員工分類管理辦法

1、員工分類管理方法盡管從泰羅開始，我們就一直在提倡“科學”，但是“經(jīng)驗管理” 從來沒有讓位給這種新的管理主義。究其原因，還在于“經(jīng)驗管 理”很順手、很簡單、很符合邏輯，它所關(guān)注的“本錢”更直觀、 更現(xiàn)實，而“科學管理”關(guān)注的“”更模糊、更遙遠。以管理為 例，我們一般將員工按照高層、中層和底層，男性和女性，核心和 非核心，技術(shù)類和非技術(shù)類等常規(guī)標準進行分類管理。但是，這些 大家都習以為常的分類方法科學嗎？有沒有更好的分類方法可以借 鑒？企業(yè)與企業(yè)的惟一區(qū)別就在于資源，人力資源與人力資源的惟一區(qū) 別就在于對員工的管理方式。因此，當我們經(jīng)常以“競爭對手擁有 更優(yōu)秀的人才”來掩飾業(yè)績差距的時候，一定要深

2、入思考“我們能 否將一個平凡的員工打造成優(yōu)秀的人才”？要打造出優(yōu)秀的人才， 需要對員工進行科學的分類和管理。常規(guī)分類方法 職能分類法職能分類法是指把企業(yè)中所有職能依據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)責大小、難易 程度以及所需的資格條件的順序，先橫后縱地歸入不同的等級，以 此作為員工勞動報酬、任免及考評的根本依據(jù)。該分類方法的最大 優(yōu)點在于以“事”為中心，因此被大多數(shù)企業(yè)采用。職能分類法下的員工管理主要依據(jù)職能的橫向以及縱向分類標準。 處于不同的橫向類別之中的員工，其工作職責肯定有所不同。對不 同職能進行科學的橫向劃分以及在同一類別的職能中進行科學的績 效評估就成為職能分類法的關(guān)鍵所在。 品位分類法品位分類法是將品

3、（官階，等級）和位（職位）作為分類評價的根本要 素，以員工所具有的資格條件為主要依據(jù)，以職務或級別上下來確 定待遇。品位分類法更多地應用于公共部門的人力資源管理過程 中，比方法國將其公務員分為A、B、C、D四類，具有嚴格的等級特 征；而德國那么分為簡單職務、中等職務、上等職務和高級職務。 在業(yè)務比較單一、已經(jīng)形成明顯的核心競爭力或者是組織結(jié)構(gòu)比較 簡單的企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部某一特定部門，這種員工分類方法還是比 較實用的。比方以銷售為主導業(yè)務的企業(yè)，可以根據(jù)市場執(zhí)行情 況，分為總經(jīng)理、區(qū)域市場經(jīng)理、門市經(jīng)理三個等級。品位分類法 的最大用途是提供人員、晉升、的依據(jù)。但是以“人”為依據(jù)而不 是以“事”為

4、依據(jù)的品位分類法，最終還是無法得到企業(yè)界普遍采 用。因為，“事”作為企業(yè)有序運營的根本，是無法嚴格地劃分出 等級的?；旌戏诸惙?總體來說，職能分類法以及品位分類法是目前企事業(yè)單位中應用得 比較多的員工分類方法，也得到了實踐的認可。企業(yè)在人力資源管 理實踐中，更多的是將職能和品位分類方法結(jié)合使用，前提是以職 能分類法為主。這種混合分類法，在大規(guī)模、集團化運作的企業(yè)中 運用得尤其頻繁。市場價值導向的分類方法基于人力資本視角的分類法D. Lepakt和S. Snell從人力資本理論視角出發(fā)，認為人力資本的 特征主要是價值性和稀缺性。按此標準，可以將員工劃分為核心員 工、獨特員工、通用員工和輔助員工。

5、核心員工：高價值高稀缺的員工。他們掌握了特殊的知識和技 能，而這些知識和技能與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)，能夠為企業(yè)戰(zhàn) 略目標做出卓越奉獻，比方微軟 的研發(fā)工程師就屬于此類。 獨特員工：低價值高稀缺的員工。他們有非常特殊的、不易習得 的知識和技能，因此相對緊缺，其價值奉獻是至關(guān)重要的，但不與 企業(yè)核心能力直接相關(guān)，比方企業(yè)的法律參謀等。通用員工：高價值低稀缺的員工。他們掌握的知識、技能能夠為 執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標奉獻價值，與企業(yè)核心能力相關(guān)，但是在勞動 力市場卻很容易獲得，比方會計、營銷人員等。輔助員工：低價值低稀缺的員工。他們掌握普通的知識和技能， 極易在勞動力市場獲得，對于企業(yè)來講，他們主要從事

6、操作性工 作，其奉獻價值與企業(yè)核心能力間接相關(guān)。對于這四類員工的管理，應有所區(qū)別。必須注重核心員工的內(nèi)部開 發(fā)和長期承諾，為了使他們的奉獻最大化，企業(yè)可以考慮適當授權(quán) 鼓勵他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設(shè)崗、量 身定制，根據(jù)員工的特點建立以開發(fā)結(jié)果為導向的考核和以鼓勵為 目的的高薪酬制度。對獨特員工的管理比較簡單，主要是建立長期 合作的伙伴關(guān)系，注重合作、聯(lián)盟關(guān)系的維護即可。這一類員工最 好采取團隊方式進行管理，注重與這些知識團隊的溝通、信息共享 以及為其知識支付合理報酬等。對通用員工的管理，要以職位為核 心，關(guān)注圍繞崗位需要來考察任職者的專業(yè)特長和技能，注重直接 獲得員工即期

7、的生產(chǎn)效率和價值。因此，在環(huán)節(jié)，要建立合理的工 作分析，明確任職資格，執(zhí)行嚴格的招聘流程；在培訓開發(fā)環(huán)節(jié)， 要讓員工在短期內(nèi)熟悉業(yè)務，盡快上崗；在考核環(huán)節(jié)，必須圍繞近 期績效，建立內(nèi)部相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。最后， 對于輔助員工，可采用租用式、短期等方式來獲取。很多企業(yè)都將 其輔助員工外包管理，投入較少。 基于波士頓矩陣的分類法 波士頓矩陣是一種極為有用的戰(zhàn)略管理工具，有助于理解多元化業(yè) 務和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標。有些學者從這一視 角出發(fā)創(chuàng)造了人力資源管理的波士頓矩陣。如圖1，橫軸是“員工 對企業(yè)的奉獻”，縱軸是“企業(yè)對員工的控制力”，可將企業(yè)的員 工分為以下四類：

8、明星類員工、問號類員工、金牛類員工和瘦狗類 員工。明星類員工：奉獻大控制力強，包括研發(fā)人員和市場開發(fā)人員 等。問號類員工：奉獻大控制力弱，主要于戰(zhàn)略部門的員工。 金牛類員工：奉獻小控制力強，包括一般秘書、辦事員、行政效 勞人員、車間操作工等從事事務性工作的員工。瘦狗類員工：奉獻小控制力弱，包括由于外包業(yè)務形成的后勤人 員、保潔員等。對于明星類員工，要進行整體管理(holis tic manageme nt),即為 他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，建立公平合理 的薪酬制度以及公平的晉升制度,能夠提升他們的工作滿意度并贏 得員工忠誠。但是要獲得他們的組織承諾,就需要通過實現(xiàn)共同愿 景

9、來達成他們的職業(yè)開展需求,使他們產(chǎn)生“主人翁意識”；對于 問號類員工,要更多地關(guān)注他們的工作環(huán)境,在管理過程中應該將 他們視為超越伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略盟友,給予更多的信任,甚至在必要 的情況下提供更多的效勞,比方為他們提供培訓時機,提供溝通、 交流的平臺等；對于金牛類員工,要在人力資源管理中引入營銷觀 念，把他們視為內(nèi)部顧客，研究并滿足他們的需求，最終贏得他們 的滿意；對于瘦狗類員工，實質(zhì)上就是企業(yè)將非核心業(yè)務通過外包 給合作企業(yè)來完成，對于這類員工的管理主要通過企業(yè)和合作企業(yè) 之間的市場機制和合同管理來實現(xiàn)。上述兩種分類方法及其管理有些相似，但是不得不成認，這兩種員 工分類管理方法是管理者必須重視

10、的。因為員工忙碌并不等于創(chuàng)造 了價值，即便創(chuàng)造了價值，這種價值的本質(zhì)與公司的核心能力是否 相關(guān)呢？科學確立分辨各類員工的標準，是實施這兩種員工分類管 理方法的關(guān)鍵。人本管理導向的分類方法 以人性為中心、按人性的根本特征進行管理，就是“人本管理”。 這種管理方式能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，因此也是最有可能成功 的管理方式。 基于企業(yè)和員工價值觀匹配的分類法 馬云始終強調(diào)“對于阿里巴巴來講，有共同價值觀和企業(yè)文化的員 工是其最大的財富” 。研究證明，員工價值觀在所工作的企業(yè)得到 實現(xiàn)的程度與企業(yè)價值觀通過員工奉獻價值的實現(xiàn)程度匹配較高， 就會對企業(yè)與員工產(chǎn)生積極促進作用，反之那么不然。按照這一標 準

11、，可以將員工劃分為三大類：一類是與組織價值觀匹配的員工； 第二類是與組織價值觀不匹配的員工；第三類是與企業(yè)價值觀弱相 關(guān)的員工。與企業(yè)價值觀匹配的員工，他們的價值觀與組織目標、經(jīng)營理念相 一致，希望在實現(xiàn)自我職業(yè)理想的同時到達組織開展的目標，他們 能夠與組織同甘共苦，擁有一種強烈的企業(yè)“主人翁”意識。對于 這類員工，要給予充分的信任，建立授權(quán)機制。第二類員工指的是那些為了實現(xiàn)自身職業(yè)理想、經(jīng)濟利益等目標， 不惜違反企業(yè)制度，甚至是損害企業(yè)利益的員工，必須將這類員工 清理出企業(yè)。XX年，馬云在創(chuàng)業(yè)初期，給自己的公司立下了這樣一 個規(guī)定：所有銷售人員都絕不能以任何形式向任何一個客戶發(fā)放回 扣。幾個

12、月后，公司的銷售冠軍公然違反這項規(guī)定。盡管他的年銷 售額占到整個公司年銷售額的70%以上，馬云仍然毫不猶豫地開除 了他，理由是：“價值觀不相同的員工，我們一律不留！” 第三類員工是那些價值觀與企業(yè)價值觀有所不同，但不會造成沖突 的員工，大局部是由于他們對企業(yè)缺乏深入了解而形成的。對于管 理者來講，他們是游離的，需要通過專門的培訓、無形的企業(yè)文化 來渲染、滲透，盡量使他們的價值觀與企業(yè)價值觀相一致，成為第 一類員工的后備梯隊。 基于員工特性的分類法 基于大五人格理論，員工的性格特征可以分為盡責程度、外傾程 度、神經(jīng)質(zhì)程度、開放程度、宜人程度五個維度。盡責程度高的人 富于勝任感、條理性、責任心、事

13、業(yè)心、自律性、審慎性，做事有 條理、有方案，并能持之以恒。外傾程度高的人在團隊里經(jīng)常是領(lǐng) 導者，渴求刺激，喜歡明亮的顏色和喧鬧的環(huán)境，很容易結(jié)交朋 友，能熟練地應付社會環(huán)境，積極參加團體活動。神經(jīng)質(zhì)程度高的 人具有情緒不穩(wěn)定和難以調(diào)節(jié)的特征。開放程度高的人想象力活 潑、自發(fā)承受新觀念、發(fā)散性思維、好奇心強、感情豐富。宜人程 度高的人樂于助人、值得信賴、富有同情心、注重合作而不強調(diào)競 爭、往往具有利他性?；诖笪迦烁窭碚?，可將員工按照這五個維 度劃分為五類，分別管理。第一類：盡責程度較低的員工，主要是違反企業(yè)規(guī)章制度者和不勝 任崗位工作者。對于前者，一般都是毫不猶豫地，因為留下這類員 工會引起其

14、他員工的不公平感，影響企業(yè)氣氛，危及整個企業(yè)的利 益。對于后者，必須使他們認識到，他們勉強留在企業(yè)，既耽誤企 業(yè)業(yè)務進度，也耽誤個人開展。因此，要么設(shè)法提高他們的勝任能 力，要么勸退他們。第二類：外傾程度較低的員工。必須引入競爭機制，在標準競爭中 激發(fā)他們的潛力。要給他們設(shè)置具有適當挑戰(zhàn)性的任務，因為這可 以激發(fā)他們的潛力和尋求其他員工合作的主動性。第三類：神經(jīng)質(zhì)程度高的愛抱怨員工。員工抱怨有兩種類型，一種 是對企業(yè)的不合理現(xiàn)象向上級反映，這是正常的抱怨；另一種是在 同事中傳播不良情緒，影響企業(yè)氣氛。對于第一種抱怨，管理者要 進行認真調(diào)查并予以及時答復，加強溝通以消除誤解，進行改進以 消除不合

15、理現(xiàn)象。這種抱怨其實是企業(yè)持續(xù)改進的催化劑，是企業(yè) 開展的動力而不是阻力，因此，管理者一定要保持開放寬容的態(tài) 度。對于第二種抱怨，那么要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實想 法，化解誤解并動之以情、曉之以理，讓他向第一種抱怨者轉(zhuǎn)化。 必要時要對第二種抱怨者進行勸誡，防止不良情緒蔓延。第四類：開放程度較高的具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的員工，要設(shè)法開掘他們的 領(lǐng)袖能力，培養(yǎng)企業(yè)接-班人。這主要通過授權(quán)給此類員工管理一個 完整的團隊的方式來實現(xiàn)。例如，柳傳志培養(yǎng)出的楊元慶（聯(lián)想集 團 ）、郭為（神州數(shù)碼 ）、朱立南（聯(lián)想投資）、陳國棟（融科 智地）、趙令歡（弘毅投資），已經(jīng)成為聯(lián)想系的聯(lián)合艦隊馳騁商 海。第五類：宜人

16、程度較高，工作認真負責，任勞任怨，但不善言辭的 勤懇型員工。對于此類員工，管理者要在企業(yè)規(guī)章制度范圍之內(nèi)， 維護他們的合法權(quán)益，建立公平公正的團隊文化。管理者必須認識 到，這一類型的員工是企業(yè)的中堅力量，他們勤懇地執(zhí)行任務，優(yōu) 化企業(yè)氣氛，即使他們不具備領(lǐng)袖能力，但對于企業(yè)的穩(wěn)定具有重 大作用，必須高度重視。特殊意圖的分類法上面的分類方法，都是針對企業(yè)全體員工的常規(guī)分類管理模式。但 是，在企業(yè)管理過程中，對于核心員工、中高層人員的管理日益重 要。隨著社會分工越來越明細，企業(yè)越來越注重培養(yǎng)在某一領(lǐng)域的 核心競爭力，與企業(yè)核心競爭力相關(guān)的員工也將得到更大程度的重 視與關(guān)注?；谶@一實踐背景，本文著

17、重并了一些優(yōu)秀企業(yè)的具備 特殊意圖的員工分類管理方法。 Google的離職意愿程度分類法據(jù)xx年5月20日的聯(lián)合早報網(wǎng)、臺灣聯(lián)合新聞網(wǎng)報道，為防止優(yōu) 秀人才流失而影響競爭力，搜尋引擎龍頭Google公司開發(fā)出一套人 力評估演算公式，測評旗下2萬名員工的跳槽潛力指數(shù)，并按照指 數(shù)大小實施分類管理。XX年，人才流失問題已成為Google的一大隱憂。跳槽的員工包括 廣告業(yè)務主管阿姆斯壯(Tim Armstrong)、顯示器業(yè)務主管羅森布 拉特(David Rosenblatt)等高層主管，幾位中層主管也相繼跳槽 到熱門新創(chuàng)公司與。其中，還包括Google中國區(qū)總裁李開復的離 開。據(jù)此，Google執(zhí)

18、行了這套名為“留才A方案”的演算公式，以協(xié)助Google留住優(yōu)秀工程師、設(shè)計師與業(yè)務高手。通過所有員工的訪 談、升遷與薪資資料、問卷調(diào)查，以及同事間的互動報告，輸入電 腦后運用獨門的演算公式，推算出每位員工可能的離職機率。并對 離職指數(shù)較高的員工依次開展員工培訓、協(xié)助評估人才的主管會 議，以及正式員工溝通。 微軟以獲取優(yōu)秀員工為目的的分類法 一般情況下，微軟的員工粗分為3類。第一類是非正式員工(vendor employee)。這一類員工存在兩種情況，一是員工的條件 和資質(zhì)已經(jīng)到達要求甚至超出要求，但是企業(yè)或部門今年沒有正式 員工(full-time employee )的指標和預算，只能暫時

19、提供非正式 員工職位；二是員工本身的條件和資質(zhì)還不能到達要求，但企業(yè)認 為在未來的36個月，經(jīng)過一定的培訓和熟悉業(yè)務可以到達要求， 那么在這段時間會先提供非正式員工的職位。第二類是正式員工。 第三類是外包業(yè)務、臨時性工程的員工(subcon tract employee)。對于非正式員工，企業(yè)以V-的前綴作為標識，其電子郵件別名(E- mail Alias)即V-打頭，可以訪問企業(yè)大局部的網(wǎng)絡資源，但在待 遇和福利方面會有所差異。要想成為微軟的正式員工,首先要進行至 少兩輪以技術(shù)為主的，以決定你的技術(shù)背景、工程經(jīng)驗和編程水 平。如果通過，那么進行一至兩輪以商業(yè)為主的面試。如果通過， 那么再進行

20、一輪由部門主管舉行的面試。通過之后，由部門和集團 主管進行最后一輪面試。通過如此嚴格的篩選之后，正式員工將得 到微軟“無微不至的關(guān)心”。至于第三類員工，一般是企業(yè)的外包 工程的合作伙伴，這一類員工隨著工程終結(jié)而消失，對他們的管理 主要是按照嚴格的勞動協(xié)議進行。員工分類管理方法xx-09-14 11:40企業(yè)與企業(yè)的惟一區(qū)別就在于人力資源，人力資源與人力資源的惟 一區(qū)別就在于對員工的管理方式。因此，當我們經(jīng)常以“競爭對手 擁有更優(yōu)秀的人才”來掩飾業(yè)績差距的時候，一定要深人思考“我 們能否將一個平凡的員工打造成優(yōu)秀的人才”?要打造出優(yōu)秀的人 才，需要對員工進行科學的分類和管理。常規(guī)分類方法職能分類

21、法 職能分類法是指把企業(yè)中所有職能依據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)責大小、難易 程度以及所需的資格條件的順序，先橫后縱地回人不同的等級，以 此作為員工勞動報酬、任免及考評的根本依據(jù)。該分類方法的最大 優(yōu)點在于以“事”為中心，因此被大多數(shù)企業(yè)采用。職能分類法下的員工管理主要依據(jù)職能的橫向以及縱向分類標準。 處于不同的橫向種別之中的員工，其工作職責肯定有所不同。對不 同職能進行科學的橫向劃分以及在同一種別的職能中進行科學的績 效評估就成為職能分類法的關(guān)鍵所在。品位分類法品位分類法是將 品（官階，等級）和位（職位） 作為分類評價的根本要素，以員工所具 有的資格條件為主要依據(jù)，以職務或級別上下來確定待遇。品位分 類法

22、更多地應用于公共局部的人力資源管理過程中，比方法國將其 公務員分為A, B,C,D四類，具有嚴格的等級特征。而德國那么分為 簡單職務、中等職務、上等職務和高級職務。在業(yè)務比較單一、已 經(jīng)形成明顯的核心競爭力或者是組織結(jié)構(gòu)比較簡單的企業(yè)以及企業(yè) 內(nèi)部某一特定局部，這種員工分類方法還是比較實用的。比方以銷 售為主導業(yè)務的企業(yè)，可以根據(jù)市場執(zhí)行情況，分為總經(jīng)理、區(qū)域 市場經(jīng)理、門市經(jīng)理三個等級。品位分類法的最大用途是提供職員 考核、提升、薪酬的依據(jù)。但是以“人”為依據(jù)而不是以“事”為依據(jù)的品位分類法，終極還是無法得到企業(yè)界普遍采用。由于，“事”作為企業(yè)有序運營的根本，是無法嚴格地劃分出等級的。 混合

23、分類法 總體來說，職能分類法以及品位分類法是目前重慶金融企事業(yè)單位 中應用得比較多的員工分類方法，也得到了實踐的認可。企業(yè)在人 力資源管理實踐中，更多的是將職能和品位分類方法結(jié)合使用，條 件是以職能分類法為主。這種混合分類法，在大規(guī)模、團體化運作 的企業(yè)中運用得尤其頻繁。市場價值導向的分類方法基于人力資本視角的分類法D. Lepakt和S. Snell從人力資本理論視角出發(fā)，以為人力資本的 特征主要是價值性和稀重慶企業(yè)管理咨詢?nèi)毙浴０创藰藴?，可以?員工劃分為核心員工、獨特員工、通用員工和輔助員工。 核心員工:高價值一高稀缺的員工.他們把握了特殊的知識和技能， 而這些知識和技能與企業(yè)的核心能力

24、密切相關(guān)，能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目 標做出卓越貢放，比方微軟的研發(fā)工程師就屬于此類。 獨特員工:低價值一高稀缺的員工.他們有非常特珠的、不易習得的 知識和技能，因此相對緊缺，其價值貢蔽是至關(guān)重要的，但不與企 業(yè)核心能力直接相關(guān)，比方企業(yè)的法律參謀等。通用員工:高價值一低稀缺的員工。他們把握的知識、技能能夠為執(zhí) 行企業(yè)的戰(zhàn)略目標貢放價值，與企業(yè)核心能力相關(guān)，但是在勞動力 市場卻很輕易獲得，比方會計、營悄職員等。輔助員工:低價值一低稀缺的員工.他們把握普通的知識和技能，極 易在勞勸力市場獲得，襯于企業(yè)來講，他們主要從事操縱性工作， 其貢蔽價值與企業(yè)核心能力間接相關(guān).對于這四類員工的管理，應有 所區(qū)別。必須

25、注重核心員工的內(nèi)部開發(fā)和長期承諾，為了使他們的 奉獻最大化，企業(yè)可以考慮適當授權(quán)鼓勵他們參與決策和工作上的 自主。此外，可以考慮因人設(shè)崗、量身定制，根據(jù)員工的特點建立 以培訓開發(fā)結(jié)果為導向的考核制度和以鼓勵為目的的高薪酬制度。 對獨特員工的管理比較簡單，主要是建立長期合作的伙伴關(guān)系，注 重合作、同盟關(guān)系的維護即可。這一類員工最好采取團隊方式進行 管理，注重與這些知識團隊的溝通、信息共享以及為其知識支付公 正報酬等。對通用員工的管理，要以職位為核心，關(guān)注圍繞崗位需 要來考察任職者的專業(yè)特長和技能，注重直接獲得員工即期的生產(chǎn) 效率和價值。因此，在招聘環(huán)節(jié)，要建立公正的工作分析，明確任 職資格，執(zhí)行嚴格的招聘流程。在培訓開發(fā)環(huán)節(jié)，要讓員工在短期 內(nèi)熟悉業(yè)務，盡快上崗;在考核環(huán)節(jié)，必須圍繞近期績效，建立內(nèi)部 相對公平、外部具有競爭力的薪酬體系。最后，對于輔助員工，可 采用租用式、短期合同等方式來獲取。很多企業(yè)都