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文檔簡(jiǎn)介
1、31/31策略性績(jī)效治理績(jī)效治理流程績(jī)效治理年初工作事項(xiàng),除了透過(guò)績(jī)效考核回憶過(guò)去,在展望以后部份,一方面是協(xié)助職員績(jī)效改善并規(guī)劃進(jìn)展打算;另一方面便是依照公司與單位目標(biāo)設(shè)定年度工作目標(biāo);之后,在年度當(dāng)中,則須定期溝通激勵(lì)、指導(dǎo)糾正、培訓(xùn)授權(quán)與記錄追蹤績(jī)效。這整個(gè)績(jī)效治理流程,請(qǐng)參考下圖:期初的目標(biāo)設(shè)定便是績(jī)效治理制度的”打算” (Plan),期中績(jī)效追蹤則是”執(zhí)行” (-Do),期末績(jī)效評(píng)核則是”檢核” (Check)與”修正” (Action)。因此,要落實(shí)績(jī)效治理制度,惟有做好期初的打算,才能確保后續(xù)的執(zhí)行、檢核與修正,即是所謂好的開始,是成功的一半。目標(biāo)治理依照實(shí)證研究,有明確且具挑戰(zhàn)
2、性目標(biāo),能有效提升績(jī)效。美國(guó)聞名的治理大師Peter F. Drucker于其1954年出版的治理實(shí)務(wù)(The Practice of Management)一書中首倡企業(yè)推行目標(biāo)治理(Management by Objectives, 簡(jiǎn)稱MBO),指出企業(yè)每年需有其整體策略目標(biāo),然后由職員依照企業(yè)目標(biāo),設(shè)定與本身工作職責(zé)相關(guān)的年度重點(diǎn)工作目標(biāo),并于期中追蹤執(zhí)行成效以確保年底企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。簡(jiǎn)言之,目標(biāo)治理即是職員依照公司的目標(biāo)而設(shè)定本身的年度工作目標(biāo),并自行負(fù)責(zé)打算、執(zhí)行、操縱、考核的治理制度。時(shí)至今日,目標(biāo)治理制度已廣為國(guó)內(nèi)外企業(yè)所引用。目標(biāo)治理的要緊內(nèi)涵強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)事項(xiàng)治理 (Key is
3、sue management)使主管能集中心力專注于公司目標(biāo)及其職務(wù)中足以產(chǎn)生關(guān)鑒性成果業(yè)務(wù)或必須加以改進(jìn)事項(xiàng)。 成果取向 (Result-oriented)是以目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果作為績(jī)效考核依據(jù);即不講求苦勞而是重視功勞。 重視雙向溝通面談 (Communication)從目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行至考核,上司與部屬須充份溝通協(xié)商,以便了解彼此期望。 強(qiáng)調(diào)職員自主治理 (Self-control)在目標(biāo)設(shè)定時(shí)期,主管已將期望交待清晰,故在執(zhí)行過(guò)程中,則由部屬采自主治理,盡量自行解決問(wèn)題,藉可促進(jìn)職員能力成長(zhǎng)。 強(qiáng)調(diào)授權(quán) (Delegation)相對(duì)職員自主治理,主管則采例外治理(Management by
4、 Exception),即當(dāng)部屬于目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中遭遇問(wèn)題時(shí),主管才從旁協(xié)助解決。目標(biāo)項(xiàng)目個(gè)人年度工作目標(biāo)可區(qū)分為策略性目標(biāo)、作業(yè)性目標(biāo)與個(gè)人進(jìn)展目標(biāo),其來(lái)源與特性講明如下:一、 策略性目標(biāo)(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)要緊是承襲全公司或所屬單位透過(guò)策略性分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目標(biāo),通常只有中、高階主管須設(shè)定此類目標(biāo)。有如下特色:變動(dòng)性(Dynamic):差不多上每年隨著不同的公司或所屬部門策略而不同。 由上而下(Top-Down):為配合公司策略目
5、標(biāo)或上司目標(biāo)的執(zhí)行,直接或間接屬于本身職責(zé)范圍內(nèi)者,應(yīng)訂為目標(biāo)。在設(shè)定此類目標(biāo)時(shí),應(yīng)事先參閱公司的策略目標(biāo)與上司目標(biāo),或依照單位年度特定需要來(lái)規(guī)劃目標(biāo)。 二、 作業(yè)性目標(biāo)(Operational Objectives)要緊來(lái)自于個(gè)人工作職責(zé)(position accountabilities)。有如下特性:持續(xù)性(Stable):每年目標(biāo)皆相當(dāng)類似,變動(dòng)不大,除非工作職責(zé)改變。 工作標(biāo)準(zhǔn)要求(Benchmark or milestones):為求績(jī)效維持在某水準(zhǔn)之上,故會(huì)參考同業(yè)標(biāo)竿,每年設(shè)定績(jī)效維持或改善性目標(biāo),并盡量數(shù)量化,如以數(shù)量、金額、比率、次數(shù)或期限表示。 三、個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)(Pers
6、onal Development Objectives)隨著每年工作目標(biāo)要求之不同,故須俱備新的知識(shí)與技能以改善現(xiàn)有工作能力,順利完成目標(biāo),可列舉13項(xiàng)知能進(jìn)展改進(jìn)目標(biāo)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)在每項(xiàng)目標(biāo)之下,須列出三種不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),即滿足大部份期望、滿足期望與遠(yuǎn)超過(guò)期望,以便測(cè)量達(dá)成度。比重分配依照目標(biāo)的重要性差異加以權(quán)重,總合100%,但個(gè)人進(jìn)展目標(biāo)不占比重。有句話講:您無(wú)法治理您所不能測(cè)量的(You cannot manage what you cannot measure.),因此不論是身為主管或部屬,應(yīng)盡可能具體描述績(jī)效期望。設(shè)定目標(biāo)的原則好的目標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則:S (Specific)
7、 要具體M (Measurable) 可衡量(不論質(zhì)或量)A (Achievable) 有挑戰(zhàn)性但可達(dá)成R (Relevant) 與本身工作職責(zé)相關(guān)T (Timeframe) 有期限缺少上述任一要件,將造成后續(xù)執(zhí)行與考核的爭(zhēng)議。目標(biāo)設(shè)定過(guò)程一般而言,是由上而下指派目標(biāo),但若僅是單方面主管指派,部屬可能較缺乏認(rèn)同或自我激勵(lì)與承諾(Ownership and Commitment),尤其關(guān)于資深又主動(dòng)的專業(yè)人員。因此,由下而上的討論與確認(rèn),是有其必要的。目標(biāo)治理的效益除了主管能有效的依照公司策略目標(biāo)要求訂定年度工作目標(biāo),亦能讓部屬清晰的了解自己當(dāng)年度要緊工作重點(diǎn),將有限的時(shí)刻與心力放在做對(duì)的事,至
8、年底績(jī)效考核時(shí)便能有明確的考核依據(jù)。當(dāng)個(gè)人或單位達(dá)成目標(biāo)時(shí),則公司目標(biāo)亦已順利達(dá)成,故個(gè)人、單位與公司績(jī)效緊密連結(jié),公司的經(jīng)營(yíng)治理績(jī)效亦能有效提升,公司就有績(jī)效獎(jiǎng)金可回饋單位與個(gè)人,真正達(dá)到雙贏局面。目標(biāo)治理vs.行為評(píng)量就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言,光是治理工作成果(What做什么)是不夠的,職員如何達(dá)成目標(biāo)的方式(How-如何做),包括行為與態(tài)度,亦是重要的,如是否有違反職業(yè)道德,企業(yè)文化的配合與不同類型工作所要求的職能表現(xiàn)等。因此,完整的策略性績(jī)效治理應(yīng)兩者兼?zhèn)?,而所占比重,越高階主管,目標(biāo)治理比重越高;相反地,越基層職員,則行為評(píng)量的比重應(yīng)越高。至于實(shí)際比重的訂定,則依公司與工作性質(zhì)而有所不同,只要
9、能更周延治理職員績(jī)效即可。職能評(píng)量過(guò)去的行為評(píng)量偏向以人格特性為主,如針對(duì)職員配合度,給予不同等級(jí)評(píng)分(如特優(yōu)、優(yōu)、一般、需改進(jìn)、需大幅改進(jìn)),因較無(wú)明確的行為指標(biāo)描述,職員較難具體了解所須達(dá)到的要求,關(guān)于主管而言,亦較易流于主觀推斷。近幾年來(lái),職能觀念(Competency Model)已漸風(fēng)行,主因是職能是從公司策略、愿景、使命所衍生并分析職員所從事工作所需具備的能力、行為與態(tài)度,并經(jīng)整理成具體的行為事例指針,對(duì)主管與部屬而言,較易有共同認(rèn)知。再者,據(jù)研究分析,職員具有更完整或更高層次的職能,常是高績(jī)效的職員,較之往常的人格特性評(píng)量,與績(jī)效較具有直接關(guān)連性。平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡系由Ro
10、bert Kaplan與David Norton于1990年提出來(lái)的績(jī)效治理新觀念,它是提供一個(gè)策略執(zhí)行因果關(guān)系的考慮架構(gòu),將公司的愿景與策略轉(zhuǎn)換成一套具體、易明白的關(guān)鍵績(jī)效指針 (Key Performance Indications, 簡(jiǎn)寫KPI),作為治理階層的績(jī)效追蹤與考核的治理工具。與傳統(tǒng)的策略性績(jī)效治理最大不同之處,是其強(qiáng)調(diào)提供一套平衡目標(biāo)的治理工具,亦即如何平衡短期目標(biāo)v.s.長(zhǎng)期目標(biāo),落后指針v.s.領(lǐng)先指標(biāo),以及硬性客觀量度v.s.軟性主觀量度。好的平衡計(jì)分卡應(yīng)用是能清晰勾勒出企業(yè)的策略執(zhí)行地圖A good Balanced Scorecard tells the story
11、 of an organizations Strategy.平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面常見(jiàn)平衡計(jì)分卡是有以下四個(gè)構(gòu)面:1. 財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Financial)要緊是問(wèn)企業(yè)要達(dá)到什么財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)增加股東價(jià)值?要緊范例指針包括:獲利率 營(yíng)收成長(zhǎng)和組合 成本下降,生產(chǎn)力提升 資產(chǎn)利用與投資績(jī)效 風(fēng)險(xiǎn)治理 2.顧客構(gòu)面 (Customer)要緊是問(wèn)要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo),如何規(guī)劃顧客服務(wù)執(zhí)行策略?要緊范例指針包括: 市場(chǎng)占有率 顧客連續(xù)率 顧客爭(zhēng)取率 顧客中意率 (時(shí)刻/品質(zhì)/價(jià)格) 顧客獲利率 3.企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面 (Internal Business Process)要緊是問(wèn)為了滿足顧客與股東,我們?cè)谀切┝鞒瘫匦璞?/p>
12、現(xiàn)卓越?我們?nèi)绾翁嵘齽?chuàng)新/營(yíng)運(yùn)/售后服務(wù)流程生產(chǎn)力、品質(zhì)與速度?要緊范例指針包括:時(shí)效 品質(zhì)/正確性 成本 4.學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面 (Learning & Development)要緊是問(wèn)為了達(dá)到策略目標(biāo),企業(yè)應(yīng)如何改善現(xiàn)有治理信息系統(tǒng)與治理制度并提升職員能力?要緊范例指針包括:職員適職率 職員中意度 職員離職率 職員生產(chǎn)力 平衡計(jì)分卡四個(gè)治理流程一、澄清并詮釋策略由企業(yè)的高階主管將企業(yè)欲達(dá)到企業(yè)愿景(vision)與策略加以澄清,確定那些是企業(yè)所要追求的目標(biāo)與所要評(píng)量的量度。二、溝通并連結(jié)策略目標(biāo)和量度將企業(yè)的愿景(vision)與策略充份與職員溝通,讓公司的職員都了解到自己所處職位的角色目標(biāo),同
13、時(shí)能結(jié)合企業(yè)的策略目標(biāo)和量度。三、設(shè)定指標(biāo)并校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案將量度設(shè)定成可衡量指標(biāo) (KPI)。平衡計(jì)分卡(BSC)可關(guān)心企業(yè)在建立指標(biāo)之后,關(guān)于一些具有突破性的指針做品質(zhì)、流程等方面的改造;亦即調(diào)整策略行動(dòng)方案,以符合所設(shè)定的目標(biāo)。四、加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)在現(xiàn)在期中,要緊是要讓經(jīng)營(yíng)治理階層的人員關(guān)于之前所設(shè)定的策略目標(biāo)與量度是否能夠完全達(dá)到預(yù)設(shè)的財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等各層面的要求,有檢討改善機(jī)會(huì)。假使沒(méi)有達(dá)到的話,經(jīng)營(yíng)治理階層可針對(duì)策略目標(biāo)或整個(gè)打算及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救動(dòng)作。平衡計(jì)分卡作為策略治理的架構(gòu)流程平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略的展開決定公司經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)在展開平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略前,首
14、先經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)須清晰布達(dá)公司當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)與目標(biāo)。在微利時(shí)代的今日,企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)趨勢(shì)大多以損益優(yōu)先,常見(jiàn)策略目標(biāo)是以增加營(yíng)收與降低成本為主。決定財(cái)務(wù)構(gòu)面策略基于公司策略重點(diǎn),展開并設(shè)定相關(guān)連的財(cái)務(wù)構(gòu)面策略。決定顧客構(gòu)面策略在決定財(cái)務(wù)策略后,則須決定顧客策略,以確保達(dá)成預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。決定內(nèi)部流程構(gòu)面策略為順利達(dá)成顧客策略目標(biāo),那些流程是關(guān)鍵流程,如何有效建立或提升流程效率與效能,需要那些流程治理策略。決定學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面策略要達(dá)到流程策略治理目標(biāo),職員那些知識(shí)、技能與態(tài)度需提升,以提高生產(chǎn)力,進(jìn)而達(dá)成公司所設(shè)定的流程、顧客與財(cái)務(wù)目標(biāo)。透過(guò)上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn),便可有效討
15、論出公司經(jīng)營(yíng)方向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。關(guān)鍵績(jī)效衡量指針建立在前一單元提到平衡計(jì)分卡各構(gòu)面策略重點(diǎn)如何展開后,今天則將介紹如何建立各構(gòu)面策略重點(diǎn)的關(guān)鍵績(jī)效治理指針 (Key Performance Indicators, 簡(jiǎn)稱KPI)。關(guān)鍵績(jī)效治理指針的建立,要緊目的為具體提供經(jīng)營(yíng)層主管,有關(guān)策略重點(diǎn)執(zhí)行狀況信息,就看起來(lái)飛機(jī)駕駛員需依靠?jī)x表板提供有關(guān)風(fēng)向、高度等信息,來(lái)調(diào)整飛行以順利達(dá)到目地的一樣;對(duì)企業(yè)而言,明白自己公司的經(jīng)營(yíng)處于何種狀況,是極為重要的治理活動(dòng)。誠(chéng)如美國(guó)俚語(yǔ)所言:你評(píng)估什么,就得到什么。(You get what you me
16、asure.)要掌握公司是否能達(dá)預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo),絕對(duì)需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指針數(shù)值化、搜集數(shù)據(jù)窗體(data)、或借著圖表化方式呈現(xiàn)等,即可進(jìn)行一目了然的治理。關(guān)鍵績(jī)效衡量指針?lè)N類一、領(lǐng)先指標(biāo)(leading indicator)反映出現(xiàn)在的行為,對(duì)以后可能造成的結(jié)果。該指針又被稱為績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(Performance drivers),以顯示落后指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號(hào)。二、落后指標(biāo)(lagging indicator):反映出過(guò)去行為的結(jié)果,即成果衡量指標(biāo) (Outcome measures),通常是財(cái)務(wù) 性指標(biāo)。落后指標(biāo)是結(jié)果面的指針,當(dāng)發(fā)覺(jué)落后目標(biāo)要求時(shí),通常為時(shí)已晚。有人比喻,若公司只
17、設(shè)落后指標(biāo),就猶如只看后照鏡開車,當(dāng)路況筆直良好時(shí),尚可應(yīng)付,若遇崎嶇山路,恐險(xiǎn)境百出了;相反地,若只設(shè)領(lǐng)先指標(biāo),雖較易預(yù)期落后指標(biāo)的完成,但就好比馬拉松賽跑一樣,一開始跑第一名的,不見(jiàn)得最后是第一個(gè)到達(dá)終點(diǎn)站。因此,最好兩種指標(biāo)兼具,以達(dá)指標(biāo)治理的平衡性。所附下圖,即能清晰闡述各構(gòu)面策略重點(diǎn)與領(lǐng)先、落后指標(biāo)建立之關(guān)系。透過(guò)上述由上而下的因果關(guān)系推衍與由下而上的達(dá)成確認(rèn),便可有效討論出公司經(jīng)營(yíng)方向的策略地圖(Roadmap)。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關(guān)連性。企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的注意事項(xiàng)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的好處,是較能將企業(yè)的愿景與策略轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng),并較能平衡傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)與前瞻性
18、的非財(cái)務(wù)目標(biāo),以期不僅能達(dá)成短期目標(biāo),亦能追求永續(xù)經(jīng)營(yíng)。有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)主管表示,過(guò)去若公司的策略規(guī)劃資料遺失,對(duì)公司并無(wú)重大阻礙,但若公司依平衡計(jì)分卡所建立的策略地圖遺漏或外流,恐將有公司經(jīng)營(yíng)機(jī)密全都露之虞,足見(jiàn)其在公司策略執(zhí)行的重要性了。然而,企業(yè)要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之前,要先考慮以下因素:一、 是否差不多有清晰的愿景及價(jià)值觀。二、 是否差不多有清晰的策略方向。三、 是否有高階經(jīng)營(yíng)主管的承諾與支持。四、 是否差不多有完善的績(jī)效治理制度。五、 導(dǎo)入單位的專業(yè)程度。六、 直線主管的配合程度。七、 資源投入的程度。若尚未預(yù)備好,則建議依舊先把上述差不多工程先備齊,再以小規(guī)模試行累積經(jīng)驗(yàn)后,再逐漸擴(kuò)及至全
19、公司實(shí)施。企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡之步驟決定導(dǎo)入的方式一、若企業(yè)已預(yù)備好上一單元介紹的應(yīng)注意事項(xiàng),在決定導(dǎo)入時(shí),要先打算以下三件事:決定適用的職員層級(jí)通常以主管人員為適用對(duì)象,因其工作職責(zé)較能掌控與較有發(fā)揮空間。 至于一般職員是否納入,則取決于工作性質(zhì)與公司規(guī)模,如僅是例行行 政處理且公司規(guī)模龐大,因?qū)静呗詧?zhí)行較無(wú)實(shí)質(zhì)阻礙,可不適用。決定導(dǎo)入的方式,一般而言,大多采Top down模式,依序先從高階主管、中階主管與一般職員逐層導(dǎo)入方式。決定導(dǎo)入的時(shí)程依公司規(guī)模而定,規(guī)模越大者,導(dǎo)入時(shí)程就越長(zhǎng)。依制度導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)而言, 第一年通常是試行期,第二年是改善期,第三年才是成熟期。二、溝通新制度導(dǎo)入成功與否,
20、溝通扮演著關(guān)鍵性角色,要清晰與職員溝通為何要導(dǎo)入新制度、對(duì)公司有何助益、以及對(duì)職員的阻礙等,以排除職員疑慮、爭(zhēng)取職員支持,則推行時(shí),將可達(dá)事半功倍之效。三、訓(xùn)練職員有意愿配合是不夠的,還必須具備相關(guān)知識(shí)與技能,因此,相關(guān)訓(xùn)練絕不可或缺。四、實(shí)施年初,是由經(jīng)營(yíng)主管先設(shè)定目標(biāo)后,再由下一層主管承接目標(biāo),以確保目標(biāo)層層傳達(dá) (Goal cascading);年中,則須定期執(zhí)行績(jī)效檢討 (Mid-term review);年底,則進(jìn)行績(jī)效考核與面談 (Performance appraisal)。財(cái)務(wù)構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素財(cái)務(wù)策略目標(biāo)常反應(yīng)企業(yè)策略執(zhí)行方向,也常因企業(yè)所處生命周期的不同而有所差異。處于成長(zhǎng)
21、期企業(yè)的財(cái)務(wù)策略目標(biāo)重點(diǎn),絕對(duì)與處于成熟期的企業(yè)有相當(dāng)大的不同。一、成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)以銷售成長(zhǎng)率、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率、投資/研發(fā)占營(yíng)收百分比為主二、成熟期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)新產(chǎn)品/服務(wù)、新通路、新組合、新定價(jià)、新應(yīng)用、投資酬勞率、資產(chǎn)利用率相關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo),使?fàn)I業(yè)得以持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)。三、衰退期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)毛利提高、成本降低的財(cái)務(wù)目標(biāo),如降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本、減少間接營(yíng)業(yè)費(fèi)用成本、將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)至低成本的通路。顧客構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素要緊的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素如下圖,共分市場(chǎng)占有率、顧客保有率、新顧客爭(zhēng)取率、顧客獲利率與顧客中意度。一、市場(chǎng)占有率要緊包括整體市場(chǎng)占有率與目標(biāo)市場(chǎng)占有率。二、顧客保
22、有率要緊包括既有顧客連續(xù)率與抱怨顧客連續(xù)率。三、新顧客爭(zhēng)取率要緊包括促銷活動(dòng)轉(zhuǎn)換率(轉(zhuǎn)換率=成交顧客數(shù)/潛在顧客數(shù))、新產(chǎn)品/新服務(wù)/新通路/新定價(jià)所帶來(lái)新顧客占業(yè)務(wù)量百分比。四、顧客獲利率要緊包括依不通目標(biāo)顧客群/通路分不計(jì)算其獲利率,以及衡量招來(lái)新顧客的平均成本(招攬成本/新顧客數(shù))與平均收益(新顧客收益/促銷活動(dòng)成本)。五、顧客中意度要緊是顧客抱怨數(shù)與顧客中意度調(diào)查結(jié)果。流程構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)內(nèi)部流程要緊可區(qū)分為三大流程創(chuàng)新流程、營(yíng)運(yùn)流程與售后服務(wù)流程。一般而言,流程績(jī)效衡量因素,要緊有如下四點(diǎn):品質(zhì)(QQuality ):改進(jìn)品質(zhì),增加良率。成本(CCost):擴(kuò)大產(chǎn)量,降低成本。
23、服務(wù)(SService):縮短周期,提高服務(wù)。價(jià)值(VValue):制造價(jià)值。創(chuàng)新流程要緊包括如何縮短新產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)與上市的前置時(shí)刻,以滿足目標(biāo)顧客的期望。衡量指針是新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)刻與新產(chǎn)品上市時(shí)刻。營(yíng)運(yùn)流程所謂營(yíng)運(yùn)流程系指從收到顧客訂單至遞交產(chǎn)品或服務(wù)給該顧客為止。衡量指標(biāo)為準(zhǔn)時(shí)制作完成時(shí)刻/準(zhǔn)時(shí)送達(dá)時(shí)刻、良率/廢品率/退貨率、成本操縱/降低。售后服務(wù)流程要緊包括有問(wèn)題響應(yīng)速度(顧客提出要求至問(wèn)題完全解決所需時(shí)刻)、一次成功率(顧客問(wèn)題一次便解決的比率)與收款時(shí)效(衡量產(chǎn)品/服務(wù)遞交后至顧客付清尾款時(shí)刻)。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面的要緊績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素為職員中意度、職員離職率與職
24、員生產(chǎn)力 職員中意度一般而言,職員中意度調(diào)查頻率為二年一次;問(wèn)卷內(nèi)容,要緊包括對(duì)公司組織氣候、治理制度、工作環(huán)境、個(gè)人進(jìn)展、薪資福利等構(gòu)面的中意度調(diào)查職員離職率要緊是指績(jī)效良好與要緊職員的離職比率 (離職人數(shù) / 績(jī)效良好與要緊職員總數(shù))。職員生產(chǎn)力職員生產(chǎn)力計(jì)算為營(yíng)業(yè)收入除以職員總數(shù)。有鑒于職員生產(chǎn)力的提升首賴于職員能力的提升;因此,其領(lǐng)先指標(biāo)有如下四點(diǎn):平均訓(xùn)練時(shí)數(shù)技能撿定合格數(shù)職位適任率 (符合特定重點(diǎn)職位資格的人數(shù) / 組織預(yù)期需求人數(shù))知識(shí)庫(kù)件數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的目的一般而言,績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的要緊目的,大致可分為以下四點(diǎn):使職員能專注于改善公司的財(cái)務(wù)結(jié)果。使職員能專注于執(zhí)行公司重要策略與營(yíng)
25、運(yùn)打算促使職員行為與工作重點(diǎn)的改變。吸引、進(jìn)展及留住優(yōu)良職員。因此,好的績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì),需同時(shí)滿足上述四點(diǎn)目的;換言之,舉凡績(jī)效評(píng)核項(xiàng)目與比重的界定(Performance measurements and weights)、績(jī)效衡量水準(zhǔn)的設(shè)定(Performance levels)、獎(jiǎng)金計(jì)算的方式(Performance calculation)、獎(jiǎng)金發(fā)放前題與最低門坎(Threshold level of performance for payout)、預(yù)定獎(jiǎng)金發(fā)放的多寡(Size of incentive awards)、獎(jiǎng)金發(fā)放的上下限(Minimum and maximum awar
26、d)與獎(jiǎng)金發(fā)放整個(gè)作業(yè)執(zhí)行(Plan administration)等,皆需精心設(shè)計(jì),方能發(fā)揮預(yù)期效益。 參加人員的選擇 (Participation)通常選擇與策略目標(biāo)執(zhí)行息息相關(guān)的經(jīng)營(yíng)主管(Executives)與高階/部門主管(Management)為主;其次,亦得重點(diǎn)性的選擇與策略執(zhí)行相關(guān)項(xiàng)目主管與專職人員。通常由公司最高主管核定名單,并報(bào)總公司或董事會(huì)同意???jī)效考核期 (Plan Cycle)通常配合公司的會(huì)計(jì)年度,例如從1月1日至12月31日。只是,有些策略目標(biāo)的執(zhí)行,需較長(zhǎng)時(shí)刻才能顯現(xiàn)效益,并非皆能于當(dāng)年度完全展現(xiàn)出來(lái)績(jī)效;此外,為幸免經(jīng)營(yíng)主管只追求當(dāng)年短期績(jī)效,而犧牲公司中長(zhǎng)期
27、利益,而致公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí)好時(shí)壞,波動(dòng)過(guò)大;因此,關(guān)于經(jīng)營(yíng)主管的考核期,有些公司會(huì)采當(dāng)年與去年兩年組織績(jī)效的平均值 (A two-year rolling average for the organizational performance results)。至于下一層的高階/部門主管,則以當(dāng)年度組織績(jī)效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)???jī)效評(píng)核項(xiàng)目 (Objective Mix)通常區(qū)分為組織績(jī)效目標(biāo)(Organizational performance objectives)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)(Individual performance objectives)。顧名思義,組織績(jī)效目標(biāo)是指有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)成果的目標(biāo),
28、如成長(zhǎng)、獲利目標(biāo);個(gè)人績(jī)效目標(biāo),則是指依照工作職掌所要求達(dá)成的工作目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)主管的組織績(jī)效目標(biāo),通常高達(dá)其整體目標(biāo)的50%60%;而其余主管部份,若行銷業(yè)務(wù)主管,則行銷業(yè)務(wù)單位的整體成長(zhǎng)與獲利目標(biāo)將高達(dá)60%70%,而后勤支持主管,公司的組織績(jī)效目標(biāo)將占20%30%???jī)效目標(biāo)的定義與水準(zhǔn)的設(shè)定(Measures definition and Performance levels)首先,是定義績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)涵,例如獲利目標(biāo)是指稅前收益或是稅后收益?成長(zhǎng)目標(biāo)的業(yè)績(jī)計(jì)算基準(zhǔn)為何?其次,是要設(shè)定不同的績(jī)效衡量水準(zhǔn),此一部份必須與年初目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合。一般而言,目標(biāo)水準(zhǔn)的設(shè)定可分為三個(gè)水準(zhǔn)滿足大部份期望(M
29、eets most expectations or Minimum performance)、滿足期望(Meets expectations)、遠(yuǎn)超過(guò)期望(Far exceeds expectations)。組織績(jī)效的三個(gè)績(jī)效衡量水準(zhǔn),須于年初于績(jī)效獎(jiǎng)金方法中明列出來(lái);至于個(gè)人績(jī)效目標(biāo),則是于年初目標(biāo)設(shè)定時(shí),由主管與部屬依據(jù)年度策略目標(biāo)共同討論決定???jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的方式 (Award calculation)同樣地,績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式也須于年初于績(jī)效獎(jiǎng)金方法中明列出來(lái)。績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式可參考下表: 目標(biāo)項(xiàng)目 minimum基數(shù)target基數(shù)maximum基數(shù)0.50.811.21.5獲利目標(biāo)
30、80%90%100%110%120% 成長(zhǎng)目標(biāo)80%90%100%110%120%費(fèi)用操縱目標(biāo)-10%0%10%舉例而言,假若某家公司對(duì)獲利目標(biāo)的獎(jiǎng)金計(jì)算設(shè)定如下: 目標(biāo)項(xiàng)目minimum基數(shù)target基數(shù)maximum 基數(shù) 0.511.5獲利目標(biāo)80%100%120%結(jié)果當(dāng)年公司獲利結(jié)果僅達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)的80%,那么該項(xiàng)目標(biāo)的獎(jiǎng)金基數(shù)(Payout factor)則是0.5;反之,若達(dá)預(yù)設(shè)目標(biāo)的120%,則獎(jiǎng)金基數(shù)則是1.2。若是結(jié)果介于其間,有的公司采比例計(jì)算,有的公司則采固定基數(shù)計(jì)算,視各公司不同狀況與需要而異。獎(jiǎng)金發(fā)放前題與最低門坎(Threshold level of perfor
31、mance for payout)好的獎(jiǎng)金方法設(shè)定,不僅要激勵(lì)個(gè)人追求高績(jī)效表現(xiàn),同時(shí)要顧及團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效;換言之,當(dāng)公司績(jī)效良好時(shí),每位職員可共享經(jīng)營(yíng)成果,但當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)不善時(shí),每位職員則應(yīng)有同舟共濟(jì)的精神以共度難關(guān)。此外,為確保每位職員貢獻(xiàn)度,不能有吃大鍋飯的心態(tài),關(guān)于績(jī)效不佳的職員,則不能共享成果以示懲誡。基于上述原則,當(dāng)公司組織績(jī)效目標(biāo)(如獲利目標(biāo)與成長(zhǎng)目標(biāo))未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)(Minimum performance)時(shí),通常會(huì)停發(fā)當(dāng)年度績(jī)效獎(jiǎng)金;當(dāng)公司組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)時(shí),則依據(jù)實(shí)際組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)達(dá)成度予以計(jì)算獎(jiǎng)金基數(shù);但若個(gè)人績(jī)效未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)時(shí),即使組織績(jī)效達(dá)到,該個(gè)人亦不能領(lǐng)取獎(jiǎng)金。預(yù)定獎(jiǎng)金發(fā)放的多寡(Size of incentive awards)獎(jiǎng)金來(lái)源通常有二種方式,一種是以全公司的利潤(rùn)來(lái)提撥,即以全公司的年度損益計(jì)算后的結(jié)果,不管是按利潤(rùn)達(dá)標(biāo)率或?qū)嶋H盈余數(shù)字來(lái)提撥,此種獎(jiǎng)金發(fā)放總額并非固定,隨盈余狀況而變動(dòng)。另一種是定額提撥,即以全體職員薪資的若干倍為獎(jiǎng)金提撥的上限,或?qū)Ω鞣N不同績(jī)效水準(zhǔn),事
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