戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略分析模型 38

1、戰(zhàn)略分析模型(only for 棲息谷)的時候經常自問的問題。這就是學習戰(zhàn)略分析模型的必要。先概念性地簡單介紹一些經典的戰(zhàn)略分析模型（部分參考了“專業(yè)人力資源工作者的132 項工具”一帖的討論和其他文章的總結只1、戰(zhàn)略框架：公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣。總戰(zhàn)略包括穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長性戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略；公司業(yè)務組合就是的BCG 矩陣了。2、基準化分析法(Benchmarking)：將自身的狀況與同領域內最好的狀況相比較，找出差距， 分析原因，模仿行為。要找出或制定評價指標，并對指標進行量化或打分。3SWOT 。具體操作是劃一4、波士頓矩陣法：波士頓咨詢集團在1970 年創(chuàng)

2、立，分兩個維度評價現有業(yè)務（品）市場份額和成長性。把現有業(yè)務分為：現金牛型（高市場份額，低成長性、瘦狗型（雙低、明星型（雙高、問題型（高成長，低市場分額，進而安排業(yè)務組合。5GE （又稱九盒矩陣法（或事業(yè)單位可以根據不同情況確定評價指標。6、價值能力導向模型：對九盒矩陣法的深化，在兩個維度上進行細分。這樣，這個矩陣就可以不僅僅用來評價投資的業(yè)務了，還可用他來評價管理能力發(fā)展的優(yōu)先次序等。7、成本曲線法：BCG 公司 60 年代發(fā)現，用于預測企業(yè)成本、價值等的發(fā)展趨勢，橫軸是時間，縱軸是成本，根據數據劃出線，然后研究它的性質。8、收益曲線法：類似成本曲線，用于財務分析、技術投資等領域，還可用于發(fā)

3、現外界因素對投資的影響。9、股東價值分析：從股東價值出發(fā)來考慮企業(yè)的業(yè)務重新組合。研究兩個維度的關系：總資產、凈現金流/資產所占百分比，從而決定賣掉、整頓、關閉、發(fā)展和培育的業(yè)務。10、外部環(huán)境因素分析PEST：即政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境。11、競爭優(yōu)勢五力分析模型：哈佛邁克波特教授提出的著名模型，企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于供應方、買方、競爭者、潛在競爭者、替代產品。企業(yè)通過改變這五種力量贏得競爭優(yōu)勢。12、價值鏈模型：邁克HRMR&D 13、結構導向業(yè)績70 年代開發(fā)的方法，把行業(yè)結構性趨勢（需求因素、供給因素等很多方面為符合行業(yè)趨勢。14爭環(huán)境大分為評估領域，然后細化為系列的

4、評估問題，然后出來量化的評估結果。15、本征值分析法：用本征值（離散型）況，不同的本征值組合有助于發(fā)現新機會。16、戰(zhàn)略游戲模板：類似于GE 的策略選擇。17、價值傳遞模型：把企業(yè)運作分為選擇價值、提供價值、交流價值三個過程，三個過程同樣重要。各個環(huán)節(jié)均包括一系列企業(yè)職能。18現關鍵。19、戰(zhàn)略實施模式：戰(zhàn)略實施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型幾種模式。20、環(huán)境不確定因素分類：依據企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性（指環(huán)境構成要素的類別和數量（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預見程度這兩項標準可以將組織環(huán) 境劃分為四種不確定情形低不確定性、較低不確定性、較高不確定性、高不確定性。2

5、、戰(zhàn)略經營單位SBU：源自GE該公司經營的幾百種產品或產品系列全部受到同樣的重視22、組織生命周期模型：把企業(yè)發(fā)展分成成立、成長、發(fā)展、衰退、消亡的過程，基于對企業(yè)生命周期的重視，提出了企業(yè)發(fā)展到一定程度之后如何進一步發(fā)展的問題，即二次創(chuàng)業(yè)問題。23戰(zhàn)略的作用、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型、企業(yè)在什么情況下會制訂或修改其戰(zhàn)略等17 點， 雖然原創(chuàng)的觀點不多，多是歸納和總結，但比較完整的揭示了戰(zhàn)略咨詢的過程。果你覺得錘子更好，那就適得其反了。希望各位家人在工作實踐中能適當運用。一、戰(zhàn)略框架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略框架抽象地描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原

6、因。麥肯錫在戰(zhàn)略框架有個三軸模型是：在哪兒競爭：指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者如何競爭：指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求場參與者的關系：為消費者提供“價值方案貨商分銷商建立良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系。（三軸模型要深入點講下去每個小點都可以展開，這里就不一一細述了） 總的來說公司層戰(zhàn)略框架可以包括總戰(zhàn)略模式和公司業(yè)務組合矩陣。（一）總戰(zhàn)略模式其中總戰(zhàn)略分為： 1、穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地

7、向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。位最高經理口頭上這樣就更難判斷。2、增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略(Growth strategy)這個術語意味著提高組織經營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經營的方式實現。像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長的方式增長。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)減小經營規(guī)模或是多元化經營的范圍?，F在有少企Oi(Union Carbide等。4、組合戰(zhàn)略(bination strategy)1992 年春

8、季，通用汽車公司迅速(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內汽車制造業(yè)務。（二）公司業(yè)務組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting GrouBCG于70 BCG (Benchmarking)1、定義benchmarking 是將本企業(yè)經營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內外一流的企業(yè)進行對照分析的過程benchmarking 的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產品、服務、經營業(yè)績等進行評價來發(fā)現優(yōu)勢和不足?？偟膩碚f，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東

9、西給出一個參考值，benchmarking 可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。10 benchmarking 知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗Benchmarking 法起源于 Xerox 公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世爭者介入瓜分市場，從1976 1982 年之間，占有率從80%13%1979 年在benchmarking1982 年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機， 并通過“逆向工程TQC 推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。Benchmarking 法的主要作用是：做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手

10、經營戰(zhàn)略的組成要素。通過對行業(yè)內外一流企業(yè)的Benchmarking得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內部經營，建立起相應的趕超目標。作跨行業(yè)的技術性的Benchmarking，有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透。通過對競爭對手的 從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。通過對競爭對手的Benchmarking及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。2、benchmarking 的分類一種分類方法是根據所針對的企業(yè)運作不同層面將 benchmarking 分為三類，即戰(zhàn)略層的 benchmarking、操作層的benchmarking 和管理層的benchmarking。戰(zhàn)略層的benchm

11、arking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關鍵因素。操作層的 benchmarking 主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。管理層的benchmarking 管理信息系統(tǒng)等MI。其特點是較難用定量指標來衡量。另一種分類方法是將benchmarking 分為對競爭對手的benchmarking 和瞄準一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產同類產品或提供同類服務的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現競 系，交流信息的障礙少。3、benchmarking 的主要內容一般來說，對競爭對手所做的 benchmarking 主

12、要是操作層的 benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking 的主要內容包括：設計、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機勞資關系、財務、管理（組織。4、benchmarking 的對象和學習的主題下面是當時Xerox Benchmarking 的對panyProcessAmerican Express應收帳款流程AT&T研究開發(fā)流程Dow Chemical供應商認證流程Florida Power & Light品質方案Ford Motor，Cummins Engine工廠布置Hewlett-Packard研

13、究開發(fā)流程；工程作業(yè)L.L. Bean物料管理；配送作業(yè)Marriott顧客調查技術Proctor & Gamble行銷Texas Instrument策略導入如何尋找學習的對象：各著名公司的benchmark 學習資料庫（例如 Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices 知識庫）報紙、期刊及企業(yè)本身的網絡各企業(yè)經營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊要決定對什么進行關鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、 KPI。當時 benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：-什么是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現

14、）-什么因素造成最大困擾（例如，績效為達預期）？-提供給顧客什么產品或服務？-哪些因素決定顧客的滿意度？-已經認定哪些明確的組織問題（營運方面）？-組織的哪些部分感受到競爭壓力？-組織里的主要成本（或成本驅動因素）是什么？-哪些功能所占的成本百分比最高？-哪些功能最有改善的空間？-要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）5、benchmarking 的主要步驟比較結果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO當時的Xerox benchmarking 決定要benchmarking 的

15、對象確認比較的組織決定資料連結的方法且連結之決定目前績效量度單位計劃未來績效等級交流 benchmarking 的調查結果，增加贊同感建立實用的目標發(fā)展活動計劃執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展重新調整benchmarking 而一般的benchmarking 流程則包括：1、實施benchmarking 主要有確定內容、選擇目標、收集分析數據、確定行動目標、實施計劃和跟蹤結果。2、確定要進行benchmarking 的具體項目；3、選擇目標。確定了進行benchmarking 的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking 對象。通常，競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)是benchmarking 的首選對象；4

16、、收集分析數據，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking 企業(yè)（非競爭對手benchmarking 5、確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業(yè)的經營計劃中；6benchmarking 此主題相關圖片如下：最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。此主題相關圖片如下：此主題相關圖片如下：此主題相關圖片如下：此主題相關圖片如下：下面是一個確定benchmarking 學習的適當流程范圍例子：此主題相關圖片如下：三、SWOT 分析分

17、析算是一個眾所周知的工具了，同樣SWOT 也是來自McKinseySWOT 分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢strengt、劣勢weaknes、機會opportunit）和威脅threatSWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。Why SWOTfocus 方。1、模型含義介紹優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較（即優(yōu)劣勢集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。機會與威脅分析該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST 分析（PEST 下面會有詳細介紹，另外一

18、種比較常見的方法就是波特的五力分析（詳細介紹。當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。經過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。? (2)這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師2、SWOT 分析步驟確認當前的戰(zhàn)略是什么？確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）此主題相

19、關圖片如下：根據企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制此主題相關圖片如下：按照通用矩陣或類似的方式打分評價組與威脅有關。此主題相關圖片如下：將結果在SWOT分析圖上定位此主題相關圖片如下：此主題相關圖片如下：或者用SWOT 分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。此主題相關圖片如下：戰(zhàn)略分析此主題相關圖片如下：舉一個科爾尼SWOT 分析得出戰(zhàn)略的例子。此主題相關圖片如下：3、SWOT 模型的局限性和很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT 模型也是有麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以SWOT 分SWOT 沒有考慮到企業(yè)改變現狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要

20、的優(yōu)勢，從而達到過去無法達成的戰(zhàn)略目標。四、波士頓（BCG）矩陣法1、模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG 矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, 在上世紀70 年代初開發(fā)的BCG 矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單（SBUs）2 SBUs 提供高額的潛在收益，以及哪個 SBUs BCG 矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司流BCG BCG 矩陣區(qū)分出 4 種業(yè)務組合。問題型業(yè)務（Question Marks，指高增長、低市場份額）SBUs 此主題相關圖片如下：如何選擇問題型業(yè)務是用BCG 矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點也提供了一種簡單的

21、方法。通過下圖權衡選擇ROI 相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。此主題相關圖片如下：明星型業(yè)務）這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額現金牛業(yè)務 cows，指低增長、高市場份額）SBUs 的市場份額。瘦狗型業(yè)務）Why BCG Matrix？BCG 雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型2、模型的重要假設早在還沒有提出BCG 1966 20到 30 “經驗曲線本質上業(yè)某項業(yè)務的市場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍20-30%BCG 選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。BCG 認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰(zhàn)略BCG 一直認為規(guī)

22、模優(yōu)勢很重要，BCG 運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤、在廣告和分銷上更低的單位支出。此主題相關圖片如下：3、如何用模型來分析此主題相關圖片如下：BCG 的數據可以從企業(yè)的經營分析系統(tǒng)中提取。BCG 一步需要做市場調查才能得到相對準確的數據表明各項業(yè)務在 BCG 心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務組合是否健康了區(qū)域。比較科學的方法有兩種：A 把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點B 把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點10%（扣除通貨膨脹因素后。兩個區(qū)域。BCG 的布魯斯認為，這個界分值應當取為21 的市2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)

23、2 BCG 矩陣圖中現有4、BCG 矩陣的局限性BCG 資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG 的考慮之中。另一方面，BCG 其實還有很多文章對BCG 矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關于賣出“瘦狗” 并不是實行BCG 方式時要進行策略事業(yè)部）商如何去找新的投資機會為了克服BCG BCG 矩陣方法中把所有業(yè)務聯(lián)系起B(yǎng)CG 的背后假設是“成本領先戰(zhàn)略備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用 BCG，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG 了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況下，

24、 往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產降低更多的成本。五、GE 矩陣法（又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣）1、模型介紹說到GE 矩陣就一定要結合BCG GE 矩陣可以說是為了克服BCG 矩陣缺點所開發(fā)出來的。由于基本假設和很多局限性都和BCG 相同，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度，所以在GE 矩陣就沒有必要再討論基本假設和局限性了。 針對前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司于70 年代開發(fā)了 矩陣。相信很多人都聽過GE 多元化的故事了，如果非數一SBUs GE GE BCG 矩陣， GE BCG 矩陣用市場增長率來衡GE 矩陣使用數量更多的因素來衡GE 在，很

25、容易地使GE 矩陣適應經理的具體意向或某產業(yè)特殊性的要求。2、如何用模型來分析GE GE ，每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。繪制GE 矩陣，需要找出外部（行業(yè)吸引力）和內部（企業(yè)競爭力）定義各因素。選擇要評估業(yè)務（或產品）實力和市場吸引力所需的重要因素。在 GE （可能需要根據各公司情況作出一些增減鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經理極有吸引力。然后也使用 5 級標準對內部因素進行類似的評定極度競爭2345極度競爭優(yōu)勢該選擇一個總體上最強

26、的競爭對手做對比的對象。具體的方法是：-確定內外部影響的因素，并確定其權重-根據產業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數（五級）此主題相關圖片如下：下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。此主題相關圖片如下：有定性和定量兩種方法可以選擇。來評定該戰(zhàn)略事業(yè)單位的實力和產業(yè)吸引力如何。定量方法：將內外部因素分列，分別對其進行加權，使所有因素的加權系數總和為1 5 之間，l 代表產業(yè)吸引力低或業(yè)務實力弱，而5 代表產業(yè)吸引力高或業(yè)務實力強。 。此主題相關圖片如下：將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標 GE 矩陣上。矩陣坐標橫軸為產業(yè)吸引力，縱軸為業(yè)務實力。每 至 這樣GE 矩陣就可以提供更多的信息。此

27、主題相關圖片如下：對矩陣進行詮釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的 綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調整發(fā)展方向紅色區(qū)域：采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略一般比較具體的戰(zhàn)略圖如下：此主題相關圖片如下：此主題相關圖片如下：3、模型應用舉例GE SBUs 業(yè)務組合的產業(yè)吸引力和業(yè)務實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小GE 矩陣比較全面地對戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務組合進行規(guī)劃分析，而且可以針對企業(yè)實際和產業(yè)特性，因此具有廣泛的應用價值。用途 1：產品選擇此主題相關圖片如下：下面是一個燃機企業(yè)的GE

28、 矩陣分析此主題相關圖片如下：此主題相關圖片如下：用途 2：關鍵因素優(yōu)化分析此主題相關圖片如下：關鍵因素優(yōu)化分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有的程度那些因素中去。(轉載)直面戰(zhàn)略趨同20XX 年上半年在IBM Sun伐。國內，以聯(lián)想為代表的IT 企業(yè)，甚至眾多家電企業(yè)也紛紛宣布“向服務轉型 收購普華永道更是將這種轉型推上了高峰。而2000 年開始的“系統(tǒng)集成” 之路，現在更是被眾多 IT 企業(yè)踏得凸凹不平，價格戰(zhàn)正酣。同樣，向“手機業(yè)務轉型”也變成了很多IT 和家電企業(yè)尋找新利潤點的異腦同思的選擇。戰(zhàn)略趨同的原因戰(zhàn)略趨同首先是人的問題，因為戰(zhàn)略選擇最終總要歸結到某個具體的人身上

29、。 戰(zhàn)略趨同自然無可非議誰能抵擋市場良機的誘惑呢？而在產業(yè)低潮時期發(fā)階段。其二是參予和影響戰(zhàn)略制定的經理人和咨詢顧問知識體系和思維模式的同一化該商品的核心正不斷被標準化。哈佛商學院和凱洛格商學院的教學有多大不同筆者不敢妄 言，但北大和清華的MBA 教育顯然只是不斷地被西化和同質化。蕓蕓的管理信徒莫不對杜一些極具草莽氣息的創(chuàng)業(yè)者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更別談用同一飼 題?；ㄆ煦y行就曾宣稱不再看好MBA抱有獨特態(tài)度的人更感興趣，然后再對他們進行商業(yè)培訓好的戰(zhàn)略一方面表現在其創(chuàng)新思路很好適應了行業(yè)的發(fā)展趨勢學習方式就形成了戰(zhàn)略趨同的本質或表象，但無論如何“看起來很同質化”了。另外例驅

30、動”知識體系下的咨詢公司又把“成功模式的復制”推上了頂峰。在這種情況下，戰(zhàn)略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭烤出的面包，趨同就不奇怪了。年對試之IBSun 這樣的公司才在探討和準備，但即崇拜者，他們的目標很簡單，就是抓住短期機遇，實現成長。在國內市場種意義特別是上市公司表現得最為明顯。一旦企業(yè)成長到相當規(guī)模戰(zhàn)略趨同的結果導者和跟隨者都沒有十足的成功把握。入前游拉開的距離很難被追上。追隨 IBM 向服務轉型的惠普在實力上和前者旗鼓相當，但其服20XX 年占據當年國產手機銷量第一寶座的 TCL600 萬臺大幅調低至230 萬臺，稍慢一步的聯(lián)想同樣其收獲也聊勝于無。VCD VCD 和DVD

31、行業(yè)中基本上銷聲匿跡了。IT IT 企業(yè)的優(yōu)勢絕大+組裝（或 OEM）+ 7 臺電腦還不如賣一件女人內衣賺錢”的時候戰(zhàn)略趨同的應對環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇是不一樣的。但不管如何，改變是必須的：摧毀型戰(zhàn)略創(chuàng)新所謂摧毀型戰(zhàn)略創(chuàng)新就是不斷把已有戰(zhàn)略作為超越和攻擊的對象好時，新一輪的“摧毀”又開始了。IBM 向服務轉型就是對其固有的制造型戰(zhàn)略的摧毀， 通過主動摧毀自己使競爭者受到更大的打擊而被迫改變。站到戰(zhàn)略同質化的對面20XX 年當眾多主流TV 企業(yè)紛紛向手機業(yè)務滲透的時候，長虹卻置之不理，反而在TV 投”等新銳產品，受益頗豐，重奪TV 行業(yè)的龍頭地位，并向“液晶”電視大步前進，相對TCL、創(chuàng)維這些昔日強勁

32、的挑戰(zhàn)者則在TV 業(yè)務上競爭乏力。先趨同，再求異“小步快跑，逐步求新”的策略更容易實施并且風險更小。戰(zhàn)略咨詢工具模型作者：李雪圖 4-14 實施的七個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。圖 4-15 給出了戰(zhàn)略咨詢項目的框架結構。一個標準的戰(zhàn)略咨詢項目需要從內外部環(huán)境的分IT品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。圖 4-17 展示了一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實施的每一個環(huán)節(jié)均得以完整地體現。值得注意的是，一個科學、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰(zhàn)略目標準確到位的貫徹與執(zhí)行。圖 4-18 圖 4-19 略往往就是市場決策的有機組合。圖 4-20

33、 種方案的優(yōu)勢，盡可能地規(guī)避其各自的風險，保證最終實施方案的完備性與可操作性。圖 4-21 圖 4-22 說明，一個戰(zhàn)略實施的基本思路就是要形成從實施到結果反饋的循環(huán)圖 4-23 級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。同樣也是一個循環(huán)的過程。圖 4-24 是產業(yè)生命周期模型。一個產業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個階段。對某產業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。圖 4-25 迫切性模型PQ類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。圖 4-26 描繪了企業(yè)風險評估模型。以風險發(fā)生概率和風險暴露概率為兩軸，可將各種風險險則易控制。圖 4-27 行業(yè)吸引力一競爭能力分析法行業(yè)吸

34、引力分析法是由美國通用電器公司與麥金西咨詢公司共同發(fā)展起來的。根據行業(yè)85 所示。圖 85 行業(yè)吸引力競爭能力矩陣經營單位所處行業(yè)的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評價的因素一般包括：1、行業(yè)規(guī)模；2、市場增長速度；3、產品價格的穩(wěn)定性；4、市場的分散程度；5、行業(yè)內的競爭結構；6、行業(yè)利潤；7、行業(yè)技術環(huán)境；8、社會因素；9、環(huán)境因素；、法律因素；、人文因素。經營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：l生產規(guī)模； 2、增長情況；3、市場占有率；4、盈利性；5、技術地位；6，產品線寬度；7、產品質量及可靠性；8、單位形象；9、造成污染的情況；10、人員情況。行業(yè)吸

35、引力的三個等級與經營單位競爭能力的三個等級構成一個具有9 結為三類，而對不同類型的經營單位應采取不同的戰(zhàn)略：1、發(fā)展類。這類包括處于AB 和 C 2、選擇性投資類。這類包括處于D、E 和 F 位置的經營單位。對這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉向或放棄戰(zhàn)略。3、抽資轉向或放棄類。這類包括處于GH 和C 與行業(yè)吸引力一競爭能力分析法相類似的是由荷蘭皇家殼牌公司所創(chuàng)立的政策指導矩陣 其它環(huán)境因素（法規(guī)形勢）地位、生產能力、產品研究和開發(fā)等因素決定。（如圖 86 所示下：圖 86 政策指導矩陣1、領先地位。應優(yōu)先保證該區(qū)域經營單位需要的一切資源，以維持其

36、有利的市場地位。2、不斷進化。應通過分配更多的資源，努力使該區(qū)域經營單位向下一區(qū)域（領先地位區(qū)） 移動。3、加速發(fā)展或放棄。該區(qū)域位營單位應成為公司未來的高速飛船。公司應選擇出其中最有前途的少數經營單位加速發(fā)展，對余下者采取放棄戰(zhàn)略。4、發(fā)展。這個區(qū)域中的經營牌位一般會遇到少數幾個強有力的競爭對手，因此很難處于領先地位。可采取灑戰(zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發(fā)展。5、密切關注。該區(qū)域經營單位通常都有為數眾多的競爭者。可采取的戰(zhàn)略是使其帶來最大限度的現金收入，停止進一步投資。6、分期撤退。對這些區(qū)域的at 資金，投入盈利更大的經營單位。7快速發(fā)展的經營單位的資金源泉。8、不再投資。對這一

37、區(qū)域的經營單位應采取放棄戰(zhàn)略，將拍賣資產所得的資金投入到更有利的經營單位。下面討論如何將行業(yè)吸引力價競爭能力中的每個因素進行定量化，以便確定出每個經營單位在矩陣中的位置。5 個等級的里克特等級度量法（見表821 分的值；而很吸引人的因素賦值5 分。表 82 里克特等級及賦值。以行業(yè)吸引力其它的量化為例， 83 中除了社會、環(huán)境、法律外，對因素給了一個權數。從表 8-3 以看出，權數最大的是利潤率，權數為020，說明它是最重要的。其次是市場規(guī)最后把所有因素的計分系加起來就是行業(yè)吸引力的總分。在本例中，行業(yè)吸引力總分為338。表 83 行業(yè)吸引力加權平均用同樣的程序和方法，也可計算出經營單位競爭能

38、力的總分，如表8-4 所示。表 84 競爭能力加權平均將行業(yè)吸引力或競爭能力中的強30 和 515030150 30 者為強。以上述例子來說明， 行業(yè)吸引I 7。如果公司有多個經營單位（如表85，則用同樣的辦法可確定出每個經營單位在矩陣圖中的位置。表 8-5 多個經營單位的總分值同位置上的經營單位采取不同的戰(zhàn)略。圖 87 經營單位所處位置第三節(jié)生命周期法生命周期法由亞瑟來確定公司中各個經營單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競爭地位（如圖8-8 所示。行業(yè)的難易程度、技術等。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現的特點列于表86 中，根據這些特征可對所在行業(yè)的成熟度做出判斷。確定一個經營單位的戰(zhàn)略競爭地

39、位需要一定的定性判斷弱地位五種類型。每種地位的特點分述如下：表 86 行業(yè)成熟度各階段的特點1、主導地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨立于競爭者而做出。2、強勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會危及到長期的地位。3、有利地位：可能具有定的戰(zhàn)略優(yōu)勢；有能夠保持其長期地位的好機會。4、可維持地位：具有證明其運營可繼續(xù)存在的滿意的經營績效；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。5、軟弱地位：令人不滿意的經營績效，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。以行業(yè)成熟度為橫坐標，競爭

40、地位為縱坐標，這樣組成一個具有20 單元的生命周期矩陣。按照咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展類、選擇類、抽資轉向或恢復類放棄類。在任何情況下采取那一類戰(zhàn)略可見于圖8-8 中。圖 8-8 生命周期矩陣第四節(jié)產品市場演化矩陣法該方法由查爾斯提出，它在學多方面與生命周期法相似。產品市場演化矩陣有15 個區(qū)域。每一個單位按產品市場演化階段和競爭地位確定出它在矩陣中的位置。圓圈飽和階段和衰退階段。對圖 8-9 每一個經營單位可采取的戰(zhàn)略方案。提出以下幾條有益的建議：1、經營單位A 看來是一顆潛在的明星。它相對較高的市場占有率、處于產品市場演化的開發(fā)階段、且潛在的強大競爭力等因素，使它成為公司大力投

41、資的對象。2、經營單位B 有點類似A，不過，對B 圖89產品一市場演化矩陣3、經營單位C A 。4、經營單位D 正處于擴張階段，它的市場占有率較高，競爭地位較強。對它的投資應該用于維持其相對強大的競爭地位。從長遠角度看，D 應該成為一頭金牛。5、經營單位E 和 F 都是公司的金牛，應成為公司資金的主要來源。6、經營單位G 猶如增長率一市場占有率矩陣中的一條狗。如果可能的話，它在短期內應多回收資金，但長遠的戰(zhàn)略更可能是放棄。圖 8-10 公司中經營單位組合的三種理想模式三種理想模式為：成長型、盈利型、平衡型（見圖 81。每種組合都表明一個公司在分配第五節(jié)PIMS分析PIMS 是英文 Profit Impact of Market Strategies 的縮寫，其含義為市場戰(zhàn)略對利潤的影響。PIMS 研究最早于 1960 到 1972 年，PIMS 1975 年，由參加 PIMS 研究的成員公司發(fā)起成立了一個非盈利性的研究機構，名為“戰(zhàn)略規(guī)劃研究所管理PIMS 項目并繼續(xù)進行研究。迄今為止，已有200 多個公司參加了PIMS 項目，其中多數在（幸福）500 家全球最大的企業(yè)中榜上有名。后期PIMS 位采取什么樣的經營戰(zhàn)略會產出怎樣的經濟效果。具體來說，它要回答下面幾個問題：什么樣的利潤水平算是正常的