供應(yīng)鏈整體績效驅(qū)動及其平衡分析

1、供應(yīng)鏈整體績效效驅(qū)動及其平平衡分析 一、 前言 供應(yīng)鏈鏈管理是基于于網(wǎng)絡(luò)流及部部門、組織、流流程以及地理理分布上的集集成為特征的的，它的管理理思想為決策策者提出了許許多挑戰(zhàn)：供供應(yīng)鏈管理的的角度在于對對其終極客戶戶的認(rèn)識。這這種認(rèn)識有別別于傳統(tǒng)的基基于所有制的的控制管理及及層次型的縱縱向集成，更更為強調(diào)側(cè)重重組織接觸面面的管理，即即組織之間的的協(xié)調(diào)、合作作、運營的管管理。供應(yīng)鏈鏈管理采用的的是對眾多單單一的業(yè)務(wù)行行為如物流、生生產(chǎn)、評價、控控制的橫向行行為集成。進(jìn)進(jìn)行供應(yīng)鏈管管理的前提就就是參與供應(yīng)應(yīng)鏈組織的全全體成員在經(jīng)經(jīng)營理念上的的改變。傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)營理念強強調(diào)尋求短期期、企業(yè)級的的績效這與供

2、供應(yīng)鏈組織的的存在是為了了使整個供應(yīng)應(yīng)鏈都獲得持持久穩(wěn)定的高高收益是相矛矛盾的。供應(yīng)應(yīng)鏈中的單一一組織可能不不得不犧牲一一部分內(nèi)部的的效率、收益益以達(dá)到整個個供應(yīng)鏈的優(yōu)優(yōu)化。這個問問題同樣與供供應(yīng)鏈內(nèi)部企企業(yè)的利潤分分成機制相類類似。后者可可以通過合同同戰(zhàn)略和供應(yīng)應(yīng)商戰(zhàn)略得以以解決。有效效的供應(yīng)鏈依依賴于信任和和信息共享。由由客戶驅(qū)動的的物流，使其其由成本節(jié)約約型轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲈鲋敌缘姆?wù)務(wù)。它不在是是簡單的將庫庫存堆積在倉倉庫中，票據(jù)據(jù)的電子化使使得物流服務(wù)務(wù)作為提供給給客戶價值的的基本服務(wù)，為為客戶的需要要提供了更多多的可選。另另一個組織的的挑戰(zhàn)就是競競爭戰(zhàn)略。公公司不再是競競爭的主體，實實體供

3、應(yīng)鏈之之間的競爭將將競爭的內(nèi)涵涵擴(kuò)大到了競競爭合作的境境界。有效的的了解供應(yīng)鏈鏈的績效驅(qū)動動和根源是成成功實施供應(yīng)應(yīng)鏈管理的重重要條件。 二、 基于業(yè)務(wù)流流的供應(yīng)鏈框框架為有利于實際供供應(yīng)鏈管理的的分析，我們們就供應(yīng)鏈可可能涉及的流流程將集成供供應(yīng)鏈運作模模型框架顯示示如圖1所示示，分析整個個供應(yīng)鏈在物物流和運作上上的相應(yīng)作業(yè)業(yè)。它包含了了六個基本的的供應(yīng)鏈功能能流程，以支支持組織的特特征和信息技技術(shù)。有效地地進(jìn)行供應(yīng)鏈鏈運作就必須須將這些能力力考慮到位。 12個個相關(guān)的供應(yīng)應(yīng)鏈屬性值在在下表中進(jìn)行行定義： 表1 、供應(yīng)鏈運運作模型框架架的屬性定義義、流程運作能力1、客戶化大量延遲驅(qū)動客戶驅(qū)動

4、的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟弥圃焐棠軌蚣訌妼蛻粜枨蟮睦斫?，主動的為客戶提供解決方案，增加供應(yīng)鏈的服務(wù)價值，同時顧客化大量生產(chǎn)對于供應(yīng)鏈的敏捷性和響應(yīng)性也提出了更高的要求2、有效物流以最小的成本實現(xiàn)最大的客戶價值，滿足或超越顧客需求，將客戶要求的服務(wù)完好的傳遞給客戶處3、需求驅(qū)動的生產(chǎn)計劃/ERP生產(chǎn)進(jìn)度、供應(yīng)商管理以及銷售、運作計劃中做到整個系統(tǒng)的產(chǎn)品數(shù)量，混合投放的準(zhǔn)確性4、JIT/精益制造制造資產(chǎn)的有效產(chǎn)出，同時保證較高的柔性和質(zhì)量（做到設(shè)備可靠、低庫存、時間變動?。?、供應(yīng)基管理集成核心的供應(yīng)商和制造商的供應(yīng)鏈行為以實現(xiàn)價值和成本的最優(yōu)化6、集成績效評價確保組織商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為特定運作以及財務(wù)目標(biāo)，有規(guī)

5、律的評價和分析供應(yīng)鏈績效對顧客和供應(yīng)商的利益增值信息技術(shù)1、集成信息系統(tǒng)在同一個信息平臺上提高商業(yè)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和時效性及共享度，以提高供應(yīng)鏈計劃、執(zhí)行的績效，達(dá)到供應(yīng)鏈決策的高度整合與一致。2、先進(jìn)技術(shù)改進(jìn)工作流效率，以及保證管理供應(yīng)鏈的新的方式、技術(shù)3、產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計的思路，將涉及系統(tǒng)建立于整個供應(yīng)鏈的管理范疇之中，兼顧客戶的需求響應(yīng)和供應(yīng)商的參與需求組織能力1、集成供應(yīng)鏈管理在兩個層次上進(jìn)行管理供應(yīng)鏈：1）企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈績效管理戰(zhàn)略，2）企業(yè)外部供應(yīng)鏈的績效管理戰(zhàn)略2、團(tuán)隊工作集中于個體企業(yè)的績效受到外部個體的績效影響，強調(diào)通過團(tuán)隊模式進(jìn)行問題的有效解決機制，增加共同高效工作的能力

6、3、敏捷組織結(jié)構(gòu)跨功能、流程的廣義的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，用以支持業(yè)務(wù)流程 供應(yīng)鏈鏈框架試圖從從戰(zhàn)略的角度度和運作得角角度為供應(yīng)鏈鏈管理所涵蓋蓋的內(nèi)容加以以詮釋，并為為供應(yīng)鏈的整整體集成績效效評價系統(tǒng)的的建議提供相相關(guān)的評價對對象和內(nèi)容。框框架強調(diào)三方方面的因素：業(yè)務(wù)流程、管管理成分和運運作的結(jié)構(gòu)。在在此，更為注注重合作型共共同發(fā)展的關(guān)關(guān)系，而不是是控制行業(yè)資資源達(dá)到競爭爭優(yōu)勢。供應(yīng)應(yīng)鏈的運作更更為圍繞有效效的分銷和采采購運作，加加強與交易對對象的長期合合作伙伴關(guān)系系，以及運作作上的集成。 客戶驅(qū)動的供應(yīng)鏈反映了供應(yīng)鏈管理的方向。競爭的要求不僅僅是將產(chǎn)品銷售給客戶，更多的是客戶價值的實現(xiàn)，運作不僅僅局

7、限于供應(yīng)鏈內(nèi)部，而且還存在著供應(yīng)鏈外部的價值延伸。為了實現(xiàn)客戶的需求，供應(yīng)鏈進(jìn)行生產(chǎn)流程、客戶服務(wù)以及產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新。有效的分銷和精益制造為供應(yīng)鏈提供了結(jié)構(gòu)上的整合和價值上的分成。傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)一般按對象專業(yè)化原則組織生產(chǎn)過程，具有規(guī)模大、效率高、成本低的特點。對顧客定制需求的單件小批生產(chǎn)則按工藝專業(yè)化原則組織生產(chǎn)過程，雖然適應(yīng)性好，但勞動生產(chǎn)率低，制造周期較長，成本較高。供應(yīng)鏈為了擴(kuò)大市場份額，打破常規(guī)的生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程設(shè)計成相互依賴、但彼此獨立重構(gòu)的子流程，使之更具專業(yè)化和模塊化。為了更好的進(jìn)行生產(chǎn)流程的管理和過程的重用，模塊化過程成為一項關(guān)鍵技術(shù)。通過將流程劃分為能夠重用的模塊，在很大

8、程度上增強了業(yè)務(wù)過程的柔性，使它能夠更好的滿足顧客的需要。由此供應(yīng)鏈運作的流程管理進(jìn)行了流程延遲。流程重排。一旦生產(chǎn)流程得到分解，就有必要就流程序列的重組進(jìn)行決策。為了將顧客化大量生產(chǎn)的庫存降低到最小，整個產(chǎn)品族的生產(chǎn)工藝流程必須考慮每個階段的庫存占用的狀況，將流程延遲到接近顧客需求發(fā)出點，使顧客參與到生產(chǎn)過程中來7 三、 供應(yīng)鏈績效的內(nèi)外驅(qū)動分析 供應(yīng)鏈運作在不斷變化的環(huán)境中，內(nèi)部不斷的改進(jìn)和提高就是為了應(yīng)對外部環(huán)境對集成供應(yīng)鏈管理的消極作用，提高整體適應(yīng)能力，增強競爭力。一個可行的框架分析包括外部驅(qū)動與內(nèi)部驅(qū)動的影響的如圖 所示。這個框架反映了環(huán)境和供應(yīng)鏈運作本身的變化，需要通過優(yōu)化成本，

9、提高服務(wù)，加快對市場需求和機遇的響應(yīng)，及技術(shù)優(yōu)勢的不斷提高以支持供應(yīng)鏈所擁有的競爭優(yōu)勢。外部兩個同心圓表示影響供應(yīng)鏈績效的驅(qū)動首先來自供應(yīng)鏈外部，其次來自供應(yīng)鏈內(nèi)部。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的產(chǎn)出是這些驅(qū)動力綜合作用的結(jié)果。 一）影影響供應(yīng)鏈績績效的外部驅(qū)驅(qū)動力 1、行業(yè)業(yè)特征：就不不同的范圍而而言，現(xiàn)有的的供應(yīng)鏈研究究主要集中于于制造行業(yè)和和倉儲零售行行業(yè)方面。供供應(yīng)鏈管理所所涉及的行業(yè)業(yè)特征使得供供應(yīng)鏈管理在在績效的考慮慮角度差異很很大。制造業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈管管理的重點側(cè)側(cè)重于采購及及物料管理作作為一個基本本戰(zhàn)略，其管管理的邏輯是是擴(kuò)展傳統(tǒng)內(nèi)內(nèi)部行為至外外部，達(dá)到和和戰(zhàn)略合作伙伙伴的共同優(yōu)優(yōu)化。倉儲零零售業(yè)

10、的供應(yīng)應(yīng)鏈管理則偏偏重于運輸和和物流管理。它它將供應(yīng)鏈物物流部門的狹狹隘定義擴(kuò)展展為從供應(yīng)商商到客戶的物物流價值鏈。有有效的實物分分銷和運動是是其業(yè)務(wù)流程程的主要組成成部分。這兩兩種行業(yè)的大大致區(qū)分給出出了供應(yīng)鏈管管理的兩大分分類。由此其其績效的側(cè)重重也分別處在在供應(yīng)商合作作關(guān)系和物流流上了。 2、競競爭者：供應(yīng)應(yīng)鏈的核心競競爭力為供應(yīng)應(yīng)鏈在競爭過過程中保持獨獨有的競爭優(yōu)優(yōu)勢。競爭者者的技術(shù)優(yōu)勢勢、產(chǎn)品以及及流程的革新新、人力資源源的整合都成成為影響供應(yīng)應(yīng)鏈績效的長長期驅(qū)動力。很很難從模擬或或分析中得出出競爭者的優(yōu)優(yōu)勢所在，但但是作為競爭爭單元的集成成供應(yīng)鏈的確確需要從客戶戶角度分析起起，利用

11、標(biāo)桿桿法，對供應(yīng)應(yīng)鏈中的非增增值行為進(jìn)行行分析，找出出競爭者在可可能的領(lǐng)域?qū)?yīng)鏈的潛潛在威脅和機機遇。 3、技術(shù)術(shù)：技術(shù)的作作用在產(chǎn)品/服務(wù)以及信信息流通上發(fā)發(fā)生著績效的的影響力。不不斷涌現(xiàn)的先先進(jìn)設(shè)計技術(shù)術(shù)對于產(chǎn)品的的設(shè)計快捷的的影響自不再再說。先進(jìn)的的管理技術(shù)的的不斷推進(jìn)也也使得供應(yīng)鏈鏈管理不斷適適應(yīng)得以提高高，供應(yīng)鏈伙伙伴之間的信信息集成也將將信息的滯后后和夸大的問問題降低到最最小。技術(shù)不不斷推進(jìn)也使使得以往實踐踐中難以實施施的績效測評評，變的可行行。 4、客戶：客戶作為供供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鰧?dǎo)導(dǎo)向和利潤來來源，成為供供應(yīng)鏈績效的的主要驅(qū)動?？涂蛻舨粩嘧兓?、加強的的客戶化要求求，不斷降價價

12、的要求和消消費的偏好增增加了供應(yīng)鏈鏈在運作成本本和提前期上上的壓力。同同時產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量、計劃的的柔性不能有有絲毫的下降降?？蛻魧Ξa(chǎn)產(chǎn)品為自身帶帶來的價值增增值或成本節(jié)節(jié)約愈發(fā)的注注重，使得供供應(yīng)鏈要在鏈鏈中的每一的的環(huán)節(jié)加以客客戶理念的作作用。 5、經(jīng)濟(jì)濟(jì)以及社會環(huán)環(huán)境：關(guān)鍵因因素包括世界界范圍的普遍遍的經(jīng)濟(jì)前景景。經(jīng)濟(jì)壓力力通常會迫使使供應(yīng)鏈國內(nèi)內(nèi)成本降低以以面對世界范范圍的競爭，而而良好的供應(yīng)應(yīng)鏈管理可以以幫助降低成成本。社會的的變化對于形形成與供應(yīng)商商的伙伴關(guān)系系也會產(chǎn)生重重要的影響。另另外跨國供應(yīng)應(yīng)鏈在不同的的國家地區(qū)的的工業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段段，客戶要求求等變量的作作用 二）影響供

13、供應(yīng)鏈績效的的內(nèi)部驅(qū)動力力 11、流程機制制：供應(yīng)鏈運運作的流程因因為產(chǎn)品、服服務(wù)和市場的的分布在業(yè)務(wù)務(wù)流程上是分分散采購集中中制造還是集集中采購分散散制造都由所所提供的產(chǎn)品品/服務(wù)所決決定的，而不不同的市場層層面的不同也也會使業(yè)務(wù)流流程在設(shè)置上上會有相當(dāng)?shù)牡牟町?。供?yīng)應(yīng)鏈績效所關(guān)關(guān)注的方面也也是由于流程程的差異而有有所差異。 2、合合作伙伴：歷歷史上供應(yīng)鏈鏈內(nèi)部的關(guān)系系被視為“aarm-leength”或或“敵對的”關(guān)關(guān)系。在這種種情況下，用用戶有許多供供應(yīng)商可以選選擇，供應(yīng)商商也有許多用用戶。任何特特定的供應(yīng)鏈鏈關(guān)系都被視視為臨時的而而不是永久的的關(guān)系，注重重短期的個體體的利益而忽忽視了戰(zhàn)

14、略利利益。供應(yīng)鏈鏈的長期方面面也未予以考考慮。交易雙雙方即使在同同意交易或交交換的商品價價格協(xié)商上也也會有抵觸的的目標(biāo)。合作作伙伴關(guān)系的的長期穩(wěn)定在在降低價格、JJIT供貨、庫庫存管理績效效上作出巨大大貢獻(xiàn)率。傳傳統(tǒng)的交易對對象之間的關(guān)關(guān)系視為“零零和博弈”。一一個“零和博博弈”是一方方收益的與另另一方損失的的相當(dāng)，兩方方面所得相加加為零。供應(yīng)應(yīng)鏈管理必須須將這種零和和的博弈轉(zhuǎn)變變?yōu)樗胁糠址种g“雙贏贏”的戰(zhàn)略，從從而使整個供供應(yīng)鏈獲利更更大并且處于于供應(yīng)鏈核心心的游戲者之之間的利潤分分配更均勻。 3、組織結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈在組織結(jié)構(gòu)上有4中分類（R Ernst,1999），從Ernst的結(jié)構(gòu)模型

15、中將供應(yīng)鏈流程分為供應(yīng)（S）、制造（M）、分銷（D）三個步驟，按照產(chǎn)品的模塊化水平和流程的延遲原則分為圖3的4種類： 由圖中中可見，剛性性型（Riggid）是典典型的縱向集集成的供應(yīng)鏈鏈，目標(biāo)是大大量產(chǎn)品庫存存基礎(chǔ)上的規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而而另一個極端端就是柔性型型的結(jié)構(gòu)，通通過大量的外外包、外協(xié)運運作制造差別別化組件，同同時裝配完工工產(chǎn)品，滿足足紛繁的客戶戶需求。而模模塊化類型的的結(jié)構(gòu)則有大大量的組件/部件的供應(yīng)應(yīng)商，最終分分銷少量完工工產(chǎn)品，這是是最典型的供供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)；而延遲的結(jié)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈經(jīng)經(jīng)營客戶化完完工產(chǎn)品滿足足客戶需求追追求范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)?？梢岳斫饨馑姆N不同的的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)在產(chǎn)品和流流程上差異，

16、績績效要求上的的差異不言自自明。 4、供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略：供供應(yīng)鏈績效是是戰(zhàn)略執(zhí)行的的結(jié)果，績效效評價要求與與戰(zhàn)略相一致致，反饋戰(zhàn)略略的執(zhí)行。供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略因因為供應(yīng)鏈發(fā)發(fā)展集成的層層次階段以及及供應(yīng)鏈經(jīng)營營方式不同對對績效提出了了不同的要求求。Stevvens（11989）將將供應(yīng)鏈集成成歸結(jié)為四個個階段：基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)階段，功功能型階段、內(nèi)內(nèi)部集成階段段、外部集成成階段。這使使得供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略從單一組組織向多組織織協(xié)調(diào)集成，從從市場反應(yīng)型型發(fā)展為市場場導(dǎo)向型進(jìn)行行運作?？冃б矎膬?nèi)部單單一評測擴(kuò)展展到了多方共共同決定。供供應(yīng)鏈運作的的方式的不同同導(dǎo)致戰(zhàn)略管管理的重心的的不同。高度度集成的供應(yīng)應(yīng)鏈在績效上

17、上與上游或下下游緊密的聯(lián)聯(lián)系達(dá)成捆綁綁的聯(lián)合體，以以計算機制造造業(yè)為例，IIBM注重整整個設(shè)計、制制造、分銷和和市場的全過過程；Delll則在裝配配和市場、服服務(wù)上下大力力氣；Commpaq注重重于裝配和市市場。不同的的這種選擇和和他們對外部部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略是相關(guān)的，績績效要求供應(yīng)應(yīng)鏈運營必須須有所差異。 5、企企業(yè)在供應(yīng)鏈鏈中的所位于于的上下游位位置：公司在在整個供應(yīng)鏈鏈中的運作的的不同層次階階段上對各種種運作績效的的要求也是不不一樣的55,供應(yīng)鏈鏈伙伴中供應(yīng)應(yīng)商可能更注注重質(zhì)量，地地區(qū)分銷商更更注重于產(chǎn)品品種類和價格格；當(dāng)?shù)胤咒N銷商注重產(chǎn)品品送貨和服務(wù)務(wù)水平。增值值活動發(fā)生的的層階結(jié)構(gòu)階階段

18、性為供應(yīng)應(yīng)鏈改進(jìn)績效效體系提供了了難度。供應(yīng)應(yīng)鏈管理在試試圖跨國公司司界限管理是是就必須注意意到公司的上上下游，治理理的差異等等等。圖4給出出不同位置對對于績效的不不同認(rèn)可 四、 供應(yīng)鏈績績效的平衡診診斷分析 上一節(jié)節(jié)中文章就供供應(yīng)鏈績效的的內(nèi)外驅(qū)動進(jìn)進(jìn)行分析，分分析供應(yīng)鏈績績效供應(yīng)鏈運運作以及供應(yīng)應(yīng)鏈所涉及到到內(nèi)外因素，需需要彼此相互互支持的評價價體系用以滿滿足綜合評價價的需要，我我們傾向于從從平衡運作各各個方面的績績效評級為主主，同時反映映供應(yīng)鏈整體體戰(zhàn)略的標(biāo)桿桿，以體現(xiàn)集集成、跨流程程指標(biāo)和診斷斷性指標(biāo)之間間的相互作用用。我們結(jié)合合Kaplaan和Norrton在哈哈佛商業(yè)評論論上發(fā)表的

19、平平衡記分法作作為供應(yīng)鏈的的評價系統(tǒng)工工具 ，從四四個方面平衡衡的分析供應(yīng)應(yīng)鏈績效的平平衡診斷四個個分析角度的的任務(wù)及成功功因素1-3。表22中試圖說明明這一思想。 表2中的方法揭示了供應(yīng)鏈管理所需評價和戰(zhàn)略運作過程中所注重的角度。筆者試圖將供應(yīng)鏈運作過程中的分析對象進(jìn)行歸類，并將其按照四個面進(jìn)行分組，從整個流程和相應(yīng)支持系統(tǒng)中找到彼此的聯(lián)系，從而將各分析角度在內(nèi)在邏輯上按照供應(yīng)鏈的績效驅(qū)動、供應(yīng)鏈的績效持續(xù)因素、供應(yīng)鏈獲利的順序建立邏輯關(guān)系。表3給出四方面的診斷指標(biāo)，從這個四個方面我們可以從整個組織的角度審視供應(yīng)鏈運行。當(dāng)供應(yīng)鏈的一個評價方面出現(xiàn)了問題，一方面可以獲得對本角度的認(rèn)識，還可以從

20、其在因果網(wǎng)鏈中發(fā)現(xiàn)其所導(dǎo)致的因果問題，從而避免了對某一個評價側(cè)面的過多關(guān)注，忽視其他評價面，同時使得供應(yīng)鏈成員能夠在系統(tǒng)觀的角度上認(rèn)識自身的作用4,10。 在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺下建立有效的商務(wù)協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點在于建立和維持強有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商不再只是機械的適應(yīng)買方的要求，而是具有互動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系。客戶在供應(yīng)鏈決策方面的影響已經(jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)上將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣才能更為有效進(jìn)行客戶關(guān)系的管理8,9,11。表2 供應(yīng)鏈績績效的平衡診診斷四個分析析角度的任務(wù)

21、務(wù)及成功因素素客戶導(dǎo)向方面（供供應(yīng)鏈增值角角度）任務(wù)：在合適的的時間，準(zhǔn)確確的地點，正正確的產(chǎn)品/服務(wù)以合理理的價格和方方式交付給特特定的客戶，以以滿足和超過過客戶的期望望關(guān)鍵問題：供應(yīng)應(yīng)鏈經(jīng)營所提提供的產(chǎn)品或或服務(wù)是否增增加客戶的價價值，達(dá)到客客戶滿意關(guān)鍵成功因素：1. 建立和保保持與客戶的的密切關(guān)系2. 快速響應(yīng)應(yīng)并滿足客戶戶的特定需求求3. 提高供應(yīng)應(yīng)鏈客戶群的的價值供應(yīng)鏈內(nèi)部運作作（流程角度度）任務(wù)：能夠在合合理的成本下下，以高效率率而有效的方方式進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)關(guān)鍵問題：供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)部流程程的增值活動動的效率有多多高，能否更更好的實現(xiàn)核核心競爭力關(guān)鍵成功因素：1. 實現(xiàn)較低低的流程運作作成本

22、2. 較高的運運作柔性響應(yīng)性3. 提高經(jīng)營營中增值活動動的比例，縮縮短生產(chǎn)提前前期未來發(fā)展角度（組組織、創(chuàng)新角角度）任務(wù)：集成供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)部的資資源，注重改改進(jìn)創(chuàng)新，抓抓住發(fā)展機遇遇關(guān)鍵問題：供應(yīng)應(yīng)鏈管理系統(tǒng)統(tǒng)是否具備這這種機制？關(guān)鍵成功因素：1. 集成合作作伙伴，穩(wěn)定定戰(zhàn)略聯(lián)盟2. 加強信息息共享，減少少信息不對稱稱，提高信息息及時效果，降降低信息放大大效應(yīng)3. 研究可能能的生產(chǎn)、組組織、管理各各方面技術(shù)財務(wù)價值（供應(yīng)應(yīng)鏈角度）任務(wù)：突出供應(yīng)應(yīng)鏈的競爭價價值，達(dá)到供供應(yīng)鏈伙伴的的盈利最大化化關(guān)鍵問題：供應(yīng)應(yīng)鏈伙伴對供供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)獻(xiàn)率是否是從從供應(yīng)鏈整體體的角度考慮慮的關(guān)鍵成功因素：1. 實現(xiàn)供

23、應(yīng)應(yīng)鏈資本收益益最大2. 保證個伙伙伴在供應(yīng)鏈鏈中發(fā)揮各自自的貢獻(xiàn)率3. 控制成本本以及良好的的現(xiàn)金流 平衡記記分法（19992-19996）從顧顧客方面、內(nèi)內(nèi)部流程運作作方面、改進(jìn)進(jìn)學(xué)習(xí)方面、財財務(wù)方面評價價組織績效，反反映一系列指指標(biāo)間形成平平衡即短期目目標(biāo)和長期目目標(biāo)，財務(wù)指指標(biāo)和非財務(wù)務(wù)指標(biāo)，滯后后型指標(biāo)和領(lǐng)領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)內(nèi)部績效和外外部績效角度度之間的平衡衡。管理的主主意力從短期期的目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧顧戰(zhàn)略目標(biāo)實實現(xiàn)，從對結(jié)結(jié)果的反饋思思考轉(zhuǎn)向到對對問題原因的的實時分析。表3 供應(yīng)鏈績績效平衡診斷斷分析指標(biāo)財務(wù)價值角度業(yè)務(wù)流程角度目標(biāo)測評指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)收益成本效率供應(yīng)鏈資本收益益

24、率供應(yīng)鏈總庫存成成本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率減少提前期彈性響應(yīng)成本運作設(shè)計革新有效提前期率時間柔性目標(biāo)成本新產(chǎn)品銷售率未來發(fā)展性角度度客戶服務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)流程化信息集成組織協(xié)調(diào)產(chǎn)品最后組裝點點信息共享率團(tuán)隊參與程度訂單時間客戶保有服務(wù)及時客戶價值訂單總循環(huán)期客戶保有客戶響應(yīng)時間認(rèn)認(rèn)同客戶價值率 五、 小結(jié) 供應(yīng)鏈鏈管理的日益益深入的研究究使得實際操操作者對其切切實的運作提提出了越來越越高的要求：如何提高績績效？如何整整合現(xiàn)有稀缺缺的資源？如如何了解自身身的競爭力來來源？因此正正確的分析自自身所處的供供應(yīng)鏈的績效效驅(qū)動和業(yè)務(wù)務(wù)流程的現(xiàn)狀狀就是進(jìn)行下下一步績效改改進(jìn)的先決條條件。本文從從這個角度

25、做做出先行的探探索，如何尋尋找適合中國國企業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈改進(jìn)理論論和機制，還還需要進(jìn)一步步的研究。參考文獻(xiàn)：11 Robbert SS. Kapplan, Davidd P. NNortonn, thee Balaanced Scoreecard Meaasuress Thatt Drivve Perrformaance, Harvaard Buusinesss Revview, 1992aa,Ian-Feb,pp71-7992 RRobertt S. KKaplann, Davvid P. Nortton, LLinkinng thee Balaanced Scoreecard to Sttr

26、ateggy, Caaliforrnia bbusineess Reeview, 39,11996b3 Roobert S. Kaaplan, Daviid P. Nortoon, thhe Ballancedd Scorrecardd Trranslaating Strattegy IInto AActionn. Harrvard Businness SSchooll Proccess, Bostoon,MA,1996cc4 RRemko I. vaan Hoeek, “MMeasurring tthe unnmeasuurablee” - mmeasurring aand immproviing peerformmance in thhe suppply cc