度反饋應(yīng)用中應(yīng)避免的錯誤

1、360度度反饋應(yīng)應(yīng)用中應(yīng)應(yīng)避免的的錯誤案例例甲公公司是一一家以制制造業(yè)為為主的中中型企業(yè)業(yè)，王明明是該公公司的人人力資源源部主管管。他在在某網(wǎng)站站上看到到有關(guān)績績效管理理的文章章，其中中提到了了當(dāng)前流流行的3360度度反饋理理念，對對此產(chǎn)生生極大的的興趣。于是，他收集集各方面面信息，了解到到實施3360度度反饋可可能會給給企業(yè)帶帶來益處處。為此此，他向向公司的的高級主主管、經(jīng)經(jīng)理推薦薦這種績績效管理理方式，希望借借助這種種反饋方方式改善善目前公公司績效效管理不不佳的狀狀況，同同時也可可用做員員工管理理的工具具，以促促進(jìn)業(yè)績績差的員員工做出出改善。公司上上層在聽聽取了他他的陳述述后，初初步同意意

2、了他的的建議，并組織織成立了了一個以以人力資資源部為為主的3360度度績效反反饋計劃劃工作小小組，委委任王明明為該工工作小組組的主管管，著手手3600度反饋饋方案的的設(shè)計和和實施計計劃。但但隨著計計劃的深深入，他他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)許多問問題，計計劃難以以實施，最終不不得不宣宣布終止止計劃。經(jīng)過總總結(jié)，發(fā)發(fā)現(xiàn)在設(shè)設(shè)計和實實施計劃劃的過程程中出現(xiàn)現(xiàn)了許多多錯誤。近年年來，3360度度反饋作作為一種種新型的的績效評評估和職職業(yè)發(fā)展展評估工工具，越越來越多多地被西西方企業(yè)業(yè)或組織織運用于于人力資資源管理理之中，國內(nèi)一一些企業(yè)業(yè)或組織織也紛紛紛試行和和仿效這這種工具具。但是是，實施施3600度反饋饋體系的的過程

3、中中潛藏著著許多的的問題，只有充充分認(rèn)識識到3660度反反饋潛藏藏的問題題，才能能成功地地應(yīng)用這這種體系系，才會會給企業(yè)業(yè)或組織織帶來巨巨大的變變化。反反之，正正如甲公公司一樣樣，如果果沒有充充分認(rèn)識識到3660度反反饋所潛潛藏的問問題，就就會犯下下一些不不可避免免的錯誤誤，最終終導(dǎo)致計計劃的失失敗，甚甚至可能能將企業(yè)業(yè)或組織織推向危危險的邊邊緣。那那么，我我們在運運用3660度反反饋時會會出現(xiàn)哪哪些錯誤誤呢?1缺乏乏明確目目標(biāo)案例例中提到到甲公司司之所以以采用3360度度反饋是是因為上上層主管管看到這這是一種種好的新新理念，是最新新的管理理潮流，可為公公司提出出具體存存在的績績效管理理問題，

4、以改善善目前績績效管理理不佳的的狀況，同時也也可用做做員工管管理的工工具，以以促進(jìn)業(yè)業(yè)績差的的員工做做出改善善。甲公公司帶著著這些期期望，在在沒有考考慮到3360度度反饋體體系是否否符合公公司的組組織文化化，是否否符合公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略需求求的情況況下采用用3600度反饋饋，最終終導(dǎo)致計計劃的失失敗。其其中，失失敗的一一個主要要原因就就是甲公公司沒有有確定明明確的目目標(biāo)。他他們希望望借助3360度度反饋的的實施來來改善績績效管理理問題，管理員員工等等等。這些些目標(biāo)不不明確，只是提提出總體體的方向向，沒有有細(xì)化目目標(biāo)，也也就是沒沒有具體體明確目目標(biāo)。雖然然3600度反饋饋可能會會起到一一定的作作用，

5、但但設(shè)計和和實施這這種方法法要符合合具體商商業(yè)和戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需要。例例如，根根據(jù)股東東的意見見反饋，經(jīng)理人人員可能能需要提提高關(guān)鍵鍵的勝任任能力?；蛘?，人們可可能出于于某種“真空”狀態(tài)，而需要要開通反反饋渠道道，以便便他們能能更好地地為客戶戶提供服服務(wù)。或或者，原原來的薪薪金和獎獎金體系系可能過過時了，而3660度反反饋能夠夠提供一一種實際際或象征征性轉(zhuǎn)變變的方法法。不管管是什么么需求，關(guān)于組組織為什什么采用用3600度反饋饋體系，都必須須與員工工有個清清晰、易易于理解解的認(rèn)識識。這種種體系應(yīng)應(yīng)該為一一個具體體目標(biāo)(例如：管理發(fā)發(fā)展，成成功的績績效管理理計劃，培訓(xùn)或或職業(yè)生生涯發(fā)展展)而設(shè)設(shè)計。

6、不不能用于于滿足經(jīng)經(jīng)常發(fā)生生沖突的的人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)的需求求。僅因因為其他他組織采采用了3360度度反饋體體系，或或是自我我認(rèn)為喜喜歡試一一試3660度反反饋而給給自己開開綠燈，采用3360度度反饋體體系，這這都是非非常幼稚稚的想法法，會給給組織造造成巨大大的損失失。2未做做預(yù)測工工作當(dāng)組組織進(jìn)行行任何重重要的變變革時，過快、過于熱熱切地進(jìn)進(jìn)行變革革都會帶帶來極大大的風(fēng)險險，這需需要在實實施變革革前充分分預(yù)測到到變革帶帶來的風(fēng)風(fēng)險。換換句話說說，變革革前需要要做充分分的預(yù)測測工作，這樣不不僅保證證變革的的成功，還能降降低變革革所帶來來的風(fēng)險險。而甲甲公司在在未做預(yù)預(yù)測工作作的情況況下，就就在全

7、公公司上下下實施3360度度反饋系系統(tǒng)，最最終導(dǎo)致致計劃失失敗，那那也是在在預(yù)料之之中的事事情。如如果未能能及時處處理好失失敗引發(fā)發(fā)的工作作，那可可能會釀釀成慘重重的后果果。究竟竟如何進(jìn)進(jìn)行預(yù)測測呢?首首先，在在組織中中選取一一些管理理人員試試行3660度反反饋，這這樣才能能推斷出出這種體體系的有有效性和和潛在影影響。然然后，讓讓其他人人參與計計劃、實實施和評評價，以以便對試試驗性方方案進(jìn)行行修改，并探討討一些方方法將3360度度反饋系系統(tǒng)與人人力資源源系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行整合合。例如如，讓員員工負(fù)責(zé)責(zé)規(guī)劃績績效發(fā)展展計劃，并把這這些計劃劃作為組組織績效效方案和和評價體體系的組組成部分分，建立立檢測點點

8、，以評評估過程程和收集集信息，從而支支持3660度反反饋過程程的可行行性和有有效性。只有充充分做好好3600度反饋饋的預(yù)測測工作，發(fā)現(xiàn)其其潛在的的影響，檢驗其其可行性性、有效效性之后后，才能能全面推推行這種種體系。3缺乏乏主要人人員的參參與甲公公司在設(shè)設(shè)計和實實施3660度反反饋的過過程中存存在的另另一個問問題就是是沒有讓讓公司的的主要人人員參與與進(jìn)來。公司以以人力資資源部的的人員為為主組成成工作小小組，負(fù)負(fù)責(zé)3660度反反饋設(shè)計計和實施施，而沒沒有讓高高層主管管和其他他部門的的主管等等人員參參與。從從而造成成考核內(nèi)內(nèi)容的不不適宜，缺乏合合理性，實施過過程受到到一定阻阻礙等情情況的出出現(xiàn)。有有

9、些組織織在實施施3600度反饋饋的過程程中之所所以會存存在著嚴(yán)嚴(yán)重的干干擾，就就是因為為缺乏主主要人員員的參與與。在設(shè)設(shè)計和使使用3660度反反饋體系系的過程程中，主主要人員員(如主主要股東東)的參參與是非非常重要要的。因因為他們們需要知知道重要要的決策策和決策策的合理理性，并并能夠參參與決策策和提供供建議與與幫助。這些關(guān)關(guān)鍵性人人員要么么對決策策持支持持態(tài)度，要么持持反對態(tài)態(tài)度。另另外，他他們知道道反饋信信息既能能提高他他們的名名譽(yù)，又又能損害害他們的的名譽(yù)。因此這這種體系系承擔(dān)的的責(zé)任和和共享的的信息越越多，主主要人員員參與的的重要性性就越大大。首先先，確認(rèn)認(rèn)主要人人員(如如股東)，讓他他

10、們參與與，并與與之保持持聯(lián)系。主要人人員可以以是接受受3600度反饋饋的高層層管理者者、中層層監(jiān)督員員或管理理者，也也可以是是提供反反饋的潛潛在群體體如如員工、同事、團(tuán)隊成成員和顧顧客。所所有成員員都應(yīng)該該知道要要測量的的目標(biāo)特特征，收收集、概概括反饋饋的方式式和怎樣樣將反饋饋與現(xiàn)有有的發(fā)展展或評估估系統(tǒng)整整合起來來。讓這這些人參參與來確確保得到到大家的的支持和和公平、客觀、積極的的反饋。一種非非常有效效的方式式就是讓讓參與者者選擇研研究工具具，或者者提出測測試目標(biāo)標(biāo)能力特特征的具具體方案案。實施施3600度反饋饋能得到到高層管管理層真真正的委委托和參參與而非非一般的的保證是是很重要要的。因因

11、為管理理委托最最強(qiáng)有力力地說明明他們愿愿意接受受和參與與反饋。由于他他們是接接受反饋饋的第一一個團(tuán)體體，毫無無障礙地地接收反反饋，并并做出積積極的變變革就能能夠形成成一種積積極的氛氛圍和角角色模式式。從而而有利于于3600度反饋饋體系的的順利推推廣與實實施。4溝通通不足充分分地溝通通對于3360度度反饋來來說是非非常重要要的。假假定一些些反饋信信息可能能具有威威脅性，那對這這些反饋饋信息進(jìn)進(jìn)行清楚楚的交流流將非常常重要。要想避避免潛在在的誤會會和對感感情的傷傷害，也也必須對對共同關(guān)關(guān)心的話話題進(jìn)行行清楚的的溝通，有一點點細(xì)節(jié)沒沒有提到到都可能能造成不不良后果果。而甲甲公司沒沒有給予予員工充充分

12、的溝溝通機(jī)會會，由于于溝通不不足而出出現(xiàn)怨言言的情況況也就不不足為奇奇了。溝通通、溝通通、再溝溝通!要要確認(rèn)主主要人員員和有興興趣的參參與者在在實施3360度度反饋體體系之前前進(jìn)行充充分的溝溝通，同同時，了了解主要要決策的的合理性性。通常常，過程程中會出出現(xiàn)一些些爭論和和不期望望的問題題，但這這有助于于人們做做出決策策之前對對以上的的討論達(dá)達(dá)成一致致意見。協(xié)調(diào)調(diào)與管理理對于成成功應(yīng)用用3600度反饋饋來說是是絕對關(guān)關(guān)鍵的。弄清如如何分配配、實施施研究工工具和如如何將信信息反饋饋給大家家做出明明確的決決策和清清晰的交交流是非非常重要要的。對一一些重要要的問題題，譬如如，如何何保密，負(fù)面的的反饋信

13、信息對某某人的職職業(yè)存在在哪些潛潛在的影影響，都都必須進(jìn)進(jìn)行交流流、再交交流。同同樣，對對那些較較不重要要的問題題進(jìn)行交交流也很很重要，如書面面反饋應(yīng)應(yīng)該具體體地寫還還是概括括地寫，應(yīng)該采采用哪種種方式設(shè)設(shè)計一種種書面交交流方案案來總結(jié)結(jié)，管理理和評估估整個反反饋過程程則是一一種很好好的方式式，但這這個方案案應(yīng)該與與所有參參與者分分享。5泄密密甲公公司在實實施3660度反反饋的過過程中，又出現(xiàn)現(xiàn)了一個個重人的的失誤反饋饋信息泄泄露。由由于反饋饋信息的的泄露，造成部部分員工工為此感感到擔(dān)憂憂，因為為一些不不該知道道信息的的人知道道了他們們的信息息，他們們感到喪喪失了安安全感、信任感感。成功功地應(yīng)

14、用用3600度反饋饋是建立立在員工工對提供供的匿名名反饋信信息感到到安全、信任的的信念之之上的。如果信信息泄露露，或有有泄密的的征兆，這可能能會帶來來災(zāi)難性性的后果果。如何何杜絕泄泄密呢?首先，向員工工明確指指出收集集和反饋饋的信息息數(shù)據(jù)是是保密的的、匿名名的，這這些決策策是經(jīng)過過明確交交流達(dá)成成的。如如果員工工想要自自由交談?wù)?，他們們有必要要確切知知道誰提提供了哪哪些反饋饋信息。但是要要求他們們對討論論嚴(yán)格保保密。盡盡管接收收反饋信信息的人人認(rèn)為(有時是是有權(quán)利利的)他他們能從從更多的的信息中中受益，但保密密反饋信信息是必必須得到到保障的的。在討討論中，許多敏敏感的話話題可能能會影響響到秘密

15、密討論的的嚴(yán)肅性性和他們們對此的的理解。所以討討論之前前一定要要弄清這這些問題題：(1)對對提供的的數(shù)字反反饋或書書面反饋饋如何參參照回答答?(2)書書面評價價應(yīng)該怎怎樣陳述述?(3)數(shù)數(shù)字或圖圖示信息息應(yīng)該怎怎樣總結(jié)結(jié)和表述述，按回回答類別別應(yīng)該怎怎樣分類類信息?(4)如如果可能能的話，哪些類類別的反反饋信息息應(yīng)該與與反饋提提供者分分享?有有多少反反饋信息息應(yīng)該分分享?(5)如如果可能能的話，哪些類類別的反反饋信息息應(yīng)該與與上級管管理者分分享?有有多少反反饋信息息應(yīng)該分分享?(6)3360度度反饋過過程的結(jié)結(jié)果應(yīng)該該怎樣用用于組織織?例如如，是否否應(yīng)該把把這些結(jié)結(jié)果與已已有的績績效管理理或持

16、續(xù)續(xù)發(fā)展體體系進(jìn)行行整合，誰可能能來評估估這些信信息?(7)一一個人接接收的反反饋信息息至少有有多少條條?6用做做替代工工具甲公公司的管管理層采采用3660度反反饋體系系，希望望能借助助其作為為一種工工具來管管理員工工，并以以此促使使業(yè)績差差的員工工進(jìn)行改改變。他他們認(rèn)為為3600度反饋饋是一種種靈丹妙妙藥，能能夠激勵勵員工去去提高自自己，從從而可以以不去管管理員工工的日常常工作。盡管3360度度反饋體體系中的的反饋能能刺激員員工的自自我意識識，但它它無法替替代員工工與管理理者之間間的直接接交流。3600度反饋饋不是管管理一個個業(yè)績差差的員工工的替代代性工具具。它是是一種豐豐富員工工，明確確他

17、人怎怎樣看待待他們的的管理工工作，人人際交往往風(fēng)格和和管理效效率的體體系，不不應(yīng)該作作為管理理和評價價員工績績效的替替代工具具。管理理者的任任務(wù)應(yīng)該該是以積積極的方方式面對對員工的的低績效效或不適適宜的行行為。盡盡管其他他人的反反饋信息息可能很很有價值值，但3360度度反饋體體系不是是管理者者用來確確定和溝溝通績效效的目標(biāo)標(biāo)或引導(dǎo)導(dǎo)績效達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的替代代方案。管理者者必須愿愿意以一一種發(fā)展展性的基基本原則則來面對對無法接接受的行行為和管管理比較較差的員員工。他他們應(yīng)該該向員工工提供需需要的反反饋信息息，不能能依靠3360度度反饋體體系來替替代績效效管理。除非他他們向員員工提供供了及時時、具體

18、體、有用用的反饋饋信息，以糾正正那些不不期望的的無效果果的行為為，否則則不可能能讓員工工做出改改變。7不明明確誰“擁有”反饋信信息案例例中提到到，甲公公司的一一些員工工不知道道哪些反反饋信息息是他們們應(yīng)該知知道的，哪些是是他們不不應(yīng)該知知道的這是是3600度反饋饋表現(xiàn)出出的另一一個問題題有有關(guān)反饋饋信息的的歸屬問問題。由由于甲公公司沒有有具體明明確員工工反饋信信息的歸歸屬問題題，才導(dǎo)導(dǎo)致了部部分員工工的抱怨怨。在實實施3660度反反饋前，要明確確目標(biāo)，進(jìn)而明明確反饋饋信息的的歸屬。當(dāng)甲公公司把反反饋信息息用做發(fā)發(fā)展性目目標(biāo)時，如果員員工不擁擁有他們們的信息息，如果果他們不不知道這這些信息息給誰看看，在什什么時候候、怎樣樣給誰看看，那他他們會感感到自己己的權(quán)利利被剝奪奪了。當(dāng)當(dāng)甲公司司把反饋饋信息作作為評估估目標(biāo)時時，員工工肯定不不擁有這這些信息息。如果果他們沒沒有