薪酬管理與績效考核考試試題

1、薪酬管理與績效考核試卷一、單項選擇題（本大題共25小題，每小題1分，共25分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，錯選、多選或未選均無分。1、下列各項中，屬于企業(yè)間接形式支付給員工的非貨幣性勞動收入的是A）薪金B(yǎng)）X資C）紅利D）保險2、企業(yè)視角下，薪酬的核心功能是A）補償功能B）增值功能C）激勵功能D）協(xié)調(diào)功能3、外在薪酬是薪酬管理的核心領(lǐng)域，下列各項屬于外在薪酬中的直接薪酬的是A）基礎(chǔ)薪酬B）服務(wù)薪酬C）要素薪酬D）福利薪酬4、下列各項中，不屬于內(nèi)在薪酬的是A）工作保障B）培訓(xùn)機會C）等級晉升D）股票分紅5、對企業(yè)總薪酬中不同薪酬形式組成成分的決策是薪酬管理內(nèi)容中的入）薪酬

2、體系構(gòu)成管理B）薪酬水平設(shè)定管理0薪酬等級結(jié)構(gòu)管理。）薪酬管理組織管理6、下列關(guān)于崗位評價的說法中，不正確的是A）崗位評價是崗位薪酬體系的核心環(huán)節(jié)B）崗位評價強調(diào)把崗位系統(tǒng)化（人-機-環(huán)境）C）根據(jù)崗位評價進行薪酬制度安排符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向D）崗位評價的有效性是崗位薪酬體系公正性的前提7、下列各項中屬于高層管理人員的薪酬要素組合中的遞延薪酬的是A）短期激勵薪酬B）激勵股權(quán)計劃C）特定的職務(wù)消費D）專有的補充福利8、主要根據(jù)事先確定的類別等級，參考崗位工作內(nèi)容和工作要求對崗位進行分級定等的崗 位評價方法是A）分類法B）排序法C）構(gòu)造法D）篩選法9、與非量化的崗位評價方法相比，評價過程和結(jié)果更容易被

3、員工所感知的定量崗位評價方 法是A）點數(shù)法B）比較法C）分類法D）描述法10、在崗位評價方法中，相對于要素計點法，排序法與分類法A）客觀性強B）管理負(fù)擔(dān)輕C）組織適應(yīng)性弱D）操作成本高 11、基于相對科學(xué)的崗位評價方法并不能保證崗位評價結(jié)果的兼具效率性和公平性，還需 要依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的戰(zhàn)略訴求，對崗位評價方法體系和操作流程進行必要的修正，可以采 取的方法是A）用內(nèi)部公平性修正外部公平性B）用內(nèi)部公平性修正外部競爭性C）用崗位戰(zhàn)略定價修正崗位市場定價D）用外部競爭性修正內(nèi)部公平性12、在實施薪酬調(diào)查過程中，明確薪酬主體所涉及的決策因素包括選擇基準(zhǔn)市場選擇基準(zhǔn)企業(yè)選擇基準(zhǔn)崗位選擇基準(zhǔn)產(chǎn)品選擇基準(zhǔn)客

4、戶 TOC o 1-5 h z A）B）C）D）13、屬于基礎(chǔ)薪酬體系，且更關(guān)注特定崗位對企業(yè)的績效貢獻的薪酬類型是A）績效加薪B）年功薪酬C）年功序列薪酬D）激勵薪酬14、獎金計劃不與特定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)或工時標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系，可以與任何績效指標(biāo)掛鉤，甚至與 主觀工作成效描述或打分對接，這體現(xiàn)的獎金計劃的特點是A）激勵性B）適用性C）兼容性D）靈活性15、在績效考核時，考核者排除眼前信息干擾，自然浮現(xiàn)被考核員工的形象，并依據(jù)有關(guān) 價值標(biāo)準(zhǔn)作出評判的印象評判技術(shù)是A）回憶形象評判B）第一印象評判0閉目浮現(xiàn)評判D）總體印象評判16、企業(yè)想將戰(zhàn)略要點更系統(tǒng)地落實到具體的考核指標(biāo)上，使戰(zhàn)略便于表達和層層分解，

5、實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效“落地”，可以采取的戰(zhàn)略性績效管理方法是A）關(guān)鍵績效領(lǐng)域B）關(guān)鍵績效指標(biāo)0平衡計分卡D）SMART管理法17、新經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟公司的薪酬要素組合相比，新經(jīng)濟公司A）基礎(chǔ)薪酬更高B）激勵薪酬更高C）福利薪酬更高D）要素薪酬更高18、H咨詢公司有一支強大的管理咨詢團隊，H公司對這支團隊?wèi)?yīng)該采取的薪酬要素策略是A）采用寬帶薪酬體系來核算和支付團隊成員的基礎(chǔ)薪酬B）按團隊成員的績效等級分配團隊的激勵薪酬C）按基礎(chǔ)薪酬的相對比例支付團隊的激勵薪酬D）不能經(jīng)常使用加薪，且激勵薪酬要以事后獎勵為主19、外派員工薪酬方案的常用確定方式中，適用于短期的外派任務(wù)，管理簡單但不利于東 道國公司的內(nèi)部公

6、平性管理的定價方式是A）自助餐法B）平衡定價法C）東道國定價法D）母國定價法20、之所以需要對企業(yè)薪酬運行進行系統(tǒng)診斷，主要源自于入）薪酬運行中總會出現(xiàn)不可預(yù)見的干擾因素B）薪酬運行診斷是企業(yè)薪酬管理的主要內(nèi)容0薪酬運行診斷符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略要求D）勞動法要求企業(yè)不定期進行薪酬運行診斷 21、J公司通過一些內(nèi)部的靈活的溝通方式方法，隨時監(jiān)測企業(yè)薪酬運行，及時發(fā)現(xiàn)薪酬 管理中存在的問題。J公司所采取的薪酬運行診斷方式是A）正規(guī)診斷B）非正規(guī)診斷C）內(nèi)部人員診斷D）外部專家診斷22、下列屬于影響薪酬預(yù)算的外部因素是A）員工隊伍調(diào)整B）薪酬體系現(xiàn)狀C）企業(yè)技術(shù)變革D）物價水平波動23、G公司的高層

7、管理人員根據(jù)企業(yè)當(dāng)年績效指標(biāo)和下一年度預(yù)期目標(biāo)，確定薪酬預(yù)算總 額和年度加薪標(biāo)準(zhǔn)，再按照一定的比例把它分配給各個部門。G公司所采取的薪酬預(yù)算方 法是A）自上而下法B）自下而上法C）微觀接近法D）分配+匯總法24、乙公司上年度共發(fā)生的員工基礎(chǔ)薪酬總額為100萬元，激勵薪酬總額30萬元，共發(fā)放 價值70萬元的福利薪酬，乙公司共有員工50人，則乙公司上年度發(fā)生的薪酬成本總額為A）100萬元B）130萬元200萬元120萬元25、甲公司是一家剛成立的廣告公司，共有20名員工，采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，公司剛成 立不久，信息化程度較低，薪酬體系內(nèi)容單純。則適用于甲公司的薪酬信息管理基本模式 是A）獨立功能模

8、式B）功能整合模式C）資料庫模式D）系統(tǒng)整合模式二、多項選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，錯選、多選、少選或未選均 無分。26、從員工選擇工作和從事勞動的訴求出發(fā)，薪酬具有的功能包括A）分級定等功能B）價值實現(xiàn)功能C）導(dǎo)向功能D）競爭功能E）補償功能27、薪酬體系規(guī)劃的中心任務(wù)在于崗位評價，崗位評價環(huán)節(jié)包括A）崗位工作分析B）崗位要求說明C）崗位價值評估D）崗位結(jié)構(gòu)設(shè)定E）崗位梳理環(huán)節(jié)28、常用的崗位評價定性方法包括A）直接排序法B）交替排序法C）兩項比較法D）等級描述法E）要素計點法29、下面對崗位評價方法中的分類法描述正確

9、的有A）分類法的步驟包括確定崗位等級、崗位等級描述與崗位等級分配B）分類法的首要優(yōu)點是簡單，花費費用少，理解難度低C）分類法相對排序法而言更不精確，主觀性更強，有效性低D）分類法的缺點在于很難清晰地劃定等級邊界，導(dǎo)致更多矛盾與爭論E）分類法在管理類崗位的評價方面容易出現(xiàn)主觀性誤差，準(zhǔn)確度較低30、要素比較法的實施需要遵循的步驟包括A）確定評價要素與選取典型崗位B）比較排序與確定工資份額C）建立典型崗位評價要素等級基準(zhǔn)表D）基于典型崗位評價要素等級基準(zhǔn)表確定其他崗位的薪酬等級E）從客觀性、精確性等方面對要素比較法的結(jié)果進行評估31、能力的冰山模型認(rèn)為一個人的能力的構(gòu)成要素包括A）知識B）技能0自

10、我認(rèn)知D）人格特征E）動機32、企業(yè)要充分發(fā)揮技能薪酬體系的管理效率和戰(zhàn)略價值，必須強化的工作包括A）加大培訓(xùn)與開發(fā)力度B）優(yōu)化招聘中對能力的要求C）劃分崗位要求的技能層級D）變革員工職業(yè)生涯開發(fā)方式E）改變工作任務(wù)完成方式33、能力薪酬體系的優(yōu)勢包括入）員工將獲得更多的發(fā)展機遇B）員工對職業(yè)生涯形成更強的控制力C）高度支持扁平化組織結(jié)構(gòu)D）高度支持職能制組織結(jié)構(gòu)E）高度支持學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建34、激勵薪酬相對于其他薪酬體系的優(yōu)越性體現(xiàn)在A）不容易流于形式B）明確的目標(biāo)導(dǎo)向C）顯著的激勵性D）優(yōu)越的投入產(chǎn)出效率E）避免惡性的內(nèi)部競爭35、工資率為函數(shù)，以單位時間的產(chǎn)量為計算依據(jù)的計件工資計劃執(zhí)行方

11、式包括A）直接計件工資制B）差別計件工資制C）哈爾西五五分成計劃D）多重計件工資制E）標(biāo)準(zhǔn)時工時制36、企業(yè)在實施長期激勵薪酬計劃時，可以采取的收益分享計劃的執(zhí)行方式包括A）斯坎倫計劃B）魯克計劃C）效率增進分享計劃D）現(xiàn)金利潤分享計劃E）延期利潤分享計劃37、績效考核指標(biāo)設(shè)計的內(nèi)容包括A）要素擬定B）要素評價C）要素選擇D）標(biāo)志選擇E）標(biāo)度劃分38、高層管理人員的特殊性決定了其薪酬方案的特殊性，高層管理人員這種特殊體現(xiàn)主要 體現(xiàn)是A）特殊的角色定位B）特殊的心理特征C）特殊的工作屬性D）特殊的人格特征E）特殊的薪酬需求39、下列關(guān)于崗位評價排序法的評價正確的是A）排序法的最大優(yōu)點是準(zhǔn)確度高B

12、）排序法的最大缺點是程序復(fù)雜C）排序法不適用于工作崗位少的中小企業(yè)D）排序法不適宜于在大中型企業(yè)中應(yīng)用E）排序法適用于生產(chǎn)流程簡單的中小企業(yè)40、典型的專業(yè)技術(shù)人員薪酬要素組合方式有A）高福利薪酬模式B）高基礎(chǔ)薪酬模式C）較高基礎(chǔ)薪酬+獎金模式D）科研項目承包模式E）低基礎(chǔ)薪酬+要素薪酬模式41、K公司在進行薪酬運行診斷時制定了下列計劃要點，其中符合企業(yè)薪酬運行診斷要求 的要點有A）診斷流程為：問題調(diào)查-原因診斷-整改方案-實施并評估B）診斷企業(yè)薪酬制度是否與企業(yè)戰(zhàn)略的基本方向相一致C）診斷企業(yè)薪酬水平是否符合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的要求D）診斷企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是否違背了薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定的基本原則E）診斷企業(yè)

13、薪酬成本核算是否符合K公司董事長的個人要求42、實踐中，針對不同性質(zhì)的薪酬問題，企業(yè)采用的解決途徑大致可分為入）薪酬制度變革B）薪酬局部調(diào)整0薪酬應(yīng)急處置。）薪酬制度適應(yīng)）薪酬制度不變43、企業(yè)要建立指導(dǎo)薪酬調(diào)整的制度體系，應(yīng)貫徹的通用性原則包括A）貫徹按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則B）以市場薪酬水平為參照C）以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)濟效益為依據(jù)。）薪酬調(diào)整制度規(guī)范化）薪酬調(diào)整方式科學(xué)化44、實踐中，企業(yè)對薪酬水平的調(diào)整一般分為A）基于市場變化的調(diào)薪B）基于工作績效的調(diào)薪C）基于能力需求的調(diào)薪D）基于企業(yè)忠誠度的調(diào)薪E）基于員工要求的調(diào)薪45、企業(yè)實施薪酬管理信息化必須改善企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理環(huán)境

14、，為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的 方面包括A）決策人員的重視B）管理體系的融合C）關(guān)鍵技術(shù)的掌握D）人員素質(zhì)的跟進E）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備三、案例題 （每個案例11小題，包括7道單項選擇，2道不定項選擇與2道多項選擇，每小題1分， 共55分）案例一ABC廣告公司憑借創(chuàng)意獨特，服務(wù)周到，高效完工率等特色在業(yè)界取得不扉成績，公 司規(guī)模逐漸擴大。但在高速成長的同時，員工之間明爭暗斗、部門間協(xié)同嚴(yán)重不足，上下 級關(guān)系緊張現(xiàn)象時有發(fā)生，這嚴(yán)重阻礙了 ABC公司的發(fā)展。為此，總經(jīng)理L先生特意請教 了某知名HR專家K先生，K先生經(jīng)過了解后指出ABC公司的薪酬激勵制度與現(xiàn)代企業(yè)的要 求存在較大出入：公司一直恪守績效優(yōu)先的薪酬

15、理念，自上而下以業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)發(fā)放基 本工資和提成，并由總經(jīng)理和部門經(jīng)理的評價來發(fā)放獎金，由此造成內(nèi)部不協(xié)作、明爭暗 斗、遇到麻煩找領(lǐng)導(dǎo)的工作氛圍。此外，公司還強調(diào)基礎(chǔ)薪酬的保障性和崗位職務(wù)的晉升 性，而ABC公司實行扁平化的現(xiàn)代組織架構(gòu)，員工向上垂直流動的機會是非常有限的，由 此產(chǎn)生了理念與現(xiàn)實的矛盾。在K先生的指導(dǎo)下，ABC制定了新的薪酬制度，仍然強調(diào)基礎(chǔ)薪酬的重要性，但不再 一味恪守績效優(yōu)先的激勵薪酬理念，而是引入與長期績效相關(guān)聯(lián)的要素薪酬制度，通過建 立員工持股制度將公司高層管理人員、核心技術(shù)人員以及其他不同類型的稀缺人才的收益 與企業(yè)的長期績效目標(biāo)建立關(guān)聯(lián)。為此，針對公司高層管理人員

16、，公司設(shè)立了專門的高管 人員持股計劃，允許高管人員以管理要素入股或者以特定價格購入公司股份，以此激發(fā)公 司高管人員的管理積極性；針對普通員工，公司也設(shè)立了專門的普通員工持股計劃，且為 了避免引發(fā)未持股員工對內(nèi)部公平性的抱怨，也為了管理決策的集中與有序，ABC公司的 普通員工持股計劃覆蓋了 80%的員工，并且制定了合適的持股水平。同時，ABC公司還完善 福利薪酬制度，為員工提供更健全的補助津貼和保障服務(wù)。此外，公司還采取一系列調(diào)整 薪酬結(jié)構(gòu)的措施，大大提高了薪酬激勵作用。為了便于制度的推行和實施，新制度還提高 了全公司的薪酬總額。在新的薪酬激勵制度下，員工的工作狀態(tài)得以改善，公司的團隊協(xié)作效率也

17、大幅提升， ABC公司從此進入新一個高速發(fā)展階段。46、ABC公司薪酬理念的轉(zhuǎn)型的根源在于(單項選擇)ABC傳統(tǒng)薪酬理念的局限性ABC總經(jīng)理L先生的執(zhí)著性C）HR專家K先生的專業(yè)指導(dǎo)D）ABC公司員工的迫切要求47、ABC傳統(tǒng)薪酬理念之所以會產(chǎn)生理念與現(xiàn)實間的矛盾是因為（單項選擇）A）ABC公司處于早期成長階段，形成了基于L先生個人的主觀薪酬理念B）ABC公司基于崗位分析的傳統(tǒng)薪酬理念下，團隊合作與參與性不強C）ABC公司傳統(tǒng)薪酬理念缺乏多元目標(biāo)，對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐性較差D）ABC公司傳統(tǒng)薪酬理念缺乏橫向結(jié)構(gòu)，對組織扁平化的適應(yīng)度較低48、ABC轉(zhuǎn)型前的薪酬理念特別注重激勵薪酬的作用，下列關(guān)于激

18、勵薪酬的說法中正確的 是（單項選擇）A）激勵薪酬是薪酬體系中與往期績效間接掛鉤的部分，也稱為可變薪酬或浮動薪酬B）激勵薪酬是在企業(yè)的績效目標(biāo)達成之前或達成過程中對員工進行“誘導(dǎo)”和“激勵”C）與基礎(chǔ)薪酬相比，激勵薪酬具有的主要特征是前瞻性、高效性、行使成本較低D）激勵薪酬與基礎(chǔ)薪酬不同，前者側(cè)重員工的潛在貢獻和能力，后者注重員工現(xiàn)實績效49、下列對ABC公司著手完善的福利薪酬制度的評論正確的是（單項選擇）A）ABC公司的福利薪酬會增加公司的稅收負(fù)擔(dān)，增加運營成本B）ABC公司的福利薪酬與工作任務(wù)和工作績效本身并不直接相關(guān)C）ABC公司的福利薪酬與要素薪酬相比，支付形式更不靈活D）ABC公司的福

19、利薪酬對于ABC公司員工而言，不具有保障價值50、ABC公司建立的員工持股制度所屬的要素薪酬方式是（單項選擇）A）按資本要素分配形式B）按勞動力要素分配形式C）按管理要素分配形式D）按資金要素分配形式51、下列對ABC公司建立的員工持股計劃制度中有關(guān)普通員工持股計劃的看法或建議不正 確的是（單項選擇）A）ABC公司員工持股會打破按勞分配的原則，導(dǎo)致“搭便車”現(xiàn)象得以蔓延B）ABC公司不宜將臨時工、試用工、離退休人員等列入員工持股的覆蓋范圍C）ABC公司員工持有股份占企業(yè)總股份的比例應(yīng)該大體保持在5%左右D）ABC公司在釋放股份的過程中可以給予員工一定的價格折讓或稅收優(yōu)惠52、ABC公司允許高管

20、人員以管理要素入股的制度屬于高管人員持股計劃，其主要涉及的 決策內(nèi)容是（單項選擇）A）股權(quán)來源計劃B）股權(quán)支付計劃C）股權(quán)稀釋計劃D）股權(quán)管理計劃53、ABC所強調(diào)的基礎(chǔ)薪酬具有的特點包括（不定項選擇）A）常規(guī)性B）固定性C）基準(zhǔn)性D）綜合性54、ABC公司所實行的要素薪酬與激勵薪酬之間的區(qū)別包括（不定項選擇）A）要素薪酬著眼于企業(yè)的整體績效B）要素薪酬重點關(guān)注企業(yè)的長期績效C）要素薪酬最終決定因素是企業(yè)相對績效D）前者屬于內(nèi)在薪酬，后者屬于外在薪酬55、借助薪酬理念的轉(zhuǎn)型，ABC公司企業(yè)薪酬管理有望達到的目標(biāo)包括（多項選擇）A）激勵性B）節(jié)約性C）溝通性D）高效性E）競爭性56、ABC公司在

21、進行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時能夠采取的薪酬橫向結(jié)構(gòu)調(diào)整方式有（多項選擇）A）對薪酬等級幅度進行調(diào)整B）調(diào)整內(nèi)在薪酬與外在薪酬的比例C）調(diào)整固定薪酬和浮動薪酬的比例D）調(diào)整不同薪酬要素的組合方式E）對不同崗位實施不同的調(diào)整策略案例二以下是L國有磨坊公司人力資源總監(jiān)的訪談?wù)洠河浾撸耗诩尤隠公司不久就醞釀一場薪酬制度改革，是什么原因?qū)е履a(chǎn)生如此強 烈的變革愿望？總監(jiān)：在我加入L公司之前，L公司按級別對各種崗位進行歸類，歸入同一級別的不 同崗位采用同一等級的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“一條龍”式的崗位工資制。這一薪酬制度對L公司 曾經(jīng)的快速發(fā)展起到了積極作用，但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭日益激烈，這一薪酬 制已然跟不

22、上企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展需求。且因為公司的整體薪酬水平處于整個行業(yè)整體水平 的中下層，并用存在諸多問題，各級員工都對公司薪酬制度不滿，人心浮動，人浮于事。 顯然，傳統(tǒng)的不適應(yīng)市場競爭的薪酬策略給公司造成了巨大損失，許多骨干員工要么跳槽 另謀出路，要么被同行挖走，公司整體服務(wù)和管理水平大幅度下降。為了提高薪酬水平競 爭優(yōu)勢，必須對公司的薪酬制度進行改革。記者：為此，您具體采取了哪些改革措施?總監(jiān)：首先，要確立具有競爭力的薪酬水平，就必須要先明確薪酬水平的參照系，即 針對特定崗位，勞動力市場中可比競爭對手的薪酬水平或市場平均薪酬水平。因此，我們 開展了維期兩個月的薪酬調(diào)查。其次，根據(jù)我們的薪酬調(diào)查結(jié)果顯

23、示，同行業(yè)中發(fā)展較好 的競爭者普便采用技能薪酬體系，為此，我們對技能薪酬體系進行了廣泛的學(xué)習(xí)與研究， 最終制定出了技能薪酬體系方案。這一方案共包括四個部分：技能模塊一一基于崗位分析創(chuàng)建工作任務(wù)清單，具體而言，以工作任務(wù)的難度為基 礎(chǔ)，聘請受過專業(yè)訓(xùn)練的行業(yè)專家和薪酬專家一道將工作任務(wù)直接分配到不同的等級組別 中。我們具體將技能分為三個等級：一級一一有限能力；二級一一部分熟練；三級一一完 全勝任。薪酬升級一一隨著員工技能的升級而不斷為員工加薪，且每個技能等級的薪酬水平 都高于行業(yè)內(nèi)同等技能等級的薪酬水平。技能培訓(xùn)一一每一個技術(shù)等級都有培訓(xùn)，以高級技能員工帶動初級技能員工方式對 員工進行一對一培訓(xùn)

24、。技能認(rèn)證一一每一個技能模塊都分成一系列具體的工作任務(wù)以及知識和技能要求， 由培訓(xùn)者對被培訓(xùn)者進行評估，多次評估合格后授予統(tǒng)一的技能認(rèn)證證書。此外，技能薪酬的等級制本身具有對員工的激勵作用，但為了提升全面的激勵作用， 我們還制定了具體的激勵薪酬實施計劃。記者：那么改革的效果如何？總監(jiān)：總體來說，改革是成功的。首先，大大激發(fā)了員工的工作積極性，消極怠工現(xiàn) 象得以有效控制，并且員工的跳槽率大幅下降，更多的優(yōu)秀人才慕名加入公司，公司的整 體業(yè)績得以大幅提升。57、下列對于1薪酬制度改革前的“一條龍”式的崗位工資制的評價正確的是（單項選擇）A）崗位劃分明確，便于明確崗位責(zé)任范圍B）崗位劃分明確，不便于

25、企業(yè)內(nèi)部崗位考核C）崗位劃分較粗，便于企業(yè)之間的人員調(diào)整D）崗位劃分較粗，便于企業(yè)內(nèi)部崗位考核58、以崗位對員工技能的要求存在的三個基本維度為標(biāo)準(zhǔn)，L公司實施技能薪酬制度時， 公司崗位所需的技能不包括（單項選擇）A）深度技能B）廣度技能C）垂直技能D）高級技能59、下列屬于L公司所采用的技能薪酬體系所具有的優(yōu)勢特征的主要表現(xiàn)的是（單項選擇）A）增強企業(yè)的靈活性B）降低企業(yè)薪酬成本C）提高薪酬管理效率D）避免企業(yè)發(fā)展困境60、L公司之所以可以實施技能薪酬體系，可以推測L公司的組織特征與管理類型是（單項選擇）A）敵對的勞資關(guān)系，有機的管理形式B）合作的勞資關(guān)系，有機的管理形式C）敵對的勞資關(guān)系，官

26、僚的管理形式D）合作的勞資關(guān)系，官僚的管理形式61、L公司在對技能模塊進行劃分時，采取的工作任務(wù)組合方法是（單項選擇）A）統(tǒng)計法B）觀察法C）推估法D）分類法62、下列關(guān)于L公司在對員工進行技能培訓(xùn)時的培訓(xùn)目標(biāo)的說法中不正確的是（單項選擇）A）培訓(xùn)目標(biāo)來自于培訓(xùn)需求B）培訓(xùn)目標(biāo)不等同于培訓(xùn)需求C）培訓(xùn)需求可轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)目標(biāo)D）培訓(xùn)目標(biāo)可轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)需求63、改革后的L公司大大降低了員工的跳槽率并減少了消極怠工，這是因為L公司采取了 薪酬水平競爭性策略中的（單項選擇）A）領(lǐng)先策略B）追隨策略C）拖后策略D）混合策略64、L公司之所以要追求薪酬水平競爭優(yōu)勢，主要著眼于（不定項選擇）A）吸納、保留和激勵

27、員工B）優(yōu)化勞動力投入產(chǎn)出效率C）樹立公司良好的社會形象D）獲取政府高額薪酬補貼65、L公司要找到員工激勵的有效方式，必須考慮的員工激勵要素是（不定項選擇）入）員工需要B）公平交易C）期望行為D）企業(yè)發(fā)展66、L公司在進行薪酬調(diào)查時，可以采取的調(diào)查方法包括（多項選擇）A）崗位比較法B）崗位設(shè)計法C）崗位創(chuàng)造法D）崗位分類法E）崗位評定法 67、L公司在實施激勵薪酬計劃時，應(yīng)重點著力于（多項選擇）A）激勵薪酬計劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及文化價值觀保持一致B）激勵薪酬計劃必須匹配客觀科學(xué)的績效考核和管理體系C）激勵薪酬計劃需要高效的管理溝通提供支撐D）激勵薪酬計劃需要保持一定的動態(tài)性E）激勵薪酬計劃

28、需要與競爭對手保持高度差異性案例三K石油公司預(yù)對公司原有薪酬制度進行改革，以下是某知名管理咨詢公司為其提供的 兩種不同的薪酬計劃方案的摘要：1、經(jīng)營者年薪制方案：試行年薪制的范圍：與勘探局簽訂生產(chǎn)經(jīng)營承包合同的企業(yè)法人代表，黨委書記視 同經(jīng)營者。工資關(guān)系：實行年薪制的經(jīng)營者的工資關(guān)系轉(zhuǎn)由勘探局統(tǒng)一管理，不再享受本單位 內(nèi)部的各種工資、獎金、津貼、補貼等工資收入。經(jīng)營者年薪收入構(gòu)成：由基本年薪和效益年薪，其中效益年薪表現(xiàn)為本企業(yè)的認(rèn)股 權(quán)，即為經(jīng)營者提供在特定行權(quán)期限內(nèi)以特定價格購買公司股票的股票期權(quán)。（經(jīng)過對K公 司整體經(jīng)營現(xiàn)狀的評估，設(shè)定：基本年薪不低于職工當(dāng)年人均工資水平的50%，具體基本

29、 年薪水平由以下公式確定：經(jīng)營者基本年薪二（0.4Wi+0.6W2） *2*R。其中，W1為本地區(qū)當(dāng) 年管理崗平均薪酬的1.5倍，W2為本企業(yè)上年管理崗平均薪酬的1.5倍，R為企業(yè)經(jīng)營規(guī) 模調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)K公司規(guī)模大小確定R為1.4。）2、股權(quán)激勵制方案:根據(jù)K公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，建議對普通員工采取持股計劃，對高管人員采取股票期權(quán)計 劃或者期股計劃。普通員工持股計劃覆蓋范圍：在公司工作滿5年以上的，有在公司長期工作的愿望， 且與公司簽訂了長期的勞動用工合同的中低層管理人員及對公司具有特殊貢獻的員工。普通員工持股計劃的執(zhí)行方式：定期向員工贈送股票或股票期權(quán)。贈送周期以一個 經(jīng)營年度為單位。股票期權(quán)計

30、劃的授予范圍：公司的高層管理人員與核心技術(shù)人員。股票期權(quán)計劃的行權(quán)價格：等于股票現(xiàn)值。股票期權(quán)計劃的行權(quán)期限：每位高層管理人員必須等待三年后方能行權(quán)。期股計劃的授予范圍：公司的高層管理人員和科技骨干。期股預(yù)約價格：現(xiàn)值有利法。期股獲取方式：被授予期肌計劃的管理者或技術(shù)人員，可以在3年內(nèi)用現(xiàn)金以每股 低于市價10元的價格購入股份。68、在實踐中，除了案例中提到的經(jīng)營者年薪制的客體適用范圍可以是企業(yè)法人代表外， 還可以是（單項選擇）A）企業(yè)董事長和總經(jīng)理B）企業(yè)普通技術(shù)員工C）企業(yè)低層管理人員D）企業(yè)普通項目經(jīng)理69、在實踐中，除了案例中提到的經(jīng)營者年薪可以由基本年薪與表現(xiàn)為認(rèn)股權(quán)的效益年薪 構(gòu)成

31、外，常見的構(gòu)成方式還可以是（單項選擇）A）基本年薪+貨幣化的福利年薪B）福利年薪+股權(quán)化的基本年薪C）基本年薪+貨幣化的效益年薪D）效益年薪+貨幣化的福利年薪70、案例中提到的經(jīng)營者年薪制與股權(quán)激勵制的區(qū)別在于（單項選擇）A）前者是面向管理要素的薪酬分配制度B）前者是面向資本要素的薪酬分配制度C）后者是面向管理要素的薪酬分配制度D）后者是面向勞動要素的薪酬分配制度71、下列各項人力資源管理訴求中，共同實現(xiàn)形式是案例中提到的員工持股的是（單項選擇）A）按資本要素分配和員工短期激勵B）按管理要素分配和員工短期激勵C）按管理要素分配和員工長期激勵D）按資本要素分配和員工長期激勵72、案例中的普通員工

32、持股計劃屬于員工持股計劃類型中的 （單項選擇）A）杠桿型員工持股計劃B）福利分配型員工持股計劃C）風(fēng)險交易型員工持股計劃D）投機型員工持股計劃73、股票期權(quán)計劃的實施要點中，除了案例中給出的授予范圍、行權(quán)價格與行權(quán)期限外， 還應(yīng)包括（單項選擇）A）設(shè)計原則與適用對象B）贈與時機與授予數(shù)量C）紅利兌現(xiàn)與期權(quán)管理D）實施主體與終止服務(wù)74、案例中采取的經(jīng)營者基本年薪的確定方式是（單項選擇）A）單一企業(yè)規(guī)模類型絕對水平模式B）單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式C）單一凈資產(chǎn)指標(biāo)崗位系數(shù)模式D）單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)系數(shù)模式75、案例中，關(guān)于期股計劃方案的實施要點內(nèi)容并不完善，下列各項中可以對其進行補充的正確的實施

33、要點是 （不定項選擇）A）期股來源：企業(yè)經(jīng)營者效益年薪延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換為期股B）獲取方式：企業(yè)經(jīng)營者以每年5%的效益年薪換取股份C）實施主體：對董事長實施期股計劃的是企業(yè)的董事會D）設(shè)計原則：應(yīng)該堅持員工必須按比例無償認(rèn)購的原則76、案例中所提到的股票期權(quán)計劃與員工持股計劃的區(qū)別在于（不定項選擇）A）股票期權(quán)是一種權(quán)利而非義務(wù)B）股票期權(quán)的權(quán)利是公司無償“贈送”的C）股票期權(quán)計劃有助于留住優(yōu)秀人才D）股票期權(quán)收益的獲得必須支付“行權(quán)價”77、案例中所提到的股票期權(quán)計劃與期股計劃的區(qū)別在于（多項選擇）A）被授予期股者在K公司規(guī)定期限內(nèi)只享有分紅權(quán)B）期權(quán)與期股的權(quán)利和義務(wù)，收益時間不相同C）期權(quán)與期

34、股的授予數(shù)量與行權(quán)方式有所不同D）期權(quán)與期股各自承擔(dān)的風(fēng)險及激勵效果不同E）期權(quán)與期股適用于相同的企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模和產(chǎn)業(yè)78、案例中提到的經(jīng)營者年薪制的經(jīng)濟特征主要表現(xiàn)在（多項選擇）A）經(jīng)營者年薪制的首要目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)營者薪酬同員工薪酬的有效區(qū)分B）經(jīng)營者年薪制的第二目標(biāo)在于實現(xiàn)經(jīng)營者利益和所有者的有機綁定C）從薪酬制度上凸顯經(jīng)營者的重要地位，增強經(jīng)營者的責(zé)任感和保障度D）從績效考核上適應(yīng)經(jīng)營者的工作特點和績效形式E）從薪酬管理上推動經(jīng)營者收入的公開化、規(guī)范化案例四H公司是一家文化驅(qū)動型企業(yè)，公司強調(diào)集體主義，重視面向團隊的激勵薪酬以及面 向個人的崗位薪酬和年功薪酬，且員工之間薪酬差距較小，并更

35、加青睞非貨幣薪酬。這種 薪酬理念的形成離不開首席執(zhí)行官J先生的管理理念，J先生認(rèn)為員工是公司最寶貴的財 富，他常說要把H公司打造成一家能給員工們帶來自尊的公司，解決他們的后顧之憂，讓 他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ?，為公司?chuàng)造最大的價值。在這種管理理念驅(qū)動下，H公司逐漸形 成了獨具特色的企業(yè)文化、工作文化與薪酬文化。企業(yè)文化方面，從公司內(nèi)部環(huán)境來看，J先生的管理團隊對員工績效的期望很高，但 同時對員工特別關(guān)心；從外部市場形象來看，在同行或者客戶眼里的H公司重情感，且務(wù) 實，是一家極具競爭力的企業(yè)。工作文化方面，H公司特別注重工作效率，強調(diào)速度，為 快不破，把工作重心集中于提升新產(chǎn)品推向市場的速度。在這種

36、工作文化指引下，H公司 總是能夠比同行更快的推出新產(chǎn)品然后占領(lǐng)市場先機，助推公司快速成長。薪酬文化方面， 買方市場態(tài)勢的出現(xiàn)強化了客戶的市場主導(dǎo)地位，H公司需要借助薪酬管理強化外部客戶 關(guān)系和內(nèi)部員工的合作關(guān)系。為此，H公司廣泛使用激勵薪酬，保持有競爭力的薪酬水平， 且重視團隊績效考核，并采用收益分享計劃來回報員工的努力付出。除了為員工提供極有競爭力的薪酬水平之外，青睞非貨幣薪酬的H公司還為員工提供 完備的福利計劃。H公司的福利計劃中，為員工提供的社會保障、法定休假、住房公積金 等法定福利水平要普遍高于行業(yè)平均水平，例如H公司在法定節(jié)假日盡量不安排員工工作， 但特殊情況下，在法定節(jié)假日安排員工

37、工作時，為員工支付500%的薪酬。除法定福利之外， 為提高員工生活水平和生活質(zhì)量，H公司還為員工提供補充養(yǎng)老保險、健康醫(yī)療保險、住 房支持計劃等補充福利。此外，為了最大化福利薪酬的激勵作用，H公司還為員工提供不 同于福利項目的升級選項，供員工選擇。例如，公司規(guī)定工齡達10年以上的員工可以比其 他員工多一天的帶薪年休假。79、從案例中可以推測出該企業(yè)所在母國最有可能屬于（單項選擇）A）東方國家B）西方國家C）澳洲國家。）非洲國家80、從案例中可以看出，H公司的企業(yè)文化所屬類型為（單項選擇）入）關(guān)心型與秩序型文化B）整合型與效果型文化C）冷漠型與參與型文化D）嚴(yán)厲型與創(chuàng)新型文化81、從案例中可以看

38、出，H公司的工作文化所屬類型為（單項選擇）A）職能型文化B）流程型文化C）時效型文化D）網(wǎng)絡(luò)型文化82、從案例中可以看出，H公司的薪酬文化所屬類型為（單項選擇）A）穩(wěn)定型薪酬文化B）合作型薪酬文化C）機會型薪酬文化D）能力型薪酬文化83、H公司的員工福利薪酬不具有的特點是（單項選擇）A）均等性B）保障性C）集體性D）分片性84、H公司必須給予員工法定休假類型不包括（單項選擇）A）公休假日B）法定節(jié)假日C）帶薪年休假D）員工生日85、由案例可以看出，H公司所采取的彈性福利計劃的執(zhí)行方式是（單項選擇）A）附加型B）套餐型C）獎勵型D）選高擇低型86、H公司為員工提供的補充養(yǎng)老保險的實施方式可以是（

39、不定項選擇）A）繳費型B）給付型C）集體投保型D）利息給付型87、H公司除了為員工提供補充養(yǎng)老保險福利，健康醫(yī)療保險，住房公積金外，還可以為 員工提供的補充福利類型有（不定項選擇）A）子女教育輔助計劃B）員工服務(wù)計劃C）集體人壽保險計劃D）企業(yè)健康醫(yī)療保險88、H公司的法定福利計劃中屬于社會保障的有 （多項選擇）A）養(yǎng)老保險B）失業(yè)保險C）醫(yī)療保險D）生育保險E）工傷保險89、H公司為員工繳存的住房公積金具有的特點包括（多項選擇）A）普遍性B）強制性C）義務(wù)性D）補貼性E）專用性案例五在激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于開拓客戶和銷售產(chǎn)品的能力。銷 售人員作為企業(yè)和客戶之間聯(lián)系的紐帶

40、，是企業(yè)成長和盈利的核心要素。尤其是在當(dāng)前客 戶需求日益?zhèn)€性化的買方市場中，企業(yè)能否有效激勵銷售人員，激發(fā)他們開拓市場、維護 客戶的潛力，對企業(yè)能否贏得競爭而言無疑是最重要的挑戰(zhàn)之一。G公司是一家正處于高速成長階段的日化用品生產(chǎn)企業(yè)，公司增長速度要快于同行業(yè) 其他企業(yè)。G公司一直傾向于獲得比行業(yè)平均利潤更大的利潤空間。為此，G公司采取差異 化戰(zhàn)略，強調(diào)以高品質(zhì)、創(chuàng)新設(shè)計、品牌形象及良好服務(wù)追求產(chǎn)品的獨特性，不斷更新生 產(chǎn)技術(shù)，研發(fā)新產(chǎn)品，并不惜大量投資于廣告，開拓新市場。為了快速擴展市場，提高市場占有率，G公司尤其注重對銷售人員的薪酬激勵，為銷 售員工提供極具競爭力的薪酬水平，以及完備的福利薪酬計劃。以銷售產(chǎn)品A的銷售人員 薪酬構(gòu)成為例，公司規(guī)定，基礎(chǔ)薪酬為5萬元/年，銷售人員完成銷售目標(biāo)可獲得8萬元/ 年，每月完成銷售目標(biāo)的百分比在0100%間的，提成4%，完成銷售目標(biāo)超過100%，提成 7%，超過150%提成8%。目標(biāo)薪酬定于12萬/年，上不封頂，且在年終績效考核中，對按照 不同等級的績效水平分別進行獎金計劃。同時，G公司強調(diào)員工的責(zé)任感，非常注重績效，對銷售人員建有一整套完備的績效 考核體系。公司規(guī)定，每月銷售管理組月會時，管理組通過員工績效考核表對銷售組 進行上月績效考評；管理組成員會對每個員工進行人員素質(zhì)分析與個人