醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)課件

1、醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)議程第一部分：9:00-9:40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析公司各部門/各級(jí)主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位第二部分：9:40 - 10:20以平衡計(jì)分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個(gè)人績效管理方法論述案例分析2醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)議程第一部分：9:00-9:402醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與培訓(xùn)議程 第三部分：10:30-12:00系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績

2、效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析第四部分：1:30 - 2:30系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析3醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)議程 第三部分：10:30-12:003醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)培訓(xùn)議程第五部分：2:40 - 3:10績效考核評(píng)分中的常見誤區(qū)績效考核的及時(shí)有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述4醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)議程第五部分：2:40 - 3:104醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)培訓(xùn)目的績效管理理念的清晰公司業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色的定位部門與

3、個(gè)人績效管理流程的知曉績效管理與考核的具體技術(shù)的掌握5醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)目的績效管理理念的清晰5醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析公司各部門/各級(jí)主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位6醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷二一部門一部門二部門三流程市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置績效管理的基本策略指導(dǎo)戰(zhàn)略、部門與流程7醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)二一部門一部門二部門三流程市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)績效管理的基本策略指導(dǎo)部門

4、和個(gè)人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮部門的績效管理既要考察部門對(duì)業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度，同時(shí)也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高8醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)績效管理的基本策略指導(dǎo)部門和個(gè)人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略績效管理的基本含義績效是員工對(duì)崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向9醫(yī)療行業(yè)

5、業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)績效管理的基本含義績效是員工對(duì)崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員工人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動(dòng)效應(yīng)組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程崗位分析崗位評(píng)估績效管理體系薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化招聘制度晉升制度人力資源管理戰(zhàn)略愿景、使命、價(jià)值觀10醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動(dòng)效應(yīng)組織架構(gòu)和 崗位分析績效企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)策略理解影響成功的關(guān)鍵因素關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)業(yè)務(wù)績效驅(qū)動(dòng)因素分析績效管理體系薪酬激勵(lì)體系戰(zhàn)略方向藍(lán)圖價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析韜睿咨詢的價(jià)值樹分析可以系統(tǒng)、科學(xué)地建立企業(yè)、部門以及個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI

6、)11醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)績效驅(qū)動(dòng)教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指標(biāo)考核/評(píng)估績效管理的基本操作流程12醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)教練/輔導(dǎo)薪酬/激勵(lì)計(jì)劃/指標(biāo)考核/評(píng)估績效管理的基本操作流圖例 - 績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析Performance Management Process協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)明確績效哲學(xué)與流程建立價(jià)值樹分析體系分析各業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績對(duì)股東價(jià)值的驅(qū)動(dòng)優(yōu)先級(jí)制作績效目標(biāo)設(shè)定表格協(xié)助企業(yè)制定個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo) 部門、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的績效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致員工、團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)以及個(gè)人的績

7、效目標(biāo)的認(rèn)同程度建立員工行為與企業(yè)價(jià)值之間的系統(tǒng)聯(lián)系Company MissionStrategyGoalsBusiness DriversEmployees GoalsFunctionDivisionCorporate保持目標(biāo)的一致性Enterprise Balanced ScorecardTop Executives:CEOBU/StaffFunction HeadsTop 200 EmployeesGoals Derived fromBusiness PlansSalaried EmployeesBelow OfficerActionPlansTargetsMSGO建立企業(yè)的績效目標(biāo)制定

8、基本流程，并保證:ObjectivesGoalsStrategyMetricsOGSM =CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomer SatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomer ValueEase ofDoing BusinessUnderstanding /Knowledge ofCustomer NeedsPriceCompetitivenessDelivery TimelinessFlexibilityCustomer SatisfactionIm

9、provementCreative & InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelop baselinecomponents of dataand measureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomer ServiceSupport &ResponsivenessMeasurement /Communication ofBenefitsDelivery ForecastingAccuracyProduct Availability &Lead TimeReturns & ReworkAcc

10、uracyAccount ManagementExecutionResource Availability13醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)圖例 - 績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析Performanc績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析激勵(lì)理論的歷史演進(jìn)過程X 理論人是自私的，激勵(lì)只能靠金錢刺激和經(jīng)濟(jì)懲罰亞當(dāng)斯密泰勒“胡蘿卜加大棒”Y 理論人是有多種需要的，不斷追求自我實(shí)現(xiàn)的以滿足人的需要作為激勵(lì)的重要條件“需求 - 滿足”成就動(dòng)機(jī)理論不是滿足一切需要都能調(diào)動(dòng)積極性強(qiáng)烈的成功需要洛克/休斯 “目標(biāo)設(shè)置理論”14醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)

11、比分析激勵(lì)理論的歷史演績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析激勵(lì)理論的幾種主要思想馬斯洛“需求層次理論”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要弗魯姆“期望理論”F = E * VV 是目標(biāo)效價(jià)，指人對(duì)目標(biāo)價(jià)值的判斷，如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)人很有價(jià)值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對(duì)目標(biāo)可能性的估計(jì)，如果覺得實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大，就努力爭取，激勵(lì)程度就高，反之就低E 和 V都是主觀的期望管理亞當(dāng)斯的“公平理論”15醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)績效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析激勵(lì)理論的幾種主績效管理機(jī)構(gòu)的完善在董事會(huì)中組建薪酬績效委員會(huì),主要職能可以歸納為:制定公

12、司高級(jí)管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)公司效益和個(gè)人業(yè)績及同行業(yè)水平對(duì)高級(jí)管理層的薪酬方案進(jìn)行審核，提交董事會(huì)審核；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；向董事會(huì)報(bào)告有關(guān)薪酬事項(xiàng)，并完成董事會(huì)交辦的薪酬管理的其他事項(xiàng)研究討論并確定公司績效管理評(píng)價(jià)體系；負(fù)責(zé)制定高級(jí)管理人員績效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核在公司中組建績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)小組,主要職能可以歸納為:對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通,將公司的目標(biāo)上傳下達(dá);定期對(duì)現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門組織進(jìn)行定期的績效考核評(píng)審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個(gè)人層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行16醫(yī)療行業(yè)

13、業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)績效管理機(jī)構(gòu)的完善在董事會(huì)中組建薪酬績效委員會(huì),主要職能可以績效管理機(jī)構(gòu)的完善績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為:公司總經(jīng)理;副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負(fù)責(zé)人17醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)績效管理機(jī)構(gòu)的完善績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為:1各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下,明確公司層面的業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組,將公司目標(biāo)分解至部門層面;與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下,明確進(jìn)行部門考

14、核的時(shí)間表,監(jiān)督部門考核的正常進(jìn)行依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,對(duì)部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等18醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理18醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)各成員在績效管理與考核中的角色定位副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通,達(dá)成一致協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核,保證考核時(shí)間的準(zhǔn)確執(zhí)行協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行,保證考核過程的客觀公正協(xié)助總經(jīng)

15、理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果,監(jiān)督對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等措施的落實(shí)19醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)各成員在績效管理與考核中的角色定位副總經(jīng)理19醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指各成員在績效管理與考核中的角色定位財(cái)務(wù)部組織公司財(cái)務(wù)人員,會(huì)同公司決策層,為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持; 結(jié)合公司預(yù)算體系,明確公司對(duì)各部門的業(yè)績實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求.在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,會(huì)同人力資源部門落實(shí)對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒等20醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培

16、訓(xùn)各成員在績效管理與考核中的角色定位財(cái)務(wù)部20醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標(biāo)制定的方法,部門考核指標(biāo)體系等),將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下,組織進(jìn)行部門考核工作,記錄考核過程與考核結(jié)果根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通,會(huì)同財(cái)務(wù)部門落實(shí)對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等21醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部21醫(yī)療行業(yè)業(yè)績各成員在績效管理與考核中的角色

17、定位各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人在目標(biāo)制定的過程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求,與公司進(jìn)行協(xié)商,就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時(shí)間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評(píng)價(jià),與公司領(lǐng)導(dǎo)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通22醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人22各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識(shí)在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項(xiàng)與部門主管保持溝通和交流，及時(shí)解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結(jié)束

18、后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通23醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人23醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指第二部分：以平衡計(jì)分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個(gè)人績效管理方法論述案例分析 24醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第二部分：以平衡計(jì)分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合業(yè)務(wù)部門，管理部門公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足股東/董事會(huì)/公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)人力資源維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？績效考核系統(tǒng)部門績效25醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)

19、立與績效管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門，管理部門公司客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪四個(gè)維度：財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務(wù)維度人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)人力資源維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系平衡計(jì)分卡26醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)四個(gè)維度：公司客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管利潤運(yùn)作成本銷售Financial財(cái)務(wù)維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化Internal Business Process內(nèi)部流程維度

20、員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高LearningandGrowth人力資源維度部門績效管理體系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系27醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)利潤運(yùn)作成本銷售Financial客戶滿意Customer流Shareholder Value財(cái)務(wù)客戶流程人力資源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceC

21、ost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maintenanceReputationIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部門績效管理體系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系樣張28醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)Share

22、holder Value財(cái)務(wù)客戶流程人力資源Cas平衡計(jì)分卡的核心 平衡平衡 : 財(cái)務(wù)指標(biāo) 與 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)維度 與 客戶,流程,人力資源維度內(nèi)部指標(biāo) 與 外部指標(biāo) 財(cái)務(wù),流程,員工維度 與 客戶維度短期利益 與 長期利益 財(cái)務(wù), 流程維度 與客戶,人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？29醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)平衡計(jì)分卡的核心 平衡平衡 : 公司客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部平衡計(jì)分卡的主要信息每張平衡計(jì)分卡均由

23、單個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度和目標(biāo)值的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性在平衡計(jì)分卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)30醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)平衡計(jì)分卡的主要信息每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)組成3平衡計(jì)分卡樣張 (關(guān)鍵績效指標(biāo)部分)樣張31醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)平衡計(jì)分卡樣張 (關(guān)鍵績效指標(biāo)部分)樣張31醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)平衡計(jì)分卡的建立過程關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測(cè)試權(quán)重的設(shè)定在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請(qǐng)專家通過打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重，之后由績效評(píng)估委員會(huì)在進(jìn)行績效評(píng)估體系的審閱和調(diào)

24、整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評(píng)估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會(huì)討論后生效。目標(biāo)值的制定在項(xiàng)目實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會(huì)同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會(huì)審閱。平衡計(jì)分卡的分解將公司和各部門的平衡計(jì)分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級(jí)組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級(jí)組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值。32醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)平衡計(jì)分卡的建立過程關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測(cè)試32醫(yī)療行業(yè)業(yè)績平衡計(jì)分卡樣張樣張33醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)平衡計(jì)分卡樣張樣張33醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)個(gè)人績效如何去

25、評(píng)判個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)考核內(nèi)容工作業(yè)績表現(xiàn)事后考核工作過程表現(xiàn)過程考核考核維度不同部門不同層級(jí)績效考核系統(tǒng)個(gè)人績效34醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)個(gè)人績效如何去評(píng)判個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)績效考核系統(tǒng)個(gè)人績效34產(chǎn)出考核指標(biāo)跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果用于控制資源的利用跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)用于激勵(lì)人員，控制流程過程考核指標(biāo)績效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)資源客戶考 核 指 標(biāo)客戶滿意度產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)投入產(chǎn)出業(yè)務(wù)流程個(gè)人績效管理系統(tǒng)35醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)產(chǎn)出考核指標(biāo)跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)過個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成行為規(guī)范評(píng)估評(píng)估目的行為規(guī)范是公司對(duì)各級(jí)

26、崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評(píng)估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求在年度工作結(jié)束時(shí)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評(píng)估依據(jù)從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級(jí)對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估工作績效評(píng)估評(píng)估目的對(duì)員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評(píng)估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績效指標(biāo)結(jié)合起來對(duì)員工的年度工作績效進(jìn)行評(píng)估評(píng)估依據(jù)評(píng)估者和被評(píng)估者討論共同確定的個(gè)人績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評(píng)估依據(jù)從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行綜

27、合評(píng)估36醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來對(duì)個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同37醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)個(gè)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-行為規(guī)范評(píng)估表評(píng)估者可以在此處記錄下對(duì)被評(píng)估者該條能力素質(zhì)的主要評(píng)價(jià)意見和一些實(shí)例樣本38醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估-行為規(guī)范評(píng)估表評(píng)估者可以在此處記錄下對(duì)被評(píng)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 行為規(guī)范評(píng)估表（

28、續(xù)）評(píng)估者可以在此處記錄下被評(píng)估者的主要優(yōu)點(diǎn)或強(qiáng)項(xiàng)以及尚需改善之處，并要列舉實(shí)例進(jìn)行說明樣本39醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 行為規(guī)范評(píng)估表（續(xù)）評(píng)估者可以在此處記員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表樣本40醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表樣本40醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)個(gè)人績效體系的建設(shè)工作步驟考核工具的完善 員工工作業(yè)績?cè)u(píng)估表 員工能力素質(zhì)評(píng)估表 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估表考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人 考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人績效文化的建立 員工個(gè)人指導(dǎo)機(jī)制(Coachi

29、ng/Mentoring System)的建立41醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)個(gè)人績效體系的建設(shè)工作步驟考核工具的完善41醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指第三部分:系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析 42醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第三部分:系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求

30、根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗(yàn)KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績效值分析歷史趨勢(shì)獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值 確定目標(biāo)值關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）用來保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作43醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)方案細(xì)化根戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵績效指標(biāo)市場(chǎng)識(shí)別公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略特點(diǎn)Strategic Differentiators驅(qū)動(dòng)因素愿

31、景 Vision使命 Mission價(jià)值觀 Values關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)Key PerformanceIndicators44醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵績效指標(biāo)市場(chǎng)識(shí)別公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略闡明過程舉例某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)Strategic Differentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives提高20個(gè)百分點(diǎn)的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量達(dá)總營業(yè)額的15將平均維修期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年維修需求降低至2驅(qū)動(dòng)因素 愿景 Vision使命 Mission

32、價(jià)值觀 Values成為全球家電用品市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會(huì)責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)Key PerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時(shí)間培訓(xùn)課程參與人數(shù)客戶滿意度新渠道銷貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率45醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)戰(zhàn)略闡明過程舉例某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)專注于客戶客發(fā)績效衡量之目的指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量進(jìn)步程度Monitor Progress作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others46醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績

33、效管理培訓(xùn)績效衡量之目的指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口Focus E指標(biāo)特征容易了解與使用與實(shí)際操作面結(jié)合可控制，即可透過行動(dòng)改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性47醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)指標(biāo)特征容易了解與使用47醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)目標(biāo) GoalProfitabilityNew TechnologiesFinest customer serviceFlawless quality Example of KPI -Hyundai Motor Group績效指標(biāo) Performance MeasuresGross margins, Residual

34、incomeR&D DurationOverall Customer Satisfaction Compare with CompetitorsFrequency of maintenance48醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)目標(biāo) GoalExample of KPI -Hyunda目標(biāo)Financial HealthCustomer RelationshipHigh Quality Employee SatisfactionExample of KPI -Ford Motor Company 績效指標(biāo)RI, RONA, EVA, etc.Overall Customer Satisfac

35、tionAcceptable failure rate% of satisfied employees49醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)目標(biāo)Example of KPI -Ford Motor 目標(biāo)ProfitabilitySafetyEnvironmental Employee SatisfactionExample of KPI -Volvo Motor Company 績效指標(biāo)ROC, RONA, RI, etc.Possibility of accidentAverage oil consumptionPayment to Shareholders 50醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管

36、理培訓(xùn)目標(biāo)Example of KPI -Volvo Motor公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對(duì)性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率專業(yè)隊(duì)伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標(biāo)加強(qiáng)市場(chǎng)滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊(duì)伍，向客戶提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場(chǎng)的領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和

37、資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張51醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對(duì)性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張52醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張52醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對(duì)各個(gè)部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測(cè)試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定53醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)產(chǎn)出指標(biāo)部門職責(zé)公司對(duì)各個(gè)部門確認(rèn)后的初步部門指標(biāo)有效性測(cè)試Towers Perrin的流程分析方法確定流程模型估計(jì)/確定需要重新設(shè)計(jì)的流程對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建

38、議進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評(píng)估、崗位分級(jí)等任務(wù)主要成果流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程流程審閱后的改進(jìn)建議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來確定流程設(shè)計(jì)的主要原則流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件Towers Perrin 公司會(huì)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計(jì)、績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)54醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)Towers Perrin的流程

39、分析方法確定流程模型估計(jì)/確工作流程與崗位分析（舉例） 計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門及計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行會(huì)簽后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計(jì)劃財(cái)務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購置報(bào)廢申請(qǐng)結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證55醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)工作流程與崗位分析（舉例） 計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果. 流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營息息相關(guān)并向客戶提供價(jià)值.如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢(shì)。什么是

40、業(yè)務(wù)流程?56醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制流程概念打破職能級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題57醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制流程概念打業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營成本,控制營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營運(yùn)效率三方面),從而獲得績效的改進(jìn)部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法58醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與

41、績效管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新 業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程實(shí)施流程分析動(dòng)員找出主要存在的業(yè)務(wù)問題選出要分析的流程明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實(shí)施的考核指標(biāo) 制定新流程的實(shí)施計(jì)劃為新流程順利實(shí)施而積極溝通新流程實(shí)施結(jié)果評(píng)估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核的方法59醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程分析方法簡介- 繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法 60醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程分析方法簡介- 繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法 60業(yè)務(wù)流程分析方法簡

42、介 - 標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級(jí)比較61醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 - 標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法公司內(nèi)可控制 - 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施 - 可采取行動(dòng)來改進(jìn)績效嗎？可衡量 - 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？可低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？與目標(biāo)一致 - 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致 - 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試62醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)可控

43、制 - 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性 N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會(huì)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)備注績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性可實(shí)施性簡明性可信性整合性可衡量性指標(biāo)分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作本年度重大專項(xiàng)工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y

44、 Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實(shí)際意義缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化以上為某大型國有企業(yè)的績效考評(píng)指標(biāo)該指標(biāo)系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的

45、績效考評(píng)指標(biāo)體系所設(shè)計(jì)的績效考評(píng)指標(biāo)以上指標(biāo)僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時(shí)應(yīng)視其不同情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整樣本63醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)績效指標(biāo)(案例)Y：滿足此特性 N：不滿足此特性制定人指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測(cè)試64醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張樣張65醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張樣張65醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專家評(píng)分

46、法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營運(yùn)方面的專家單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重66醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專家評(píng)分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張67醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張67醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績效的期望,通過設(shè)置績效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工

47、68醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績效的期望,通過設(shè)置績效評(píng)估短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵Expectation Agreement 在公司對(duì)各部門期望與各部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí)69醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。確確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張70醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張70醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)

48、第六部分:系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析71醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)第六部分:系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個(gè)明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評(píng)估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計(jì)個(gè)人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具72醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個(gè)明顯

49、區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略運(yùn)營驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品周期, 質(zhì)量, 支付條件客戶驅(qū)動(dòng)因素滿意度, 忠誠度, 服務(wù), 等等員工驅(qū)動(dòng)因素滿意度, 雇用成本, 等等咨詢工具：“價(jià)值樹”的建立 財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素 年銷售額, 成本, 利潤, 銷量, 等等73醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)運(yùn)營驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品周期, 質(zhì)量, 支付條件客戶驅(qū)動(dòng)因素滿意度,舉例咨詢工具：“價(jià)值樹”舉例說明74醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)舉例咨詢工具：“價(jià)值樹”舉例說明74醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊(duì)職責(zé)員工職責(zé)個(gè)人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首

50、要指標(biāo)個(gè)人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Keep daily accurate records of product “A” returnsInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportOrganizing /prioritizingProblem solvingC

51、ommunicationCustomer focusTechnical knowledgeSales expertiseCommunication 關(guān)注對(duì)客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對(duì)所銷售產(chǎn)品的知識(shí)客戶認(rèn)同運(yùn)送時(shí)間產(chǎn)品及時(shí)供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行 減少所 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度75醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)部門指標(biāo)的分解 由上而下公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績效指標(biāo)個(gè)人層績效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團(tuán)隊(duì)與個(gè)人76醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)部門指標(biāo)的分解 由上而下二一部門一部門二部門

52、三團(tuán)隊(duì)與個(gè)人分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡公司總經(jīng)理部門層面公司層面部門 1部門 4部門 5部門 3部門 277醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系財(cái)務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報(bào)酬率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運(yùn)營部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報(bào)酬率利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報(bào)酬率風(fēng)險(xiǎn)投資部企業(yè)購并部利潤完成率實(shí)際投資額與計(jì)劃投資額的比率收入增長率投資報(bào)酬率費(fèi)

53、用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費(fèi)用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率收入增長率金融產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率研究費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費(fèi)用占收入的比重費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤完成率利潤收入率投資報(bào)酬率78醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系財(cái)務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率基金管理關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系內(nèi)部營運(yùn)

54、總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營部基金管理部交易室企業(yè)購并部風(fēng)險(xiǎn)投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況79醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系內(nèi)部營運(yùn)總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系客戶市場(chǎng)債券部總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部資產(chǎn)管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度

55、外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度80醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系客戶市場(chǎng)債券部總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系人力資源總經(jīng)理員工培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人力資源部人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購并部資金運(yùn)營部風(fēng)險(xiǎn)投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室81醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系人力資源

56、總經(jīng)理員工培訓(xùn)時(shí)間人力資源部部門指標(biāo)的構(gòu)成 量化與非量化指標(biāo)量化績效指標(biāo)此類績效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面非量化績效指標(biāo)非量化績效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過部門經(jīng)理/團(tuán)隊(duì)主管與員工雙方就員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動(dòng)方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評(píng)估82醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)部門指標(biāo)的構(gòu)成 量化與非量化指標(biāo)82醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)的層疊式分解公司層績效指標(biāo)部門層績效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績效指標(biāo)個(gè)人層績效指標(biāo)83醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)目標(biāo)的層疊式分解83醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)指標(biāo)分解舉例 銷售部銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 目標(biāo)利潤達(dá)到1000

57、萬銷售部由高級(jí)銷售員, 銷售員,助理銷售員構(gòu)成銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤為300萬對(duì)銷售員的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤為一個(gè)重要指標(biāo)銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)客戶分析銷售活動(dòng)具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個(gè)方面:員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告84醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)指標(biāo)分解舉例 銷售部銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 目標(biāo)利潤達(dá)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表部門:銷售部崗位:銷售員評(píng)估指標(biāo)目標(biāo)利潤300萬85醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表部門:銷售部評(píng)估指標(biāo)目標(biāo)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)

58、客戶分析銷售活動(dòng)備注部門:銷售部崗位:銷售員86醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表備注部門:銷售部86醫(yī)療員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表半年度評(píng)估頻度部門:銷售部崗位:銷售員87醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表評(píng)估頻度部門:銷售部87員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表75%權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員88醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表權(quán)重系數(shù)部門:銷售部88員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表統(tǒng)計(jì)當(dāng)期市場(chǎng)收益權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員89醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效

59、管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表權(quán)重系數(shù)部門:銷售部89指標(biāo)分解舉例 人力資源部人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力該目標(biāo)分解落實(shí)到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下:對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢(shì),特點(diǎn)和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查,對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議具體的工作形式表現(xiàn)為:員工工作計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告客戶反饋,等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進(jìn)行評(píng)議,向公司提出工資體系,制度的改進(jìn)優(yōu)化建議90醫(yī)療行業(yè)業(yè)績

60、指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)指標(biāo)分解舉例 人力資源部人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 保員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評(píng)估指標(biāo)保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力91醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表部門:人力資源部評(píng)估指標(biāo)員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - 工作績效評(píng)估表對(duì)目前公司的薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析,找出整體趨勢(shì),特點(diǎn)和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時(shí)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場(chǎng)調(diào)查,對(duì)公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管92醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立與績效管理培訓(xùn)員工表現(xiàn)綜合