人力資源管理課本

1、 成熟工作行為不成熟1*dLj高于平均值平均成熟度丄J低于平均值高圖6-13管理的生命周期理論與需要層次論、雙因素理論的兼容關(guān)系。圖6-13將馬斯洛的需要層次論,兼容關(guān)系。圖6-13將馬斯洛的需要層次論,兼容關(guān)系。赫茨伯格的雙因素理論納入官理的生命周期理論中，使之有一種關(guān)系行為徼勵因素健/因第四節(jié)群體動力、組織文化、團隊管理與激勵一、群體動力（一）、群體動力的內(nèi)涵心理學(xué)宗盧因（KurtLewin）認為個體的行為取決于內(nèi)部需要與環(huán)境的相互作用。當人的需要未得到滿足時，會產(chǎn)生內(nèi)部力場的“張力”（“場”是借用物理學(xué)中的“磁場”的概念）。人的行為動力是內(nèi)部力場和情境力場相互作用的函數(shù)。盧因后來把其“場

2、”理論用于研究群體行為，提出了“群體動力”（GroupDynamics）的概念。所謂群體動力是指群體活動的動態(tài)、群體力量的合成等。群體動力內(nèi)含的要素包括群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突以及群體中人際關(guān)系等。（二）、群體行為的特征個體在群體中雖未泯滅個性，但是，由于其在群體中受到群體氣氛、群體規(guī)范的影響，往往會表現(xiàn)出不同于個體獨處時的行為反應(yīng)，如群體壓力之下的從眾行為就是個體借以適應(yīng)群體的方式。（三）、群體規(guī)范與群體凝聚力群體凝聚力是指成員在群體內(nèi)團結(jié)和拒絕離開的吸引力和向心力，它表現(xiàn)為成員對群體的忠誠度和堅守群體規(guī)范的可能性。影響群體凝聚力的多種因素如圖6-14所示。領(lǐng)導(dǎo)的要圖614求與壓力信息溝

3、通的程度目標的達成影響群體凝聚力的因素群體的領(lǐng)導(dǎo)的要圖614求與壓力信息溝通的程度目標的達成影響群體凝聚力的因素群體的成員的共同性規(guī)模群體與外部的關(guān)系群體規(guī)范成員在需求滿足上對群體的依賴性群體凝聚力與生產(chǎn)效率之間并非完全呈正相關(guān)關(guān)系。因其受控于群體目標與組織目標的一致程度。（四）、群體動力的“力場”分析在群體內(nèi)部、往往同時存在著驅(qū)動力（DrivingForces）與遏制力（RestrainingForces）。當驅(qū)動力與遏制力相等時，便達到了一種均衡。而均衡則代表目前的生產(chǎn)率水準，如圖6-15所Z示O二、組織文化-4“3較低遏制丙估計汽驅(qū)動鮒估計值J.亠較甘冋目前-4“3較低遏制丙估計汽驅(qū)動鮒

4、估計值J.亠較甘冋目前的生產(chǎn)率水平圖&15均衡狀態(tài)下的駆動力萬遏制力（一）組織文化的構(gòu)成要素與功能組織文化，即組織在適應(yīng)外界和統(tǒng)一內(nèi)部成員行為的過程中形成的逐漸不為成員覺察的隱含性假設(shè)。組織文化的本質(zhì)是“人們行事的方式”O(jiān)設(shè)。組織文化的本質(zhì)是“人們行事的方式”O(jiān)它是某一組織在處理其外部適應(yīng)性和內(nèi)部統(tǒng)一性時出現(xiàn)或創(chuàng)造的一種工具。（二）文化管理是現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢現(xiàn)代管理經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、制度管理、文化管理等三個階段。文化管理作為一種嶄新的管理模式，它不是著眼于行為的事后控制，而是強調(diào)要深入到員工的內(nèi)心，對他們的思想、靈魂進行管理。（三）組織文化建設(shè)是組織生存與發(fā)展的“地基”組織的結(jié)構(gòu)跟房屋一樣，分

5、屋頂、墻體和地基。如圖6-16所示。組織的結(jié)構(gòu)跟房屋一樣，分屋頂、墻體和地基。如圖6-16所示。屋頂：主要是指組織如何制定戰(zhàn)略目標實施步驟以及具體的運作，如生產(chǎn)、銷售、研究開發(fā)等。不同類型的組織之間在這一層面是高度異分的。墻體：主要是指管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等。墻體不同類型的組織在這一層面具有共性。*地基：主要指組織文化，具有獨特性。圖6-16組織結(jié)構(gòu)的三個層面（四）價值為本的管理是文化管理的至高境界屋頂：主要是指組織如何制定戰(zhàn)略目標實施步驟以及具體的運作，如生產(chǎn)、銷售、研究開發(fā)等。不同類型的組織之間在這一層面是高度異分的。墻體：主要是指管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等

6、。墻體不同類型的組織在這一層面具有共性。*地基：主要指組織文化，具有獨特性。圖6-16組織結(jié)構(gòu)的三個層面（四）價值為本的管理是文化管理的至高境界組織文化建設(shè)的“綱”是核心價值觀的打造，即實行以價值為本的管理。實際上這種以價值為本的管理是許多知名大公司持續(xù)成功的核心秘密。（五）組織文化的變革組織文化變革的實施步驟是：首先進行組織環(huán)境的系統(tǒng)分析，弄清楚組織面臨的危機是什么；其次，審視現(xiàn)有組織文化，找出那些隱蔽的，根深蒂固的觀念、信息、群體規(guī)范、價值觀及由其所決定的行為模式，剖析其存在的理由，權(quán)衡向其挑戰(zhàn)的成本和收益，弄清需選擇啟動契機并制定一個要改變的對象；再次，篩選對組織來說適宜的、可行的目標文

7、化,時間表，進行動員；再次，組織實施通過量變來實現(xiàn)質(zhì)變，確保取得實際效果。選擇啟動契機并制定一個（六）組織文化建設(shè)的誤區(qū)20世紀80年代以來，我國開始重視組織文化建設(shè)，其中不乏成功的典范，但是，由于相當部分企業(yè)對組織文化的實質(zhì)內(nèi)涵缺乏充分認識，組織文化建設(shè)在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等誤區(qū)。三、團隊管理（一）團隊管理的特點團隊（WorkteamorTeamworking）是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。團隊不同于普通群體。（二）團隊管理與組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。團隊是以80年代以來興起的以“扁平化”和“網(wǎng)絡(luò)化”為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的伴生物。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁

8、平化運動是為了解決企業(yè)組織效率不適應(yīng)新的競爭環(huán)境產(chǎn)物的。例如，美國通用電氣公司（G日在20世紀80年代的幾年時間里削減了350多個部門，管理機構(gòu)從12層壓縮到5層。第五節(jié)工作激勵理論與實踐的新發(fā)展一、對經(jīng)理人員的激勵股股期權(quán)，就是職業(yè)經(jīng)理人在某一時期內(nèi)有按某一約定價格買進公司股票的權(quán)利。經(jīng)理人員在行使買入期權(quán)時一般會將股票賣出，其收入等于期權(quán)有效期內(nèi)股票市價與約定買入價之差。這種方式使職業(yè)經(jīng)理人的收入就與公司的長期盈利水平聯(lián)系在一起。二、對員工的激勵員工持股計劃（ESOP是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股權(quán)，并參與分紅?！颈菊轮匾拍睢啃袨閯恿?、工作激勵、需要、動機、自我實現(xiàn)、雙因素理論、

9、挫折、目標管理、外在獎酬、內(nèi)在獎酬、群體規(guī)范、群體動力、組織文化、團隊【本章小結(jié)】1、激發(fā)員工工作動力的心理要素主要有需要、動機、行為、目標、挫折等。需要具有社會性、客觀性、層次性、集合性等特點。需要的滿足與義務(wù)的承擔是相輔相成的。動機從本質(zhì)上講是一種內(nèi)驅(qū)力，強度最高的動機引發(fā)行為。動機強度與解決問題的效率之間的關(guān)系可以用“倒U”曲線來表示。目標是激勵的誘因，目標選擇是一種復(fù)雜的心理過程，其影響因素有：目標相容度，包括“接近接近”型、“回避回避”型、“接近回避”型、“兩重接近回避”型；心理因素，包括興趣愛好、價值觀、抱負水平等。影響目標激發(fā)力的因素有：目標價值、目標可行性預(yù)期、目標梯度、目標清

10、晰度。目標導(dǎo)向行為和目標行為對動機強度的變化有不同的影響，使動機強度持續(xù)保持在較高水平的途徑之一是交替運用目標導(dǎo)向行為與目標行為，并使之呈螺旋上升態(tài)勢。工作激勵理論可歸納和劃分為“內(nèi)容型”激勵理論、“行為改造型”激勵理論、“過程型”激勵理論和“綜合型”激勵理論四大類。2、需要層次論把人的各類需要歸結(jié)為即生存、安全、社交、尊重、以及自我實現(xiàn)等五大類需要。并按其發(fā)生的先后順序排列成一個需要階梯，以解釋各類需要的強度。需要層次中涉及到的權(quán)威、權(quán)力、勝任感、成就感等動機在人力資源管理中具有重要意義。需要的五個層次之間有重疊，這種需要階梯并不是一種“有或沒有”的理論結(jié)構(gòu)，而是一種預(yù)測行為發(fā)生概率的工具，

11、并且個體例外大量存在，需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關(guān)。雙因素理論要求在管理上首先滿足人們對保健因素的需要，不致產(chǎn)生負向激勵，進而再以工作本身去激發(fā)工作動力。雙因素理論的應(yīng)用性成果之一是“工作豐富化”。3、行為公式表明，人的行為是人與環(huán)境交互作用的函數(shù)。行為動力不是一種個人屬性，而是一種受個體因素、組織因素和社會困素交互作用并持續(xù)產(chǎn)生影響的個人狀態(tài)。行為改變涉及到四個層次：知識、態(tài)度、個體行為和群體行為，各個層次改變的難易和所需時間長短是不相同的。行為改變的方式分為參與性改變與強迫性改變兩種。行為強化的方式分為正強化、負強化和自然消退法。通過了解員工的行為挫折產(chǎn)生的原因及其心理防衛(wèi)機制的

12、表現(xiàn)形式，并采取減輕挫折影響的管理措施，可以創(chuàng)造一個促使員工改正錯誤、克服困難、施展才能的環(huán)境。行為方式變革的主要內(nèi)容是擴大行為主動的自主權(quán)，增強其能動性；縮短行為周期；增強行為的預(yù)見性。選擇性、靈活性和動態(tài)反饋性。4、期望理論表明，動機強度等于效價與期望值的乘積。依據(jù)期望理論激勵員工，需要處理好努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。公平理論要求結(jié)果公平和過程公平，這兩種公平各具特點。了解并運用綜合激勵模式對獎酬政策制定有指導(dǎo)作用。5、決定組織效率的三個變量依次為：因果變量、干涉變量和產(chǎn)出變量。三類變量之間有復(fù)雜的聯(lián)動性。適應(yīng)性管理行為理論以及三度空間的管理效率模型表明

13、不存在所謂最佳形態(tài)”的管理方式，管理是否有效率要視其是否適應(yīng)環(huán)境而定。6、目標管理與任務(wù)管理這兩種管理方式存在許多區(qū)別。目標管理是一個動態(tài)循環(huán)過程。它可以成為獲得組織與個人相互承諾與提高生產(chǎn)率的工具。組織目標的達成度受管理層的目標與員工的目標致程度的影響而呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。7、基于生命周期理論的動態(tài)激勵模式，要求管理者根據(jù)員工的需要、動機和心理成熟度的不同而彈性地改變自己的管理方式，該模式使需要層次論、雙因素理論、不成熟成熟理論得以兼容。8、群體動力包含群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突等各類要素。通過對群體動力的“力場”分析，可以得出的結(jié)論是，管理者不僅要考慮產(chǎn)出指標，還要注重干涉變量，以求得長期效

14、率。9、團隊作為一種具有自我管理、自我控制機制的新的組織形式，與群體有著本質(zhì)的區(qū)別。團隊是信息化時代組織結(jié)構(gòu)變革的伴生物。它們的產(chǎn)生是對傳統(tǒng)等級制組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力運用方式的重大挑戰(zhàn)，使激勵效果在組織和群體層面得到提升。10、20世紀70年代以來，由于交易費用理論、信息經(jīng)濟理論、契約理論和委托代理理論在微觀經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域的突破，激勵理論與實踐取得了一系列新的進展。如對職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵和對各類員工的結(jié)構(gòu)性激勵等?！颈菊滤伎碱}】1、試述需要層次論和雙因素理論的核心觀點及二者之間的聯(lián)系。2、簡述“金錢動機”的激勵特點。3、在管理上如何運用期望理論激發(fā)員工的工作動力。4、簡述外在獎酬與內(nèi)在獎酬的區(qū)別。5、

15、為什么說從效率決定的角度看，在管理上不存在所謂的“最佳”管理方式？6、依據(jù)群體規(guī)范、群體凝聚力等因素對群體動力的“力場”進行分析。7、簡述組織文化的內(nèi)容。8、簡述團隊管理的特點?！景咐亢枴扒赏嫘逼虑颉焙柤瘓F提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律斜坡球發(fā)展理論，也成為海爾發(fā)展定律。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。促使一個員工實現(xiàn)自己的目標及前景有兩個動力：內(nèi)在動力以及素質(zhì)的提高，這是根本；球體外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是

16、員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。員工施展才華的舞臺取決于兩個方面：球體半徑員工的能力；球體的彈性員工活動力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，競爭越激烈，對人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需求，如適應(yīng)服從、充分參與、自我實現(xiàn)等，分別給予不同的動力激勵機制（如員工升遷、更大程度的授權(quán)等）。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動力。不進則退，只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實現(xiàn)自我；否則，只能滑落和淘汰。根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”相馬，是將命運交給別人，而賽馬馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論

17、表現(xiàn)在以下幾個方面：“三工”并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時對在崗干部進行控制。海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到負三分的就要淘汰。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。實行定額淘汰。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。海爾的原則是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)

18、換成競爭的動力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具公平性，對外具競爭性。高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。海爾十分重視精神激勵。物質(zhì)激勵絕非惟一的手段，而如何不陷入這個誤區(qū)、不斷開發(fā)員工的潛能，是企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀扳手”等）、招標公關(guān)、設(shè)立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權(quán)威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設(shè)

19、立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責任感和創(chuàng)造力。強化培訓(xùn)，創(chuàng)造機會。海爾為各類人員設(shè)計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業(yè)就知道該向哪能個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此，海爾為員工創(chuàng)造各種學(xué)習機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓(xùn)，以提升員工的能力和素質(zhì)。【案例分析】激勵是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑戰(zhàn)性的技能，實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標的過程。在組織中，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力和動力。引導(dǎo)員工

20、需要向更高層次發(fā)展，重視精神獎勵的作用，是海爾集團的經(jīng)驗的真諦，值得借鑒?！舅伎碱}】1、海爾公司如何變相馬為賽馬的？2、討論分析海爾公司是如何綜合運用激勵理論的？第七章薪酬管理第一節(jié)薪酬與薪酬管理一、薪酬及其組成薪酬是一個綜合性的范疇，它通常包括以下內(nèi)容：1.基本薪酬。它是以員工的勞動熟練程度、工作的復(fù)雜程度、責任大小、工作環(huán)境、勞動強度為依據(jù)，并考慮勞動者的工齡、學(xué)歷、資歷等因素，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。它包括等級薪酬、崗位薪酬、結(jié)構(gòu)薪酬、技能薪酬和年功薪酬等幾種主要類型。2.獎勵薪酬（獎金）?；拘匠觌m然能幫助員工避免收入風險，但它與員工的工作努力程

21、度和勞動成果沒有直接聯(lián)系。3成就薪酬（MeritPay）。成就薪酬是指當員工在組織內(nèi)工作卓有成效，為組織作出重大貢獻后，組織以提高基本薪酬的形式付給員工的報酬。4附加薪酬（津貼），指根據(jù)員工的特殊勞動條件和工作特性以及特定條件下的額外生活費用而計付的勞動報酬，其作用在于鼓勵員工在苦、臟、累、險等特定崗位工作。習慣上，一般把屬于生產(chǎn)性質(zhì)的稱為津貼，屬于生活性質(zhì)的稱作補貼。、薪酬的性質(zhì)與功能薪酬的功能可從組織和員工兩方面考察：從組織方面看，薪酬具有以下功能：（1）增殖功能。（2）激勵功能。（3）協(xié)調(diào)功能。（4）配置功能。從員工方面看，薪酬具有以下功能：（1）勞動力再生產(chǎn)保障功能。（2）價值實現(xiàn)功能

22、。三、薪酬管理的內(nèi)容與原則（一）薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理一般包括以下內(nèi)容：薪酬水平及其調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)的改善；薪酬制度的設(shè)計;薪酬形式的采用；薪酬成本的控制。（二）薪酬管理的原則1補償原則。2公平原則。3透明化原則。4激勵性原則。5競爭性原則。6經(jīng)濟性原則。7合法性原則。第二節(jié)薪酬水平與結(jié)構(gòu)管理一、薪酬水平管理（一）薪酬水平及其影響因素薪酬水平是指從某個角度按某種標志考察的某一領(lǐng)域內(nèi)員工薪酬的高低程度。在組織外部，薪酬水平主要取決于：1市場勞動力的供求狀況。2政府的政策與立法。3價格水平。在組織內(nèi)部，薪酬水平則主要取決于：1員工的勞動和績效差別。2組織的經(jīng)濟實力。3組織的分配方式與結(jié)構(gòu)。4勞資雙方

23、的談判。5生產(chǎn)要素的邊際生產(chǎn)率。6心理因素。由于薪酬是與人的行為，人的活動緊密聯(lián)系在一起的，因此，心理因素在微觀薪酬水平?jīng)Q定中也占有重要地位。這些心理因素主要包括：現(xiàn)有的薪酬水平；人們對提高薪酬水平的心理期望及其程度；其他行業(yè)同類企業(yè)薪酬水平的示范效應(yīng)和攀比效應(yīng)；消費方式的變化對薪酬結(jié)構(gòu)與水平的影響等。（二）薪酬水平的衡量對薪酬水平進行衡量的最常用指標有兩個，薪酬平均率和增薪幅度。1薪酬平均率。薪酬平均率的計算公式為：薪酬平均率=實際平均薪酬薪酬幅度的中間數(shù)薪酬平均率=實際平均薪酬薪酬幅度的中間數(shù)薪酬平均率的數(shù)值越接近于1則實際平均薪酬越接近于薪酬幅度的中間數(shù)，薪酬水平越理想；當薪酬平均率等于

24、1時，說明用人單位所支付的薪酬總額符合平均趨勢；若薪酬平均率大于1時，表示用人單位支付的薪酬總額過高，因為實際的平均薪酬超過了薪酬幅度的中間數(shù)。2增薪幅度。增薪幅度是指組織的全體員工的平均薪酬水平增長的數(shù)額。計算公式為：增薪幅度二本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平增薪幅度越大，說明組織的總體人工成本增長得越快，要注意控制其在組織所能承擔的范圍內(nèi)。（三）國家對最低工資水平的管理最低工資是指國家和地方政府通過立法形式規(guī)定的用人單位在不破產(chǎn)和勞動者按照合法勞動合同從事了規(guī)定的勞動時，勞動者應(yīng)得或用人單位應(yīng)付的最低勞動報酬。二、薪酬結(jié)構(gòu)管理（一）薪酬結(jié)構(gòu)管理的一般原理一個組織的薪酬結(jié)構(gòu)要實現(xiàn)

25、內(nèi)部公平目標，應(yīng)該至少具備以下三個特征：（1）完成工作所需知識和技能越多的工作得到的報酬越多；（2）所處環(huán)境越惡劣的工作得到的報酬越多；（3）對實現(xiàn)組織整體目標貢獻越大的工作得到的報酬越多。（二）工作評價方法在薪酬結(jié)構(gòu)管理中的運用工作評價方法主要包括工作排序法、工作分類法、因素比較法、點數(shù)法等。因素比較法（FactorComparison）因素比較法是一種改進的工作排序法。其運用的基本步驟是：（1）確定工作要素。（2）在每一類工作中選擇標準工作作為比較的基礎(chǔ)。（3）將標準工作分要素排序。有兩種方法，一是按等級順序排列標準工作，二是按標準工作排列等級順序。（4）將標準工作的現(xiàn)行薪酬分要素配置。各

26、種標準工作在各種補償因素上應(yīng)得的報酬金額的總和就是這種標準性工作的現(xiàn)行薪酬，如表8-1所示。（5）編制要素比較尺度表。將上述步驟綜合起來，形成一張要素比較尺度表，該表顯示：不同種類的工作因工作要素地位相同，會有相同的薪酬率。如表8-2所示。（6）評價其他工作，確定其相應(yīng)的薪酬。表8-1工作要素與小時薪酬率腦4”匕匕LJ責任W分ZQO時行小現(xiàn)九額工配裝751X621491X8O4344826252351X91X429261X91X7O1X6223631X27231X工督監(jiān)9391X4282881X21XO1X83821XO8O925341223441X工98O56O1X38O磨料工1825471

27、8171.25油漆03管子工19233317181.10記時工3211242080.95工具及制模工37454031131.66卡車司98車工24313320161.24資料來源：康士勇編工資理論與工資管理中國勞動出版社1998年5月第1版第329頁。2點數(shù)法（PointSystem）在薪酬管理中的運用點數(shù)法是把工作的構(gòu)成因素進行分解，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種工作要素進行估值。其應(yīng)用的步驟一般是:（1）進行工作分類表8-2要素比較尺度表價格（美元）智力要求體力要求技能要求責任工作條件0.20起重工起重工0.30沖床工0.40焊工

28、警衛(wèi)警衛(wèi)焊工0.500.60警衛(wèi)0.70沖床工0.800.901.001.10檢驗員1.20警衛(wèi)1.30沖床工1.40沖床工警衛(wèi)檢驗員板鉗工1.50檢驗員檢驗員1.60起重工1.70扳鉗工1.80沖床工1.902.00沖床工起重工焊工2.20扳鉗工2.40檢驗員扳鉗工2.602.803.00焊工3.504.00焊工4.801997,資料來源：GaryDessler:HumanResourceManagement,PrenticeHalllnternational,lnc.1997,P462.表13-3知識分檔表明分級知識能進行整數(shù)的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但

29、不需要講解能力_能進行整數(shù)、小數(shù)、分數(shù)的四則運算，會運用簡單的公式，會使用可調(diào)的度量衡器具；會寫檢查報告，進行記錄，使用可比性顏料，需要講解能力三會進行數(shù)學(xué)運算，并使用復(fù)雜的圖表說明，能使用各種類型的精密的度量衡器具，受過相當于13年的專業(yè)訓(xùn)練四能運用高等數(shù)學(xué)知識進行數(shù)量運算和分析，能使用各類精密的測量儀表，受過某種行業(yè)或社會公認的技巧訓(xùn)練，或受過相當于四年制技術(shù)?？茖W(xué)校專業(yè)教育五會運用高等數(shù)學(xué)，應(yīng)用數(shù)學(xué)知識；具有機械、電力、化工、土木工程等有關(guān)應(yīng)用工程理論及實踐的綜合知識，受過相當于四年制技術(shù)專科或大學(xué)本科的專業(yè)訓(xùn)練、薪酬調(diào)整（一）薪酬水平調(diào)整般是工作為基礎(chǔ)或以技能為基在為不同工作或不同技能

30、水平的員工調(diào)整薪酬水平時,般是工作為基礎(chǔ)或以技能為基礎(chǔ)，結(jié)合薪酬市場調(diào)查的結(jié)果分兩步來進行。1通過薪酬調(diào)查掌握與本組織相關(guān)的勞動力市場的流行薪酬率2確定各等級的薪酬水平其方法是以市場調(diào)查得到的薪酬水平為縱軸,以薪酬等級為橫軸，建立各種工作的薪酬其方法是以市場調(diào)查得到的薪酬水平為縱軸,以薪酬等級為橫軸，建立各種工作的薪酬帀場線，如圖第一級第二級第三級第四級第五級圖8-1帀場線，如圖第一級第二級第三級第四級第五級圖8-1薪酬市場線（二）薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的方法導(dǎo)向（1）工作導(dǎo)向法和技能導(dǎo)向法薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整最常用的方法導(dǎo)向是以工作評價為基礎(chǔ)，以員工所承擔的工作為導(dǎo)向來調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。（2）市場導(dǎo)向

31、法即根據(jù)市場上本組織競爭對手的薪酬水平來調(diào)整本組織的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)。表8-4是個薪酬結(jié)構(gòu)市場導(dǎo)向法的示例。2薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的程序薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整通常是與薪酬水平的調(diào)整結(jié)合在一起進行的，其步驟如下：（1）調(diào)整薪酬等級數(shù)目。（2）調(diào)整各工作（職務(wù)、工種）的薪酬等級。（3）調(diào)整薪酬等級線。（4）調(diào)整各等級的薪酬水平。其方法已如前述。（5）綜合分析調(diào)整薪酬關(guān)系。，如圖8-2所示。（6）將調(diào)整過的薪酬制成薪酬表，建立正式的薪酬結(jié)構(gòu)。上述薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程可用圖8-3示意如下：薪酬頂薪點起薪點薪酬檔次薪酬趨勢線新酬等級線*薪酬匝疊薪酬幅度薪酬頂薪點起薪點薪酬檔次薪酬趨勢線新酬等級線*薪酬匝疊薪酬幅度11L123

32、薪酬等級圖8-3薪酬結(jié)構(gòu)3薪酬級差參數(shù)設(shè)計。薪酬差異主要指薪酬的差異所考慮的因素，就是這里所說的級差參數(shù)。4薪酬的調(diào)整方式設(shè)計。主要是決定薪酬調(diào)整的頻率及幅度。所謂薪酬調(diào)整頻率，就是調(diào)整薪酬的時間間隔，是每年調(diào)整一次還是二、三年或不定期調(diào)整。薪酬調(diào)整幅度，就是每次調(diào)整的平均薪資額。基本模式有二種，即快頻小幅調(diào)整與慢頻大幅調(diào)整。四、薪酬方案設(shè)計的主要環(huán)節(jié)（一）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的目的在于：（1）了解當?shù)仄渌M織中相同或相似工作的薪酬水平，為本組織所有職位訂立起薪點提供依據(jù)；（2）比較組織現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的差異，以便調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，保持本組織的競爭地位，避免人才的流失；（3）顯示出不同職級之間的

33、薪酬差異為本組織制定薪酬政策提供必要的依據(jù)；（4）為組織確定合理的人工費用提供必要的參考資料。薪酬調(diào)查首先要選擇調(diào)查范圍，調(diào)查范圍應(yīng)依調(diào)查目的而定。對薪酬進行調(diào)查后，還須對調(diào)查資料進行分析、整理和統(tǒng)計。（二）薪酬總額的測算廣義的薪酬總額即人事費用總額，包括組織支付給所聘員工的工資、津貼、獎金、加班費、退休金、福利安全費用、職業(yè)教育訓(xùn)練費用等項目。一般情況下，人事費用總額與規(guī)定時間內(nèi)工資的比例約為1.7倍，不同規(guī)模的企業(yè)比例值可參考表8-5確定：表8-5企業(yè)規(guī)模與人事費用企業(yè)規(guī)模人事費用總額/規(guī)定工作時間內(nèi)工資5000人以上1.9倍10004999人1.8倍300999人1.7倍100299人1

34、.6倍3099人1.5倍平均值1.7倍資料來源：文躍然、劉昕著：工資管理卷，中國人民大學(xué)出版社，1993年10月第1版。薪酬總額的測算必須考慮三個因素：一是組織的支付能力，二是員工的基本生活費用，三是一般的勞動力市場行情。（三）薪酬制度類型的選擇薪酬制度歸納起來有四種類型等）為主來劃分薪酬的能力薪酬制；智力薪酬制度歸納起來有四種類型等）為主來劃分薪酬的能力薪酬制；智力二是以員工所從事的工作為主來劃分薪酬的工作薪酬制三是以員工的工作年限為主來劃分薪酬的年功序列薪酬制，四是將多個薪酬制度要素綜合起來劃分薪酬的組合薪酬制。1）能力薪酬制。2）工作薪酬制。3）年功序列薪酬制。4）組合薪酬制。四）薪酬水

35、平與結(jié)構(gòu)的安排薪酬水平是指在一定時間內(nèi)某一組織中按某種標志劃分確定的員工平均薪酬的高低狀況。薪酬結(jié)構(gòu)是指某一組織內(nèi)受某一薪酬制度約束的不同員工之間的薪酬差別和分布。在薪酬水平和結(jié)構(gòu)的安排中，應(yīng)特別注意以下方面：（1）歷史上的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（2）工資曲線上是否有特別歪曲的年齡層？（3）學(xué)校畢業(yè)后進入組織的初任職人員與中途進入組織的員工間薪酬差別是否必要？（4）根據(jù)業(yè)績考核確定薪酬時，其差別和分布的估計怎樣？薪酬水平能否彌補物價上漲？是否低于勞動生產(chǎn)率的提高？薪酬水平與同類組織相比，有無競爭力？（7）薪酬水平與結(jié)構(gòu)的安排是否能充分反映薪酬的基本功能。五、薪酬方案設(shè)計的約束條件一個

36、組織在薪酬方案設(shè)計時必須充分考慮圖8-4所示的制約：紐織凈收人積累要求資本成本福利開支保險規(guī)定國家收策支付為制約S1最低工資紐織凈收人積累要求資本成本福利開支保險規(guī)定國家收策支付為制約S1最低工資Tg收入差跑Sep乎均工資fen.薪酬總額Sig工資差圖8-4薪酬方案設(shè)計的約束條件入才吸引織隊伍號目士氣標勞動戚本員I工0標補償公平逐步改普待遇要求i制約現(xiàn)有生活水平社會平均收入社會職業(yè)地僮：個人所得稅國家有黃政策第三節(jié)薪酬等級制度、薪酬等級制度的特點和作用（一）薪酬等級制度的特點薪酬等級制度是薪酬制度中的最核心的制度。其特點如下：第一，它主要從勞動質(zhì)量上來區(qū)分和反映各個等級之間（而不是等級內(nèi)部）的

37、勞動差別；第二、它是以勞動者的潛在能力作為評定薪酬等級，確定薪酬標準的依據(jù)，反映了勞動的潛在形態(tài)；第三、薪酬等級制度中的薪酬標準在一定時期內(nèi)具有相對穩(wěn)定性；第四、薪酬等級制度合理與否，主要表現(xiàn)在是否在薪酬標準上對復(fù)雜勞動與簡單勞動、熟練勞動與非熟練勞動、繁重勞動與輕便勞動規(guī)定了明顯的差別、（二）薪酬等級制度的作用第一，有利于貫徹按勞分配原則；第二，改善不同工作和員工的薪酬關(guān)系；第三，鼓勵員工提高業(yè)務(wù)能力；第四，政府宏觀決策的重要依據(jù)；第五，確定員工福利和退休費的重要依據(jù)。二、薪酬等級制度的基本構(gòu)成薪酬等級制度主要由薪酬等級表、薪酬標準、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級標準以及職務(wù)（工種）統(tǒng)一名稱表等內(nèi)容所組成

38、。（一）薪酬等級表薪酬等級表是反映各等級之間薪酬差別的一覽表，通過薪酬等級表可以確定各職務(wù)（工種）的等級數(shù)目和各等級之間的薪酬差別，一般由一定數(shù)目的薪酬等級、職務(wù)（工種）等級線和薪酬級差組成。1.薪酬等級。職務(wù)（工種）等級線。3.薪酬級差。（二）薪酬標準薪酬標準是指單位時間（時、日、周、月）的薪酬金額，它是計算和支付勞動者標準薪酬的基礎(chǔ)。薪酬標準可分為固定薪酬標準和浮動薪酬標準兩種。前者一經(jīng)規(guī)定便具有相對穩(wěn)定性，后者隨一定的勞動成果和支付能力上下浮動。薪酬標準的結(jié)構(gòu)有三種：一是單一型的薪酬標準。二是可變型的薪酬標準，即在每個職務(wù)（崗位）等級內(nèi)設(shè)若干檔的薪酬標準，允許同一職務(wù)（崗位）的員工有不同

39、的薪酬標準。三是涵蓋型薪酬標準。（三）技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級標準它是對員工擔任某項工作（職務(wù)、崗位）所應(yīng)具備的勞動能力的技術(shù)（業(yè)務(wù)）規(guī)范文件，是劃分工作等級和評定員工任職能力及薪酬等級的重要依據(jù)。它一般包括“應(yīng)知”、“應(yīng)會”、“職責”、“任職資格”、“工作實例”等內(nèi)容。（四）職務(wù)（工種）統(tǒng)一名稱表職務(wù)（工種）統(tǒng)一名稱表是指在職能分工基礎(chǔ)上，由有關(guān)部門通過對各工作的內(nèi)容進行橫向和縱向比較分析、定位歸類后所確定的職務(wù)（工種）序列和統(tǒng)一規(guī)范的職務(wù)（工種）名稱系列表。三、薪酬等級制度的操作過程薪酬等級制度的操作必須建立一整套完整而規(guī)范的程序來保證其質(zhì)量。必須經(jīng)過的幾個環(huán)節(jié)和步驟是：確定組織的付酬原則與策略。

40、進行職務(wù)設(shè)計與分析。這是薪酬等級制度操作中的基礎(chǔ)性工作，這一活動將產(chǎn)生一幅組織工作結(jié)構(gòu)圖，產(chǎn)生組織系統(tǒng)內(nèi)所有職務(wù)（工種）的說明與規(guī)格等文件。開展職務(wù)評價。實施外界薪酬狀況調(diào)查分析。確定薪酬等級與薪酬標準。建立薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬等級制度的運行、反饋與調(diào)整。【本章重要概念】薪酬、薪酬管理、基本薪酬、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)查、薪酬級差、最低工資、薪酬幅度、薪酬體系、薪酬等級制度本章小結(jié)】1.薪酬主要由基本薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬和輔助薪酬等部分構(gòu)成，每部分具有不同的功能。薪酬管理的目的為保持薪酬的公平性和宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定，實現(xiàn)薪酬的激勵性和分配效益。薪酬管理應(yīng)堅持七項原則。薪酬管理主要是對薪酬水平和結(jié)構(gòu)

41、進行管理，做好這一管理必須深入分析影響薪酬水平和結(jié)構(gòu)的因素，掌握薪酬水平與結(jié)構(gòu)管理的一般原理與方法，并適時對薪酬水平和結(jié)構(gòu)進行動態(tài)調(diào)整。薪酬方案的設(shè)計是薪酬管理中的一項重要工作，掌握薪酬方案設(shè)計的主要內(nèi)容、基本環(huán)節(jié)和約束條件是薪酬方案設(shè)計的主要工作。薪酬等級制度是薪酬制度的核心，也是薪酬方案設(shè)計的基礎(chǔ)，因此，掌握薪酬等級制度的特點與功能、熟悉薪酬等級制度的基本構(gòu)成，熟練地操作薪酬等級制度是做好薪酬管理工作的重要一環(huán)?！颈菊滤伎碱}】1.什么是薪酬？薪酬管理的目的是什么？它包括哪些領(lǐng)域？2.何謂薪酬水平？決定薪酬水平的因素有哪些？薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的方法有哪些？薪酬方案的設(shè)計主要包括哪些步驟？薪酬等級制度的形式有哪些類型？怎樣進行有效的操作？【本章討論題】1.薪酬管理有何重要意義？為什么薪酬管理被認為