母子公司管控體系制度匯編之浙江天能集團公司經(jīng)營計劃管理制度

1、經(jīng)營計劃管理制度一、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境分析 PAGEREF _Toc132012298 h 1二、外部環(huán)環(huán)境分析析 PAGEREF _Toc132012299 h 3三、計劃的的假設(shè)前前提 PAGEREF _Toc132012300 h 4四、公司經(jīng)經(jīng)營計劃劃 PAGEREF _Toc132012301 h 4五、主要風風險及防防范舉措措 PAGEREF _Toc132012302 h 6一、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境分析經(jīng)營績效與與潛力分分析（1）經(jīng)營營績效分分析經(jīng)營績效一一般以收收益性和和成長性性兩個項項目進行行分析。A、收益性性分析在企業(yè)經(jīng)營營中，是是否取得得利益的的分析是是一切分分析的基基礎(chǔ)，即即

2、所謂的的收益性性分析。具具體而言言，就是是掌握企企業(yè)的收收益結(jié)構(gòu)構(gòu)，把握握其利益益源泉與與成本結(jié)結(jié)構(gòu)的特特性，對對投下資資本的收收益力進進行評估估。B、成長性性分析至少以三年年期間或或五年期期間企業(yè)業(yè)的變化化來觀察察其成長長。企業(yè)業(yè)成長的的指標通通常都采采用銷售售額、總總資本、固固定資產(chǎn)產(chǎn)、營業(yè)業(yè)利潤以以及從業(yè)業(yè)人數(shù)等等為指標標。需要要注意的的是，企企業(yè)成長長不單是是規(guī)模的的擴大，自自有資本本的增加加，還必必須強化化實際經(jīng)經(jīng)營能力力的提高高。（2）經(jīng)營營潛力分分析企業(yè)的經(jīng)營營潛力可可從銷售售力、技技術(shù)力、生生產(chǎn)力和和文化力力四個方方面加以以判斷。A、銷售力力：可從從營銷政政策的適適應(yīng)性和和推進

3、狀狀況、顧顧客結(jié)構(gòu)構(gòu)、營銷銷部門的的組織活活力、市市場開拓拓能力以以及營銷銷管理能能力等方方面加以以考察。B、技術(shù)力力：技術(shù)術(shù)力可從從企業(yè)的的技術(shù)資資源和開開發(fā)能力力（開發(fā)發(fā)領(lǐng)域和和人才）兩兩方面加加以分析析。C、生產(chǎn)力力：企業(yè)業(yè)生產(chǎn)力力可從生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)、產(chǎn)品品競爭力力、制造造品質(zhì)和和生產(chǎn)計計劃性等等方面加加以分析析。D、文化力力：企業(yè)業(yè)文化力力可從企企業(yè)經(jīng)營營決策的的知識化化、企業(yè)業(yè)運作的的創(chuàng)新化化、員工工行為的的規(guī)范化化等方面面考察。財務(wù)分析財務(wù)分析的的目的是是綜合判判斷企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的好壞，并并可簡單單歸納為為“企業(yè)是是否順利利成長？”、“企業(yè)收收益性如如何？”、“企業(yè)經(jīng)經(jīng)營是否否穩(wěn)健、安

4、安全？”等，注注重從整整體上把把握經(jīng)營營全局。分分析工具具上可以以采用財財務(wù)“五力”指標雷雷達圖和和杜邦分分析系統(tǒng)統(tǒng)進行整整體性財財務(wù)分析析。管理分析企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)狀的分分析可從從以下方方面進行行展開：（1）管理理制度：企業(yè)管管理的制制度平臺臺是否建建構(gòu)，其其執(zhí)行效效率和實實用性分分析。（2）經(jīng)營營計劃性性分析：企業(yè)經(jīng)經(jīng)營計劃劃的制定定、展開開、實施施與達成成狀況的的分析與與檢討。（3）功能能模塊分分析：對對生產(chǎn)、品品質(zhì)、成成本、交交期、服服務(wù)等功功能分別別檢討。（4）部門門建設(shè)分分析檢討討：對生生產(chǎn)、營營銷、人人力資源源、研發(fā)發(fā)、財務(wù)務(wù)、企劃劃等部門門的效率率、管理理水準和和管控能能力的分分析

5、與檢檢討。（5）信息息系統(tǒng)的的分析：數(shù)據(jù)化化管理程程度，以以及信息息系統(tǒng)是是否適合合企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展等方面面進行檢檢討。（6）組織織分析：從組織織結(jié)構(gòu)的的適應(yīng)性性、組織織適應(yīng)性性等方面面檢討。企業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析的總結(jié)結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)環(huán)境分析析雖然是是立足企企業(yè)自身身的內(nèi)部部分析，但但在發(fā)掘掘企業(yè)強強弱勢因因素的時時候，還還要注重重同主要要競爭對對手及同同業(yè)情況況進行比比較。一一般來講講，企業(yè)業(yè)內(nèi)部強強弱勢總總結(jié)不易易太多，找找出關(guān)鍵鍵優(yōu)勢和和改善點點即可。二、外部環(huán)環(huán)境分析析行業(yè)發(fā)展狀狀況：行行業(yè)銷售售規(guī)模（數(shù)數(shù)量、價價格）、增增長率，細細分市場場（公司司產(chǎn)品）銷銷售規(guī)模模、增長長率，產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)

6、術(shù)的改進進、工藝藝技術(shù)的的改進?？蛻舻臓顩r況：客戶戶數(shù)量的的變化，客客戶的發(fā)發(fā)展狀況況，客戶戶需求的的變化，客客戶最關(guān)關(guān)注的產(chǎn)產(chǎn)品性能能、服務(wù)務(wù)方面。供應(yīng)商狀況況：主要要原材料料供應(yīng)商商數(shù)量的的變化，供供應(yīng)商的的發(fā)展狀狀況，供供應(yīng)成本本方面的的變化、原原材料性性能質(zhì)量量方面的的變化、付付款條件件的變化化。競爭者狀況況：主要要競爭者者市場份份額的變變化，競競爭者研研究開發(fā)發(fā)方向和和進展，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。潛在的市場場進入者者替代品的威威脅機會與威脅脅：以上上方面對對公司而而言的機機會和威威脅三、計劃的的假設(shè)前前提計劃是面對對不可知知的未來來而擬訂訂的，

7、因因此在進進行決策策時，必必定會面面對一些些不可控控制的因因素，而而這些不不可控制制的因素素卻和規(guī)規(guī)劃的未未來息息息相關(guān)，所所以，必必須先做做一些假假設(shè)，即即設(shè)定計計劃的前前提?；旧?，當當一些重重要因素素和決策策有關(guān)，而而這些重重要因素素的變動動，不是是企業(yè)所所能控制制的時，就就必須做做一些假假設(shè)及說說明計劃劃是在什什么前提提下進行行的。因因為計劃劃本身除除引導資資源的投投入外，還還具有控控制的功功能，若若計劃有有明確的的假設(shè)及及前提，日日后的狀狀況若與與假設(shè)發(fā)發(fā)生超過過一定幅幅度的差差異時，便便能迅速速評估及及修正計計劃。一般常見的的假設(shè)，例例如：1、通貨膨膨脹率不不超過44%2、人民幣幣

8、對美元元的匯率率維持在在8.2208.330元之之間3、原輔料料價格維維持去年年相同水水平4、行業(yè)目目前沒有有發(fā)生價價格戰(zhàn)的的條件5、新廠將將在明年年六月份份增加550%的的產(chǎn)量四、公司經(jīng)經(jīng)營計劃劃公司主要經(jīng)經(jīng)營指標標的目標標（銷售售收入、經(jīng)經(jīng)營利潤潤、凈利利、現(xiàn)金金等），競競爭策略略，關(guān)鍵鍵成功因因素，面面臨的主主要風險險，擬采采取的重重大措施施。銷售計劃目目標的分分解（分分別按產(chǎn)產(chǎn)品、地地區(qū)、客客戶、時時間分解解），實實現(xiàn)目標標的措施施（廣告告、銷售售政策、經(jīng)經(jīng)銷商、網(wǎng)網(wǎng)上銷售售等）及及進度安安排，資資源需求求（人員員、培訓訓、預算算）。年度技術(shù)研研究開發(fā)發(fā)重點，新新產(chǎn)品開開發(fā)計劃劃，現(xiàn)有

9、有產(chǎn)品技技術(shù)改進進目標與與措施，新新技術(shù)如如何引進進，成熟熟技術(shù)如如何轉(zhuǎn)移移出去，如如何支援援相關(guān)部部門，打打算增加加哪些新新設(shè)備，與與哪些單單位技術(shù)術(shù)合作，人人員、培培訓、預預算等進進度安排排。生產(chǎn)線如何何安排，設(shè)設(shè)備要不不要更新新，是否否要擴廠廠，新廠廠如何設(shè)設(shè)計，是是否要海海外設(shè)廠廠，生產(chǎn)產(chǎn)自動化化的程度度與新生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)的研究究，競爭爭者以何何種生產(chǎn)產(chǎn)策略致致勝，外外包、內(nèi)內(nèi)制程度度，內(nèi)外外包策略略，如何何輔導協(xié)協(xié)作廠，產(chǎn)產(chǎn)能如何何配合，工工藝如何何改良，如如何應(yīng)付付多品種種、小批批量，工工程師、技技工如何何訓練，怎怎樣招募募，庫存存如何降降低，如如何降低低成本，生生產(chǎn)如何何組織，如如

10、何提高高生產(chǎn)力力，預算算情況如如何。質(zhì)量：如何何降低出出錯率，質(zhì)質(zhì)量如何何改進，一一次交檢檢合格率率要達到到什么水水平，如如何控制制外協(xié)件件質(zhì)量，質(zhì)質(zhì)量體系系建設(shè)的的推進等等。采購：網(wǎng)上上采購，自自制、外外購的程程度，種種類，價價格變動動，數(shù)量量折扣，付付款折扣扣，如何何適時交交貨，安安全庫存存量多少少，如何何電腦管管理，原原料如何何標準化化、明確確化，倉倉儲管理理如何自自動化，如如何降低低材料成成本，是是否有取取代品，如如何節(jié)省省材料運運輸成本本，如何何節(jié)省材材料儲存存空間，如如何掌握握貨源，是是否尋找找長期性性合作伙伙伴，采采購人員員如何規(guī)規(guī)范，訓訓練，采采購部門門的組織織，預算算，競爭爭

11、者的采采購策略略。財務(wù)：資金金籌措、資資本結(jié)構(gòu)構(gòu)、資金金應(yīng)用、盈盈余分配配、風險險規(guī)避、企企業(yè)價值值管理、現(xiàn)現(xiàn)金流量量如何管管理；會會計表達達、稅務(wù)務(wù)規(guī)劃、匯匯率管理理等原則則如何；應(yīng)收、應(yīng)應(yīng)付賬款款的條件件；如何何使會計計資料更更能成為為有效管管理的工工具；財財務(wù)部門門的人員員、培訓訓、預算算；如何何配合公公司的成成長需要要。成本管理：如何控控制成本本；如何何完善成成本核算算；如何何制訂生生產(chǎn)產(chǎn)品品所發(fā)生生的直接接材料、人人工、及及制造費費用，銷銷售所發(fā)發(fā)生的銷銷售費，職職能部門門為管理理發(fā)生的的管理費費用三項項費用指指標。投資計劃：新建投投資；在在建投資資；固定定資產(chǎn)更更新；技技術(shù)改造造；

12、零星星固定資資產(chǎn)；設(shè)設(shè)備投資資；其他他投資支支出（包包括項目目型投資資等）。人力資源：公司人人力資源源政策和和人事管管理制度度的制訂訂情況與與執(zhí)行，干部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓的計劃，干部和技術(shù)人員梯隊建設(shè)，部門之間、上下級之間、與外部相關(guān)機構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、報酬分配，開發(fā)、培訓等費用預算。安全管理：安全管管理體系系的健全全情況，火火災事故故，重大大治安案案件，千千人負傷傷率，重重傷以上上事故，特特種作業(yè)業(yè)人員持持證率，重重大交通通事故，安安全合格格班組達達標率等等都要達達到什么么樣的安安全目標標。行政：管理理規(guī)章、表表格、流流程的修修改補充充計劃；機密文

13、文件的處處理；企企業(yè)文化化、提案案制度、內(nèi)內(nèi)部溝通通渠道的的建立；法律事事件的處處理；OOA規(guī)劃劃；本部部門的組組織、發(fā)發(fā)展、預預算；如如何加強強知識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的保保護。五、主要風風險及防防范舉措措影響經(jīng)營計計劃目標標完成的的主要風風險，發(fā)發(fā)生可能能性，影影響程度度和防范范舉措：風險因素影響領(lǐng)域可能發(fā)生的的概率消除/減低低影響的的措施責任部門/責任人人附件三：天天能集團團主要計劃劃管理會會議匯總總表天能集團主主要計劃劃管理會會議匯總總表會議名稱會議內(nèi)容參會人員召開時間會議目的組織部門會議主持準備材料會后事項備注經(jīng)營計劃與與財務(wù)預預算質(zhì)詢詢會總裁介紹公公司總體體財務(wù)目目標期望望；計劃管理中中心負責責

14、人介紹紹集團公公司總體體財務(wù)目目標并向向各單位位初步分分解；各子公司/職能中中心呈報報各自經(jīng)經(jīng)營計劃劃和財務(wù)務(wù)預算，接接受與會會人員質(zhì)質(zhì)詢；明確各子公公司/職職能中心心需要修修改的要要點及時時間表?？偛?、副總總裁、集集團公司司總部各各中心總總監(jiān)、各各子公司司負責人人（下屬屬單位預預算與經(jīng)經(jīng)營計劃劃相關(guān)人人員可以以在本單單位質(zhì)詢詢時參加加）12月中，11-2天天對公司以及及各子公公司/職職能中心心的年度度經(jīng)營計計劃和財財務(wù)預算算進行質(zhì)質(zhì)詢，提提出修改改意見，確確保各子子公司/職能中中心經(jīng)營營目標的的切實可可行，保保證公司司整體目目標的實實現(xiàn)。計劃管理中中心總裁計劃管理中中心下達達公司總總體財務(wù)務(wù)

15、目標；（提前前4-55周）計劃管理中中心下達達的會議議議程及及規(guī)則，材材料要求求；（提提前3周周）各子公司/職能中中心經(jīng)營營計劃和和財務(wù)預預算。（提提前1周周）按修改要點點和規(guī)定定時間表表進行修修改，計計劃管理理中心跟跟蹤進度度，總裁裁審核，由由董事會會最終審審批。經(jīng)營計劃和和預算制制訂過程程中包括括啟動會會、中間間的各種種溝通會會議等季度/年度度業(yè)績監(jiān)監(jiān)控/考考核會計劃管理中中心負責責人介紹紹上一季季度經(jīng)營營計劃與與預算完完成情況況，總結(jié)結(jié)分析差差距；對各子公司司的計劃劃和預算算完成情情況進行行考核，揭揭示問題題，責成成解決；總結(jié)會議達達成的需需要解決決的問題題，明確確改進目目標?？偛?、副總

16、總經(jīng)理、集集團公司司總部各各中心總總監(jiān)、各各子公司司/職能能中心負負責人季度會議四四、七、十十月中旬旬1天年度會議一一月下旬旬1-22天對前一季度度各單位位計劃完完成情況況進行考考核，及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和解決決經(jīng)營中中潛在的的問題。計劃管理中中心總裁各單位提前前1周作出對自自己計劃劃完成情情況的差差距分析析和解決決的擬用用舉措。計劃管理中中心在會會前3天天匯總本本季度計計劃完成成情況，并并做出差距距分析，提提煉系統(tǒng)統(tǒng)化的改改進舉措措；總裁作出相相關(guān)決策策。計劃管理中中心負責責人總結(jié)結(jié)、下達達會議結(jié)結(jié)果、會會議責成成解決事事項和負負責人；計劃管理中中心跟蹤蹤以上事事項的完完成情況況，及時時向有關(guān)關(guān)部門

17、通通報；人力資源中中心統(tǒng)計計、記錄錄考核結(jié)結(jié)果。季度經(jīng)營計計劃會討論確定季季度經(jīng)營營計劃。同上每個季末確定下一季季度經(jīng)營營計劃同上同上計劃管理中中心提前前1周下下達公司司季度經(jīng)經(jīng)營計劃劃；各單位提前前3天提提交本單單位計劃劃。各單位落實實實施月度經(jīng)營計計劃會討論制定月月度經(jīng)營營計劃總裁、副總總裁、計計劃管理理中心、財財務(wù)審計計中心負負責人每個月底確定月度經(jīng)經(jīng)營計劃劃同上同上計劃管理中中心提前前3天提提交月度度經(jīng)營計計劃確定經(jīng)營計計劃，各各單位落落實計劃劃。專題會議討論公司經(jīng)經(jīng)營中遇遇到的問問題集團公司總總裁、副副總裁、計計劃管理理中心、財財務(wù)審計計中心負負責人、有有關(guān)部門門負責人人列席不定期總

18、裁總裁注：本表只列舉舉公司重重大的計計劃管理理會議，未未包括日日常經(jīng)營營過程中中的溝通通協(xié)調(diào)會會議。子公司內(nèi)部部經(jīng)營計計劃管理理會議可可參照執(zhí)執(zhí)行。集團公司經(jīng)營分析報告 PAGE 35附件四：經(jīng)經(jīng)營分析析報告模模版前言經(jīng)營計劃分分析是天天能國際際集團實實現(xiàn)年度度經(jīng)營計計劃、貫貫徹落實實公司核核心價值值，從而而最終實實現(xiàn)公司司戰(zhàn)略目目標的重重要手段段。經(jīng)營營目標設(shè)設(shè)定后，定定期的經(jīng)經(jīng)營計劃劃分析有有利于及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)可能存存在的偏偏差并采采取相應(yīng)應(yīng)舉措，確確保公司司經(jīng)營業(yè)業(yè)績受控控及目標標的最終終實現(xiàn)。集團公司的的績效監(jiān)監(jiān)控由計計劃管理理中心牽牽頭組織織，各職職能中心心及子公公司提供供數(shù)據(jù)輸輸入和

19、專專業(yè)分析析。經(jīng)營分析必必需以嚴嚴謹、有有深度的的分析為為基礎(chǔ)，并并針對出出現(xiàn)問題題提出改改善建議議及下一一步行動動計劃，明明確相關(guān)關(guān)責任人人和時間間要求。本報告主要要提供給給公司領(lǐng)領(lǐng)導層決決策分析析用。關(guān)于填寫經(jīng)經(jīng)營分析析報告的的總體要要求經(jīng)營分析報報告是服服務(wù)于集集團經(jīng)營營目標監(jiān)監(jiān)控目的的，結(jié)合合公司實實際經(jīng)營營情況進進行。因因此分析析報告不不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分分析而分分析，簡簡單羅列列數(shù)據(jù)、中中心/子子公司完完成的工工作任務(wù)務(wù)，對經(jīng)經(jīng)營情況況的分析析和問題題的解決決方案才才是分析析報告關(guān)關(guān)注的重重點。計劃管理中中心需要要加強對對各中心心/子公公司分析析報告的的理解和和研究，加加

20、強與各各部門/子公司司的溝通通并結(jié)合合相關(guān)建建議得出出綜合結(jié)結(jié)論。經(jīng)營分析報報告中應(yīng)應(yīng)加強對對影響公公司運作作的關(guān)鍵鍵問題歸歸納及解解決方案案建議的的提出。分分析報告告必須形形成明確確結(jié)論，分分析與建建議舉措措之間必必須具備備關(guān)聯(lián)性性。問題題的解決決方案不不是就每每一個問問題孤立立地談改改進舉措措或方案案，而應(yīng)應(yīng)綜合各各中心/子公司司的分析析和建議議形成總總體解決決方案建建議，供供公司領(lǐng)領(lǐng)導層決決策參考考。經(jīng)營分析報報告的內(nèi)內(nèi)容前后后必須口口徑統(tǒng)一一、具備備邏輯性性。第一部分 集團團公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績分析集團公司主主要指標標完成情情況1、經(jīng)營指指標（由財務(wù)審計計中心負負責填寫寫）(單單位：萬萬元

21、) 指標名稱稱計劃值實際完成值值與計劃值偏偏差去年同期與去年同比比增長率率占年度計劃劃比重當期累計年度當期累計當期累計當期累計當期累計累計2、其他相相關(guān)指標標（由主管管中心負責填寫寫） 指標名稱單位計劃值實際完成值值與計劃值偏偏差去年同期3、集團公公司月度度重點工工作回顧顧（總裁裁辦負責責填寫）：其來源源是年度度計劃確定定的每月月工作重重點事項項，分析析過程中中除說明明月度工工作重點點事項有有無完成成外，還還需要進進一步說說明其完完成的質(zhì)質(zhì)量、存存在的問問題以及及如何改改進等。在在表格填填寫過程程中只需需簡要描描述，若若需展開開，則附附在表格格后面類別重點工作事事項完成或偏差差情況偏差原因二、非正常常指標: 指超超出指標標偏差允允許度的的指標非正常指標標名稱實際完成值值與計劃劃完成值值差異備注絕對數(shù)百分比（%）三、其他需需要進一一步說明明的指標標：指某某個指標標的偏差差允許度度雖然在在一個正正常的范范圍內(nèi)，但但其背后后有特殊殊原因仍仍需要進進一步說說明指標名稱特殊情況說說明備注四、指標差差異的原原因分析析及解決決方案五、集團公公司總體體經(jīng)營情情況說明明六、下期指指標完成成情況預預測七、下一步步行