世界500強名企的KPI績效管理操作手冊

1、 HYPERLINK o 本資料出自： 數(shù)十萬人力資源企業(yè)管理資料請 世界500強名企的KPI績效管理操作手冊精華版績效管理操作手冊目 錄第一部分：績效管理綜述一、 績效管理二、 績效管理過程三、 績效管理適用對象四、績效指標的主要形式與內(nèi)容五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件第二部分：關鍵績效指標體系建立一、 關鍵績效指標含義二、 關鍵績效指標設計基本方法三、 關鍵績效指標體系建立流程四、 在實際工作中的應用第三部分：工作目標設定一、 工作目標設定的含義二、 工作目標的設計第四部分：績效計劃一、 績效計劃的含義二、 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定三、 員工績效計劃的制定第五部分：績效輔導一、 工作中的輔導二、

2、中期回顧第六部分：績效評估與績效應用一、 績效評估二、 績效結(jié)果應用三、 績效計劃修訂一、 績效管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч?/p>

3、理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面： 計劃式而非判

4、斷式著重于過程而非評價尋求對問題的解決而非尋找錯處體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序是推動性的而非威脅性 績效管理根本目的在于績效的改進改進與提高績效水平績效改進的目標列入下期績效計劃中績效改進需管理者與員工雙方的共同努力績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質(zhì)績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程二、 績效管理過程在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。（一）績效管理中的計劃1. 制定績效目標計劃及衡量標準績效目標分為兩種（1） 結(jié)果目標：指做什么，要達到什么結(jié)果，結(jié)果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工

5、個人目標等。（2） 行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。明智的目標（SMART）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）M：可衡量的（量化的）A：可達到的（可以實現(xiàn)的）R：相關的（與公司、部門目標的一致性）T：以時間為基礎的（階段時間內(nèi)）2. 對目標計劃的討論在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。3. 確定目標計劃的結(jié)

6、果通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。（二）績效管理中的輔導在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：（1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正

7、目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。對于員工的參與，要求員工能夠：（1） 描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）（2） 對自己實現(xiàn)的目標進行評估有效的輔導應該是：（1） 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結(jié)果目標和行為目標。（三）績效管理中的評價在階段性工作結(jié)束時，對階段性業(yè)績進

8、行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié)，進行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：（1

9、） 量度：量度原則與方法（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結(jié)果目標和行為目標。（四）以考核為基礎的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相

10、結(jié)合。三、 績效管理適用對象1、按管理層級劃分績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據(jù)其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結(jié)果為導向的績效評估方式。普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用

11、量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。 HYPERLINK o 本資料出自： 數(shù)十萬人力資源企業(yè)管理資料請 管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行

12、考核。因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗

13、和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內(nèi)部管理活動。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售

14、工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標?；鶎硬僮鲉T工：標準比較法中層管理人員：目標管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、 績效指標的主要形式與內(nèi)容（一） 關鍵績效指標（KPI）即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接

15、用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。（二）工作目標與過程設定即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時由上級領導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。（三）KPI與工作目標的關系KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。1. 共同點在于：都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由

16、公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。2. 不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權(quán)重的確定、評估級別的評定等。五、 建

17、立績效管理系統(tǒng)的條件建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權(quán)重 指標檢驗主要目的 理解所涉及職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性

18、的關鍵績效指標 根據(jù)工作內(nèi)容與職責，設定工作目標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充 根據(jù)各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息 組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述參與者 高層規(guī)劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行位工作職責的確定是制定績效

19、計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果的前提。第二部分 關鍵績績效指標標體系建建立一、關關鍵績效效指標（KKPI）基基本概念念KPII（關鍵鍵績效指指標）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文簡簡寫，是是管理中中“計劃劃執(zhí)行行評價價”中“評評價”不不可分割割的一部部分，反反映個體體/組織織關鍵業(yè)業(yè)績貢獻獻的評價價依據(jù)和和指標。KKPI是是指標，不不是目標標，但是是能夠借借此確定定目標或或行為標標準：是是績效指指標，不不是能力力或態(tài)度度指標；是關鍵鍵績效指指標，不不是一般般所指的的績效指指標。關關鍵績效效指標是是用于衡衡量工作作人員工工作

20、績效效表現(xiàn)的的量化指指標，是是績效計計劃的重重要組成成部分。關關鍵績效效指標具具備如下下幾項特特點：（一一） 來來自于對對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的分解解這首先先意味著著，作為為衡量各各職位工工作績效效的指標標，關鍵鍵績效指指標所體體現(xiàn)的衡衡量內(nèi)容容最終取取決于公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標。當關關鍵績效效指標構(gòu)構(gòu)成公司司戰(zhàn)略目目標的有有效組成成部分或或支持體體系時，它它所衡量量的職位位便以實實現(xiàn)公司司戰(zhàn)略目目標的相相關部分分作為自自身的主主要職責責；如果果KPII與公司司戰(zhàn)略目目標脫離離，則它它所衡量量的職位位的努力力方向也也將與公公司戰(zhàn)略略目標的的實現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)生分歧歧。KPPI來自自于對公公司戰(zhàn)略略目標的的分解

21、，其其第二層層含義在在于，KKPI是是對公司司戰(zhàn)略目目標的進進一步細細化和發(fā)發(fā)展。公公司戰(zhàn)略略目標是是長期的的、指導導性的、概概括性的的，而各各職位的的關鍵績績效指標標內(nèi)容豐豐富，針針對職位位而設置置，著眼眼于考核核當年的的工作績績效、具具有可衡衡量性。因因此，關關鍵績效效指標是是對真正正驅(qū)動公公司戰(zhàn)略略目標實實現(xiàn)的具具體因素素的發(fā)掘掘，是公公司戰(zhàn)略略對每個個職位工工作績效效要求的的具體體體現(xiàn)。最最后一層層含義在在于，關關鍵績效效指標隨隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的發(fā)展展演變而而調(diào)整。當當公司戰(zhàn)戰(zhàn)略側(cè)重重點轉(zhuǎn)移移時，關關鍵績效效指標必必須予以以修正以以反映公公司戰(zhàn)略略新的內(nèi)內(nèi)容。（二二） 關關鍵績效效指

22、標是是對績效效構(gòu)成中中可控部部分的衡衡量企業(yè)業(yè)經(jīng)營活活動的效效果是內(nèi)內(nèi)因外因因綜合作作用的結(jié)結(jié)果，這這其中內(nèi)內(nèi)因是各各職位員員工可控控制和影影響的部部分，也也是關鍵鍵績效指指標所衡衡量的部部分。關關鍵績效效指標應應盡量反反映員工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或環(huán)境造造成的其其它方面面影響。例例如，銷銷售量與與市場份份額都是是衡量銷銷售部門門市場開開發(fā)能力力的標準準，而銷銷售量是是市場總總規(guī)模與與市場份份額相乘乘的結(jié)果果，其中中市場總總規(guī)模則則是不可可控變量量。在這這種情況況下，兩兩者相比比，市場場份額更更體現(xiàn)了了職位績績效的核核心內(nèi)容容，更適適于作為為關鍵績績效指標標。（三三） KK

23、PI是是對重點點經(jīng)營活活動的衡衡量，而而不是對對所有操操作過程程的反映映每個職職位的工工作內(nèi)容容都涉及及不同的的方面，高高層管理理人員的的工作任任務更復復雜，但但KPII只對其其中對公公司整體體戰(zhàn)略目目標影響響較大，對對戰(zhàn)略目目標實現(xiàn)現(xiàn)起到不不可或缺缺作用的的工作進進行衡量量。（四四） KKPI是是組織上上下認同同的KPPI不是是由上級級強行確確定下發(fā)發(fā)的，也也不是由由本職職職位自行行制定的的，它的的制定過過程由上上級與員員工共同同參與完完成，是是雙方所所達成的的一致意意見的體體現(xiàn)。它它不是以以上壓下下的工具具，而是是組織中中相關人人員對職職位工作作績效要要求的共共同認識識。KPPI所具具備的

24、特特點，決決定了KKPI在在組織中中舉足輕輕重的意意義。首首先，作作為公司司戰(zhàn)略目目標的分分解，KKPI的的制定有有力地推推動公司司戰(zhàn)略在在各單位位各部門門得以執(zhí)執(zhí)行；其其次，KKPI為為上下級級對職位位工作職職責和關關鍵績效效要求有有了清晰晰的共識識，確保保各層各各類人員員努力方方向的一一致性；第三，KKPI為為績效管管理提供供了透明明、客觀觀、可衡衡量的基基礎；第第四，作作為關鍵鍵經(jīng)營活活動的績績效的反反映，KKPI幫幫助各職職位員工工集中精精力處理理對公司司戰(zhàn)略有有最大驅(qū)驅(qū)動力的的方面；第五，通通過定期期計算和和回顧KKPI執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果，管理理人員能能清晰了了解經(jīng)營營領域中中的關鍵鍵績效

25、參參數(shù)，并并及時診診斷存在在的問題題，采取取行動予予以改進進。具體體來看KKPI有有助于：（1） 根據(jù)組組織的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃/目標標計劃來來確定部部門/個個人的業(yè)業(yè)績指標標（2） 監(jiān)測與與業(yè)績目目標有關關的運作作過程（33） 及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在的的問題，發(fā)發(fā)現(xiàn)需要要改進的的領域，并并反饋給給相應部部門/個個人。（44） KKPI輸輸出是績績效評價價的基礎礎和依據(jù)據(jù)。當公公司、部部門乃至至職位確確定了明明晰的KKPI體體系后，可可以：（11） 把把個人和和部門的的目標與與公司整整體的目目標聯(lián)系系起來；（2） 對于管管理者而而言，階階段性地地對部門門/個人人的KPPI輸出出進行評評價和控控制，可可引導

26、正正確的目目標發(fā)展展；（33） 集集中測量量公司所所需要的的行為；（4） 定量和和定性地地對直接接創(chuàng)造利利潤和間間接創(chuàng)造造利潤的的貢獻作作出評估估。二、關關鍵績效效指標（KKPI）設設計的基基本方法法目前常常用的方方法是“魚魚骨圖”分分析法和和“九宮宮圖”分分析法，這這些方法法可以幫幫助我們們在實際際工作中中抓住主主要問題題，解決決主要矛矛盾。 “魚骨骨圖”分分析的主主要步驟驟：（11） 確確定個人人/部門門業(yè)務重重點。確確定那些些因素與與公司業(yè)業(yè)務相互互影響；（2） 確定業(yè)業(yè)務標準準。定義義成功的的關鍵要要素，滿滿足業(yè)務務重點所所需的策策略手段段。（33） 確確定關鍵鍵業(yè)績指指標，判判斷一項

27、項業(yè)績標標準是否否達到的的實際因因素。依依據(jù)公司司級的KKPI逐逐步分解解到部門門，進而而分解到到部門，再再由部門門分解到到各個職職位，依依次采用用層層分分解，互互為支持持的方法法，確定定各部門門、各職職位的關關鍵業(yè)績績指標，并并用定量量或定性性的指標標確定下下來?？兛冃蔷呔哂幸欢ǘㄋ刭|(zhì)的的員工圍圍繞職位位應負責責任，在在所達到到的階段段性結(jié)果果及過程程中的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。其中中職位應應負責任任的衡量量就是通通過職位位的KPPI體現(xiàn)現(xiàn)出來，這這個KPPI體現(xiàn)現(xiàn)了員工工對部門門/公司司貢獻的的大小。三、 KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的

28、操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。圖2：KPI指標提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）3. 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標

29、之間建立關聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。表2：確認流程目標示例流程總目標：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務要求。 組織目標要求（客戶滿意度高）產(chǎn)品性能指標合格品 服務質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設計質(zhì)量 工程服務質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設計好 安裝能力強 質(zhì)量管理 發(fā)貨準確價格低 引進成熟技術(shù)服務好 提供安裝服務交

30、貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色市場部 銷售部 財務部 研究部 開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 可行性研究 技術(shù)力量評估 產(chǎn)品概念測試 市場測試 技術(shù)測試 產(chǎn)品建議開發(fā) 費用預算 組織預研（四）部門級KPI指標的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。表4：部門級K

31、PI指標提取示例關鍵績效指標（KPI）維度 指標測量主體 測量對象 測量結(jié)果績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市時間成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務 滿足程度 客戶滿意率數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：KPI進一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內(nèi)職位職責職位一 職位二流程步驟 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會

32、 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率公司市場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI的應用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門

33、和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。 在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？（一） KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3.涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門K

34、PI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。5. 部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。（二） 績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依

35、據(jù)：1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。（四） 評價員工的績效改進

36、情況及績效結(jié)果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)（五） 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：1. 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權(quán)重。2. 根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。3. 目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，

37、部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導。4. 在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結(jié)。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。5. 在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中

38、經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。6. 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結(jié)果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。（六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三部分 工作目目標設定定一、工工

39、作目標標設定的的含義工工作目標標設定是是衡量被被考核人人員那些些工作范范圍內(nèi)的的一些相相對長期期性，過過程性，輔輔助性難難以量化化的關鍵鍵任務的的考核方方法。對對于部分分職能部部門的人人員，他他們的工工作對于于公司整整體的成成功起著著至關重重要的作作用，但但卻不能能由績效效量化指指標來衡衡量。在在此情形形下，工工作目標標設定的的價值就就在于：1. 提供了了績效管管理的客客觀基礎礎和全面面衡量標標準，以以彌補僅僅用完全全量化的的關鍵績績效指標標所不能能反映的的方面，更更加全面面地反映映員工的的工作表表現(xiàn)。22. 關關鍵績效效指標與與工作目目標相互互結(jié)合，使使上級領領導對公公司價值值關鍵驅(qū)驅(qū)動活動

40、動有更加加清晰全全面的了了解。33. 各各層各類類人員都都能對本本職位職職責與工工作重點點有更加加明確的的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2. 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。二、 工作目標的設計（一） 工作目標設計原則1. 明確具體：有明確

41、具體的結(jié)果或成果。2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。3. 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。4. 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。5. 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。（二） 工作目標設計需具備的技能及背景知識1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。2. 背景知識：職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結(jié)果是了解了目標職位的下道工序

42、或客戶對該職位的所應有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。3. 工作職責描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。4. 設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。（三） 設定工作目標應考慮的問題1. 與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領域。2. 職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。3. 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4.

43、 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。5. 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。（四） 工作目標完成效果評價級別的分類工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）：。 第一級為未達到預期：員工職責范圍內(nèi)關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)

44、務和本單位整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應有的個人素質(zhì)及能力。 第二級為達到預期：員工在職責范圍內(nèi)，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數(shù)領域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 第三級為超出預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。例如：（1）工作效率：工作的時效性等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結(jié)果總是與預期的結(jié)果一致；等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠

45、達到預期的結(jié)果；等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作；等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務；等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。（五）工作目標設定的設計流程1.了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命：

46、- 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 - 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么- 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標- 在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何2. 進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。- 本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么- 應從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望- 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的- 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望- 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進

47、本職位工作流程3. 歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，根據(jù)主要工作職責，確定主要的工作目標。4. 確定每項工作目標的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權(quán)重。5. 檢查所設定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標標設定過程中的職責分配1.公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準各職能部門的工

48、作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。2. 各部門根據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標設定提出建議。3.公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。（七）設定工作目標的溝通方式1.上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標2.培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。3.員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標4.經(jīng)理和員工討論目標：- 首先強調(diào)員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人

49、。- 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃繕伺c能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的興趣- 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。- 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目標的投入。 HYPERLINK o 本資料出自： 數(shù)十萬人力資源企業(yè)管理資料請 - 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。- 征求員工的意見，在整

50、個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完- 工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。- 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。- 確認最后的目標。- 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。重申您對員工達到目標的信心，結(jié)束討論。第四部分 績效計計劃績效效計劃是是績效管管理體系系的第一一個關鍵鍵步驟，也也是實施施績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的主要要平臺和和關鍵手手段，通通過它可可以在公公司內(nèi)建建立起一一種科學學合理的的管理機機制

51、，能能有機地地將股東東的利益益和員工工的個人人利益整整合在一一起，其其價值已已經(jīng)被國國內(nèi)外眾眾多公司司所認同同和接受受。進行行績效計計劃的過過程是各各級經(jīng)理理和員工工進行充充分溝通通、確定定績效計計劃、并并填寫績績效計劃劃及評估估表格的的過程，因因此，本本部分結(jié)結(jié)合績效效計劃及及評估表表格闡述述績效計計劃的概概念，方方法及流流程。一一、績效效計劃的的含義績績效計劃劃是被評評估者和和評估者者雙方對對員工應應該實現(xiàn)現(xiàn)的工作作績效進進行溝通通的過程程，并將將溝通的的結(jié)果落落實為訂訂立正式式書面協(xié)協(xié)議即績績效計劃劃和評估估表，它它是雙方方在明晰晰責、權(quán)權(quán)、利的的基礎上上簽訂的的一個內(nèi)內(nèi)部協(xié)議議?？冃?/p>

52、計劃的的設計從從公司最最高層開開始，將將績效目目標層層層分解到到各級子子公司及及部門，最最終落實實到個人人。對于于各子公公司而言言，這個個步驟即即為經(jīng)營營業(yè)績計計劃過程程，而對對于員工工而言，則則為績效效計劃過過程。因因此，績績效計劃劃作為績績效管理理的一種種有力工工具，它它體現(xiàn)了了上下級級之間承承諾的績績效指標標的嚴肅肅性，使使決策層層能夠把把精力集集中在對對公司價價值最關關鍵的經(jīng)經(jīng)營決策策上，確確保公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的逐逐步實施施和年度度工作目目標的實實現(xiàn)，有有利于在在公司內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)造造一種突突出績效效的企業(yè)業(yè)文化?？兛冃в媱潉澲贫ǖ牡脑瓌t不不論是對對于公司司進行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績計劃，還還是員工工

53、進行績績效計劃劃，在制制定績效效計劃時時應該注注意以下下原則。1. 價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2. 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。4. 突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，

54、切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。5. 可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃

55、制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。6. 全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。7. 足夠激勵原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8. 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越

56、組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。9. 綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。10. 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類

57、似職位各自的特色和共性。二、 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致的過程。（一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1. 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關鍵績效指標。2.權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3.目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。4.績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績

58、計劃的評估周期一般為一年一次。（二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟1.集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。2.確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。3. 集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。4. 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標。三、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

59、同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。主要流程如下：（一）員工績效計劃要素員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。3. 關鍵職責：是設定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。4. 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關鍵績效指

60、標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。5.權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設置上的規(guī)律及一致性。6. 指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季