并納入經濟責任制考核 一是通過資金預算的編制將公司銷售部門 生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動 衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位 2 線把這些單位牽動起來什么時候收回錢什么時候該花錢 二是通過資金預算降低財務費用 財務公司委貸的手段降低財務費用實現經濟效益 了資金流2008年111月份共委貸億元，節(jié)約財務費用920 萬元。 三是合理使用票據結算通過預算的控制 四是強化資金分析評價機制 200

3、8年，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息 支出145萬元提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元 約利息支出39萬元。2009年，用兵器集團公司短期券貸款置 換民生銀行貸款8000萬元節(jié)約利息支出158萬元 民生銀行貸款3000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。 三、全面預算的核心在于“全面” 全面預算的全面性體現為全員性全程性和全方位 員性是指全面預算管理涉及公司各部門需要全員參與 3 成任何環(huán)節(jié)出現問題都會影響整體效益 活動從編制執(zhí)行控制考核分析 司經營活動中的每個環(huán)節(jié)表現為全過程的預算管理 指預算管理包括經營性預算資本性預算 按照“制度化表格責任化”的預算管理模式公司2009 年

4、全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、 司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標 各項因素系統地反映了公司的整體預算面貌 為發(fā)揮預算的管控作用體現預算管理的權威性 對預算執(zhí)行結果進行跟蹤分析和考核 4 公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內 年度預算執(zhí)行情況的基礎上 一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面” 二是基礎資料的匱乏只能使用有限的資料 難以評價考核的結果無法準確地實施獎罰造成考核乏力 此公司2009 預算為基礎來制定。 一是全面預算是綜合性預算從各基層單位的成本 用確定到財務報表的編制完成 的年度財務指標以及公司的年度經營目標 5 二是全面預算涉及到生

5、產各領域各單位 定額動力能源消耗定額工具工裝消耗定額 所有各項費用資料齊全內容詳盡 三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的 五、全面預算應“剛”“柔” 隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化 提出了越來越高的要求 調為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務 際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證 對于全面預算管理而言 造成“預算死角” 調預算管理的柔性容易造成“預算松弛” 執(zhí)行力企業(yè)在全面預算管理的過程中應在年度預算目標 度預算全面預算管理組織 一定的剛性增強預算管理的執(zhí)行力和約束力 案的有效實施同時在預算的整體制訂預算編制 6 月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化 編制預算時要將資源要素

6、劃分為變動費用 用并以此為基礎建立預算數字模型 快速反應 力和處理能力如此一來 發(fā)事件進行必要的彈性調整剛柔并濟 從去年開始 民品生產成本急劇加大而各生產廠家為保市場占有率 格并未相應提高 否贏得市場的關鍵。為此，公司要求“ 買賣”，提出了“民品合同當作項目管理”的新思路，采用“ 本毛利法” 實預算公司成立了六個部門組成的快速反應小組 次，以民品項目預算管理為載體，合理平衡“潤 7 這項工作的基本流程為 向或訂單財務部填表立項確定項目負責人 情況六部門專項小組成員按照變動成本毛利法 供的定額費用物流資料平臺基礎上分別進行成本預算 務部匯總報價意見向經營單位出具報價意見簽訂合同 定預算目標成本跟

7、蹤合同發(fā)生的實際成本 預算目標成本對比分析 評價提出激勵建議 通過“民品合同作為項目管理” 合同生產數量等方面對客戶進行梳理為后續(xù)簽訂合同 惠及選擇合作伙伴提供了依據 全面預算管理成為了眼下最熱的話題 行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性 的地方和關鍵的地方多花沒有必要的少花或不花 8 解的預算化管理 和對企業(yè)的忠誠度了比如環(huán)節(jié)干部 和花銷做出規(guī)劃和計算允許有一些余量和不符 因為我們才剛剛開始做失誤和錯誤是再所難免 的人和部門發(fā)揮積極的作用運用獎懲制度先獎后罰 度做好開始的引領和指導作用不能不溫不火 打死要把做的好的給機會總結經驗 誤和認識錯誤的平臺要給喘息吸取經驗教訓時機 的機會要掌握好尺度和力

8、度 與錢有聯系的不必要的開支項目分別說明 錢用在刀刃上比如不必要的運行成本不必要的維修成本 必要的額外開支不必要的物資不必要的人員 夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數字上 通過兩年的嚴冬期眼下大環(huán)境還是不怎么給力 和創(chuàng)新其實都沒什么太大的意義 9 的都是些大新聞大事件大道理 層單位就感覺特別的虛 或權威的個人能夠把文件和會議精神或者領導的講話 官味去掉能夠翻譯成我們能夠聽懂明白 不然怎么能在工作中體現出來呢 真諦但是沒有人做出示范最終大家都在相互模仿 沒有新意也是浪費了改革創(chuàng)新的好意和改變的愿望 望企業(yè)在升級管理的時候其實很簡單沒有必要藏著掖著 消息傳遞出去用各級評論員的力量廣泛的開

9、展活動和講座 要向上走要向下走而且走道沒有底了為止 鳴一個制度的好壞不是字面的華麗和產生的環(huán)境或國家 要的是讓每個人都理解讓每個人都能聯想到自己 天說的全面預算管理 系的我覺得像這樣的人也是在浪費企業(yè)的錢也能被清退的 我們只有讓每個人知道如果你是一個檢修工 干完的事情三個小時完工這就是浪費就要考核或清退 來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責 10 是個重要崗位的人卻是一杯清茶一根煙一張報紙看一天 情最后十個人干造成人多不出活的結果 處罰需要花一塊錢買的花了十塊錢的要看必要性 多花可以獎勵沒有必要的少花了都要懲罰 買回了一百個最后當垃圾扔掉 在發(fā)生就像平常的工作一樣但沒人去管沒人收到

10、懲罰 那些干活的是累得夠嗆反倒工資是一樣的 好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的 果我們每個人只是為了工作在工作 人是要為了“溫暖全世界” 很難受需要做出犧牲和表率但還是要看我們企業(yè)的魄力 否做好了壯士斷腕的準備我們缺乏人才但我們不缺錢 缺少會花錢的人和會花錢的制度我謹此發(fā)出我的呼聲 我之前做了12年的財務之后轉行又做了7 之后我又出來下海了現在已經做了兩年的培訓今天我想把我 自己關于預算的經驗跟大家分享一下 跟績效的關系我說的這個績效比較廣泛 在這之前我想先說說我對全面預算的理解 面預算? 有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面 預算是什么樣的?15年前我在國營企

11、業(yè)財務處工作 候做預算非常簡單領導說了做預算 打出來之后每個數乘以就行了上面領導一批準 去管你各部門經理同意不同意你按照這個執(zhí)行吧 12 雖然那時候我們預算做得比較全包括生產銷售 量包括產供銷研發(fā)各個環(huán)節(jié) 全面預算我們現在說的全面預算簡單理解是這樣的 企業(yè)里面各個部門經理各個業(yè)務單元的領導者 具管理自己的業(yè)績的時候 全面預算管理的工具為自己所用了這時候才叫全面預算 簡簡單單“全” 接下來談談我對預算的作用的看法 什么樣的作用呢? 業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用。那你是如何去應用預算呢? 1997 13 代我連E-mai 是CPA就是曾經在原來公司做財務經理。 在三個月熟悉環(huán)境之后 們總經理他是芬蘭人我就

12、跟他介紹上個月的收入是多少 量是多少費用是多少等等當我把這件事情介紹完之后 現他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我不好，還是怎么 了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?” 諾基亞這樣大的跨國公司也沒有做全面預算 下個月的報表做出來之后 據和本月的數據又去找他做報告同樣 數據之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“ 怎么樣?”這時我就很高興的拿出下個月的數據來 月的數據會怎樣怎樣這時候他的臉上就有表情了 也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?” 14 這次我回去之后就又開始做全面的預算 沒那么簡單所以我回去之后就開始動手先畫了簡單表格 把全年的主要數據要來了這就是全

13、面預算最原始的雛形 這件事給我留下了很深的印象 很關心未來的數據呢? 諾基亞的手機里頭你會發(fā)現一鍵就能按出日歷來 理解來說這體現了這個北歐國家人的直線思維 關心如果你問一個中國人說“201年5月4日下午4 個會你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了 來手機仔細查，說不一定有時間，改成5 約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。 有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流 首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用 什么的但是那個南非人說了一個詞“Schedule” 15 后來我就知道了作為企業(yè)家作為老板 如果不知道明天會發(fā)生什么不知道明年發(fā)生什么 天就會活的不舒服我們是為明天為

14、下個月 不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣? 備照樣讓我心里踏實這是預算的第一個作用 費用控制M 預算的第二個作用是費用控制 反應就是控制這實際上包括兩方面的一方面是收入 先說收入其實做預算是給我們畫了一條基準線 入是繞著它波動的但是因為你有了基準線了 16 候你就會校準它這個校準的過程 靠攏的過程實際上是一種控制就是我們在控制收入 們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說，“ 入預算經常都不準這收入預算一不準 了這預算就沒有用了” 難免的是常事兒誰都做不準最關鍵的是你要理解一點 預算起多大的作用不是與它做的準不準直接掛鉤 艾森豪威爾說過預算本身什么都不是 程就是一切，為什么呢? 入和

15、利潤控制在某一個點上 我們的基準線把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中 就夠了誰把預算做那么準肯定是蒙的不管準和不準 第二個是費用我們得這么理解 控制的手段之一你還有那么多的手段呢你有授權 17 制度審批制度都寫的一清二楚 作用，他是在M做的。在M “Nobudgetnopayment”(沒有預算，甭想開支 為借口沒有預算誰都不批了這是實打實的閉著眼睛控制IBM 在IBM 我的事兒也不會出現銷售經理過兩天辭職了業(yè)績不好 會有人做這事兒嗎? 么事兒? 大家可以想象一下在M這種公司會出現什么現象 每一個到M 18 易花出去在這種情況下公司費用照樣能控制住 那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和M 諾

16、基亞是科技以人為本所有東西都是人性化的那你可能會問 諾基亞的費用怎么控制? 我們是現場判斷我認為這錢該花我該花 花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說NO 有一個非常重要的現象，諾基亞有無數的SOP 我面前時已經過了無數道關了離出事兒很遠了 有一件事讓我印象很深有一年我們全公司裁員 現在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是OK 的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢? 說了一句話“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧” 19 明白他的意思了他不把政策放到第一位置他照樣招來 理解裁員的目的 在他們這種文化中第一 北歐人士直線思維缺少靈活性好處是保證費用控制住了 個企業(yè)里面對那些在位的

17、職業(yè)經理人挑戰(zhàn)很高 兒得懂當一個月月底結完賬了開經營分析會的時候 40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3 其實絕大多數公司是在M 個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡 第三個是與考核相關的預算通常會被用來做考核 果做得不準你考核就會有問題 20 博弈不只是簡簡單單的費用往下砍收入往上提 企里面，誰的地位最高?影響力最大? 是占有最多資源的但是在國營企業(yè)了是能推就推了 球為什么打得好推擋技術號在外企是相反的 不管怎么著這種博弈一定會存在這種情況下 只用于考核的時候得慎用因為這個事兒要用不好 重要的作用發(fā)揮不了所以我們說預算對于考核來講 事兒 法考核一定是系統化的全面的

18、 績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒 系，預算一定邊緣化 得非常重要了預算有時候會成為博弈的把柄 21 在企業(yè)里面，做預算這個事兒麻煩嗎? 不麻煩麻煩的地方在于填數據好多銷售經理做得不合格 預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次第二次 接觸全面預算的時候他什么都不明白 個工具的時候第一年會不準的第二年也不準的 用了當他對預算的工具了解了對未來有預見性的時候 就是不填你企業(yè)其實也是可以的 強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他? 員而已作為銷售經理作為部門經理 掌控力這時候他心里有盤算的他腦子里不斷地盤算 一個輪廓會有畫面感對預算工具不斷地使用 22 第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍” 培訓但是大家又都不愿意嚷嚷來嚷去 第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍” 于預算有初步的了解了腦子里有點印象了 第三個檔次叫“手中無劍心中有劍” 你會發(fā)現預算這個詞很少出現。但是一到10 什么時