海爾集團的再造歷程

1、海 爾 再 造造寫在前面面的話 海海爾是與與改革開開放一起起成長起起來的一一個新興興企業(yè)，近200年間，它已經(jīng)經(jīng)由一個個名不見見經(jīng)傳的的地方小小企業(yè)，發(fā)展成成為全國國實力最最強、效效益最好好、知名名度最高高的家電電企業(yè)之之一。但但是不斷斷發(fā)展的的海爾對對于已經(jīng)經(jīng)取得的的成績并并不滿足足，從四四年前開開始，海海爾又掀掀起了一一場“革革自己的的命”的的新的革革命。這這就是業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造。海爾為為什么要要搞業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造？什什么叫業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造？為什么么像海爾爾這樣不不斷發(fā)展展的企業(yè)業(yè)還必須須搞業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造？業(yè)業(yè)務(wù)流程程再造給給海爾帶帶來了什什么？它它對其他他企業(yè)有有哪些借借鑒意義義？這都

2、都是讀者者關(guān)心的的問題。本報今今天刊登登的這篇篇報道，將詳細(xì)細(xì)回答這這些問題題。 19998年年9月88日，海海爾集團團CEOO（集團團首席執(zhí)執(zhí)行官）張瑞敏敏在集團團中層干干部會上上提出了了一個新新概念：“業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造”。 于是，從這天天開始，一場再再造一個個新海爾爾的革命命，在海海爾集團團內(nèi)部開開始了！ 業(yè)務(wù)流流程再造造（BPPR），是美國國管理專專家邁克克爾哈哈默于119900年提出出的。其其定義是是：對企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行根根本性地地再思考考和徹底底性再設(shè)設(shè)計，從從而使企企業(yè)獲得得在成本本、質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)和速度度等方面面業(yè)績的的戲劇性性改善。 怎樣樣讓石頭頭漂起來來“石石頭怎樣樣

3、才能在在水上漂漂起來？” 海爾爾集團CCEO張張瑞敏目目光炯炯炯地看著著講臺下下的中層層干部們們，提出出了這樣樣一個像像是腦筋筋急轉(zhuǎn)彎彎的問題題。 這是是海爾的的一次關(guān)關(guān)于流程程再造的的高級經(jīng)經(jīng)理人培培訓(xùn)會上上的一幕幕情景，張瑞敏敏作為主主持人，正在與與學(xué)員們們互動討討論。 “把石頭頭掏空”，有人人喊了一一句，張張瑞敏搖搖搖頭。 “把石石頭放在在木板上上”，又又有人答答道，張張瑞敏又又搖搖頭頭：“沒沒有木板板?！?“做一塊塊假石頭頭”，這這個回答答引來一一片笑聲聲，張瑞瑞敏還是是搖搖頭頭：“石石頭是真真的?！?“速度度！”海海爾集團團見習(xí)副副總裁喻喻子達(dá)回回答道。 “正確確！”張張瑞敏臉臉上露

4、出出了笑容容：“孫子兵兵法上上說：激水之之疾，至至于漂石石者，勢勢也。速度決決定了石石頭能否否漂起來來。網(wǎng)絡(luò)絡(luò)時代，速度同同樣決定定了企業(yè)業(yè)能否躍躍上新的的高峰！” 這個個細(xì)節(jié)，形象地地說明了了張瑞敏敏進(jìn)行企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的初初衷之一一。 張瑞瑞敏的思思路與世世界最新新的管理理理論不不謀而合合。管理理理論的的專家們們認(rèn)為，企業(yè)再再造，一一般適用用于三類類企業(yè)： 第一類類是問題題叢生的的企業(yè)。這類企企業(yè)除了了利用再再造脫胎胎換骨之之外，別別無選擇擇； 第二二類是目目前業(yè)績績不壞，但卻潛潛伏著危危機的企企業(yè)，企企業(yè)再造造是其未未雨綢繆繆的良方方； 第三三類是正正處于事事業(yè)發(fā)展展高峰的的企業(yè)。

5、這類企企業(yè)將再再造企業(yè)業(yè)看成是是大幅度度超越競競爭對手手、構(gòu)建建競爭優(yōu)優(yōu)勢的重重要途徑徑。 海爾爾的流程程再造，無疑屬屬于第三三類。 119988年，是是海爾從從多元化化戰(zhàn)略（從經(jīng)營營冰箱、洗衣機機等白色色家電進(jìn)進(jìn)入同時時經(jīng)營彩彩電等黑黑色家電電）轉(zhuǎn)向向國際化化戰(zhàn)略的的第一年年。此前前，多元元化戰(zhàn)略略的實施施，使海海爾在119977年亞洲洲出現(xiàn)金金融風(fēng)暴暴的背景景下仍取取得了實實現(xiàn)銷售售收入首首次超過過百億元元的好成成績；119988年隨著著國際化化戰(zhàn)略的的實施，全年銷銷售收入入進(jìn)一步步躍升到到了1662億元元。 此外外，在海海爾產(chǎn)品品贏得世世界聲譽譽的同時時，海爾爾建立的的中央研研究院研研究

6、開發(fā)發(fā)水平也也達(dá)到了了與國際際水平同同步。一一次，一一位外國國經(jīng)銷商商向海爾爾提出設(shè)設(shè)計5個個樣品，兩個月月后，再再來看樣樣，海爾爾卻從55個擴展展到了556個，并且在在第二天天將他要要修改的的樣品改改好。這這位經(jīng)銷銷商在吃吃驚的同同時說，我在這這里看到到了255年前在在飛利浦浦看到的的干勁。 這種超超強的發(fā)發(fā)展勢頭頭，使人人看著海海爾與競競爭對手手逐漸拉拉開了距距離。 就就在人們們對海爾爾健壯的的體魄和和超常的的發(fā)展能能力贊美美中，素素以冷靜靜著稱的的張瑞敏敏，卻從從競爭日日益激烈烈的國際際化視角角中，認(rèn)認(rèn)識到了了海爾與與國際化化大公司司之間存存在的巨巨大差距距。在德德國寶馬馬公司考考察時，

7、張瑞敏敏被流水水線上每每一輛車車都不同同、每一一輛車都都有買主主的柔性性制造模模式深深深震撼，同時也也被每112秒鐘鐘下線一一輛汽車車的速度度深深打打動。張張瑞敏一一直在思思考著一一個現(xiàn)實實而又非非常嚴(yán)峻峻的問題題此刻再再次強烈烈地撞擊擊著他的的頭腦：已經(jīng)走走向世界界的海爾爾，下一一步，靠靠什么優(yōu)優(yōu)勢與國國際化大大公司競競爭？ 當(dāng)當(dāng)時，世世界上風(fēng)風(fēng)起云涌涌的是：隨著網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時代代的到來來，為增增強企業(yè)業(yè)的競爭爭力，國國際大型型跨國企企業(yè)紛紛紛開始由由純粹的的制造業(yè)業(yè)向服務(wù)務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型型。首當(dāng)當(dāng)其沖的的便是世世界5000強中中的老大大通用電電氣。透透過這股股激蕩在在企業(yè)經(jīng)經(jīng)營最前前沿的浪浪潮，張張瑞敏

8、敏敏銳地覺覺察到了了未來企企業(yè)的發(fā)發(fā)展方向向：網(wǎng)絡(luò)絡(luò)時代，客戶滿滿意度是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的第第一要素素，而服服務(wù)型企企業(yè)則是是贏得客客戶滿意意度的最最佳模式式。于是是，如何何改造企企業(yè)，使使海爾迅迅速地向向服務(wù)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始始在張瑞瑞敏胸中中醞釀。 站在這這一高度度，再來來審視企企業(yè)。 張張瑞敏發(fā)發(fā)現(xiàn)，海海爾與未未來企業(yè)業(yè)發(fā)展方方向要求求相比仍仍存在著著諸多不不相適應(yīng)應(yīng)的問題題。按照照客戶經(jīng)經(jīng)濟的原原則，擺擺在企業(yè)業(yè)經(jīng)營第第一位的的是客戶戶滿意度度、第二二是速度度、第三三是差錯錯率。而而海爾盡盡管已經(jīng)經(jīng)走向世世界，但但與中國國傳統(tǒng)企企業(yè)一樣樣的組織織結(jié)構(gòu)卻卻使海爾爾仍很難難達(dá)到這這三項指指標(biāo)的優(yōu)

9、優(yōu)秀指數(shù)數(shù)。傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)金金字塔式式的組織織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)業(yè)和市場場形成了了兩座金金字塔，企業(yè)基基層員工工和市場場終端，即客戶戶之間存存在由無無數(shù)組織織結(jié)構(gòu)造造成的鴻鴻溝，導(dǎo)導(dǎo)致市場場信息不不能完全全正確、迅速傳傳遞，導(dǎo)導(dǎo)致庫存存和不良良資產(chǎn)增增加，更更重要的的是，用用戶的需需求得不不到最大大限度的的滿足。 張瑞敏敏和海爾爾的決策策層洞察察了這個個趨勢。但在當(dāng)當(dāng)時，大大概沒有有多少人人認(rèn)識到到這個中中國企業(yè)業(yè)普遍存存在著的的關(guān)系到到企業(yè)核核心競爭爭力的問問題。更更重要的的是，企企業(yè)流程程再造意意味著要要將舊的的結(jié)構(gòu)徹徹底打破破，一切切從頭做做起，一一切從零零開始，而且沒沒有成功功的把握握（國際際上

10、業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造成功功率僅有有20）。這這就好比比過懸崖崖上的鋼鋼絲，在在有狼群群追來時時，可能能大多數(shù)數(shù)人寧肯肯冒著摔摔下山谷谷的危險險，也要要試一試試，否則則就會被被狼群吃吃掉。在在沒有狼狼群追來來時，雖雖然走過過鋼絲能能欣賞到到前面更更美的風(fēng)風(fēng)景，但但是，因因為有摔摔下山谷谷的風(fēng)險險，況且且又看不不到狼群群的潛在在威脅，可能多多數(shù)人不不會去主主動走鋼鋼絲。這這時，只只有能透透視到潛潛在威脅脅并且志志存高遠(yuǎn)遠(yuǎn)、不畏畏艱險的的人，才才知道應(yīng)應(yīng)該而且且敢于走走過去，在避開開潛在危危險的同同時開拓拓更加廣廣闊的天天地。 張張瑞敏和和海爾的的決策層層無疑屬屬于這樣樣的人。 到今天天，業(yè)務(wù)務(wù)流程再再

11、造已將將近四年年了，這這場革命命仍在海海爾進(jìn)行行著。 打破雞雞蛋才能能做蛋卷卷“打打破雞蛋蛋才能做做蛋卷?！绷鞒坛淘僭炖砝碚摰膭?chuàng)創(chuàng)立者哈哈默博士士這樣形形象地闡闡釋流程程再造。并將其其定義為為“重新新開始”。 海爾爾的流程程再造革革命就是是一個為為做出美美味的蛋蛋卷而把把雞蛋打打破的過過程。目目標(biāo)是以以定單信信息流為為中心帶帶動物流流、資金金流、市市場鏈的的業(yè)務(wù)流流程。通通俗地講講就是企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)首先要要從市場場獲得定定單。有有了定單單，人、財、物物才能流流動起來來，而且且是計算算機網(wǎng)絡(luò)絡(luò)管理下下的同步步流動。沒有定定單，人人、財、物就要要停滯。 按照張張瑞敏的的設(shè)計，這個業(yè)業(yè)務(wù)流程程分為主主

12、流程、支持流流程和流流程基礎(chǔ)礎(chǔ)三個部部分。 海海爾市場場鏈的主主流程：就是把把原來各各事業(yè)部部的財務(wù)務(wù)、采購購、銷售售業(yè)務(wù)全全部分離離出來，同時建建立海外外推進(jìn)本本部、商商流推進(jìn)進(jìn)本部、物流推推進(jìn)本部部、資金金流推進(jìn)進(jìn)本部，再將企企業(yè)內(nèi)部部原先分分散、各各自對外外的各種種資源整整合為全全集團統(tǒng)統(tǒng)一創(chuàng)品品牌服務(wù)務(wù)的營銷銷（商流流）、采采購（物物流）、結(jié)算（資金流流）體系系，使整整個企業(yè)業(yè)變成一一個環(huán)環(huán)環(huán)相扣、運行有有序的鏈鏈條。目目的就是是通過整整合，使使海爾同同步業(yè)務(wù)務(wù)流程中中各產(chǎn)品品本部從從原來分分散的負(fù)負(fù)責(zé)采購購、制造造、銷售售過程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)統(tǒng)一面向向市場客客戶的生生產(chǎn)、開開發(fā)產(chǎn)品品過程，

13、通過生生產(chǎn)、開開發(fā)出能能滿足消消費者即即時與潛潛在的需需求的賣賣點商品品，創(chuàng)造造有價值值的定單單。 商流流（商流流本部、海外推推進(jìn)本部部）搭建建全球的的營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，從從全球的的用戶資資源中獲獲取定單單。過去去各事業(yè)業(yè)部都是是各自在在市場上上做營銷銷，造成成營銷費費用急劇劇上升；客戶來來談生意意，要分分別與冰冰箱、洗洗衣機、彩電部部門談，加上程程序復(fù)雜雜，客戶戶意見很很大。商商流推進(jìn)進(jìn)本部和和海外推推進(jìn)本部部成立后后統(tǒng)一品品牌銷售售、出口口，方便便了海內(nèi)內(nèi)外的客客戶，也也收到了了很好的的市場效效果。 物物流（物物流本部部）利用用全球供供應(yīng)鏈資資源搭建建全球采采購配送送網(wǎng)絡(luò)。主要任任務(wù)是通通過JI

14、IT（即即時）采采購、JJIT配配送（配配件輸送送到工位位上）。產(chǎn)品下下線后再再由JIIT分撥撥，即快快速地送送到客戶戶手中，實現(xiàn)JJIT定定單加速速流。整整合前，各事業(yè)業(yè)部都是是自己采采購，物物流本部部成立后后實行集集團統(tǒng)一一采購，直接效效果是降降低了集集團對外外采購成成本，間間接效果果是擇優(yōu)優(yōu)采購帶帶來了零零部件產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的整體體提高，庫存的的減少。其中，零部件件倉庫存存放面積積就減少少了322萬平方方米，相相當(dāng)于443個足足球場面面積；每每年減少少倉庫租租賃費552000多萬元元。 資金金流（資資金流推推進(jìn)本部部）通過過整合，解決原原先各單單位都是是自己對對著銀行行、分供供方、商商業(yè)形

15、成成的擅自自對外擔(dān)擔(dān)保等問問題，重重點是通通過建立立資金流流的現(xiàn)款款現(xiàn)貨閘閘口來最最終實現(xiàn)現(xiàn)“零壞壞帳”目目標(biāo)，解解決困擾擾企業(yè)多多年，也也是目前前中國多多數(shù)企業(yè)業(yè)無法解解決的應(yīng)應(yīng)收帳款款管理問問題。目目前海爾爾所有的的產(chǎn)品均均是現(xiàn)款款現(xiàn)貨，在價格格戰(zhàn)大行行其道的的今天，敢實行行現(xiàn)款現(xiàn)現(xiàn)貨并做做到現(xiàn)款款現(xiàn)貨，海爾絕絕對是中中國家電電企業(yè)唯唯一一家家。 原有有的制造造系統(tǒng)則則改組為為產(chǎn)品事事業(yè)部，主要任任務(wù)是按按照定單單質(zhì)量、成本、交貨期期三要素素要求，生產(chǎn)出出滿足消消費者需需求的產(chǎn)產(chǎn)品。 在在這個直直接面對對市場，統(tǒng)一的的物流、商流、資金流流體系下下，海爾爾原來的的職能管管理部門門就不再再具有

16、管管理職能能，而成成為支持持流程。 通俗講講，海爾爾的業(yè)務(wù)務(wù)流程模模型圖就就是“三三個大圈圈（主流流程）六六個小圈圈（支持持流程）兩塊基基石”。旋轉(zhuǎn)之之間，將將全球用用戶資源源、全球球供應(yīng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、全全球人才才“網(wǎng)絡(luò)絡(luò)”進(jìn)來來，輸入入用戶的的不滿，輸出讓讓用戶滿滿意的服服務(wù)與產(chǎn)產(chǎn)品。只只要真正正做到這這些，企企業(yè)獲利利就是必必然的。 最重要要的一點點，再造造后推動動企業(yè)整整個流程程旋轉(zhuǎn)的的主動力力已不再再是過去去的行政政指令，而是相相互間平平等的買買賣關(guān)系系、服務(wù)務(wù)關(guān)系和和契約關(guān)關(guān)系，通通過這些些關(guān)系把把外部市市場定單單轉(zhuǎn)變成成一系列列內(nèi)部的的市場定定單，形形成以定定單為中中心、上上下工序序和崗

17、位位之間相相互咬合合、自行行調(diào)節(jié)運運行的業(yè)業(yè)務(wù)鏈。每個流流程、每每個工序序、每個個人的收收入來自自于自己己服務(wù)的的市場和和對象。服務(wù)有有效，按按合同索索酬；服服務(wù)無效效或效果果不好，對方可可以索賠賠。這樣樣做的結(jié)結(jié)果，就就使企業(yè)業(yè)的每一一個人都都有了自自己的顧顧客，每每一個人人都與市市場保持持零距離離。用海海爾職工工自己的的話來說說，就是是人人都都有一個個市場，人人都都面對一一個市場場。 在外外人看來來，這樣樣的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造無疑疑是一次次沒有絕絕對成功功把握的的冒險。 “成功功的創(chuàng)新新者都是是保守的的?！泵烂绹芾砝泶髱煻哦爬苏f說到企業(yè)業(yè)家的創(chuàng)創(chuàng)新精神神時這樣樣說。張張瑞敏也也是這樣樣。

18、他愿愿為抓住住機遇而而敢于冒冒險，但但決不冒冒進(jìn)。為為此，他他在總體體規(guī)劃設(shè)設(shè)計海爾爾流程再再造革命命的同時時，也制制定了分分步實施施的方案案。在其其運籌帷帷幄下，海爾流流程再造造已從第第一階段段整合內(nèi)內(nèi)部資源源建立市市場鏈框框架，也也就是把把企業(yè)所所有資源源集中起起來搭建建一個品品牌，進(jìn)進(jìn)入到第第二階段段整合外外部資源源，在已已經(jīng)搭建建的市場場鏈框架架上獲取取有價值值定單又又進(jìn)入到到目前第第三階段段，整合合人力資資源，使使每個人人成為具具有企業(yè)業(yè)家精神神的創(chuàng)新新主體，創(chuàng)造定定單的更更高價值值。 物物流整合合：開發(fā)發(fā)“第三三利潤源源”當(dāng)年年從一家家集體小小廠發(fā)展展起來的的海爾集集團，到到199

19、98年隨隨著經(jīng)營營規(guī)模的的壯大走走向世界界時，集集團內(nèi)各各產(chǎn)品事事業(yè)部各各自采購購原材料料分供方方也已多多達(dá)22200多多家。 客客觀說，當(dāng)一個個企業(yè)還還處于發(fā)發(fā)展中、不具備備規(guī)模時時，是沒沒有“本本錢”和和“資格格”向那那些具有有實力的的國際化化分供方方招手的的，只能能在“張張家莊”“李家家鎮(zhèn)”的的供貨點點上先發(fā)發(fā)展起來來。但是是，隨著著企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的不不斷提高高和用戶戶的變化化，這種種多頭采采購，多多家小分分供方同同供一種種原材料料的技術(shù)術(shù)實力和和質(zhì)量保保證體系系，已難難以與飛飛速發(fā)展展的海爾爾相適應(yīng)應(yīng)，影響響到海爾爾響應(yīng)市市場的速速度和質(zhì)質(zhì)量一致致性，影影響到企企業(yè)的整整體效益益。因此此，

20、物流流改革作作為海爾爾流程再再造的重重要一環(huán)環(huán)，在再再造時，首先按按優(yōu)勝劣劣汰的原原則，借借助網(wǎng)絡(luò)絡(luò)在全球球范圍內(nèi)內(nèi)對原有有的分供供方進(jìn)行行了優(yōu)化化淘汰。吸收有有國際化化供貨經(jīng)經(jīng)驗的大大企業(yè)為為分供方方，淘汰汰不合格格的分供供方。 119999年，333歲的的梁海山山被海爾爾集團委委以組建建物流推推進(jìn)本部部的重任任。三年年來，海海爾的分分供方從從22000多家家優(yōu)化到到不到9900家家，國際際化分供供方的比比例已占占71.3，其中，世界5500強強企業(yè)有有50家家。 “請請神容易易送神難難”。隨隨著海爾爾物流改改革消息息的傳出出，一些些供貨能能力較差差的外協(xié)協(xié)廠知道道一旦被被淘汰后后就等于于斷

21、了財財路。于于是，個個別外協(xié)協(xié)廠不擇擇手段的的威脅、利誘、恐嚇、誹謗也也隨之而而來。幾幾乎所有有的海爾爾網(wǎng)絡(luò)優(yōu)優(yōu)化員都都接到過過這樣的的電話：“小心心點，敢敢砍掉我我這個點點，就卸卸掉你的的腿！”“有人人出2萬萬元買你你一個指指頭，手手下留情情點！” 憶憶起當(dāng)初初物流整整合，海海爾物流流推進(jìn)本本部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)化中中心副總總經(jīng)理周周明潔一一臉欲說說還休的的表情：“哪一一個負(fù)責(zé)責(zé)分供方方優(yōu)化的的海爾業(yè)業(yè)務(wù)人員員沒有被被威脅恐恐嚇的經(jīng)經(jīng)歷？”他又說說，“但但是，面面對威脅脅恐嚇，我們堅堅信只要要我們按按照集團團制定的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)透明、分段操操作的的要求去去操作，心底無無私，任任何威脅脅都不能能使我們們屈服”

22、。周明明潔說：“還有有一點讓讓我們有有底氣的的，就是是我們對對分供方方進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化時沒沒有別的的廠家工工作人員員的那些些顧慮有個廠廠子的業(yè)業(yè)務(wù)員就就對我說說，在我我們廠，這幾個個加工點點是廠廠長的，那幾個個加工點點是廠廠長的，動誰都都不行，廠長表表面上讓讓你壓分分供方的的價，但但你真的的壓了他他親戚供供的零部部件的價價，他肯肯定會給給你小鞋鞋穿！” 副總裁裁梁海山山說，物物流整合合后暴露露出來的的問題證證明了我我們進(jìn)行行流程再再造是對對的。如如果不通通過流程程再造優(yōu)優(yōu)化掉那那些不合合格的分分供方，不但企企業(yè)要受受到巨大大損失，更重要要的是他他們不規(guī)規(guī)范的操操作，利利誘賄賂賂還會敗敗壞海爾爾業(yè)務(wù)人

23、人員的作作風(fēng)，讓讓一批人人倒下去去，削弱弱企業(yè)的的凝聚力力，進(jìn)而而影響到到企業(yè)市市場競爭爭力。這這是最大大的隱憂憂。 優(yōu)化化分供方方的好處處顯而易易見，為為什么大大多數(shù)的的企業(yè)做做不到呢呢？ 梁海海山說：“物流流整合能能不能進(jìn)進(jìn)行下去去，關(guān)鍵鍵看本企企業(yè)的高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，我們們集團的的高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與分分供方?jīng)]沒有任何何瓜葛，也從不不干預(yù)我我們整合合的工作作。并且且要求我我們盡快快地實現(xiàn)現(xiàn)整合的的目標(biāo)。有集團團的統(tǒng)一一決策，外部再再大的困困難我們們也不怕怕！” 物物流整合合給海爾爾帶來的的不僅是是可以采采購到高高質(zhì)量的的零部件件，還給給海爾帶帶來了巨巨大的經(jīng)經(jīng)濟效益益，僅119999年當(dāng)年年降低的的

24、采購成成本就達(dá)達(dá)5億億元，到到20001年在在19999年的的基礎(chǔ)上上又降了了10億億元。 倉倉庫是企企業(yè)存儲儲物資的的地方，也是企企業(yè)的“黑洞”。因為為，沒有有定單，互不通通氣的競競相對外外采購，不僅占占壓貨款款，造成成多少零零配件放放在倉庫庫里誰也也說不清清，而且且最后成成為無法法變現(xiàn)的的廢品，慢慢將將企業(yè)拖拖向死亡亡。海爾爾物流整整合重要要的一環(huán)環(huán)就是“革了倉倉庫的命命”。到到海爾設(shè)設(shè)在開發(fā)發(fā)區(qū)物流流配送中中心參觀觀過的人人們，可可以看到到面積有有近一個個半足球球場大的的物流中中心，里里面僅有有不到110個操操作人員員，此外外就是一一輛輛無無人駕駛駛的激光光導(dǎo)引車車、穿梭梭車在忙忙碌運轉(zhuǎn)

25、轉(zhuǎn)。 海爾爾物流中中心負(fù)責(zé)責(zé)人王其其林介紹紹，這個個物流中中心負(fù)責(zé)責(zé)整個開開發(fā)區(qū)生生產(chǎn)基地地10大大類產(chǎn)品品的原材材料與成成品配送送任務(wù)。因為企企業(yè)是按按定單生生產(chǎn)，原原材料只只有不到到7天的的庫存，成品224小時時便發(fā)往往全國的的42個個配送中中心。海海爾物流流目前采采購的物物料品種種達(dá)266萬種，在這種種復(fù)雜的的情況下下，到目目前為止止，呆滯滯物資降降低了990，倉庫面面積減少少了888，原原材料庫庫存資金金周轉(zhuǎn)天天數(shù)從330天以以上降低低到不到到10天天。 類似似整合也也在研發(fā)發(fā)領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)行著。海爾集集團見習(xí)習(xí)副總裁裁、研發(fā)發(fā)推進(jìn)本本部部長長喻子達(dá)達(dá)用通俗俗的語言言描述了了技術(shù)整整合的含含

26、義，“海爾家家電用的的控制板板（就像像電腦中中的主板板），過過去各產(chǎn)產(chǎn)品本部部分散開開發(fā)，整整個集團團共有110000多種控控制板，通過實實施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化整合合，我們們開發(fā)出出了許多多冰箱、空調(diào)、洗衣機機、冷柜柜等家電電產(chǎn)品通通用的模模塊，比比如節(jié)能能技術(shù)的的、模糊糊技術(shù)的的、變頻頻技術(shù)等等等。整整合以后后，整個個集團只只有5000多種種控制板板?！?“好處也也非常明明顯?！庇髯舆_(dá)達(dá)說，“20000年集集團采購購控制板板的費用用是111億，220011年在產(chǎn)產(chǎn)量大幅幅增加的的情況下下，費用用反而降降了一個個億?！?這樣的的整合魔魔力是怎怎樣實現(xiàn)現(xiàn)的？ 以前前海爾家家電用的的控制板板大多數(shù)數(shù)由外協(xié)協(xié)

27、廠開發(fā)發(fā)制造，海爾只只是買來來用?，F(xiàn)現(xiàn)在，海海爾通過過整合外外部科技技資源成成立了自自己的北北京海爾爾集成電電路設(shè)計計有限公公司、上上海海爾爾集成電電路設(shè)計計有限公公司、智智能電子子有限公公司和海海永利電電子公司司，建立立開放的的平臺，同時把把此前為為海爾分分供方提提供芯片片的國際際化企業(yè)業(yè)直接整整合到自自己周圍圍，成立立聯(lián)合實實驗室，開發(fā)出出擁有自自主知識識產(chǎn)權(quán)的的控制板板，避免免了過去去各個分分供方之之間互相相不通信信息的弊弊端。如如過去一一款分體體壁掛式式空調(diào)用用控制板板由兩個個外協(xié)廠廠提供，這兩個個外協(xié)廠廠提供的的控制板板性能、指標(biāo)都都不一樣樣，也影影響到產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量的一致致性?，F(xiàn)現(xiàn)在

28、不會會了，海海爾壁掛掛式、柜柜式、窗窗式、商商用一拖拖多四種種空調(diào)產(chǎn)產(chǎn)品統(tǒng)一一使用自自主開發(fā)發(fā)的控制制板，控控制板上上預(yù)留接接口，為為生產(chǎn)不不同功能能的個性性化空調(diào)調(diào)做好準(zhǔn)準(zhǔn)備。自自主開發(fā)發(fā)后，變變頻空調(diào)調(diào)的控制制板成本本降低了了30。 當(dāng)然然，按照照面向市市場生產(chǎn)產(chǎn)的要求求，海爾爾在為降降低成本本，提升升產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量進(jìn)行行物流、技術(shù)整整合的同同時，也也在利用用整合后后形成的的新優(yōu)勢勢，向開開發(fā)市場場、獲取取有價值值的定單單延伸。美國愛愛默生公公司是全全球電機機行業(yè)的的領(lǐng)先者者。自它它成為海海爾國際際化分供供方后，海爾在在采用愛愛默生提提供的高高質(zhì)量電電機產(chǎn)品品的同時時，也借借用其技技術(shù)優(yōu)勢勢，

29、吸收收愛默生生參與產(chǎn)產(chǎn)品的前前端設(shè)計計。海爾爾目前出出口美國國的干洗洗機，其其中的電電機就是是愛默生生公司根根據(jù)美國國市場特特點專門門為海爾爾設(shè)計開開發(fā)的。愛默生生的參與與為海爾爾干洗衣衣順利進(jìn)進(jìn)入美國國市場，滿足客客戶需要要起了重重要作用用。 談及及此事，張瑞敏敏說，面面向全球球市場進(jìn)進(jìn)行物流流、技術(shù)術(shù)整合，目的是是為了獲獲得對企企業(yè)有價價值的定定單，不不僅僅是是為了降降價，降降價總是是有限度度的。商流整合合：與用用戶零距距離以前前的海爾爾只有兩兩三個產(chǎn)產(chǎn)品，實實施多元元化戰(zhàn)略略之后，產(chǎn)品“忽”的的一下冒冒出來，多得讓讓人感覺覺數(shù)不清清。 由于于企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)仍是是老一套套，海爾爾的產(chǎn)品品在市場

30、場上布陣陣也是各各自為戰(zhàn)戰(zhàn)。一家家商場家家電部，有冰箱箱、空調(diào)調(diào)、洗衣衣機、彩彩電等十十多個產(chǎn)產(chǎn)品，就就有十多多個產(chǎn)品品經(jīng)理，十多個個賬號。加上為為銷售產(chǎn)產(chǎn)品各搞搞各的推推銷活動動、產(chǎn)品品宣傳，造成資資源浪費費，市場場信息失失真。 119999年底，隨著商商流“整整合”一一聲令下下，原先先海爾各各自為戰(zhàn)戰(zhàn)的十幾幾個產(chǎn)品品事業(yè)部部的銷售售人員、近2萬萬人集合合到集團團副總裁裁、商流流推進(jìn)本本部部長長周云杰杰的手下下，其中中，僅總總部管理理人員就就有6000多人人，沒有有任何一一間辦公公室可以以容納，他們就就把辦公公桌搬到到了一個個新落成成廠房的的一樓，整個一一個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)廠房330000多平方方米的

31、面面積。周周云杰戲戲稱那是是“全世世界最大大的辦公公室”。加上全全國各地地的駐外外營銷人人員，近近2萬人人等著他他安排工工作，周周云杰的的心情就就像一個個廚師要要同時面面對近22萬名等等飯吃的的顧客。 整合的的當(dāng)月，市場銷銷售額出出現(xiàn)明顯顯的下降降，非議議也隨之之而來。周云杰杰沒有猶猶豫，繼繼續(xù)按照照集團制制定的思思路大刀刀闊斧地地推進(jìn)整整合。119888年大學(xué)學(xué)畢業(yè)后后加盟海海爾的經(jīng)經(jīng)歷告訴訴他，以以前海爾爾的每一一項超前前決策出出臺后都都會有陣陣痛，但但實施的的結(jié)果最最終都證證明巨大大的機遇遇總是與與冒險并并存的。 隨著過過去一個個駐外營營銷人員員只管一一個產(chǎn)品品、同一一商場同同時要和和十

32、幾個個海爾的的營銷人人員打交交道的情情況為一一站到位位服務(wù)和和一票到到底流程程所取代代，也就就是說，由一個個營銷人人員負(fù)責(zé)責(zé)當(dāng)?shù)睾：査杏械漠a(chǎn)品品銷售，海爾收收到了降降低促銷銷費用，提高效效益的效效果，商商家也嘗嘗到了海海爾整合合效率提提高的甜甜頭。就就這樣，海爾在在產(chǎn)品門門類仍大大幅增加加的情況況下，全全國的銷銷售人員員卻減少少了300，總總部管理理人員也也減少到到46人人。 整合合前，集集團營銷銷人員多多依賴大大的批發(fā)發(fā)商，不不愿到市市場終端端建網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。整合合后，海海爾在全全國新建建10000多家家專賣店店，使海海爾加盟盟店、專專賣店形形成的營營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)增加到到20000多家家。為打打造

33、海爾爾服務(wù)品品牌，海海爾規(guī)定定：這些些專賣店店除統(tǒng)一一使用海海爾品牌牌外，還還需接受受統(tǒng)一的的培訓(xùn)。 海爾建建立的新新營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，目目標(biāo)除了了降低營營銷成本本，統(tǒng)一一品牌服服務(wù)外，更在于于通過這這個網(wǎng)絡(luò)絡(luò)直接從從市場獲獲取用戶戶的忠誠誠度、有有價值的的定單，做到現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨貨。用張張瑞敏的的話說，就是“海爾不不能仍像像計劃經(jīng)經(jīng)濟時期期的企業(yè)業(yè)那樣，僅僅把把資源變變成產(chǎn)品品，放在在庫里，而要在在把資源源變成有有利潤的的效益同同時，做做到讓客客戶滿意意?！?這這就要求求市場經(jīng)經(jīng)理深入入市場終終端，幫幫助商家家發(fā)現(xiàn)問問題，解解決問題題，了解解用戶需需求，創(chuàng)創(chuàng)造適合合消費需需求的產(chǎn)產(chǎn)品。當(dāng)當(dāng)然，這這樣做

34、帶帶來的效效益也是是顯而易易見的。 去年美美國海爾爾貿(mào)易公公司總裁裁邁克爾爾從美國國發(fā)來急急電：海海爾小冰冰箱銷售售太快，已出現(xiàn)現(xiàn)缺貨，趕快發(fā)發(fā)貨。 海海外推進(jìn)進(jìn)本部立立即組織織人員趕趕快下定定單，組組織生產(chǎn)產(chǎn)、發(fā)貨貨，數(shù)萬萬臺小冰冰箱很快快運到了了美國。 海爾集集團常務(wù)務(wù)副總裁裁、海外外推進(jìn)本本部部長長柴永森森認(rèn)為：按海爾爾整合前前的要求求，做完完這些工工作后也也可算完完成了任任務(wù)，因因為利潤潤目標(biāo)已已經(jīng)實現(xiàn)現(xiàn)。但在在流程再再造后，僅僅做做到這些些不夠了了，因為為新的流流程已經(jīng)經(jīng)從追求求利潤最最大化的的目標(biāo)升升華到了了追求客客戶滿意意度的最最大化。按照這這個目標(biāo)標(biāo)，柴永永森想得得更深：用戶為

35、為什么會會如此喜喜歡海爾爾的小冰冰箱？ 于于是，他他派出人人員調(diào)查查，結(jié)果果是：同同其它品品牌小冰冰箱不同同的是，海爾小小冰箱頂頂部像個個小桌面面，購買買小冰箱箱的多數(shù)數(shù)是大學(xué)學(xué)生，在在空間有有限的學(xué)學(xué)生公寓寓里，這這樣的小小桌面可可以放東東西，節(jié)節(jié)省空間間。于是是，“大大臺面小小冰箱”的創(chuàng)意意出現(xiàn)了了，海爾爾在小冰冰箱的頂頂部，加加上了可可折疊的的臺面，需要的的時候，打開折折疊臺面面，可以以獲得更更大的利利用空間間。這種種創(chuàng)新的的小冰箱箱推出后后，更帶帶動了海海爾小冰冰箱在美美國市場場的飛速速增長。今年以以來，海海爾小冰冰箱在美美國市場場的銷量量增長了了50，市場場占有率率提高了了20?，F(xiàn)在

36、在，善于于創(chuàng)新的的海爾又又對“大大臺面小小冰箱”進(jìn)行了了改進(jìn)，在臺面面的下方方增加了了抽拉板板，使用用電腦的的時候可可以把抽抽拉板拉拉出來放放鍵盤，一種深深受大學(xué)學(xué)生喜愛愛的“電電腦桌冰冰箱”就就這樣產(chǎn)產(chǎn)生了。出口產(chǎn)產(chǎn)品同樣樣能夠滿滿足海外外消費者者的個性性化需求求，海爾爾出口創(chuàng)創(chuàng)匯連年年大幅度度增長，19999年集集團創(chuàng)匯匯首次突突破1億億美元大大關(guān)，220000年又在在這基礎(chǔ)礎(chǔ)上翻了了一番，20001年達(dá)達(dá)到4.2億美美元。 北北京用戶戶齊思佳佳沒想到到，他在在海爾網(wǎng)網(wǎng)站電子子商務(wù)平平臺上設(shè)設(shè)計的藍(lán)藍(lán)天白云云冰箱竟竟會夢想想成真地地送到他他面前。 “在家家里要買買冰箱時時，我和和愛人突突發(fā)

37、奇想想，把冰冰箱的表表面想象象成了藍(lán)藍(lán)天白云云的景象象。抱著著試試的的想法，點擊了了海爾的的網(wǎng)上訂訂購單?！?“沒沒想到時時間僅過過去十多多天，海海爾公司司就給我我打電話話，說你你要的冰冰箱已經(jīng)經(jīng)做好了了，給您您送貨。我當(dāng)時時想，怎怎么這么么快！” 無論是是出口美美國的小小冰箱，還是北北京客戶戶齊思佳佳享受到到的快速速個性化化服務(wù)，都不是是海爾靠靠不計成成本的“突擊”換來的的，而是是海爾在在流程再再造過程程中，結(jié)結(jié)合貼近近客戶的的新營銷銷網(wǎng)絡(luò)建建立，同同時實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)扁平平化、信信息化同同步流程程的結(jié)果果。 目前前，海爾爾接到客客戶的定定單，在在10天天內(nèi)即可可完成從從采購、制造到到配送的

38、的全過程程。而一一般企業(yè)業(yè)完成這這個過程程需要336天。 對客戶戶需求的的快速反反應(yīng)，自自然也給給海爾帶帶來了高高利潤回回報和市市場美譽譽。今年年初海爾爾洗衣機機產(chǎn)品本本部研制制出一種種名叫“雙動力力”的洗洗衣機。這種洗洗衣機的的特點是是，洗凈凈效果像像波輪洗洗衣機那那樣高，磨損率率像滾筒筒洗衣機機那樣低低，又能能防纏繞繞，達(dá)到到標(biāo)準(zhǔn)洗洗效果只只需155分鐘。由于這這款產(chǎn)品品滿足了了消費者者洗衣時時省時、省力、減少衣衣物磨損損的多種種需求，因此，其中一一款2.6公斤斤的迷你你“雙動動力”自自4月份份上市后后，盡管管其市場場售價和和別的品品牌4公公斤的洗洗衣機價價格相當(dāng)當(dāng)，除了了在南北北市場一一

39、直供不不應(yīng)求外外，海外外市場，印尼客客商發(fā)來來定單要要貨，日日本客商商準(zhǔn)備將將它作為為在日本本樹立“海爾”品牌形形象的主主打產(chǎn)品品推出，美國、歐洲的的客戶也也紛紛提提出了定定單需求求意向這就就是海爾爾企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)再造造后，貼貼近市場場，從市市場獲得得定單的的價值。 因為是是客戶向向海爾要要貨，不不是海爾爾求商家家銷貨，海爾和和商家之之間自然然也就實實現(xiàn)了現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨貨，資金金周轉(zhuǎn)速速度快了了，不良良資產(chǎn)少少了。整整合前，海爾集集團的應(yīng)應(yīng)收帳款款中帳齡齡超過一一個月以以上的有有部分很很可能成成為永遠(yuǎn)遠(yuǎn)也收不不回來的的壞帳爛爛帳。整整合后，業(yè)務(wù)按按現(xiàn)款現(xiàn)現(xiàn)貨的形形式進(jìn)行行，目前前國內(nèi)應(yīng)應(yīng)收帳款款幾乎為

40、為零。集集團流動動資產(chǎn)的的周轉(zhuǎn)速速度加快快，19999年年為1118天，20000年為為91天天，20001年年為799天。一一年資金金吞吐量量高達(dá)千千億元，日均相相互結(jié)算算為3億億元。 三萬張張財務(wù)報報表海爾爾的業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造，雖雖然僅是是一家企企業(yè)的改改革，但但它也像像其他改改革一樣樣，由于于并不能能讓人人人都得到到好處，也像其其他改革革一樣必必然有阻阻力。 阻阻力有來來自外部部的，也也有來自自內(nèi)部的的。與外外部的阻阻力相比比，來自自企業(yè)內(nèi)內(nèi)部員工工的阻力力更大。不久前前，有一一位基層層管理干干部以謾謾罵的方方式發(fā)泄泄了個人人對流程程再造的的不滿。原來在在整合以以前他是是位科長長，可以以

41、指揮部部下干活活，整合合以后每每個人都都要面對對市場，他就覺覺得很不不適應(yīng)。由于自自身利益益受到?jīng)_沖擊，他他自然而而然地對對改革表表示起反反感。其其實，有有些中高高層管理理人員也也感到了了不適應(yīng)應(yīng)。張瑞瑞敏當(dāng)初初決定在在企業(yè)推推進(jìn)流程程再造時時，對此此早有心心理準(zhǔn)備備，試圖圖使企業(yè)業(yè)流程再再造取悅悅于每一一位員工工是一種種無法實實現(xiàn)的愿愿望。因因此，當(dāng)當(dāng)有人抵抵制流程程再造的的時候，他選擇擇的不是是后退，而是堅堅定不移移的繼續(xù)續(xù)推進(jìn)。并再三三提出“流程再再造先要要再造人人，再造造人先要要再造觀觀念”。 為了統(tǒng)統(tǒng)一推進(jìn)進(jìn)流程再再造的認(rèn)認(rèn)識，同同時也是是扭轉(zhuǎn)職職工、特特別是企企業(yè)管理理人員的的觀念

42、，從20000年年10月月起，每每到周六六，中高高級經(jīng)理理人要上上培訓(xùn)課課成了海海爾雷打打不動的的制度規(guī)規(guī)定。老老師就是是集團首首席執(zhí)行行官張瑞瑞敏、集集團總裁裁楊綿綿綿，教材材就是集集團本周周內(nèi)各個個事業(yè)部部在市場場上遇到到的案例例。培訓(xùn)訓(xùn)課上，張瑞敏敏提出推推進(jìn)流程程再造的的階段性性指導(dǎo)思思想，再再與集團團70多多名中高高級經(jīng)理理人一起起互動討討論。會會后，培培訓(xùn)的內(nèi)內(nèi)容則變變成每個個經(jīng)理人人下周的的作業(yè)，在實踐踐中進(jìn)行行驗證。 與普通通的培訓(xùn)訓(xùn)不一樣樣，作為為“教師師”的張張瑞敏和和楊綿綿綿在培訓(xùn)訓(xùn)會上所所講的案案例來自自豐富的的海爾市市場實踐踐，而不不是書本本。一次次，總裁裁楊綿綿綿像

43、往常常一樣，不打招招呼就去去了800公里之之外的開開發(fā)區(qū)工工業(yè)園洗洗碗機事事業(yè)部。在查看看了最近近幾天的的市場銷銷售報表表后，一一條來自自上海市市場的信信息引起起楊綿綿綿的注意意，上海海一條弄弄堂有44戶居民民在一周周之內(nèi)先先后購買買了海爾爾洗碗機機，海爾爾洗碗機機為什么么如此受受歡迎？這個現(xiàn)現(xiàn)象對海海爾洗碗碗機的銷銷售將產(chǎn)產(chǎn)生怎樣樣的影響響？楊綿綿綿拿著著這個信信息找到到洗碗機機事業(yè)部部的部長長，可是是信息給給了事業(yè)業(yè)部長22天了，他竟然然沒有去去看，楊楊綿綿批批評了這這種對市市場信息息反映遲遲鈍的作作風(fēng)，拿拿出了自自己的分分析意見見，并指指導(dǎo)這位位部長如如何干，說得這這位干部部羞愧地地低下

44、了了頭。 這這是一個個月以來來，楊綿綿綿第三三次到洗洗碗機事事業(yè)部現(xiàn)現(xiàn)場指導(dǎo)導(dǎo)工作。據(jù)不完完全統(tǒng)計計，進(jìn)行行流程再再造以來來，參加加張瑞敏敏和楊綿綿綿主持持的流程程再造培培訓(xùn)課學(xué)學(xué)習(xí)的人人數(shù)，累累計已接接近2萬萬人次。 當(dāng)然，作為一一名企業(yè)業(yè)家，張張瑞敏也也知道，僅靠對對職工上上培訓(xùn)課課，進(jìn)行行創(chuàng)新為為特征的的企業(yè)文文化來慢慢慢轉(zhuǎn)變變?nèi)w職職工觀念念是不夠夠的，還還要靠行行動。 于于是，在在搭建市市場鏈框框架的基基礎(chǔ)上，20001年33月海爾爾又在全全集團推推出了人人力資源源整合改改革，目目標(biāo)是使使全集團團的職工工人人都都成為經(jīng)經(jīng)營者，人人都都成為具具有創(chuàng)新新精神的的SBUU（戰(zhàn)略略事業(yè)單單位

45、）。 凡是獨獨立運作作、自負(fù)負(fù)盈虧的的企業(yè)，一般都都有三張張表資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表、損益益表、現(xiàn)現(xiàn)金流量量表。海海爾推進(jìn)進(jìn)的人力力資源改改革，對對職工個個人SBBU就用用一張表表體現(xiàn)了了這三張張表的內(nèi)內(nèi)涵。 張張永劭是是海爾物物流推進(jìn)進(jìn)本部的的鋼板采采購經(jīng)理理，翻開開他6月月28日日的SSBU經(jīng)經(jīng)營效果果兌現(xiàn)表表，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其經(jīng)營營收入、經(jīng)營成成本及費費用、經(jīng)經(jīng)營效果果以及個個人兌現(xiàn)現(xiàn)等項目目一目了了然，特特別是成成本及費費用列的的極為詳詳細(xì)，包包括港雜雜費、保保險費、倉儲費費、工資資福利費費、辦公公費、利利息費等等共166小項。 張永劭劭介紹道道：“別別看這張張小小的的兌現(xiàn)表表，它讓讓我不敢敢有

46、絲毫毫松懈。譬如，鋼板進(jìn)進(jìn)港了，我得趕趕緊聯(lián)系系拉貨，因為晚晚拉一天天就多一一天港口口費用。拉進(jìn)物物流中心心我又得得趕緊發(fā)發(fā)出去，晚發(fā)一一天，就就要多交交一天的的倉儲費費，這都都是要我我自己來來付的。就是已已經(jīng)生產(chǎn)產(chǎn)出產(chǎn)品品了，出出了質(zhì)量量問題如如果是鋼鋼板的錯錯，我也也要承擔(dān)擔(dān)材料質(zhì)質(zhì)量損失失。” “最要命命的是材材料進(jìn)來來了，定定單取消消了，鋼鋼板在物物流中心心放一個個月，就就等于貶貶值100，半半年就等等于貶值值50，放一一年，就就一分錢錢不值了了。這些些損失都都需要我我來承擔(dān)擔(dān)。碰到到這種情情況，我我得趕緊緊想辦法法，反正正得處理理掉，越越放越貶貶值！” “去年年年底采采購了一一些彩色

47、色鋼板，因為定定單取消消，積壓壓在庫中中。今年年世界杯杯前，我我靈機一一動，提提出生產(chǎn)產(chǎn)足球圖圖案冰箱箱的建議議，被冰冰箱事業(yè)業(yè)部采納納了。結(jié)結(jié)果銷量量還不錯錯，最后后彩色鋼鋼板全部部消化掉掉了，我我總算去去掉了心心頭一塊塊大石頭頭！” 這這些都是是張瑞敏敏希望看看到的局局面，他他對海爾爾流程再再造的目目標(biāo)下過過這樣的的定義，“滿足足兩部分分人的需需求”：對外滿滿足用戶戶個性化化的需求求，對內(nèi)內(nèi)滿足員員工體現(xiàn)現(xiàn)自身價價值的需需求。而而通過行行動，使使職工真真正從傳傳統(tǒng)經(jīng)濟濟時代需需要有人人告訴他他“如何何正確地地做事”，轉(zhuǎn)到到新經(jīng)濟濟時代自自己“應(yīng)應(yīng)當(dāng)做正正確的事事”上來來是前提提。 隨著著這個轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變逐步步進(jìn)行。人們發(fā)發(fā)現(xiàn)“你你有沒有有市場目目標(biāo)”、“市場場效果如如何？”在海爾爾已成為為評價一一個部門門、一個個干部的的“行話話”。 傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理理理論認(rèn)為為，一個個企業(yè)對對市場可可以有十十條八條條線，也也可以有有百八十十條線，但要讓讓每個員員工都對對準(zhǔn)市場場做不到到。因為為，目前前就是在在世界范范圍內(nèi)恐恐怕也很很難找到到哪家企企業(yè)能夠夠去這樣樣做。因因此，在在今年春春日本舉舉行的一一個研討討會上，聽了張張瑞敏演演講談到到海爾正正在實