建筑施工三個基本文件及管理手冊升級課件

1、日期2019/4/22工程總承包管理體系建設(shè) 管理手冊升級和三個基本文件 工程總承包管理中心CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.日期2019/4/22工程總承包管理體系建設(shè) 管理手冊工程總承包管理 651行動 實施綱要企業(yè)層面標準化管理叢書升級版工程總承包項目部責任書、工程總承包項目策劃書工程總承包項目部實施計劃工程總承包項目管理指南各類業(yè)態(tài)的工程總承包項目作業(yè)指導書項目層面 前 言CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.952of工程總承包管理

2、651行動 實施綱要標準化管理叢書升 前 言業(yè) 主 策 劃設(shè)計建造采購試運行設(shè)計招 標施工招 標竣工CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.953of 前 言業(yè) 主 策 劃設(shè)計建造采購試運行設(shè)計招 標施工招 前 言業(yè) 主 策 劃設(shè)計建造采購總承包 招標竣工試運行CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.954of 前 言業(yè) 主 策 劃設(shè)計建造采購總承包 招標竣工試運行 前 言工程建造、調(diào)試全生命周期：設(shè)計、采購、 建造、調(diào)試、運營分項工程施工，公共資源，

3、接口管理，設(shè)計、招采、公共資源、接 口管理、監(jiān)督、報告設(shè)計方案或初步設(shè)計CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.955of完整的施工圖紙 前 言工程建造、調(diào)試全生命周期：設(shè)計、采購、 建造、調(diào) 前 言工程總承包管理為“龍頭” 設(shè)計為主導，建造為核心突出“EPC”特點識別管理要點理順 工作思路工程總承包和施工總承包三個基本文件并行使用CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.956of 前 言工程總承包管理為“龍頭” 設(shè)計為主導，建造為核心目 錄目 錄一、

4、標準化管理叢書升級版（一）手冊升級概述（二）生產(chǎn)線手冊升級（三）商務(wù)線手冊升級（四）其他類手冊升級一、標準化管理叢書升級版（一）手冊升級概述涉及施工、勞務(wù)、科技、設(shè)計、商務(wù)、市場、 基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源8本手冊共190條建議從工程總承包與施工總承包側(cè)重點 不同進行擴充升級，不改五局現(xiàn)有 管理體系，并精簡業(yè)務(wù)流程。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.959of涉及施工、勞務(wù)、科技、設(shè)計、商務(wù)、市場、 基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源針對施工管理手冊、勞務(wù)管理手冊、科技管理手冊和基礎(chǔ)設(shè)施項目施工管理 手冊工程管理類手冊，修改的主要思路是對

5、單一勞務(wù)分包管理的概念轉(zhuǎn)變?yōu)閷趧?wù)、專業(yè) 分包管理的概念，將施工管理手冊更名為工程管理手冊，勞務(wù)管理手冊更名為分包管理手冊；在各類流程中，針對工程總承包項目的特點，增加了相應的崗位和管理 流程，達到既不打破原有體系，又符合施工總承包和工程總承包的管理特點。將原科技管理手冊中設(shè)計管理內(nèi)容單獨成冊編寫了設(shè)計管理手冊增加了設(shè)計風險管理、設(shè)計接口管理、設(shè)計資料管理、設(shè)計標準與規(guī)范的建立與維護和項目定義文件等內(nèi)容。項目設(shè)計管理實施細則沿用以前版本。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9510of針對施工管理手冊、勞務(wù)管理手冊、科

6、技管理手冊和新技術(shù)開發(fā)及應用管理流程項目經(jīng)理部（總承包項目部）公司技術(shù)管理部門局科技質(zhì)量部公司總工程師整理收集符合新技術(shù)開發(fā)及應用的項目，明確 設(shè)計部新技術(shù)開發(fā)及應 用指標返回修改審批審核編制新技術(shù)開發(fā)及應用計劃是否通過否15工作日內(nèi)編制實施策劃書編制專 項施工 方案滿足科研課題立 項要求的，申報 局科研課題計劃現(xiàn)場實施指導、監(jiān)督、檢查是否符合要求項目開工30日內(nèi)是備案 整改否是設(shè)計階段提出新技術(shù)應CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9511of用要求在設(shè)計階段，項目技術(shù)部對設(shè)計管理部提 出新技術(shù)應用要求，特別是針對五

7、局的新 技術(shù)、新工藝、快速建造技術(shù)應用相關(guān)要 求。新技術(shù)開發(fā)及應用管理流程項目經(jīng)理部公司技術(shù)局科技質(zhì)量部公司總施工圖紙收發(fā)管理流程項目 總工 程師項目資料員建設(shè)單位分包單位項目圖 紙持有 人項目技 術(shù)管理 部門統(tǒng)一編號發(fā)放借閱按圖紙設(shè)計要 求組織施工核實圖 紙數(shù)量、質(zhì)量檢查圖紙 變更執(zhí)行 情況圖紙存檔 不少于2 套指導、監(jiān)督提供 正式 圖紙按圖施工及時將變 更內(nèi)容標 注在圖紙 上提供專業(yè)分包圖紙報總包審核圖紙增加專業(yè)分包來源在EPC項目有部分圖紙來源于“設(shè)計+施工”專業(yè)分包，總 包部應加強專業(yè)分包圖紙的審 核、圖紙的管理和接口協(xié)調(diào)?？偘绾螌徍藢?業(yè)分包圖紙？CHINA CONSTRUCTIO

8、N FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9512of施工圖紙收發(fā)管理流程項目 總工 程師項目資料員建設(shè)單位分包單根據(jù)EPC業(yè)務(wù)需要新增內(nèi)容：項目概算管理、預采購管理、工程總承包項目概算修編及設(shè)計創(chuàng)效的指 導意見、商務(wù)管理知識庫。建議調(diào)整手冊框架，并明確手冊章節(jié)的維護部門：原手冊中的工程預結(jié)算管理章節(jié)并入主合同管理章節(jié)；原手冊中的分包方管理、物資管理合并為供方管理，供方管理包括：采購管理、供 方合同管理、物資管理、供方資源管理，供方資源管理包括勞務(wù)分包方、物資設(shè)備供應商、服務(wù)類 供方的管理。主合同管理由法務(wù)部牽頭編制維護，商務(wù)部協(xié)助，負責建造合同收支、概算、

9、預算、結(jié)算方 面內(nèi)容的編制與維護；供方管理章節(jié)內(nèi)的資源管理，由商務(wù)部牽頭編制維護，工程管理部、設(shè)計管 理部協(xié)助，分別負責勞務(wù)分包方、設(shè)計供方管理內(nèi)容的編制與維護。針對手冊現(xiàn)有內(nèi)容、表單，提出增加EPC相關(guān)補丁及具體簡化的建議。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9513of根據(jù)EPC業(yè)務(wù)需要新增內(nèi)容：項目概算管理、預采購管理、工程總針對市場營銷管理手冊修改建議為：在附錄營銷相關(guān)知識中增加關(guān)于EPC項目的基 礎(chǔ)知識，包含1.EPC項目的介紹；2.已有的EPC項目成功案例、介紹信息的收集、分享；3.組織營銷 團隊參與EPC

10、項目的交流總結(jié)會；4、對營銷團隊進行EPC項目知識的培訓等方面內(nèi)容。針對人力資源手冊修改建議為：在專業(yè)管理和技術(shù)人才中增加“設(shè)計、建造、計劃”類 人才；在人才規(guī)劃目標中增加EPC相關(guān)的人才；在員工職業(yè)生涯管理中增加計劃工程師、建造工程師 等相關(guān)內(nèi)容；增加了兩張附表EPC項目總包項目部崗位設(shè)置參照標準和EPC項目人員計劃表。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9514of針對市場營銷管理手冊修改建議為：在附錄營銷相關(guān)知識中項目班子：項目經(jīng)理、項目總工、設(shè)計經(jīng) 理、建造經(jīng)理（土建）、建造經(jīng)理（機 電）、計劃經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、

11、安全總監(jiān)、 質(zhì)量總監(jiān)、項目黨組織書記部門設(shè)置：建造管理部、計劃管理部、技 術(shù)管理部、安全管理部、質(zhì)量管理部、商 務(wù)管理部、財務(wù)部、物資采購部、綜合辦公室并明確可增設(shè)崗位：如項目班子可增加項 目副經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理，部門可根據(jù)需求增設(shè)相應崗位。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9515of項目班子：項目經(jīng)理、項目總工、設(shè)計經(jīng) 理、建造經(jīng)理（土建）、人員動態(tài)調(diào)整CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9516of人員動態(tài)調(diào)整9516of標準化管理叢書升級

12、版單元小結(jié)01CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9517of針對工程總承包項目管理特點進行擴充升級，不改 變現(xiàn)有管理體系，精簡業(yè)務(wù)流程；覆蓋建設(shè)項目的全生命周期，向前延伸至設(shè)計階段， 向后擴展至運營階段；從管理勞務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄖ珜I(yè)管理，拓寬管理幅度；標準化管理叢書升級版單元小結(jié)019517of針對工程總承二、項目策劃書（一）項目策劃書的定義（二）項目策劃書整體構(gòu)架（三）標前策劃（四）項目目標和團隊策劃（五）EPCC策劃（六）綜合管理策劃（GM）二、項目策劃書（一）項目策劃書的定義CHINA CONSTRUCTION

13、FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9519of9519ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9520of9520of工程概況建設(shè)方基本情況現(xiàn)場情況風險評估項目策劃任務(wù)項目管理目標項目部授權(quán)項目進度項目部管理團隊項目設(shè)計分包采購方案物資采購方案施工機械、設(shè)備模板架料策劃監(jiān)測設(shè)備辦公設(shè)備現(xiàn)場臨建臨水臨電現(xiàn)金流管理稅收策劃保密策劃文化風俗禁忌策劃其他策劃CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9521of工程概況

14、項目部管理團隊分包采購方案施工機械、設(shè)備9521ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9522of9522ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9523of9523ofEPC管控模式分析： 報批報建、設(shè)計管理 、采購管理、建造管 理工程重難點分析：從EPC角度分析工程的重點和難點CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9524ofEPC管控模式分析： 報批報建、設(shè)計管理

15、 、采購管理、建造CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9525of9525ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9526of9526ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9527of9527ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9528of9528ofCHINA CONSTRUCTION

16、FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9529of9529ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9530of9530of投標階段專業(yè)設(shè)計資 源信息技術(shù)關(guān)鍵工作識別設(shè)計管理關(guān)鍵工作識別CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9531of投標階段專業(yè)設(shè)計資 源信息技術(shù)關(guān)鍵工作識別設(shè)計管理關(guān)鍵工作識識別預采購識別單一來 源或稀缺資 源識別預采購明確分包方式CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINE

17、ERING DIVISION CORP, LTD.9532of識別預采購識別單一來 源或稀缺資 源識別預采購明確分包方式9CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9533of9533ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9534of9534ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9535of9535ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERIN

18、G DIVISION CORP, LTD.9536of9536ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9537of9537ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9538of9538of建筑施工三個基本文件及管理手冊升級課件建筑施工三個基本文件及管理手冊升級課件建筑施工三個基本文件及管理手冊升級課件建筑施工三個基本文件及管理手冊升級課件of95CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP,

19、 LTD.43項目策劃書單元小結(jié)02項目策劃書分標前策劃、項目管理目標及項目團隊、EPCC策劃、綜合管理策劃（GM）四個部分，共15章。識別管理需求和合同關(guān)鍵內(nèi)容、明確管理目標、確定組 織架構(gòu)、制定設(shè)計、采購、建造、管理的實施框架。of9543項目策劃書單元小結(jié)02項目策劃書分標前策劃、三、項目部責任書（一）工程總承包項目部考核架構(gòu)（二）工程總承包項目責任書修編情況（三）項目管理目標（四）項目考核與兌現(xiàn)三、項目部責任書（一）工程總承包項目部考核架構(gòu)責任目標分級考核自營專業(yè) 項目部公司/ 分公司總承包項 目部項目部責任書項目部責任書工程總包 項目部責 任書非自營專 業(yè)項目部CHINA CONST

20、RUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9545of合約管理責任目標分級考核自營專業(yè) 項目部公司/ 分公司總承包項 目CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9546of9546of1.工期管理同施工項目3.質(zhì)量管理同施工項目4.安全管理同施工項目5.環(huán)境管理同施工項目2.設(shè)計管理新增履約目標方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計進度目標；設(shè)計缺陷控制目標；設(shè)計創(chuàng)獎目標。1.工期管理同施工項目3.質(zhì)量管理4.安全管理5.環(huán)境管理21.收入管理2.成本與創(chuàng)效管理同施工項目新增內(nèi)容單項

21、成本控制目標：刪除材料控制目標（專業(yè)分包控制指標）項目責任利潤率、創(chuàng)效完成率責任利潤率目標同施工項目，創(chuàng)效完 成率約定不含施工圖出圖前的設(shè)計創(chuàng) 效。新增設(shè)計概預算控制目標以施工圖預算范圍設(shè)置控制目標，即施工圖預算控制在 萬元以內(nèi)，且不得低于 萬元。 分三類合同計價模式區(qū)別設(shè)置。模式一：以項目概算為合同額上限，且依據(jù)施工圖按約定計價 方式據(jù)實計算（95%100%）模式二：項目概算在一定范圍內(nèi)可修編調(diào)整，且依據(jù)施工圖按約定計價方式據(jù)實計算（100%105%） ；模式三：以固定總價合同。第一、二類模式設(shè)置施工圖預算上限、下限，第三類模式僅設(shè) 置施工圖預算上限，不設(shè)下限。CHINA CONSTRUCT

22、ION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9548of1.收入管理2.成本與創(chuàng)效管理同施工項目新增內(nèi)容單項成本控制新增設(shè)計履約管理目標的兌現(xiàn)獎罰；施工圖出圖后設(shè)計創(chuàng)效考核與兌現(xiàn)；建造階段各專項創(chuàng)效沿用局商務(wù)管理部現(xiàn)有的相關(guān)管理規(guī)定。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9549of新增內(nèi)容考核主線仍堅持以項目目標利潤率為基準的成本考核作為主線。新增設(shè)計履約管理目標的兌現(xiàn)獎罰；9549of新增內(nèi)容考核主線設(shè)計履約管理目標的兌現(xiàn)獎罰設(shè)計出圖時間未實現(xiàn)責任目標，減扣項目成本考核兌現(xiàn)獎的%

23、（出圖目標未完成，但未耽誤工期的、或工期延誤業(yè)主免責的，可考慮不減扣兌現(xiàn)獎，具體以各公司管理制度為準）；設(shè)計創(chuàng)獎目標未完成，減扣項目成本考核兌現(xiàn)獎的 %。設(shè)計缺陷造成經(jīng)濟損失的，按損失總額的 %，減扣設(shè)計創(chuàng)效 專項獎總額；設(shè)計創(chuàng)效專項獎不足以減扣的，從成本考核兌現(xiàn)獎 中減扣。建議在設(shè)計階段發(fā)放履約獎，在原項目履約獎機制中增加設(shè)計 履約獎計獎權(quán)重出圖前的設(shè)計創(chuàng)效考核與兌現(xiàn)三類情況下的考核兌現(xiàn)：設(shè)計概預算控制實現(xiàn)責任目標，且項目預期利潤率超出項目責任利潤率的，可計提設(shè)計創(chuàng)效專項獎。設(shè)計概預算控制完成責任目標，項目預期利潤率低于項目綜合 責任利潤率的，設(shè)計創(chuàng)效專項獎不得計提。未完成設(shè)計概預算控制目標

24、的，按施工圖預算超責任目標范圍 的額度的 %，減扣成本考核兌現(xiàn)獎。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9550of設(shè)計履約管理目標的兌現(xiàn)獎罰設(shè)計出圖時間未實現(xiàn)責任目標，減扣項010203R0R1R2責任利潤“R1”與業(yè)主對審的施工圖預算收入或固定總 價合同的合同額作為預期收入，乘以責 任書約定的責任利潤率，得責任利潤。施工圖預期利潤“R2”與業(yè)主對審的施工圖預算收入或固定總 價合同的合同額作為項目預期收入，經(jīng) 公司審核的施工圖出圖后編制的實施策 劃成本作為預期成本，施工圖預期利潤=預期收入-預期成本。兌現(xiàn)獎計提基數(shù)“R

25、0”創(chuàng)效獎計提基數(shù)“R0”為：施工圖預期利潤“R2”超出責任利潤“R1”的部分。即計提基數(shù)“R0=R2-R1 ”。創(chuàng)效獎計提比例參照局商務(wù)管理部相應管理制度約定的創(chuàng)效獎計提比例。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9551of010203R0R1R2責任利潤“R1”施工圖預期利潤“R2某工程總承包項目，公司下達的責任利潤目標為8%，與業(yè)主對審的施工圖預算收入為10億元，經(jīng)公司審核的施工圖出圖后編制的實施策劃成本為8.5億元，局商務(wù)管理制度規(guī)定創(chuàng)效計提比例為2.5%。項目部責任利潤：R1=10 8%=0.8（億元） 施工

26、圖預期利潤：R2=10-8.5=1.5（億元）創(chuàng)效計提基數(shù)： 創(chuàng)效計提獎金：R0=1.5-0.8=0.7（億元）R=0.7 2.5%=175（萬元）設(shè)計創(chuàng)效獎計入考核責任成本，不沖抵成本考核兌現(xiàn)獎。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9552of某工程總承包項目，公司下達的責任利潤目標為8%，與業(yè)主對審的考慮施工圖在施工過程中，還可能發(fā)現(xiàn)一些設(shè)計缺陷，設(shè)計創(chuàng)效獎采取預發(fā)、工程竣工驗收備案后100%兌現(xiàn)的形式。創(chuàng)效獎經(jīng)公司審定后，預發(fā)該獎項總額的 %（建議預發(fā)獎勵總額的比例不超過60%）；中間預兌節(jié)點及比例各公司自行約定

27、；項目竣工驗收并備案完成，兌現(xiàn)獎項總額的 %。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9553of考慮施工圖在施工過程中，還可能發(fā)現(xiàn)一些設(shè)計缺陷，設(shè)計創(chuàng)效獎采項目部責任書單元小結(jié)03CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9554of分級考核履約目標增加設(shè)計管理目標，增加對設(shè)計履約的獎罰成本與創(chuàng)效管理增加設(shè)計概預算控制目標，增加了設(shè)計創(chuàng)效的獎罰其他考核兌現(xiàn)同原目標責任書項目部責任書單元小結(jié)039554of分級考核四、項目部實施計劃（一）項目部實施計劃的

28、定義（二）項目部實施計劃整體構(gòu)架（三）項目概況和團隊計劃（四）EPCC計劃（五）管理計劃（六）調(diào)查反饋的主要疑問四、項目部實施計劃（一）項目部實施計劃的定義of95CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.56of9556工程總承包項目管理程序局專業(yè)分包方公司分公司物資分包營 銷 階 段投 標 階 段策 劃 階 段信息識別信息立項協(xié)助參與手續(xù)初步辦理設(shè)計主導/指導項目策劃投標策劃主導/指導設(shè)計方案技管商術(shù)理務(wù)方方方案案案主導/指導組建項目部主導/指導項目策劃書承包管理編制總相關(guān)制度及交底組建項目部辦理進場申請并進場辦理進場申

29、請并進場項目策劃書項目部實施計劃項目部實施計劃報批報建設(shè) 計 管 理工程總承包項目全周期管理自營專業(yè)分包設(shè)計分包總承包項目營銷階段：公司市場客戶部牽頭投標階段：公司市場客戶部牽頭策劃階段：公司工程管理部牽頭工程總承包項目管理程序局專業(yè)分包方公司分公司物資分包營 銷 設(shè) 計 階 段建 造 階 段驗 收 及 移 交移交、運營回訪保修施工圖設(shè)計預采購可 建 造性經(jīng) 濟 性施工許可證建造管理建造建造設(shè)計服務(wù)采購調(diào)試規(guī)劃、環(huán)保、 產(chǎn)權(quán)等專項驗 收備案月度考核季度考核半年考核半年考核主導/指導主導/指導確認請購文件深化設(shè)計深化設(shè)計結(jié)算退場結(jié)算退場結(jié)算退場結(jié)算退場竣工驗收工程總承包管理需從營銷、投標、設(shè)計、

30、采購、建造、運營等階段貫穿工程總承包項目全周期。在EPC項目實施階段主要為設(shè)計階段和建造階段，根據(jù)局“651行動”實施綱要要求，5個億以上公建工程總承包項目，原則上項目部要實施“兩層分離”的管理模式。設(shè)計階段：項目設(shè)計管理部牽頭建造階段：項目建造管理部牽頭驗收及移交階段：項目建造管理部牽頭局專業(yè)分包方公司分公司工程總承包項目管理程序設(shè)計分包總承包項目自營專業(yè)分包物資分包設(shè) 計 階 段建 造 階 段驗 收 及 移 交移交、運營施工項目概況項目部組織機構(gòu)及職責項目部合同責任分配項目技術(shù)管理實施計劃項目設(shè)計管理實施計劃項目生產(chǎn)管理實施計劃項目部綜合事務(wù)管理實施計劃項目分包管理實施計劃項目材料采購管理

31、實施計劃項目料具及設(shè)備管理實施計劃質(zhì)量管理計劃環(huán)境管理計劃職業(yè)健康與安全管理計劃信息與溝通管理計劃成本計劃風險控制計劃項目資金管理及稅務(wù)實施計劃項目保安管理實施計劃其他需要制訂的計劃CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9559of項目概況9559ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9560of9560of有利于統(tǒng)籌各專 業(yè)之間的協(xié)調(diào)有利于公正地 進行項目管理過度關(guān)注自身施工，現(xiàn)場大量繁瑣事務(wù)羈絆，沒有足夠精力通盤統(tǒng)籌考慮施工全過程、全專 業(yè)

32、的協(xié)調(diào)，影響其他專業(yè)招標進場等。項目兩層分離的原因總承包商無論是在選擇材料、分包商，還是在 施工管理過程中都要以業(yè)主利益、工程利益為重，確保工程順利進行。傳統(tǒng)模式中，土建和其他專業(yè)分包發(fā)生沖突 時，作為土建施工總承包管理人員很難令人 信服的處理問題。項目為什么要兩層分離？CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9561of有利于統(tǒng)籌各專 業(yè)之間的協(xié)調(diào)有利于公正地 進行項目管理過度關(guān)CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9562of9562of設(shè)計階段

33、物資部項目經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理建造經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理建造管理部公共資源協(xié)調(diào)組結(jié)構(gòu)設(shè)計+鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)分包建筑設(shè)計+精 裝修、幕墻、 園林專業(yè)分包機電設(shè)計+機電專業(yè)分包計劃經(jīng)理技術(shù)負責人安全總監(jiān)項目書記（行政）結(jié)構(gòu)設(shè)計鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計建筑設(shè)計常規(guī)機電設(shè)計設(shè)計管理部BIM消防設(shè)計智能化設(shè)計計 劃 管 理 部技 術(shù) 質(zhì) 量 部安 全 監(jiān) 督 部綜 合 辦 公 室采商財購務(wù)務(wù)公司設(shè)計管理部商務(wù)管理部科技質(zhì)量部工程管理部安全監(jiān)督部 總 承 包 項 目 部設(shè) 計 分 包企 業(yè) 保 障 層商務(wù)管理部財務(wù)資金部人力資源部CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9

34、563of設(shè)計階段物資部項目經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理建造經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理建造管理部公共物資部項目經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理建造經(jīng)理設(shè)計管理部建 結(jié) 機筑 構(gòu) 電 BI 設(shè) 設(shè) 設(shè) M 計 計 計結(jié)構(gòu)建造組裝飾建造組機電建造組計劃經(jīng)理技術(shù)負責人安全總監(jiān)項目書記（行政）土建項目部（自營）鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)項目部粗裝專業(yè)項目部精裝專業(yè)項目部機電專業(yè)項目部建造管理部公共資 源協(xié)調(diào) 組市政建造組幕墻專業(yè)項目部消防專業(yè)項目部電梯專業(yè)項目部市政專業(yè)項目部計 劃 管 理 部技 術(shù) 質(zhì) 量 部安 全 監(jiān) 督 部綜 合 辦 公 室采商財購務(wù)務(wù)公司設(shè)計管理部商務(wù)管理部科技質(zhì)量部工程管理部安全監(jiān)督部園林專業(yè)項目部設(shè)計單位 設(shè)計咨詢單位 總 承 包

35、 項 目 部專 業(yè) 項 目 部企 業(yè) 保 障 層商務(wù)管理部財務(wù)資金部人力資源部建造階段CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9564of物資部項目經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理建造經(jīng)理設(shè)計管理部建 結(jié) 機筑總工程師商務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理土建專業(yè)分包項目部（自營）項目經(jīng)理：工 程 技 術(shù) 部商 務(wù) 合 約 部物 資 部安 全 監(jiān) 督 部質(zhì) 量 管 理 部綜 合 辦 公 室勞務(wù)分包專業(yè)分包機電專業(yè)分包項目部項目經(jīng)理：總工程師商務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工 程 技 術(shù) 部商 務(wù) 合 約 部物 資 部安 全 監(jiān) 督 部質(zhì) 量 管 理 部綜 合 辦 公 室勞

36、務(wù)分包專業(yè)分包裝飾專業(yè)分包項目部項目經(jīng)理：總工程師商務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工 程 技 術(shù) 部商 務(wù) 合 約 部物 資 部安 全 監(jiān) 督 部質(zhì) 量 管 理 部綜 合 辦 公 室勞務(wù)分包專業(yè)分包CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9565of總工程師商務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理土建專業(yè)分包項目部（自營）工 程 技部門職責定位設(shè)計管理部審查業(yè)主提供的工程設(shè)計所必須的基礎(chǔ)設(shè)計資料；編制各階段設(shè)計進度計劃并監(jiān)督設(shè)計進度；編制各階段設(shè)計任務(wù)書，審核設(shè)計成果并參與設(shè)計成果評審；負責項目各階段的報批報建工作以及承擔對接政府主管部門及行業(yè)協(xié)管部門有關(guān)設(shè)計的

37、協(xié)調(diào)、管理職 能；負責組織施工設(shè)計交底及召開項目設(shè)計管理工作會議，全面負責項目設(shè)計質(zhì)量、進度、創(chuàng)效管理；負責組織施工圖設(shè)計交底以及召開項目部設(shè)計管理工作會議，全面負責項目設(shè)計的質(zhì)量、進度、創(chuàng)效 管理；研究、熟悉工程總承包合同文件確定的設(shè)計工作范圍，明確設(shè)計分工，進行設(shè)計工作分解；負責組織對設(shè)計質(zhì)量問題的調(diào)查分析，制定預防和糾正措施，并提出責任追究意見；負責內(nèi)審各專業(yè)施工圖設(shè)計以及其它單獨委托的各專項設(shè)計的設(shè)計成果，跟進各階段設(shè)計工作進展， 確保設(shè)計進度的計劃落實；當進行設(shè)計分包時，負責對設(shè)計分包單位的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控 制和管理；項目設(shè)計工作結(jié)束后，組織、整理、歸檔有關(guān)的設(shè)計資料，并由

38、專人負責，以及對本項目的設(shè)計管理 經(jīng)驗進行總結(jié)。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9566of設(shè)計管理是整合設(shè)計資源對設(shè)計進度、質(zhì)量、造價、技術(shù)、合規(guī)性等進行持續(xù)優(yōu)化以達到價值最大化的過程。部門職責定位審查業(yè)主提供的工程設(shè)計所必須的基礎(chǔ)設(shè)計資料；95部門職責定位計劃管理部組織編制“關(guān)鍵節(jié)點計劃”、“設(shè)計、采購、施工、安裝、調(diào)試各線條控制計劃”、“項目集成總 進度計劃”，綜合考慮成本效益，滿足EPC項目進度需求；組織編制設(shè)計、采購、施工、安裝各線條之間相關(guān)接口策略性計劃，并在相關(guān)分包合同文件中提出 控制建議；關(guān)鍵節(jié)點、

39、總進度計劃的審核、監(jiān)控、更新、預測及匯報，提供相關(guān)報告供項目經(jīng)理決策；建立進度計劃關(guān)鍵績效指標，全過程監(jiān)督項目進度的健康程度，以便對進度延誤提前預警；定期進行進度風險分析評估，對出現(xiàn)偏差的進度，采取適當?shù)娘L險管理和風險緩解措施，確保關(guān)鍵 線路滿足節(jié)點工期要求；對日常的進度延誤分析，準備延誤評估報告，詳細說明有延誤事件的延期權(quán)利，以支撐商務(wù)索賠報告；負責考核月、季、年計劃完成情況，并出具獎懲意見；聯(lián)合建造部收集現(xiàn)場的實際進度數(shù)據(jù)，提供給公司/分公司作為項目計劃管理的歷史數(shù)據(jù)庫。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9567

40、of計劃管理是對項目建設(shè)全生命周期內(nèi)的設(shè)計、采購、施工、安裝、調(diào)試工作進行計劃、實施、檢查及調(diào)整的一系 列工作，以保證工程總承包項目預期目標的實現(xiàn)。部門職責定位組織編制“關(guān)鍵節(jié)點計劃”、“設(shè)計、采購、施工、安部門職責定位建造管理部協(xié)同技術(shù)部門在設(shè)計階段向設(shè)計管理部提出建造便利性需求，識別技術(shù)、質(zhì)量、安全、快速建造重難點，提高設(shè)計圖紙的可建造性和經(jīng)濟性；負責向計劃部和商務(wù)管理部提出招采計劃要求，確保建造的連續(xù)性；負責將總承包各部門要求落實到各專業(yè)項目部，同時將現(xiàn)場運行情況反饋給各部門，實現(xiàn)信息、 制度、流程的不斷更新；提前識別所有內(nèi)、外部接口并與相關(guān)方保持緊密聯(lián)系，定期審核相關(guān)接口，確保接口要求

41、有效 執(zhí)行，定期召開施工協(xié)調(diào)會，以便進行工程協(xié)調(diào)和管理；規(guī)劃、實施、監(jiān)控工程建造、調(diào)試過程的進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、材料、驗收等，對過程風 險進行評估，定期向各部門進行通報，確保工程按期竣工，并達成質(zhì)量、安全與成本控制要求；負責項目生產(chǎn)現(xiàn)場總平面管理及其他生產(chǎn)資源協(xié)調(diào)；負責項目現(xiàn)場施工、運輸?shù)裙苍O(shè)施設(shè)備、臨時水電等公共設(shè)施資源的安裝、維護與運行管理， 負責安全、急求、防火、安保、出入口交通等公共服務(wù)資源的管理。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9568of建造管理是對公共資源、采購和制造、現(xiàn)場施工、調(diào)試、驗收、接口

42、協(xié)調(diào)、工程監(jiān)控和報告進行綜合管理。部門職責定位協(xié)同技術(shù)部門在設(shè)計階段向設(shè)計管理部提出建造便利性部門職責定位商務(wù)管理部負責制定采購計劃并落實；合同的起草、談判、評審簽訂；分供方結(jié)算、付款管理，并監(jiān)控分包調(diào)價風險；做好商務(wù)策劃并動態(tài)管理、協(xié)助項目策劃和設(shè)計策劃編制；合理劃分各分項工程概算，與設(shè)計人員共同確定設(shè)計定量目標、通過市場價格調(diào)研確定材料設(shè)備選 型，在設(shè)計過程中不斷核算、更新施工圖預算額，確保施工圖預算控制在初步設(shè)計概算額度內(nèi)；負責初步設(shè)計概算編制，及施工圖預算編制、對審工作；進行全過程成本管理，包括監(jiān)控策劃成本執(zhí)行情況、成本測算分析、組織成本分析會等；負責過程計量、收款工作；及時辦理工程簽

43、證；負責對材料進行限額領(lǐng)料管理、材料設(shè)備進場報驗、材料設(shè)備退場、材料堆場及庫存管理、設(shè)備現(xiàn)場管理等物資設(shè)備管理工作；負責完成結(jié)算編制、對審工作。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9569of商務(wù)管理是使項目在批準的責任成本內(nèi)完成而對成本進行規(guī)劃、估算、概算、預算、收付款、管理和控制的各個 過程，從而確保項目在批準的責任成本內(nèi)完工。部門職責定位負責制定采購計劃并落實；合同的起草、談判、評審簽CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9570of957

44、0of設(shè)計啟動階段管理方案設(shè)計階段管理初步設(shè)計階段管理施工圖（深化）設(shè)計階段管理設(shè)計進度管理設(shè)計風險管理設(shè)計標準維護與管理設(shè)計文件管理提資與接口管理設(shè)計材料報審管理做什么什么時候做誰配合做到什 么標準誰做CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9571of設(shè)計啟動階段管理方案設(shè)計階段管理初步設(shè)計階段管理設(shè)計進度管理CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9572of9572of做什么什么時候做誰做做到什 么標準誰配 合施組與方案管理：編制施組、 公共資

45、源、關(guān)鍵分項工程方 案、審核分包方案技術(shù)復核管理示范工程與科技創(chuàng)效管理科技研發(fā)與成果管理CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9573of測量、檢驗試驗與計量管理工程技術(shù)資料管理做什么什么時誰做做到什 么標準誰配 合施組與方案管理：編制施CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9574of9574of專業(yè)分包進場管理做什么什么時候做誰做做到什 么標準誰配 合公共資源管理接口管理文件編制CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEER

46、ING DIVISION CORP, LTD.9575of進度管理勞務(wù)管理專業(yè)分包進場管理做什么什么時誰做做到什 么標準誰配 合公共資做什么什么時 候做做到什 么標準誰督 導誰做接口管理？CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9576of做什么什么時 候做做到什 么標準誰督 導誰做接口管理？957底板施工-2F研A樓結(jié)構(gòu)施工-1F研A樓結(jié)構(gòu)施工1F研A樓結(jié)構(gòu)施工2F研A樓結(jié)構(gòu)施工3F研A樓結(jié)構(gòu)施工5F研A樓結(jié)構(gòu)施工4F研A樓結(jié)構(gòu)施工6F研A樓結(jié)構(gòu)施工7F研A樓結(jié)構(gòu)施工8F研A樓結(jié)構(gòu)施工9F研A樓結(jié)構(gòu)施工10F研A樓結(jié)構(gòu)施

47、工11F研A樓結(jié)構(gòu)施工12F研A樓結(jié)構(gòu)施工13F研A樓結(jié)構(gòu)施工14F研A樓結(jié)構(gòu)施工15F研A樓結(jié)構(gòu)施工16F研A樓結(jié)構(gòu)施工17F研A樓結(jié)構(gòu)施工19F研A樓結(jié)構(gòu)施工18F研A樓結(jié)構(gòu)施工20F研A樓結(jié)構(gòu)施工21F研A樓結(jié)構(gòu)施工22F研A樓結(jié)構(gòu)施工23F研A樓結(jié)構(gòu)施工機房層研A樓結(jié)構(gòu)施工2層時提升架開始安裝1層時插入幕墻樣板施工 ，預留預埋隨主體結(jié)構(gòu)進 行22F插入2-3層鋼 結(jié)構(gòu)連廊施工3層時插入1層幕墻主副龍 骨安裝，隨主體攀升14層時插入1層抹灰樣板，-2層起隨砌體攀升17層時插入-2層地坪施工，隨抹灰攀升20層時插入1層精 裝修，隨地坪攀 升22層時插入1層扶手 欄桿，隨精裝攀升10層時插入

48、1層煙道安裝，隨砌體攀升12層時插入1層煙道安裝，隨砌體攀升15層時插入1層公共 區(qū)域吊頂，隨抹灰攀 升1層時插入水暖電預留 預埋，隨主體結(jié)構(gòu)進 行7層時插入水暖電砌體預 留預埋，隨砌體結(jié)構(gòu)進 行主體結(jié)構(gòu)施工完，準備園林樣板插入結(jié)構(gòu)封頂屋面工程施工（土建、機電、裝飾、幕墻）塔吊拆除插入正式電梯 安裝拆除施工電梯7層時插入1層砌 體隨主體攀升6層時施工電梯安裝完成5層時提升架安裝 完成5層時開始準備施工電梯安裝17層時插入水暖電支架、配電箱柜，隨抹灰進行16層時插入1層幕墻收口、 封修、打膠，隨主體攀升15層時插入1層智能化施工，隨抹灰攀升14層時插入1層幕墻面板施工，隨主體攀升13層時插入1層

49、幕墻防火避雷、保溫層，隨主體攀升-1層時插入淺坑區(qū)土方開挖施工進度接口管理7F研A樓結(jié)構(gòu)施工6F研A樓結(jié)構(gòu)施工5F研A樓結(jié)構(gòu)施工4F研A樓結(jié)構(gòu)施工3F研A樓結(jié)構(gòu)施工2F研A樓結(jié)構(gòu)施工1F研A樓結(jié)構(gòu)施工-1F研A樓結(jié)構(gòu)施工-2F研A樓結(jié)構(gòu)施工底板施工2層時提升架開始安裝1層時插入幕墻樣板施工 ，預留預埋隨主體結(jié)構(gòu)進 行3層時插入1層幕墻主副龍 骨安裝，隨主體攀升1層時插入水暖電預留 預埋，隨主體結(jié)構(gòu)進 行7層時插入水暖電砌體預 留預埋，隨砌體結(jié)構(gòu)進 行7層時插入1層砌 體隨主體攀升6層時施工電梯安裝完成5層時提升架安裝 完成5層時開始準備施工電梯安裝-1層時插入淺坑區(qū)土方開挖施工CHINA CO

50、NSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9577of底板施工-2F-1F1F2F3F5F6F7F8F9F10F1CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9578of9578of做什么什么時 候做誰做做到什么標準CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9579of做什么什么時 候做誰做做到什9579ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION COR

51、P, LTD.9580of9580of通過項目成本分解和工程量控制，將成本和工程量分解到各個專業(yè)以及各單位工程、分部工程實現(xiàn)對設(shè)計 規(guī)模、設(shè)計標準、工程量和成本指標等各方面的控制。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9581of通過項目成本分解和工程量控制，將成本和工程量分解到各個專業(yè)以CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9582of9582of進度計劃編制報審進度實施與偏差分析進度計劃糾偏與調(diào)整工期簽證管理計劃考核管理項目進度計劃數(shù)據(jù)庫做什么

52、什么時候做誰做做到什 么標準誰配 合CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9583of進度計劃編制報審進度實施與偏差分析進度計劃糾偏與調(diào)整工期簽證現(xiàn)在/將 來/關(guān)閉（過去）初評估制定措施 后評估過程監(jiān)控CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9584of現(xiàn)在/將 來/關(guān)閉初評估制定措施 后評估過程監(jiān)控9584ofCHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9585of9585ofCH

53、INA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9586of9586of項目策劃書和項目部實施計劃表格內(nèi)紅色字體為填寫內(nèi)容的參考，各單位應根據(jù)項目具體情況進行編制。各公司通過經(jīng)驗積累，形成公司和局各類知識庫，將管理要點識別得更加全面。項目策劃書和項目部實施計劃的表格中列明的主責部門和協(xié)助部門是給各單位參照執(zhí)行，各單位 可延續(xù)現(xiàn)有的管理分工確定主責和配合部門。項目各部門具體分工，各公司可按照自身管理進行調(diào)整。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9587of項目策

54、劃書和項目部實施計劃表格內(nèi)紅色字體為填寫內(nèi)容的參考，各總承包項目部管理的主要內(nèi)容為：設(shè)計、招采、公共資源、接口管理，所有資源配置計劃只涉及總承包項目部，總承包管理部負責編制管理內(nèi)容的方案，審核專業(yè)分包實施部分的方案。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9588of總承包項目部管理的主要內(nèi)容為：設(shè)計、招采、公共資源、接口管理項目策劃由公司工程管理部主持編制，公司其他線條部門配合，各線條主管領(lǐng)導應組織部門內(nèi)部做好分工并進行充分討論。線條之間做好充分溝通協(xié)調(diào)，形成基本統(tǒng)一意見后上班子會討論。根據(jù)“放、管、服”要求，宜充分授權(quán)

55、線條部門，公司班子主要討論項目策劃的人力資源安排、 項目關(guān)鍵管理指標和關(guān)鍵資源，與施工總承包項目管理相同，未改變原有管理習慣。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9589of項目策劃由公司工程管理部主持編制，公司其他線條部門配合，各線5個億以上公建工程總承包項目，原則上項目部要實施“兩層分離”的管理模式。CHINA CONSTRUCTION FIFTH ENGINEERING DIVISION CORP, LTD.9590of按照“651行動”實施綱要要求，必須設(shè)置的班子成員為：項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、建造經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、計劃經(jīng)理/總工程師。其他班子成員可以視項目具體情況進行設(shè)置。必須設(shè)置的部門為：建造管理部、設(shè)計管理部、商務(wù)管理部、計劃管理部4個核心部門，各 單位可根據(jù)項目實際情況進行崗位的增設(shè)或者合并。兩層分離管理人員應根據(jù)項目階段進行動態(tài)調(diào)整，調(diào)整的原則為“避免跨兩層管理架構(gòu)兼職和調(diào) 動”，避免“既做裁判員，又做運動員 ” 。5個億以上公建工程總承包項目，原則上項目部要實施“兩層分離”總承包項目部項目經(jīng)理（土建自營）項目總工/生產(chǎn)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理一二三區(qū)區(qū)區(qū)工工工程程程技技技術(shù)術(shù)術(shù)部部部質(zhì)量管理部物資管理部商務(wù)合約部安全監(jiān)督部總承包項目部項目經(jīng)理（一區(qū)土建自營）