人力資源復(fù)習(xí)

1、人力資源復(fù)習(xí)1、心理測(cè)評(píng)與情境測(cè)評(píng)的區(qū)別是什么？心理測(cè)評(píng)與情境測(cè)評(píng)是人事測(cè)的兩種方法。（一）心理測(cè)評(píng)是通過一系列的科學(xué)方法來測(cè)量被評(píng)者的智力水平和個(gè)性差異的一種科學(xué)方法，是人事測(cè)評(píng)中普遍使用的一種方法。主要包括智力測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)、興趣測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)。心理測(cè)評(píng)在員工招聘中有許多優(yōu)點(diǎn)， （1）迅速 可以在較短時(shí)間內(nèi)迅速了解一個(gè)人的心理素質(zhì)，潛在能力和他的各種指標(biāo)。 （2）科學(xué) 可以較全面了解一個(gè)人的心理素質(zhì)和潛在能力。3）公平 通過心理測(cè)評(píng)，心理素質(zhì)比較高的員工可以脫穎而出，而成績(jī)比較低的應(yīng)聘者，落選也感到心平氣和。 （ 4）易于比較 用同一種心理測(cè)評(píng)的方法得出的結(jié)果有可比性。（二）情境測(cè)評(píng)是是一

2、系列測(cè)試的組合。利用情境模擬原理，在情境中判斷個(gè)人能力，情境測(cè)評(píng)相信能力是不能剝離的，是綜合的，是嵌在實(shí)踐中的。其方法是通過設(shè)置一種逼真的管理系統(tǒng)或工作場(chǎng)景，讓被試者完成一個(gè)或一系列任務(wù)，以此來預(yù)測(cè)被試者在擬聘崗位上的實(shí)際工作能力和水平。情境測(cè)評(píng)主要適用于管理人員和某些專業(yè)人員。常用的情境測(cè)評(píng)方法包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、心理測(cè)驗(yàn)、公文筐測(cè)驗(yàn)、演講、案例分析、面試、角色扮演。缺點(diǎn)：（ 1）成本較高（2）耗時(shí)較長(zhǎng)（3）適用范圍限制：一般都局限于高層管理人員或?qū)ｉT人員，如果要進(jìn)行大面積的情境模擬，它的信度、效度都會(huì)明顯下降。（4）對(duì)測(cè)試官要求高2、什么是勝任力，它的構(gòu)成是什么？“勝任力 ”這

3、個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授麥克利蘭于 1973 年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個(gè)人的深層次特征。勝任力是一種心理素質(zhì)，分為核心勝任力和崗位勝任力核心勝任力 是每一個(gè)員工都需要，有關(guān)動(dòng)機(jī)、態(tài)度、價(jià)值觀、自信心的能力。崗位勝任力 也叫功能性勝任力，是特定崗位（比如財(cái)會(huì)人員）需要的能力及心理素質(zhì)。識(shí)別勝任力最好的方法是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。3、什么是 LGD，它的內(nèi)容及要點(diǎn)是什么？（一組評(píng)價(jià)者， 4-8 人 評(píng)價(jià)者地位平等圍繞特定問題獨(dú)立表態(tài)然后自由討論最后得出小組意見）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 ，是識(shí)別勝任力最好的方法。是指將數(shù)名被評(píng)價(jià)者集中起來組成小組，要求他們就某一問題開展不指定角

4、色的自由討論，主試通過對(duì)被評(píng)價(jià)者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對(duì)他們作出評(píng)價(jià)的一種測(cè)評(píng)形式。所謂“無領(lǐng)導(dǎo)”就是說參加討論的這一組被評(píng)價(jià)者，他們?cè)谟懻搯栴}的情境中的地位是平等的，其中并沒有哪一個(gè)人被指定充當(dāng)小組的領(lǐng)導(dǎo)者。LGD 可以用來考察被評(píng)價(jià)者的語言表達(dá)能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、溝通能力、應(yīng)變能力、分析能力等多方面的能力特質(zhì)。根據(jù)不同的崗位，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的評(píng)價(jià)要素不盡相同。4、什么是服務(wù)福利，什么是EAP？（一）員工服務(wù)福利是指企業(yè)向員工提供的各式服務(wù)福利。即公司以服務(wù)的形式向員工提供福利。員工服務(wù)福利，沒有很大的強(qiáng)制性，也沒有法律論據(jù)可遵循，因此可以理解為 “非法定福利 ”。員工

5、服務(wù)福利有利于提高員工的積極性，同時(shí)也有利于改善和加強(qiáng)管理者與員工、員工與員工之間的關(guān)系。員工服務(wù)福利類型： 員工援助計(jì)劃、咨詢服務(wù)、兒童看護(hù)幫助、老人護(hù)理計(jì)劃、飲食服務(wù)、交通服務(wù)、金融性服務(wù)、教育援助計(jì)劃。（二） EAP 即員工援助計(jì)劃，通過心理學(xué)的咨詢與援助，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，以提高員工在組織中的工作績(jī)效。EAP 的初級(jí)預(yù)防是減少工作環(huán)境的負(fù)能量，二級(jí)預(yù)防是指企業(yè)內(nèi)的心理危機(jī)干預(yù)。EAP 的服務(wù)模式和內(nèi)容包含有：工作壓力、心理健康、災(zāi)難事件、職業(yè)生涯困擾、婚姻家庭問題、健康生活方式、法律糾紛、理財(cái)問題、減肥和飲食紊亂等，全方位幫助員工解決個(gè)人問題。5、什么是工作

6、評(píng)價(jià)及薪酬管理的流程？（一）工作評(píng)價(jià) 是基本薪酬設(shè)計(jì)流程的第一步，是在工作描述的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值大小過程。工作評(píng)價(jià)流程：1.確定報(bào)酬要素：評(píng)價(jià)因素有責(zé)任、所需知識(shí)和技能、個(gè)人努力程度、工作環(huán)境進(jìn)行要素計(jì)點(diǎn)：薪點(diǎn) *點(diǎn)值 =薪點(diǎn)制工作（二）薪酬管理包括薪酬設(shè)計(jì)、實(shí)施、調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)6、什么是全面薪酬？全面薪酬是指公司為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)。它不僅包括傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括對(duì)員工有激勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案、非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等等。全面薪酬的組合：內(nèi)在的滿足，成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，肯定與贊賞，金錢的報(bào)酬企業(yè)向員工提供的全面薪酬，包括貨幣性薪酬和非貨幣薪酬兩個(gè)

7、部分。外在的貨幣性薪酬包括直接薪酬與間接薪酬。非貨幣薪酬：主要指來自工作本身、工作環(huán)境、身份標(biāo)志、組織特征幾個(gè)方面帶來的心理效應(yīng)。全面薪酬 =直接薪酬 +間接薪酬 +非貨幣性薪酬7、什么是福利，什么是彈性福利？（一）員工福利是企業(yè)人力資源薪酬管理體系的重要組成部分，福利是員工的間接報(bào)酬。一般包括健康保險(xiǎn)、帶薪假期或退休金等形式。福利的貢獻(xiàn)：協(xié)助吸引員工；協(xié)助保持員工；提高企業(yè)在員工和其他企業(yè)心目中的形象；提高員工對(duì)職務(wù)的滿意度。與員工的收人不同，福利一般不需納稅。由于這一原因，相對(duì)于等量的現(xiàn)金支付，福利在某種意義上來說，對(duì)員工就具有更大的價(jià)值。福利適用：所有的員工，而獎(jiǎng)金則只適用于高績(jī)效員工。

8、福利的內(nèi)容很多，各個(gè)企業(yè)也為員工提供不同形式的福利，但可以把各種福利歸為以下幾類：補(bǔ)充性工資福利、保險(xiǎn)福利、退休福利、員工服務(wù)福利。（二）彈性福利計(jì)劃就是員工可以從企業(yè)所提供的各種福利項(xiàng)目菜單中選擇其所需要的一套福利方案的福利管理模式。它有別于傳統(tǒng)固定福利，具有一定的靈活性，使員工更有自主權(quán)。這種制度非常強(qiáng)調(diào) “員工參與 ”的過程。當(dāng)然員工的選擇不是完全自由的，有一些項(xiàng)目，例如法定福利就是每位員工的必選項(xiàng)。此外企業(yè)通常都會(huì)根據(jù)員工的薪水、年資或家庭背景等因素來設(shè)定每一個(gè)員工所擁有的福利限額。彈性福利計(jì)劃既有效控制了企業(yè)福利成本又照顧到了員工對(duì)福利項(xiàng)目的個(gè)性化需求，可以說這是一個(gè)雙贏的管理模式。

9、也正是因此，彈性福利制正在被越來越多的企業(yè)關(guān)注和采納。8、什么是 KPI EVA 和 BSC，之間的關(guān)系是什么？KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具，它通過將公司的戰(zhàn)略分解為多個(gè)層次的績(jī)效考核指標(biāo)，最終分解到個(gè)人的指標(biāo)，來實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略傳遞。 KPI 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略考核過程中的目標(biāo)管理。三層次：公司層KPI 部門層 KPI 員工層 KPIBSC（平衡計(jì)分卡）由美國(guó)財(cái)務(wù)專家卡姆蘭提出的管理學(xué)思想與工具。是一個(gè)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。公司的績(jī)效考核應(yīng)該關(guān)注反映過去和未來的四個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)：財(cái)務(wù) 客戶 流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。因此， BSC 最重要的是抓住了企業(yè)績(jī)效考核的四個(gè)戰(zhàn)

10、略重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、過去與現(xiàn)在、管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的多點(diǎn)平衡，被哈佛商學(xué)院評(píng)委20 世紀(jì)最重要的管理思想。EVA （經(jīng)濟(jì)附加值）是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表的綜合考量。認(rèn)為資金的使用是有成本的，只有當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)大于資金的使用成本時(shí)，才能盈利。體現(xiàn)了股東收益最大化的思想。三者之間的關(guān)系KPI 、BSC 、EVA 是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理體系的三大部分。（ 1） EVA 評(píng)價(jià)指標(biāo)具有滯后性、單一財(cái)務(wù)性、短期決策性等弊端，而BSC 具有前瞻性、財(cái)務(wù)性與非財(cái)務(wù)性相結(jié)合以及長(zhǎng)期性等特點(diǎn)；同樣BSC 沒能有效的反映股東財(cái)富問題，而EVA 卻能將股東財(cái)富作為重點(diǎn)考慮問題。二者具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性。（ 2）

11、KPI 和 BSC 都是一種整體性的績(jī)效工具。但是BSC 將衡量企業(yè)總目標(biāo)的績(jī)效劃分為不同維度，各維度之間有明顯的因果關(guān)系，且分解的指標(biāo)也有明顯的邏輯關(guān)系。KPI 側(cè)重以分析和尋找影響企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要控制績(jī)效因素，且不同的主要控制因素分解的指標(biāo)之間沒明確邏輯關(guān)系。所以 KPI 與 BSC 結(jié)合起來使用更具有實(shí)踐意義。3） KPI 、BSC 、EVA 的整合，使得三者得到完備的互補(bǔ)。 BSC 提供了為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基本框架結(jié)構(gòu)； EVA 從股東利益出發(fā)，確定了企業(yè)的最高目標(biāo)； KPI 則是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，所

12、以三者結(jié)合是一個(gè)理想的評(píng)價(jià)體系。9、什么是績(jī)效管理，什么是行為錨？什么是FOSS原則？（一）績(jī)效管理所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績(jī)效的效果?？?jī)效管理流程：計(jì)劃 溝通 評(píng)估 反饋（二） 行為錨行為錨是一種績(jī)效考核方法，針對(duì)能力和心理素質(zhì)等一些難以量化的指標(biāo)提供相對(duì)精準(zhǔn)的方法。缺點(diǎn)：行為的有限性，典型的行為有限，增加開發(fā)成本；不是每個(gè)等級(jí)都能找到典型的行為（三）績(jī)效溝通： FOSS原則基于教練技術(shù)和心理咨詢的方法，與員工

13、溝通的一種方法，流程：陳述事實(shí) 傾聽意見 提出建議 給予支持10、怎樣進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析和評(píng)估？培訓(xùn)的流程：需求分析、設(shè)計(jì)與實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估（一）培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)實(shí)施過程的第一步，從三個(gè)方面決定培訓(xùn)方案組織分析：找壓力點(diǎn)，定位培訓(xùn)主題（高層訪談）任務(wù)分析：了解培訓(xùn)內(nèi)容，哪些崗位需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容（中層訪談）。人員分析：了解培訓(xùn)的特殊需求（員工調(diào)查）（二）培訓(xùn)的評(píng)估：柯克帕特里克四層次評(píng)估模型反應(yīng)層評(píng)估、學(xué)習(xí)層評(píng)估、行為層評(píng)估、結(jié)果層評(píng)估菲力普五層次評(píng)估模型增加了第五層 投資回報(bào)率，提高人力資源管理的精細(xì)化出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然

14、侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知