某汽車經(jīng)營(yíng)管理案例

1、我拜訪過數(shù)數(shù)百家公公司，教教導(dǎo)過上上千家公公司的員員工，比比較過我我的講義義和那些些學(xué)員的的筆記。我我也拜訪訪過許多多家曾經(jīng)經(jīng)有幸接接受TSSSC輔輔導(dǎo)的美美國(guó)工廠廠（TSSSC持持續(xù)不斷斷地幫助助許多公公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)像X精精益公司司那種程程度的改改進(jìn)），不不幸的是是，我看看到的是是一個(gè)一一直存在在的現(xiàn)象象這這些公司司并未能能確實(shí)實(shí)實(shí)施豐田田生產(chǎn)方方式與精精益生產(chǎn)產(chǎn)，歷經(jīng)經(jīng)時(shí)日，TTSSCC幫助它它們建立立的精益益生產(chǎn)線線非但未未能獲得得改進(jìn)，反反而水準(zhǔn)準(zhǔn)降低，豐豐田教導(dǎo)導(dǎo)它們的的東西最最終并未未擴(kuò)展至至其他欠欠缺效率率的生產(chǎn)產(chǎn)線與工工廠單位位。在這這些公司司，盡管管這里有有一個(gè)精精益生產(chǎn)產(chǎn)單位，

2、那那里有一一個(gè)拉式式生產(chǎn)制制度，從從一個(gè)壓壓模至一一個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)品所需需要的生生產(chǎn)時(shí)間間也縮短短了，但但是，它它們也只只是和真真正的豐豐田精益益模型相相仿而已已，為何何會(huì)這樣樣呢？美國(guó)接觸豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式已已經(jīng)超過過20年年，其基基本概念念與工具具都已經(jīng)經(jīng)不是新新東西了了（豐田田生產(chǎn)方方式已經(jīng)經(jīng)在豐田田公司實(shí)實(shí)施400多年）。我我認(rèn)為，問問題在于于美國(guó)的的企業(yè)運(yùn)運(yùn)用了精精益生產(chǎn)產(chǎn)的工具具，但并并不了解解該如何何在某系系統(tǒng)中使使其發(fā)揮揮效能。絕絕大多數(shù)數(shù)企業(yè)管管理階層層采用這這些工具具中的一一部分，甚甚至已經(jīng)經(jīng)勉力以以超越業(yè)業(yè)余的水水準(zhǔn)去應(yīng)應(yīng)用它們們，創(chuàng)造造一個(gè)技技術(shù)性系系統(tǒng)。但但是，它它們并不不了

3、解豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式背背后真正正的力量量：必須須在追求求持續(xù)改改進(jìn)的文文化才可可支撐住住豐田模模式。在在我先前前提到的的“4PP模型”中中，大多多數(shù)公司司只涉獵獵了一個(gè)個(gè)層級(jí)“流流程”層層級(jí)。若若不實(shí)施施其他33個(gè)P，則則只是淺淺嘗豐田田生產(chǎn)方方式而已已，因?yàn)闉樗鼈兯鶎?shí)施的的改進(jìn)將將缺乏心心與智慧慧的支撐撐，無(wú)法法推廣至至整個(gè)公公司。在在這種情情況下，它它們的績(jī)績(jī)效將繼繼續(xù)落后后于那些些真正具具有持續(xù)續(xù)改進(jìn)文文化的公公司。本本章一開開始引述述豐田汽汽車公司司總裁張張富士夫夫所說的的話，并并不是浮浮華的辭辭令，上上自高層層主管，下下至工廠廠實(shí)際執(zhí)執(zhí)行創(chuàng)造造價(jià)值工工作的基基層員工工，豐田田公司鼓鼓

4、勵(lì)全體體人員以以他們的的主動(dòng)進(jìn)進(jìn)取與創(chuàng)創(chuàng)造力去去嘗試和和學(xué)習(xí)值值得注意意的是，長(zhǎng)長(zhǎng)久以來(lái)來(lái)，勞動(dòng)動(dòng)力運(yùn)動(dòng)動(dòng)者與人人道主義義者批評(píng)評(píng)裝配線線工作是是壓抑煩煩悶的、卑卑微的工工作，剝剝奪了工工作者的的思考能能力，可可是，豐豐田公司司在建立立組裝線線時(shí)，只只挑選最最優(yōu)秀、最最聰明的的員工，并并激勵(lì)他他們通過過不斷解解決問題題，使其其在職務(wù)務(wù)上獲得得提升。同同理，豐豐田的銷銷售、工工程、服服務(wù)零件件、會(huì)計(jì)計(jì)、人力力資源等等所有部部門的員員工都是是經(jīng)過精精挑細(xì)選選，公司司要求他他們?cè)O(shè)法法改進(jìn)他他們的操操作流程程，找出出滿足他他們的顧顧客的創(chuàng)創(chuàng)新方法法。豐田是一個(gè)個(gè)真正的的學(xué)習(xí)型型企業(yè)，它它已經(jīng)學(xué)學(xué)習(xí)并演

5、演出了將將近一個(gè)個(gè)世紀(jì)，該該公司對(duì)對(duì)員工的的投資應(yīng)應(yīng)該使那那些采取取大規(guī)模模生產(chǎn)的的方法，只只注重生生產(chǎn)零部部件、算算計(jì)季營(yíng)營(yíng)銷收入入與獲利利、每隔隔幾年就就變更領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者及及企業(yè)架架構(gòu)的公公司感到到汗顏與與害怕。運(yùn)用豐田模式以追求長(zhǎng)期成功評(píng)論家經(jīng)常把豐田公司形容為“單調(diào)”的公司，但這正是我喜歡的：從年頭到年尾都維持高品質(zhì)，銷售業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，穩(wěn)定的獲利力，龐大的庫(kù)存現(xiàn)金。當(dāng)然，光有高效率的操作流程是不夠且危險(xiǎn)的，想想瑞士的機(jī)械表制造業(yè)者，其效率多么高，但如今已不復(fù)存在。除了操作流程高效率外，企業(yè)還需要持續(xù)不斷進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，方能在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先，不被淘汰。以長(zhǎng)期以來(lái)的績(jī)效紀(jì)錄來(lái)看，豐田公司在這方

6、面的表現(xiàn)相當(dāng)卓著。不過，盡管豐田公司以全球最佳制造業(yè)者聞名于世，迄今未有（用英語(yǔ)撰寫的）商業(yè)書籍向一般商業(yè)讀者解釋，窨是什么獨(dú)特的企業(yè)原則與理念使豐田/凌志品牌與優(yōu)良品質(zhì)和可信賴劃上等號(hào)的。本書是日本以外第一本介紹這些管理哲學(xué)的書籍，它說明在任何環(huán)境下，不論是藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的經(jīng)理人，都可以通過以下方法顯著改進(jìn)其企業(yè)流程：將品質(zhì)深植于工作場(chǎng)所。尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。力求企企業(yè)流程程盡善盡盡美。建建立追求求持續(xù)改改進(jìn)的企企業(yè)文化化。本書介介紹了許許多應(yīng)用用豐田管管理哲學(xué)學(xué)以提高高品質(zhì)、效效率及速速度而獲獲得顯著著成功的的各領(lǐng)域域企業(yè)。許許多人認(rèn)認(rèn)為豐田田的管理理哲學(xué)

7、不不容易在在日本以以外的地地區(qū)應(yīng)用用，但事事實(shí)上，豐豐田公司司本身已已經(jīng)在這這么做了了，它在在全世界界許多國(guó)國(guó)家建立立了學(xué)習(xí)習(xí)型組織織，以傳傳授豐田田模式。事事實(shí)上，我我撰寫此此書時(shí)，大大部分研研究工作作是在美美國(guó)進(jìn)行行的，豐豐田公司司正在美美國(guó)建立立一個(gè)獨(dú)獨(dú)立于總總公司之之外、由由美國(guó)人人領(lǐng)導(dǎo)與與經(jīng)營(yíng)的的自治分分公司。本書是豐田公司管理哲學(xué)的藍(lán)圖，內(nèi)容中提供的特殊工具與方法可以幫助你的公司蛻變?yōu)樗鶎佼a(chǎn)業(yè)中在成本、品質(zhì)與服務(wù)等方面表現(xiàn)最杰出者。豐田模式對(duì)任何想獲得長(zhǎng)期成功的企業(yè)而言，是一個(gè)啟示、原景與鼓舞。第二章全球最最杰出的的制造商商：豐田田家庭與與豐田生生產(chǎn)方式式我打算算盡可能能地縮減減工

8、作流流程，以以及輸送送零件、材材料流程程中的松松散時(shí)間間，為實(shí)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃劃，基本本原則是是采取準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)制度，指指導(dǎo)原則則是不要要太早或或太晚輸輸送貨品品。-豐豐田汽車車公司創(chuàng)創(chuàng)辦人豐豐田喜一一郎，119388年 yy在豐田田公司追追求卓越越的路上上，最引引人注目目的產(chǎn)物物是其制制造理念念，一般般稱之為為豐田生生產(chǎn)方式式。此生生產(chǎn)方式式是繼亨亨利福福特發(fā)明明的大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)方式后后，第二二次改進(jìn)進(jìn)企業(yè)流流程效率率的重大大變革，它它被詳細(xì)細(xì)記載、分分析，并并傳遞至至全世界界各產(chǎn)業(yè)業(yè)公司。在在豐田公公司以外外，豐田田生產(chǎn)方方式經(jīng)常常被稱為為精益或或精益生生產(chǎn)，因因?yàn)橐韵孪聝杀緯硶充N書使使用這兩兩個(gè)

9、名詞詞而使其其變得家家喻戶曉曉：改改變世界界的企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)體體制：精精僧生產(chǎn)產(chǎn)的故事事、精精益思維維。不不過，這這兩本書書的作者者非常明明確地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)，他他們對(duì)于于精益生生產(chǎn)的研研究，是是以豐田田生產(chǎn)方方式及豐豐田公司司對(duì)此方方式的發(fā)發(fā)展為基基礎(chǔ)。盡管豐豐田公司司現(xiàn)在全全球各地地總計(jì)有有超過224萬(wàn)名名員工，但但就許多多方面而而言，它它依舊是是一個(gè)大大型的家家族企業(yè)業(yè)，創(chuàng)辦辦該公司司的豐田田家族仍仍然對(duì)該該公司有有相當(dāng)大大的影響響力。為為了解豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式與與豐田模模式，以以及該公公司如何何發(fā)展成成為全世世界最優(yōu)優(yōu)秀的制制造業(yè)者者，我們們首先應(yīng)應(yīng)該了解解創(chuàng)辦該該公司的的家族成成員的歷歷史與個(gè)個(gè)性

10、，因因?yàn)樨S田田家族對(duì)對(duì)豐田公公司文化化留下了了持久的的影響。最最重要的的不是某某家族的的掌控（福福特汽車車公司在在這方面面也是類類似情況況），而而是豐田田在其整整部歷史史中實(shí)施施了非常常一致的的領(lǐng)導(dǎo)與與管理理理念。豐豐田模式式中所有有原則的的根源皆皆可追溯溯至該公公司創(chuàng)始始之初，豐豐田的每每一位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，不不論是不不是豐田田家庭成成員，都都融入了了豐田模模式的DDNA。豐田家族：代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格豐田家族的故事始于豐田佐吉（Sakichi Toyoda），他擅長(zhǎng)修修補(bǔ)補(bǔ)，也是發(fā)明家，其出身背景和亨利福特相仿，成長(zhǎng)于19世紀(jì)末期日本名古屋郊外一個(gè)偏僻的農(nóng)村。在當(dāng)時(shí)的日本，織布是主要產(chǎn)業(yè)，日

11、本政府為了促進(jìn)小型企業(yè)的發(fā)展，鼓勵(lì)全日本各地創(chuàng)立家庭工業(yè)，于是雇用少數(shù)員工的小型工作坊與工廠隨處可見，家庭主婦普遍到附近的作坊或在家里工作，以賺取微薄工資貼補(bǔ)家用。豐田佐吉從小就跟著父親學(xué)習(xí)木工，后來(lái)，他把這項(xiàng)技藝應(yīng)用到設(shè)計(jì)與建造織布機(jī)上。1894年，他開始制造更全家，但性能更佳的手動(dòng)織布機(jī)。豐田佐吉對(duì)他改良的織布機(jī)感到滿意，但是，看到母親、祖母和他們的朋友們?nèi)匀槐仨毞浅Ｐ量嗟剞D(zhuǎn)動(dòng)織布機(jī)，令他感到難過。他想找出方法使他們從這種繁重費(fèi)力的體力工作中解脫，因此，他立志發(fā)明動(dòng)力織布機(jī)。在那個(gè)年代，發(fā)明家必須凡事自己來(lái)，沒有大型的研究部門可以代勞。當(dāng)豐田佐吉發(fā)明出一架動(dòng)力織布機(jī)時(shí)，還沒有電力供給，因此

12、，他必須把精力放在解決供電問題上。在當(dāng)時(shí)，最普遍的電力來(lái)源是蒸氣引擎，豐田佐吉買了一部蒸氣引擎，用以試驗(yàn)發(fā)動(dòng)他的織布機(jī)，他通過反反復(fù)復(fù)的實(shí)驗(yàn)，從錯(cuò)誤中學(xué)會(huì)了如何使他的動(dòng)力織布機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，這種從實(shí)驗(yàn)與錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的方法成為豐田模式的基礎(chǔ)之一現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi genbutsu）。1926年，豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠（Toyoda Automatic Loom Works），是豐田集團(tuán)（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是豐田集團(tuán)企業(yè)中的主角。豐田佐吉孜孜不倦地修補(bǔ)、發(fā)明，終于制造出精巧的自動(dòng)織布機(jī)。豐田自動(dòng)織布機(jī)就像“三木本珍珠”（Mikimoto pearls）與“鈴木小提琴”（

13、Suzuki violins）一樣出名。在豐田佐吉的眾多發(fā)明中，有一項(xiàng)是當(dāng)紡線斷掉時(shí)，織布機(jī)會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)的特殊裝置，這項(xiàng)發(fā)明后來(lái)逐漸演進(jìn)成更廣泛應(yīng)用的方法，也就是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一自動(dòng)化（jidoka）。基本上，自動(dòng)化意指在生產(chǎn)原料的過程中內(nèi)建品質(zhì)管理或“防止錯(cuò)誤”（mistake-proofing），同時(shí)，也指操作與設(shè)備的設(shè)計(jì)不會(huì)使員工被機(jī)器“綁住”，可以自由執(zhí)行創(chuàng)造價(jià)值的工作。豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來(lái)被稱為日本的“發(fā)明大王”。不過，他對(duì)豐田公司的更大貢獻(xiàn)是他熱衷于持續(xù)改進(jìn)的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個(gè)理念（最終變成豐田模式的主要理念），主要是受到一本書的影響，

14、此書是最早于1859年在英國(guó)出版，由塞繆爾斯邁爾斯（Samuel Smiles）撰寫的自助（Self-Help）。此書宣揚(yáng)勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發(fā)明家的故事，例如發(fā)明蒸氣引擎的瓦特。此書對(duì)豐田佐吉的啟發(fā)與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館的櫥窗里還陳列了這本書。閱讀斯邁爾斯的這本書，我可以了解它對(duì)豐田佐吉的影響。首先，斯邁爾斯撰寫此書是出自仁慈的動(dòng)機(jī)，而不是為了賺錢，他想幫助在經(jīng)濟(jì)困難狀況下力求自我完善的年輕人。其次，此書記述那些靠著自發(fā)與好奇心而提出偉大發(fā)明、改變?nèi)祟惿a(chǎn)的發(fā)明家的故事，例如，斯邁爾斯認(rèn)為，瓦特的成功與影響并非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅(jiān)持不懈及

15、紀(jì)律，這些正是豐田佐吉在設(shè)法使用蒸氣引擎以運(yùn)轉(zhuǎn)其動(dòng)力織布機(jī)時(shí)所展現(xiàn)的特性。斯邁爾斯這本“根據(jù)事實(shí)來(lái)管理”的菱中列舉了許多例子，并闡釋了促使人們積極投入注意力的重要性這正是豐田方法中根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物以解決問題的特色。豐田汽車公司：做對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事豐田佐吉發(fā)明的防止錯(cuò)誤的織布機(jī)成為最受歡迎的織布機(jī)型。1929年，他派兒子豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英國(guó)和知名的紡紗與織布設(shè)備制造商普萊特兄弟公司（Platt Brothers）洽談專利權(quán)，最后以10萬(wàn)英鎊成交。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌建豐田汽車公司?；蛟S令人感到諷刺的是，豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎年幼時(shí)其實(shí)是體弱多病

16、的，許多人覺得他并沒有成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的體通順，但是，他的父親豐田佐吉可不這么認(rèn)為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當(dāng)豐田佐吉派他的兒子負(fù)責(zé)創(chuàng)辦汽車公司時(shí)，其目的并非為了增加家族的財(cái)富，若只是為了賺錢，他大可以把家族的織布機(jī)事業(yè)交給喜一郎。很顯然，豐田佐吉當(dāng)時(shí)已經(jīng)察覺世界的變遷，知道動(dòng)力織布機(jī)終將變成明日黃花，而汽車制造則將變成明日之星的技術(shù)。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機(jī)在全球產(chǎn)業(yè)界揚(yáng)名立萬(wàn)，他希望他的兒子有機(jī)會(huì)對(duì)世界作出貢獻(xiàn)。他對(duì)喜一郎說道：每個(gè)人在其一生當(dāng)中都應(yīng)該實(shí)行某個(gè)大計(jì)劃，我把畢生投入發(fā)明新的織布機(jī)，現(xiàn)在輪到你了，你應(yīng)該努力做出些對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事。豐田喜一郎的父親送他到日本最高學(xué)府東京

17、帝國(guó)大學(xué)（Tokyo Imperial University）就讀機(jī)械工程系，喜一郎本人選擇專攻引擎技術(shù)。在鑄造金屬零件時(shí)，他可以運(yùn)用從豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠獲得的豐富知識(shí)。不過，盡管接受正規(guī)工程教育，豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步，從幫中學(xué)習(xí)，他的兒子豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父親為“百分之百名副其實(shí)的工程師”：他對(duì)任何問題都非常認(rèn)真地思考，而不是憑直覺，他總是喜歡收集與累積事實(shí)，在決定制造一部汽車引擎前，他會(huì)先制造一部小引擎。汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個(gè)部分累積了豐富經(jīng)驗(yàn)，建立信心后，才繼續(xù)向前。豐田喜一郎的學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的方法正是以其父親為榜樣。他在二次大戰(zhàn)后寫

18、道：“如果我們的工程師是那種沒有把手洗干凈就坐下來(lái)吃飯的人，那么，我對(duì)我們重建日本工業(yè)的能力將不抱什么希望?！彼运赣H的理念與管理方法為基礎(chǔ)，創(chuàng)立了豐田汽車公司，但加入了自己的創(chuàng)新。舉便而言，豐田生產(chǎn)方式的重要支柱自動(dòng)化源起于豐田佐吉，而準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)則是豐田喜一郎提出的概念。豐田喜一郎曾經(jīng)觀摩位于密歇根州的福特工廠，也走訪過美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)，觀察它們?cè)陬櫩唾?gòu)買的同時(shí)及時(shí)補(bǔ)充貨架的情形。這些觀摩對(duì)他后來(lái)提出的概念非常具有啟發(fā)作用。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠(yuǎn)見根基是看板制度，這正是仿效超級(jí)市場(chǎng)所實(shí)行的方法。不過，盡管有這些貢獻(xiàn)，和其父親一樣，豐田喜一郎對(duì)豐田公司留下的是最大影響仍然是他身為領(lǐng)

19、導(dǎo)者的諸般行動(dòng)。在創(chuàng)立汽車車公司的的過程中中，二次次大戰(zhàn)爆爆發(fā)，日日本戰(zhàn)敗敗。美國(guó)國(guó)的勝利利原本很很可能阻阻撓日本本的汽車車制造業(yè)業(yè)，豐田田喜一郎郎非常擔(dān)擔(dān)心二次次大戰(zhàn)后后美軍的的進(jìn)駐可可能會(huì)使使他的汽汽車公司司關(guān)閉。但但事實(shí)剛剛好相反反，美方方認(rèn)為需需要卡車車以幫助助重建戰(zhàn)戰(zhàn)后的日日本，因因此，美美國(guó)甚至至幫助豐豐田公司司重新開開始生產(chǎn)產(chǎn)卡車。當(dāng)日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)在美國(guó)扶植下開始重振時(shí)，豐田的汽車訂單源源不絕。但是，嚴(yán)重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡，向顧客收賬也變得十分困難，造成該公司的現(xiàn)金流量情況危急，甚至在1948年一度出現(xiàn)負(fù)債為總資本額8倍的窘境。為避免破產(chǎn)，豐田采取嚴(yán)格的成本削減政策，包括經(jīng)

20、理人自愿減薪，全體員工也減薪10%，這是裁員的政策。最終，減薪也不足以挽救危機(jī)，迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自愿“退休”，導(dǎo)致了員工罷工與公開示威，這在當(dāng)時(shí)的日本是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。在商業(yè)界，天天都有公司破產(chǎn)關(guān)閉，我們現(xiàn)在常聽到的故事是企業(yè)的首席執(zhí)行長(zhǎng)官盡力挽救他/她心愛的股票期權(quán)福利，或是把公司分解，獲得有價(jià)值的資產(chǎn)。他們總是把公司的失敗歸咎于他人。豐田喜一郎則不一樣，縱然實(shí)際問題的發(fā)生并非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負(fù)起責(zé)任，辭去了總裁職位。他個(gè)人的犧牲使員工的不滿得以平息，于是更多員工自愿離開了豐田，員工也恢復(fù)了平靜。但是，豐田喜一郎個(gè)人的巨大犧牲對(duì)豐田公司的歷史產(chǎn)生了深遠(yuǎn)

21、的影響。豐田公司的每個(gè)人都知道他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個(gè)人利益，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，并為問題負(fù)起責(zé)任。豐田喜一郎以身作則的方式遠(yuǎn)非我們多數(shù)人可以理解的。豐田家族成成員保持持類似理理念，他他們從做做中學(xué)習(xí)習(xí)，他們們學(xué)習(xí)創(chuàng)創(chuàng)新精神神，他們們了解企企業(yè)貢獻(xiàn)獻(xiàn)于社會(huì)會(huì)的重要要性，同同時(shí)，他他們?nèi)级紤延袆?chuàng)創(chuàng)立一個(gè)個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)未來(lái)的的公司的的愿景。繼繼豐田喜喜一郎之之后，另另一位塑塑造豐田田公司的的豐田家家族領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者是豐豐田英二二（Eiiji Toyyodaa）豐田佐佐吉的侄侄子、豐豐田喜一一郎的堂堂弟。豐豐田英二二同樣于于19333年進(jìn)進(jìn)入東京京帝國(guó)大大學(xué)研讀讀機(jī)械工工程。畢畢業(yè)后，

22、堂堂史豐田田喜一郎郎他獨(dú)自自在芝浦浦（Shhibaauraa）的一一間“汽汽車旅館館”中設(shè)設(shè)立了一一個(gè)研究究實(shí)驗(yàn)室室。豐田喜喜一郎所所謂的“汽汽車旅館館”，指指的是大大型停車車庫(kù)，這這類大型型停車庫(kù)庫(kù)系由豐豐田和其其他公司司共同擁?yè)碛?，為為的是鼓鼓?lì)那些些買得起起車的少少數(shù)有錢錢人購(gòu)買買自己的的汽車。一一開始，豐豐田英二二自己在在那間車車庫(kù)的一一個(gè)角落落清理出出一個(gè)房房間，擺擺放一些些基本的的辦公家家具與畫畫板，獨(dú)獨(dú)自工作作了一段段時(shí)間，并并花了一一年才建建立了一一支大約約10人人左右的的團(tuán)隊(duì)。他他的第一一個(gè)任務(wù)務(wù)是研究究機(jī)械工工具，而而他對(duì)此此一無(wú)所所知；他他也檢查查有缺陷陷的車子子，因?yàn)闉?/p>

23、“汽車車旅館”的的角色之之一是為為豐田的的產(chǎn)品提提供服務(wù)務(wù)。其他他時(shí)間里里，豐田田英二訪訪查哪些些公司能能為豐田田制造汽汽車零部部件，他他還必須須在有限限的時(shí)間間內(nèi)在東東京地區(qū)區(qū)找到可可靠的零零部件供供貨商，以以使豐田田的一家家工廠能能順利建建立。CLLb因此，豐豐田英二二和他的的伯伯與與堂兄一一樣，一一路走來(lái)來(lái)始終相相信，成成事的惟惟一之道道是自己己親自動(dòng)動(dòng)手，勤勤奮努力力，當(dāng)挑挑戰(zhàn)來(lái)臨臨時(shí)，解解決方法法就是嘗嘗試從做中中學(xué)習(xí)。在在這種信信念與價(jià)價(jià)值觀之之下，把把此公司司交給一一個(gè)不懂懂得親自自動(dòng)手做做、不熱熱愛汽車車事業(yè)的的兒子、堂堂弟或侄侄子實(shí)豐豐是件不不可想像像的事。豐豐田公司司的價(jià)值

24、值觀決定定了該公公司每一一代領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的發(fā)發(fā)展與挑挑選。豐田田英二后后來(lái)?yè)?dān)任任豐田汽汽車公司司的總裁裁，繼而而出任董董事會(huì)主主席，在在戰(zhàn)后公公司最關(guān)關(guān)鍵的成成長(zhǎng)期，以以及一路路成長(zhǎng)為為全球汽汽車業(yè)巨巨頭的過過程中，他他幫助領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，并并最終成成為該公公司最高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。豐豐田英二二在挑選選與授權(quán)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人人方面扮扮演了重重要角色色，因?yàn)闉樗麄儗⒅鞒重S豐田的銷銷售、制制造、產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展展等部門門，以及及最重要要的豐田田生產(chǎn)方方式。如今，豐豐田模式式已經(jīng)從從日本境境內(nèi)豐田田公司的的領(lǐng)導(dǎo)者者擴(kuò)展遍遍及至該該公司在在全球各各地的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。不不過，由由于今天天的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者并未未歷經(jīng)從從無(wú)到有有地創(chuàng)辦辦公司的的

25、艱辛之之苦，豐豐田總是是不斷地地思考該該如何繼繼承與強(qiáng)強(qiáng)化促使使公司分分明辦人人親自動(dòng)動(dòng)手、從從做中學(xué)學(xué)習(xí)、根根據(jù)事實(shí)實(shí)深入思思考問題題及創(chuàng)新新的價(jià)值值觀，這這是豐田田家族的的珍貴遺遺產(chǎn)。豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式的的發(fā)展： O邁邁向高品品質(zhì)、低低成本、短短前置期期之路豐田田汽車公公司辛苦苦地?fù)芜^過了200世紀(jì)330年代代，主要要業(yè)務(wù)是是制造簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的卡卡車。在在初期，豐豐田公司司以最原原始基本本的技術(shù)術(shù)（例如如在原木木上敲釘釘車體拼拼板）生生產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)不佳的的交通工工具，結(jié)結(jié)果并不不怎么成成功。330年代代，豐田田的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者拜訪訪福特汽汽車與通通用汽車車，研究究它們的的組裝線線，并仔仔細(xì)閱讀讀亨利福特于于

26、19226年的的著作今今日與明明日（TTodaay aand Tommorrrow）。他他們?cè)囼?yàn)驗(yàn)傳送帶帶系統(tǒng)、精精準(zhǔn)的機(jī)機(jī)械工具具，以及及規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)的概概念。即即使在二二次大戰(zhàn)戰(zhàn)之前，豐豐田也已已經(jīng)認(rèn)識(shí)識(shí)到日本本市場(chǎng)太太小，需需求太雜雜，無(wú)法法采取像像美國(guó)那那樣的大大規(guī)模生生產(chǎn)的戰(zhàn)戰(zhàn)略。在美美國(guó)，條條汽車生生產(chǎn)線可可能每個(gè)個(gè)月生產(chǎn)產(chǎn)90000輛，而而豐田每每個(gè)月只只能生產(chǎn)產(chǎn)約9000輛，福福特汽車車的生產(chǎn)產(chǎn)力大約約是豐田田的100倍。豐豐田公司司的經(jīng)理理人知道道，他們們?nèi)粝腴L(zhǎng)長(zhǎng)期生存存，就必必須改變變大規(guī)模模生產(chǎn)的的方法，以以適應(yīng)日日本市場(chǎng)場(chǎng)。問題題是，該該怎么做做呢？現(xiàn)現(xiàn)在，讓讓我們向向前

27、推進(jìn)進(jìn)至二次次大戰(zhàn)后后，19950年年豐田汽汽車公司司的情況況。同時(shí)時(shí)，豐田田的汽車車事業(yè)正正處于萌萌芽時(shí)期期，日本本遭到兩兩顆原子子彈的重重創(chuàng)，大大多數(shù)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)都被被摧毀，幾幾乎毫無(wú)無(wú)供給基基礎(chǔ)，消消費(fèi)者也也沒什么么錢。想想像一下下，你是是工廠經(jīng)經(jīng)理人大大野耐一一，你的的老板豐豐田英二二剛從美美國(guó)考察察汽車工工廠行行程當(dāng)中中包括福福特的紅紅河聯(lián)合合企業(yè)（RRiveer RRougge ccompplexx）回國(guó)國(guó)，把你你叫進(jìn)他他的辦公公室，沉沉著冷靜靜地交給給你一項(xiàng)項(xiàng)新工作作。幾乎乎所有老老板結(jié)束束考察之之旅返回回后，都都會(huì)交辦辦新工作作，不是是嗎？這這項(xiàng)新工工作是要要設(shè)法改改進(jìn)豐田田的制造造

28、流程，向向福特汽汽車公司司的生產(chǎn)產(chǎn)力看齊齊。你不不禁要懷懷疑，當(dāng)當(dāng)時(shí)的豐豐田英二二到底是是怎么想想的。根根據(jù)當(dāng)時(shí)時(shí)的大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)方式，光光是“規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)”這一一項(xiàng)，就就不是小小型的豐豐田公司司可以做做到的境境界，這這根本就就像大衛(wèi)衛(wèi)試圖挑挑戰(zhàn)歌利利亞。福特公公司的大大規(guī)模生生產(chǎn)方式式，其設(shè)設(shè)計(jì)是為為了大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)有限的的車款，以以滿足市市場(chǎng)需要要。這就就是為何何當(dāng)年的的福特“TT型車”（MModeel TT）只生生產(chǎn)與供供應(yīng)黑色色的緣故故。可是是。豐田田的情形形不同，它它必須使使用相同同的組裝裝線制造造出低產(chǎn)產(chǎn)量許多多車款，因因?yàn)槿毡颈臼袌?chǎng)的的需求量量太低無(wú)無(wú)法以專專門的不不同生產(chǎn)產(chǎn)線制

29、造造不同車車款。福福特汽車車公司充充足的現(xiàn)現(xiàn)金及龐龐大的美美國(guó)與國(guó)國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)，而豐豐田既沒沒有現(xiàn)金金，又生生存于一一個(gè)小國(guó)國(guó)家，在在缺乏資資源與資資本的情情況下，豐豐田必須須能快速速周轉(zhuǎn)現(xiàn)現(xiàn)金（即即從接到到顧客訂訂單到收收取賬款款的時(shí)間間必須縮縮短）。福福特公司司擁有完完整的供供應(yīng)體系系，而豐豐田沒有有：福特特公司的的大規(guī)模模生產(chǎn)方方式可以以實(shí)現(xiàn)高高生產(chǎn)量量與規(guī)模模經(jīng)濟(jì)，而而豐田沒沒有這么么做的本本錢。因因此，豐豐田必須須設(shè)法調(diào)調(diào)整借鑒鑒福特公公司的制制造流程程，同時(shí)時(shí)還必須須實(shí)現(xiàn)高高品質(zhì)、低低成本、短短前置期期及靈活活彈性。核心原則：“一個(gè)流”當(dāng)豐田英二和他的經(jīng)濟(jì)人于1950年到美國(guó)工廠進(jìn)行

30、為期12周的考察時(shí)，他們?cè)绢A(yù)期會(huì)對(duì)美國(guó)工廠制造流程與方法的進(jìn)步感到驚嘆，但事實(shí)不然，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)方式自30年代到當(dāng)時(shí)，根本沒有太大改變，而且事實(shí)上，這個(gè)生產(chǎn)制度本身存在許多缺點(diǎn)。他們看到許多生產(chǎn)設(shè)備制造了大量產(chǎn)品堆放儲(chǔ)存，要稍后才會(huì)被送到另一個(gè)部門，以更大的設(shè)備流程處理這些產(chǎn)品，然后又堆放儲(chǔ)存一陣子，再送到下一個(gè)流程。他們看到這些間斷的流程步驟是以大規(guī)模生產(chǎn)為基礎(chǔ)，各步驟之間的中斷導(dǎo)致了大量材料變成等待輸送的存貨。他們看到高成本的設(shè)備，以及所謂降低單位平均成本的“效率”，就是使設(shè)備不停地生產(chǎn)、員工不停地工作。他們也看到傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)制度獎(jiǎng)勵(lì)那些生產(chǎn)更多原材料與零部件，并使機(jī)器設(shè)備與

31、員工不停忙于生產(chǎn)的經(jīng)理人，從而導(dǎo)致大規(guī)模生產(chǎn)過剩而非常不平均、無(wú)間斷的流程。大批量生產(chǎn)出來(lái)的東西中可能隱藏著瑕疵品，堆放在那兒數(shù)周而未被發(fā)現(xiàn)。這種工作場(chǎng)所缺乏組織與控管，到處可見大型的起貨機(jī)卡車搬運(yùn)大批原材料，工廠看起來(lái)更像是倉(cāng)庫(kù)。這一切他們看在眼中，一點(diǎn)也不感到驚訝。相反，他們看到了迎頭趕上的機(jī)會(huì)對(duì)大野耐一而言，幸運(yùn)的是，豐田英二指派他“迎頭趕上福特汽車公司生產(chǎn)力”的工作并不是要他設(shè)法使豐田和福特硬碰硬地競(jìng)爭(zhēng)，他只需要在受到保護(hù)的日本市場(chǎng)中改進(jìn)豐田的制造方法與流程。不過，這也已經(jīng)是夠困難的工作了。于是，大野耐一做了任何優(yōu)秀經(jīng)理人處于他的境況下都會(huì)做的事：他再度走訪了美國(guó)，向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，他研

32、讀了亨利福特的著作今日與明日。畢竟，他相信，豐田必須精通的東西之一是無(wú)間斷流程。在當(dāng)時(shí)，最好的典范是福特的移動(dòng)式組裝線。亨利福特突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)方法，設(shè)計(jì)出新的大規(guī)模生產(chǎn)模式以適應(yīng)20世紀(jì)早期的需要。使大規(guī)模生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是發(fā)展出精確的機(jī)械工具與可以交替的組件。福特也應(yīng)用泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理原則，他還高度倚重對(duì)時(shí)間的研究，非常專業(yè)化地對(duì)員工工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，并把工程師負(fù)責(zé)的規(guī)劃工作和員工的執(zhí)行工作區(qū)分開來(lái)。在今日與與明日一一節(jié)中，福福特也倡倡導(dǎo)維持持整個(gè)流流程無(wú)間間斷地制制造和輸輸送原材材料、流流程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化及杜杜絕浪費(fèi)費(fèi)的重要要性，不不過，他他雖提倡倡這些要要素，但但他的公公司并未未切實(shí)做做到。福

33、福特汽車車生產(chǎn)了了數(shù)百萬(wàn)萬(wàn)輛T型型車，隨隨后，AA型車使使用相當(dāng)當(dāng)浪費(fèi)的的大規(guī)模模生產(chǎn)的的方法，在在整條價(jià)價(jià)值鏈上上產(chǎn)生大大量在制制品存貨貨，這些些在制品品（即零零部件與與材料）又又硬被推推向下一一個(gè)流程程。豐田田看出這這一點(diǎn)是是福特的的大規(guī)模模生產(chǎn)方方法中固固有的缺缺點(diǎn)，豐豐田沒有有本錢可可以負(fù)擔(dān)擔(dān)這樣的的浪費(fèi)，因因?yàn)樗鼪]沒有倉(cāng)庫(kù)庫(kù)、廠方方與資金金，他不不能只大大規(guī)模生生產(chǎn)一種種車款。不不過，它它可以應(yīng)應(yīng)用福特特原始的的無(wú)間斷斷原材料料輸送流流程概念念（如同同組裝線線所展示示的操作作流程），發(fā)發(fā)展出可可以根據(jù)據(jù)顧客需需要而靈靈活變化化，且同同時(shí)又能能提高效效率的“一一個(gè)流”。欲欲達(dá)到靈靈活彈

34、性性，必須須使員工工擅長(zhǎng)對(duì)對(duì)流程進(jìn)進(jìn)行持續(xù)續(xù)改進(jìn)。創(chuàng)造改變世界的制造方式大野耐一于20世紀(jì)50年代重返他最了解的地方工廠，實(shí)地研究該如何改變游戲規(guī)則。他沒有大型的顧問公司作為后盾，沒有便利貼（Post-it），也沒有PowetPoint軟件可用以改造他的企業(yè)流程。他并未使用企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）制度，也沒有因特網(wǎng)可快速取得與傳送信息?？墒牵麚碛胸S富的工廠實(shí)地作業(yè)知識(shí)，有全力投入的工程師、經(jīng)理人與員工，他們?cè)敢鉃楣镜某晒Χ娜Ψ瞰I(xiàn)。在這些助力下，大野耐一在豐田的新工廠中展開了許多“親自動(dòng)手”之旅，應(yīng)用自動(dòng)化與“一個(gè)流”等原則。歷經(jīng)多年及數(shù)十年的實(shí)務(wù)，大野耐一發(fā)展出新的豐田生產(chǎn)方式。當(dāng)然，

35、并非只是他和他的團(tuán)隊(duì)的功勞。除了從亨利福特那兒學(xué)到的東西外，豐田生產(chǎn)方式也從美國(guó)汲取到許多概念，其中最重要的概念之一是從美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的操作流程中學(xué)到的拉式制度。在運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)優(yōu)良的超級(jí)市場(chǎng)，當(dāng)貨架上陳列的個(gè)別商品數(shù)量減至相當(dāng)少時(shí)，才會(huì)進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)。也就是說，材料的補(bǔ)充根據(jù)消費(fèi)情形而定。把這個(gè)原則應(yīng)用到工廠作業(yè)中，意人才濟(jì)濟(jì)流程的第一步應(yīng)該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應(yīng)的材料或零部件時(shí)（亦即已經(jīng)接近最低安全存量時(shí)），才進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)。在豐田生產(chǎn)方式中，當(dāng)流程的第二步的材料或零部件已經(jīng)降低至最低安全存量時(shí)，就會(huì)發(fā)出信息，通知流程的第一步供應(yīng)更多材料或零部件。這和你為汽汽車加油油的情形形很

36、類似似。當(dāng)你你的車子子的“第第二步”發(fā)發(fā)出需要要多油粒粒的信息息時(shí)，車車子的儀儀表板會(huì)會(huì)顯示油油料已經(jīng)經(jīng)不多，你你便會(huì)到到加油站站（第一一步）加加油。當(dāng)當(dāng)你的油油缸里還還有非常常足夠的的汽油時(shí)時(shí)，你根根本不會(huì)會(huì)去加油油。可是是，在大大規(guī)模生生產(chǎn)方法法中，這這種愚笨笨的做法法生生產(chǎn)過剩剩卻卻是經(jīng)常常發(fā)生、存存在。豐豐田在每每個(gè)制造造流程的的每個(gè)步步驟中設(shè)設(shè)有“油油量?jī)x表表板”（稱稱之為看看板），在在需要補(bǔ)補(bǔ)貨時(shí)，向向前一個(gè)個(gè)制造流流程發(fā)出出通知。此此即拉式式制度，由由后面的的制度流流程拉動(dòng)動(dòng)前面的的制造流流程，一一個(gè)拉動(dòng)動(dòng)一個(gè)，直直至制造造流程的的第一步步。相較較之下，多多數(shù)企業(yè)業(yè)使用的的操作流

37、流程中充充滿浪費(fèi)費(fèi)的情形形，因?yàn)闉榈谝徊讲襟E生產(chǎn)產(chǎn)了大量量的、第第二步驟驟還用不不到的東東西，于于，些在在制品必必須被存存放起來(lái)來(lái)，直到到第二個(gè)個(gè)步驟需需要時(shí)，這這么一來(lái)來(lái)，就浪浪費(fèi)了許許多資源源。若缺缺乏此拉拉式制度度，豐田田生產(chǎn)方方式中兩兩大支柱柱之一的的準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)就永永遠(yuǎn)無(wú)法法實(shí)現(xiàn)（豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式中中的另一一個(gè)重要要支柱是是自動(dòng)化化，內(nèi)建建品質(zhì)）。-質(zhì)量-SPC ,six 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)是一套原則、工具與方法，它使公司能縮短前置期，針對(duì)顧客的特定需要而小量地生產(chǎn)與遞送產(chǎn)品。簡(jiǎn)單地說，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)就是在正確時(shí)間遞送正確數(shù)量的正確產(chǎn)品。此生產(chǎn)制度的優(yōu)點(diǎn)在于使公司能夠適應(yīng)顧客需求的日常變化，這正是豐田

38、公司所需要做到的境界。豐田公司也汲取美國(guó)質(zhì)量管理大師愛德華戴明（W. Edward Deming）所傳授的東西。戴明在日本舉辦美國(guó)質(zhì)量與生產(chǎn)力研討會(huì)，倡導(dǎo)在企業(yè)體系中，實(shí)現(xiàn)并超越顧客期望是企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的工作與責(zé)任。他把“顧客”的定義擴(kuò)大，以包含內(nèi)部顧客與外部顧客。他視生產(chǎn)線上或流程中的每個(gè)人或每個(gè)步驟為“顧客”，在正確時(shí)間供應(yīng)他（它）所需要的東西。戴明原則建立在“下個(gè)流程是顧客”的基礎(chǔ)上。它是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方法中最重要的闡釋之一，因?yàn)樵诶街贫戎校砬爸圃炝鞒瘫仨氉裾蘸笾圃炝鞒痰男枰c指標(biāo)來(lái)操作，否則，就無(wú)法做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。戴明也鼓勵(lì)日本人采取有系統(tǒng)的方法解決問題，此即后來(lái)所謂的“戴明循環(huán)”（De

39、ming Cycle），或“規(guī)劃執(zhí)行檢查行動(dòng)”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的基石。持續(xù)改進(jìn)的日語(yǔ)是kaizen，是漸進(jìn)、遞增式的改進(jìn)（不論改進(jìn)有多么小），以去除并杜絕只增加成本、卻未能創(chuàng)造價(jià)值的所有浪費(fèi)。持續(xù)改進(jìn)使我們掌握了如何在小團(tuán)隊(duì)中有成效地工作、解決問題、記錄與改進(jìn)流程、收集與分析數(shù)據(jù)的技巧，以及如何在同輩團(tuán)隊(duì)中自我管理。它使我們把決策或規(guī)劃提案的工作下放給員工，要求他們?cè)谧鞒黾皥?zhí)行任何決策之前，必須進(jìn)行公開討論，并實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共識(shí)。持續(xù)改進(jìn)是追求盡善盡美，并在日常運(yùn)作中維系豐田生產(chǎn)方式的大原則。大野耐一和他的團(tuán)隊(duì)從工廠的實(shí)地研究中建立的新的制造制度，并

40、非只針對(duì)特定市場(chǎng)與文化的某個(gè)公司。他們所發(fā)展出來(lái)的是一個(gè)適用于制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的新模式，它以全新方式到了20世紀(jì)60年代，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)成為所有類型的企業(yè)與流程可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的理念。不過，經(jīng)過一段時(shí)日后，企業(yè)界才普遍應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式。豐田公司首先通過把豐田生產(chǎn)方式的原則傳授給它的主要供貨商來(lái)倡導(dǎo)精益的概念及做法。此舉使豐田從單獨(dú)實(shí)施精益的制造工廠邁向全面實(shí)施精益的企業(yè)價(jià)值鏈上的每個(gè)廠商都采用相同的豐田生產(chǎn)方式，這實(shí)在是一個(gè)強(qiáng)力的企業(yè)模式！不過，在豐田公司及其供貨商之外，豐田生產(chǎn)方式的效能幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機(jī)造成全球經(jīng)濟(jì)蕭條，日本尤其受到了最嚴(yán)重打擊，日本產(chǎn)業(yè)陷入混亂，所有企

41、業(yè)都掙扎著謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發(fā)生虧損的時(shí)間比其他企業(yè)短，并且能快速恢復(fù)生產(chǎn)力。于是，日本政府主動(dòng)舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會(huì)，盡管它只了解豐田生產(chǎn)方式的部分訣竅而已。我于20世紀(jì)80年代初期拜訪日本時(shí)的經(jīng)驗(yàn)是，一走出豐田公司及其供貨商，到了其他日本公司，豐田生產(chǎn)方式的效力就快速下降。顯然，企業(yè)界要充分了解豐田模式及其新的制造制度，還有一段路要走。問題之一在于二次大戰(zhàn)后的大規(guī)模生產(chǎn)方法注重成本、成本、成本“制造更大的機(jī)器，并通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)以降低成本”，“若符合成本節(jié)約原則，就以自動(dòng)化取代人員”，等等。這類思維主導(dǎo)制造業(yè)直至80年代。隨后，企業(yè)界從戴明、朱蘭、石川馨（Kaoru Ish-

42、ikawa）及其他質(zhì)量權(quán)威人士那兒學(xué)到品質(zhì)理念，了解到重視質(zhì)量管理可以更進(jìn)一步降低成本。終于，到了20世紀(jì)90年代，通過麻省理工學(xué)院的汽車產(chǎn)業(yè)研究計(jì)劃，以及根據(jù)此研究結(jié)果撰寫而成暢銷書改變世界的企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制：精益生產(chǎn)的故事，全世界制造業(yè)界才發(fā)現(xiàn)了“精益生產(chǎn)”（此書作者以這個(gè)名詞代表豐田汽車公司在過去數(shù)十年專注于供應(yīng)鏈速度所學(xué)到的東西）：通過去除流程中每個(gè)步驟的浪費(fèi)以縮短前置時(shí)間，可以促成最佳品質(zhì)，降低成本，以及提高安全性與員工士氣。以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)豐田公司以豐田家族的價(jià)值觀與理念為創(chuàng)立基礎(chǔ)。為了解豐田模式，我們必須先了解豐田家族，他們是創(chuàng)新者、務(wù)實(shí)的理想主義者，他們從做中學(xué)習(xí)，始終保持

43、貢獻(xiàn)于社會(huì)的使命，為達(dá)到目標(biāo)而奮斗不懈。最重要的是，他們以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田生產(chǎn)方式的演講是為了回應(yīng)豐田公司在發(fā)展過程中面臨的種種挑戰(zhàn)。大野耐一及其同事們?cè)诠S中實(shí)地應(yīng)用這些原則，經(jīng)過多年的嘗試、錯(cuò)誤、學(xué)習(xí)、改進(jìn)而成。當(dāng)我們?cè)谀硞€(gè)時(shí)點(diǎn)對(duì)豐田生產(chǎn)方式作一快速了解時(shí)，我們可以描述其特點(diǎn)與成就。但是，豐田公司發(fā)展豐田生產(chǎn)方式的過程與方式，以及它在此過程中所面臨的挑戰(zhàn)、解決這些問題所采取的方法，其實(shí)就是豐田模式的寫照。豐田公司自己內(nèi)部的“豐田模式”文件提到了挑戰(zhàn)精神和接受挑戰(zhàn)的責(zé)任。此文件中寫道：我們以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們的夢(mèng)想而不失去動(dòng)力或精力；樂觀、真誠(chéng)地相信我們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的

44、，精神飽滿地去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。這些強(qiáng)而有力的字句對(duì)大野耐一及其團(tuán)隊(duì)的成就作了最佳描述。站在二次大戰(zhàn)后的廢墟上，他們接受了看似不可能的挑戰(zhàn)迎頭趕上福特汽車公司的生產(chǎn)力。大野耐一接受了這個(gè)挑戰(zhàn)，展現(xiàn)出富創(chuàng)造力的精神與勇氣，解決了一個(gè)拉一個(gè)的問題，推出了一種新的生產(chǎn)方式。他和他的團(tuán)隊(duì)依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保護(hù)與扶植。在豐田公司的整個(gè)發(fā)展史上，這樣的過程一再重演。第三章豐田田生產(chǎn)方方式的核核心：杜杜絕浪費(fèi)費(fèi)許許多優(yōu)秀秀的美國(guó)國(guó)企業(yè)不不僅尊重重個(gè)人，還還實(shí)施持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)及豐田田生產(chǎn)

45、方方式的其其他工具具。不過過，重要要的是，要要把所有有要素結(jié)結(jié)合成一一個(gè)完整整制度，而而且每天天都必須須以貫徹徹一致的的態(tài)度、以以具體的的方式在在工廠實(shí)實(shí)行，而而非只是是一陣旋旋風(fēng)而已已。豐豐田汽車車公司總總裁張富富士夫在前一一章，我我們討論論到大野野耐一在在工廠實(shí)實(shí)地研究究杜絕浪浪費(fèi)的理理念，他他花了非非常多時(shí)時(shí)間在這這方面，學(xué)學(xué)習(xí)如何何規(guī)劃創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的活動(dòng)動(dòng)，并去去除未能能創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的活活動(dòng)。由由于豐田田生產(chǎn)方方式的許許多工具具與豐田田模式的的原則都都源自此此行為，因因此，我我們應(yīng)該該更深入入地了解解杜絕浪浪費(fèi)的概概念與做做法。不不過，我我必須先先理清，豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式并并不等同同于豐田

46、田模式。豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式是是應(yīng)用豐豐田模式式所能實(shí)實(shí)現(xiàn)的最最有系統(tǒng)統(tǒng)、最成成熟的范范例；豐豐田模式式包含豐豐田文化化的基礎(chǔ)礎(chǔ)原則，從從而使豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式得得以如此此有效地地運(yùn)作。不不過，盡盡管豐田田生產(chǎn)方方式和豐豐田模式式不同，但但豐田生生產(chǎn)方式式的發(fā)展展及其驚驚人的成成功和豐豐田模式式的發(fā)展展與演講講卻是極極其密切切相關(guān)。在應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，首先必須從顧客（包括生產(chǎn)線上后面階段的內(nèi)部顧客，以及最終產(chǎn)品的外部顧客）的角度來(lái)檢視制造流程。在豐田生產(chǎn)方式中，要思考的第一個(gè)問題是：“顧客希望從這個(gè)流程中獲得什么？”這個(gè)問題的思考將會(huì)定義價(jià)值。從顧客的角度來(lái)看，你可以觀察一個(gè)流程，把創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)

47、與步驟和未能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)與步驟區(qū)分開來(lái)。你可以把這個(gè)方法應(yīng)用于任何流程，不論是制造、信息或服務(wù)流程。讓我們以人工裝配一輛卡車車身底盤的組裝線為例。操作人員操作許多個(gè)別步驟，但是，一般來(lái)講，在顧客眼中，只有其中少數(shù)幾個(gè)步驟能為產(chǎn)品增加價(jià)值。在這個(gè)例子中，只有3個(gè)步驟真正創(chuàng)造了價(jià)值，而一些未能創(chuàng)造價(jià)值的步驟卻又是必要的，例如操作員必須去取電動(dòng)工具。重點(diǎn)在于把必要的工具與原材料擺放在最靠近組裝線的位置，使未能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)時(shí)間降低至最少。8 大類未未能創(chuàng)造造價(jià)值的的浪費(fèi)豐田公公司辨識(shí)識(shí)出企業(yè)業(yè)流程或或制造流流程中77大類未未能創(chuàng)造造價(jià)值的的浪費(fèi)，說說明如下下。不只只是生產(chǎn)產(chǎn)線，包包括產(chǎn)品品發(fā)展流流

48、程、接接受訂單單及辦公公室流程程等，都都可以找找出這77類浪費(fèi)費(fèi)情形，此此外，我我還添加加了第88類浪費(fèi)費(fèi)情形11.生產(chǎn)產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出出尚未有有訂單的的產(chǎn)品，造造成人員員過多和和過多存存貨，從從而導(dǎo)致致儲(chǔ)存與與輸送等等成本的的浪費(fèi)。2.在現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)等候的的時(shí)間：?jiǎn)T工只只是在一一旁監(jiān)看看自動(dòng)化化機(jī)器，或或必須站站在一旁旁等候下下一個(gè)處處理步驟驟、工具具、供應(yīng)應(yīng)、零部部件等，或或是因?yàn)闉榇尕浻糜猛辍⒄幚砝硌舆t、機(jī)機(jī)器設(shè)備備停工、產(chǎn)產(chǎn)能瓶頸頸等因?yàn)闉樵斐蓡T員工暫時(shí)時(shí)沒有工工作可做做。3.不必要要的運(yùn)輸輸：長(zhǎng)距距離搬運(yùn)運(yùn)在制品品，缺乏乏效率的的運(yùn)輸，進(jìn)進(jìn)出倉(cāng)庫(kù)庫(kù)或在流流程之間間搬運(yùn)原原材料、零零部件

49、或或最終成成品。4.過過度處理理或不正正確的處處理：采采取不必必要的步步驟以處處理零部部件；因因?yàn)楣ぞ呔吲c產(chǎn)品品設(shè)計(jì)不不良，導(dǎo)導(dǎo)致不必必要的動(dòng)動(dòng)作及產(chǎn)產(chǎn)生瑕疵疵而造成成缺乏效效率的處處理；當(dāng)當(dāng)提供超超出必要要的較高高品質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，也也會(huì)造成成浪費(fèi)。5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長(zhǎng)的前置期、陳舊過時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長(zhǎng)整備期（setup time）。6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)：?jiǎn)T工在工作的過程中，任何浪費(fèi)、不必要的動(dòng)作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動(dòng)也是

50、浪費(fèi)。7.瑕疵疵：生產(chǎn)產(chǎn)出瑕疵疵品或必必須返工工的東西西。修理理或重做做、報(bào)廢廢、更換換生產(chǎn)、檢檢驗(yàn)等，意意味著處處理、時(shí)時(shí)間與精精力的浪浪費(fèi)。88.未被被使用的的員工創(chuàng)創(chuàng)造力：由于未未使員工工參與、投投入或未未能傾聽聽員工意意見而造造成未能能善用員員工的時(shí)時(shí)間、構(gòu)構(gòu)想、技技能，使使員工失失去改善善與學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)會(huì)。9j 大野耐一認(rèn)為，生產(chǎn)過剩是最根本的浪費(fèi)，因?yàn)樗鼘?dǎo)致大部分其他的浪費(fèi)。制造流程中任何步驟若生產(chǎn)量超過顧客所需要的數(shù)量，必然導(dǎo)致某個(gè)下流處的存貨增加材料只是堆放在那兒，等候進(jìn)入下一個(gè)步驟的處理。采取大規(guī)模生產(chǎn)方法或批量生產(chǎn)方法的制造商大概會(huì)問：“只要人員與設(shè)備持續(xù)生產(chǎn)，這有何問題？”問

51、題在于，大緩沖（亦即流程與流程之間的存貨）會(huì)導(dǎo)致其他非最適行為，例如降低持續(xù)改進(jìn)操作情況的動(dòng)機(jī)：既然停工不會(huì)立即影響到最后的組裝線作業(yè)，何必對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行預(yù)防性維修呢？既然可以丟棄瑕疵品，何必過度憂慮少數(shù)品質(zhì)錯(cuò)誤呢？在一件瑕疵品尚未進(jìn)入接下來(lái)的流程，由另一個(gè)操作員進(jìn)行組裝之前，大概會(huì)有其他瑕疵品制造出來(lái)，變成停放在流程與流程之間的存貨。以簡(jiǎn)單的鑄造、機(jī)器生產(chǎn)、組裝等過程來(lái)展示浪費(fèi)情形。在大多數(shù)傳統(tǒng)方式的操作流程中，大部分花在材料上的時(shí)間其實(shí)都是浪費(fèi)，任何曾經(jīng)觀察過精益制造流程或參加過豐田生產(chǎn)方式研討會(huì)的人都熟悉這張圖，因此，我就不在此贅述。根據(jù)精益生產(chǎn)的概念，對(duì)任何流程，你應(yīng)該做的第一件事是根

52、據(jù)材料（或是文件、信息）的行進(jìn)路徑來(lái)規(guī)劃價(jià)值流程，最好的方法是實(shí)地走一遍流程步驟，以獲得充分的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。你可以劃出這條流程路徑，計(jì)算花費(fèi)地時(shí)間與行經(jīng)的距離，然后給予它一個(gè)高度技術(shù)性的名詞“得式線路圖”（spaghetti diagram）。就算是生大部分時(shí)間都在工廠內(nèi)度過的人都會(huì)對(duì)這個(gè)練習(xí)所獲得的結(jié)果感到驚訝。顯示，我們所非常簡(jiǎn)單的改進(jìn)流程延展到難以辨識(shí)出創(chuàng)造價(jià)值的地步！在為一家制制造螺帽帽的公司司提供顧顧問服務(wù)務(wù)時(shí)，我我發(fā)現(xiàn)了了一個(gè)驚驚人的例例子。參參加我的的研討會(huì)會(huì)的工程程師與經(jīng)經(jīng)理人向向我保證證，精益益制造方方法無(wú)法法使他們們公司的的流程獲獲益，因因?yàn)樗麄儌兊牧鞒坛烫?jiǎn)單單了，把把鋼卷輸

53、輸送進(jìn)來(lái)來(lái)切割、敲敲打，經(jīng)經(jīng)過熱處處理，然然后裝箱箱，材料料流徑經(jīng)經(jīng)自動(dòng)化化機(jī)器，以以每分鐘鐘制造數(shù)數(shù)百個(gè)螺螺帽的速速率生產(chǎn)產(chǎn)?？墒鞘牵?dāng)我我們以價(jià)價(jià)值流程程與非價(jià)價(jià)值流程程來(lái)區(qū)分分時(shí)，他他們的說說法立刻刻變成無(wú)無(wú)稽之談?wù)?。我們們從進(jìn)貨貨區(qū)開始始，每當(dāng)當(dāng)我認(rèn)為為流程應(yīng)應(yīng)該結(jié)束束時(shí)，我我們就得得再一次次走過工工廠，進(jìn)進(jìn)入下個(gè)個(gè)生產(chǎn)步步驟階段段，到達(dá)達(dá)某個(gè)階階段，螺螺帽被存存放于工工廠數(shù)周周后才進(jìn)進(jìn)入熱處處理階段段，因?yàn)闉樵摴舅竟芾韺訉佑?jì)算過過，把熱熱處理的的工作外外包比較較劃算。最終的結(jié)果是，螺帽的制造流程中，絕大多數(shù)作業(yè)都只需要花極短時(shí)間，只有熱處理階段例外，必須花幾個(gè)小時(shí)?？墒?，在引工廠，

54、整個(gè)制造流程卻得花上數(shù)星期，有時(shí)甚至耗時(shí)幾個(gè)月。我們計(jì)算各生產(chǎn)線創(chuàng)造價(jià)值的比例，得出的數(shù)據(jù)從0.008%，到2%或3%不等，這可真是令人大開眼界！更糟糕的是，在此公司，機(jī)器設(shè)備停工是常見的問題，機(jī)器閑置，大批材料堆放在旁邊。一位聰明的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，把維修機(jī)器的工作外包要比雇用全職的維修人員劃算。因此，當(dāng)機(jī)器出問題時(shí)，多半沒有人能立即修理，更別提進(jìn)行預(yù)防性的維修工作了。此公司著重提升局部效率，制造出大量在制品與最終成品的存貨，致使價(jià)值流程延緩下來(lái)，并且因?yàn)榛ê荛L(zhǎng)的時(shí)間才能找出問題與瑕疵，因而品質(zhì)降代。其結(jié)果是，此公司的工廠欠缺回應(yīng)顧客需求變化的靈活彈性。傳統(tǒng)的流程改進(jìn)與精益改進(jìn)傳統(tǒng)的流程改進(jìn)的方法注

55、重的是提升局部效率檢視機(jī)器設(shè)備與創(chuàng)造價(jià)值的流程，改善正常運(yùn)行時(shí)間，或使用生產(chǎn)周期加快，或是以自動(dòng)化設(shè)備取代人力。其結(jié)果可能是使某個(gè)步驟的效率顯著提高，但對(duì)整個(gè)價(jià)值流程并沒有什么助益，主要是因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)流程中，只有少數(shù)幾個(gè)步驟是真正能創(chuàng)造價(jià)值者。因此，改善那些創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)步驟并沒有太大幫助。在缺乏精益思維的情況下，多數(shù)人無(wú)法看出刪減不能創(chuàng)造價(jià)值的步驟以減少浪費(fèi)的可貴機(jī)會(huì)。在精益改進(jìn)進(jìn)行動(dòng)中中，由于于去除了了許多不不能創(chuàng)造造價(jià)值步步驟，便便能顯現(xiàn)現(xiàn)明顯的的改進(jìn)。同同時(shí)，在在整個(gè)流流程中，創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的時(shí)間間也顯著著縮短。我我們可以以從上述述螺帽制制造工廠廠的生產(chǎn)產(chǎn)流程中中明顯看看出這個(gè)個(gè)道理，并

56、并發(fā)現(xiàn)出出“一個(gè)個(gè)流”小小組（oone pieece-floow ccelll）。在精益益制造中中，一個(gè)個(gè)小組是是由一個(gè)個(gè)流程中中的人員員、機(jī)器器設(shè)備或或工作站站組合而而成的緊緊密安排排。你可可以組建建多個(gè)小小組負(fù)責(zé)責(zé)某產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)（例例如焊接接、組裝裝、包裝裝），一一次處理理一悠揚(yáng)揚(yáng)，根據(jù)據(jù)顧客的的需要及及最低限限度的延延遲與等等候來(lái)決決定操作作速度，此此即“一一個(gè)流”。以前述螺帽制造工廠為例。如果你把生產(chǎn)螺帽的流程編排成小組，以“一個(gè)流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽從一個(gè)作業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移至另一個(gè)作業(yè)項(xiàng)目，那么，過去需要花費(fèi)數(shù)周才能完成的工作，現(xiàn)在只需幾小時(shí)就能完成。而且這并非只有

57、特定流程才能做到。在全世界各地各產(chǎn)業(yè)中都已經(jīng)看到，許多公司以“一個(gè)流”方式促成生產(chǎn)效率與品質(zhì)的顯著提升，以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減，并一而再，再而三地證明“一個(gè)流”的驚人成效。也因此，我們才會(huì)說，“一個(gè)流”是精益生產(chǎn)的根本，它杜絕了豐田公司所辨識(shí)出的8類浪費(fèi)情形。實(shí)際上，精益制造的最終目標(biāo)是把“一個(gè)流”模式應(yīng)用到從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到推出產(chǎn)品、接受訂單、實(shí)際生產(chǎn)等的所有作業(yè)上。我所認(rèn)識(shí)的那些體驗(yàn)過精益思維效能的人，沒有一個(gè)不變成精益思維的狂熱者。他們熱衷于去除所有浪費(fèi)情形，把精益的概念與方法應(yīng)用至從行政操作到工程等的每一個(gè)流程上。不過，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業(yè)不應(yīng)該盲目

58、地應(yīng)用精益生產(chǎn)方式，到處設(shè)立這種小組舉例來(lái)說，前述螺帽工廠創(chuàng)造了一個(gè)負(fù)責(zé)切割與敲打作業(yè)的小組。不幸的是，該工廠也引進(jìn)非常昂貴且復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化設(shè)備，此設(shè)備經(jīng)常停機(jī)，造成作業(yè)的延誤。此外，螺帽仍然得離開小組，被送往熱處理流程，幾星期后才會(huì)再送回工廠。存貨也依然大量堆積著。最終，這個(gè)精益小組變成工廠員工之間談?wù)摰囊粋€(gè)笑話，他們清楚地看到了浪費(fèi)的情形，這對(duì)精益改進(jìn)方法而言，是一個(gè)嚴(yán)重的失敗。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ),長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年期間，豐田公司在日常的工廠作業(yè)中順利地應(yīng)用并改進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，但卻沒有把此制度的理論記載下來(lái)。其員工和經(jīng)理人在工廠的實(shí)地工作中，不斷學(xué)習(xí)新方法并對(duì)舊方法

59、進(jìn)行改進(jìn)。在一個(gè)規(guī)模相結(jié)較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司發(fā)展出來(lái)的“最佳實(shí)務(wù)”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應(yīng)用于其供貨商的工廠中。但是，及至這些實(shí)務(wù)在豐田公司內(nèi)部達(dá)到成熟階段后，向供貨商傳授豐田生產(chǎn)方式的工作也似乎變得無(wú)止境般。于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的表達(dá)方法架構(gòu)屋。“豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋”（TPS House diagram）于是成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標(biāo)志之一。為何要以架構(gòu)屋來(lái)表示？因?yàn)榧軜?gòu)屋代表結(jié)構(gòu)體系。一間房子的屋頂、梁柱與地基若不穩(wěn)固，這間房子也不會(huì)堅(jiān)固，只要其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)脆弱，就會(huì)使整個(gè)體制變得脆弱。豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋有多種版本，但核心原

60、則都一樣，它始于實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)、最低成本與最短前置等目標(biāo)屋頂；接著是兩個(gè)外緣支柱準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（大概是豐田生產(chǎn)方式中最廣為人知的一項(xiàng)特色）與自動(dòng)化（自動(dòng)化的要義在于永遠(yuǎn)不要讓任何一個(gè)瑕疵品進(jìn)入下一站，并使員工不需要被機(jī)器綁住即人性化的自動(dòng)化）。架構(gòu)屋的中心是人員；地基則是由幾項(xiàng)要素構(gòu)成，其中包括穩(wěn)固、可靠的標(biāo)準(zhǔn)化流程，以及生產(chǎn)均衡化意指平衡生產(chǎn)時(shí)程中的數(shù)量與種類。生產(chǎn)均衡化是為了維持生產(chǎn)體系的穩(wěn)定，并使存貨降低至最少。特定產(chǎn)品（材料或零部件）的產(chǎn)量過多，會(huì)導(dǎo)致其他材料或零部件的量不足，除非在生產(chǎn)體系中有大量存貨，方能解決短缺問題。此架構(gòu)屋中的每一個(gè)要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間相互強(qiáng)化