MAR5文化導(dǎo)向績效體系

1、目錄績效是什么績效的層級績效管理十大核心問題組織文化與組織績效文化、戰(zhàn)略到員工個(gè)體從戰(zhàn)略到行動(dòng)（指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置）建立平衡計(jì)分卡舉例人力資源職能1.1績效的解釋牛津英語詞典解釋Performance (n.)Act of performing;Acting of a play film etc.;Way, does s.t.;Example of behaving in a bad-tempered.精品資料網(wǎng)（）1.1 一項(xiàng)分析人的第一需求社會(huì)調(diào)查，共列了100多項(xiàng)備選答案。結(jié)果顯示：最多選項(xiàng)是要使自己進(jìn)步。進(jìn)步意味著什么，就是提高績效，所以人生就是提高績效的過程！ 1.2 干什么事都會(huì)有績效

2、，績效存在于所有情況下。只要你對做事有要求、有目標(biāo)、有說法，就一定存在績效。 1.3 奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)世界冠軍的產(chǎn)生與績效評價(jià)方法精品資料網(wǎng)（）2.1 績效的層級。一是組織績效，或者說是部門(團(tuán)隊(duì))績效，等于是最終成果；二是個(gè)人績效，就是按照規(guī)則去做事，也就是怎樣進(jìn)行工作的過程。 2.2 績效是做事的過程。一是必須按要求的方式、方法、規(guī)則進(jìn)行；二是其中加入了做事者對做事的促進(jìn)和保證，即發(fā)揮能力、工作積極用心、工作態(tài)度良好等。 精品資料網(wǎng)（）2.3 績效是能帶來好結(jié)果的所有東西！最終強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，但有諸多因素對結(jié)果產(chǎn)生影響作用。相對于穩(wěn)定因素，關(guān)注某一特定因素，它的變化會(huì)對績效有促進(jìn)或阻礙作用。

3、3.1 績效管理的十大核心問題問題一：績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) 問題二：績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù) 問題三：績效管理的核心目的不明確 問題四：績效管理是所有管理者的管理責(zé)任 問題五：組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效之間存在差異問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn) 問題七：一套考核指標(biāo)無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用問題八：如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效問題九：績效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段問題十：忽視員工的參與3.2 績效管理解決組織價(jià)值導(dǎo)向和員工職業(yè)行為導(dǎo)向的問題3.3 世界上最偉大的管理原則就是：“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情?！惫湃嗽疲荷嫌兴?，下必甚之。楚王好細(xì)腰，國中多餓死。管理故事：喝威士忌的蛇

4、！管理的精髓就是：你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。作為一個(gè)管理者，建立自己符合組織或組織根本利益的、明確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。精品資料網(wǎng)（）4.0 組織文化與組織績效，文化解決價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值導(dǎo)向問題，進(jìn)而詮釋員工職業(yè)行為導(dǎo)向的問題什么是文化？卓越背后的秘密沃爾瑪?shù)摹笆椒▌t”GE的“活力曲線”海爾的OEC法則與“斜坡球理論”3、失意臺前的現(xiàn)象為員工打工老板的郁悶與“家文化”4.1文化是由組織創(chuàng)始人或決策層所倡導(dǎo)的，為組織全員所遵循的道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則。深層價(jià)值觀、理念、愿景、使命、政治等可觀察的表征：建筑物、標(biāo)識、衣著、口號、辦公環(huán)境等客觀形

5、態(tài)。具體體現(xiàn)為：管理溝通工作態(tài)度管理沖突人際關(guān)系解決問題方式個(gè)體目標(biāo)非正式組織具體體現(xiàn)為：組織目標(biāo)組織架構(gòu)核心技術(shù)財(cái)務(wù)狀況等等4.2組織文化：人本管理與人性假設(shè)在每一個(gè)管理決策或每一項(xiàng)管理措施的背后,都必有某些關(guān)于人性本質(zhì)及人性行為的假設(shè)。麥格雷戈管理學(xué)人性觀是指管理者對員工需要和勞動(dòng)態(tài)度的看法，不同于哲學(xué)上的人性觀。 1、人有高度自我、自尊和求得生存的欲望； 2、人是有智慧、有感情的動(dòng)物； 3、人受先天遺傳和后天環(huán)境的影響； 4、人的欲望不完全相同，同一欲望也有強(qiáng)弱之差別； 5、人可能因受到某種刺激而要求上進(jìn)，努力去實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，甚至不惜犧牲生命；也可能因受到某種刺激而感到內(nèi)心空虛、情緒不安

6、，甚至感到人生毫無意義。4.3組織文化：人本管理與人性假設(shè)中國傳統(tǒng)的人性假設(shè)理論1、性惡論：人之初，性本惡（法家）2、性善論：人之初，性本善（儒家）3、盡性主義：個(gè)性中心論4、流水人性：善惡不是天生，是后天教育的結(jié)果內(nèi)涵目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚里好愉逸。（荀子）惻隱之心羞惡之心辭讓之心是非之心（孟子）把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿，人人可以自立。（梁啟超） 人性無善與不善,猶水無分東西,決諸東方則東流,決諸西方則西流。（告子）討論：人之初，性本善？惡？4.3組織文化：人本管理與人性假設(shè)西方管理學(xué)的人性假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)與X理論“社會(huì)人”假設(shè)與人際關(guān)系理論 “自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)與Y

7、理論“復(fù)雜人”假設(shè)與超Y理論（權(quán)變理論）Z理論與Z式管理精品資料網(wǎng)（）4.3組織文化：人本管理與人性假設(shè)西方管理學(xué)的人性假設(shè)生理安全 社交自尊自我實(shí)現(xiàn)復(fù)雜人（超Y理論）以金錢滿足需要以社會(huì)承認(rèn)滿足需要以工作安排滿足需要經(jīng)濟(jì)人（X理論）社會(huì)人 參與管理自動(dòng)人 （Y理論）4.4組織文化與管理行為組織文化組織規(guī)范結(jié)構(gòu)組織體制、經(jīng)營計(jì)劃和方針組織領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)策劃、貫徹組織形象和策略組織面對的競爭及規(guī)范的市場環(huán)境組織管理行為4.5組織文化一旦建立。組織管理系統(tǒng)就通過給員工提供一系列相似的經(jīng)歷而起到維系文化的作用并使其在發(fā)展中不斷得到強(qiáng)化；在組織文化維系過程中，有三種因素起著特別重要的作用：組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理

8、念甄選和績效標(biāo)準(zhǔn)高層管理人員的行為組織社會(huì)化程度組織文化甄選和績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)高層管理者的行為社會(huì)化5.0戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”（1980）。波特的定義概括了六十年代和七十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性計(jì)劃性、全局性和整體性。 精品資料網(wǎng)（）文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)組織績效的承諾與評估團(tuán)隊(duì)（部門）績效的承諾與評估文化理念的整合與管理團(tuán)隊(duì)（部門）工作與協(xié)同模式互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個(gè)人績效的承諾與評估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源

9、管理責(zé)任與能力5.1構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系，從戰(zhàn)略到員工個(gè)體5.1案例：從Anything is possible 到Make the Change 李寧公司做什么？李寧，48歲， 李寧集團(tuán)主席兼執(zhí)行董事及品牌創(chuàng)立人。二十世紀(jì)最杰出運(yùn)動(dòng)員之一。1982年第六屆世界體操錦標(biāo)賽，六面金牌得主，中國“體操王子”美譽(yù)。1984年第23屆洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，得三金兩銀一銅佳績，成為當(dāng)屆贏得最多獎(jiǎng)牌之運(yùn)動(dòng)員。1999年，世界體育記者協(xié)會(huì)選為二十世紀(jì)世界最佳運(yùn)動(dòng)員。1989年退出體壇后，創(chuàng)立首個(gè)中國國家級運(yùn)動(dòng)品牌。1990年-1992年，創(chuàng)立階段1993年-1995年，高速發(fā)展階段1996年-1998年，經(jīng)營調(diào)整階

10、段1999年-2001年，二次發(fā)展階段2002年-2003年，品牌重塑階段 2004年至今，專業(yè)化發(fā)展階段精品資料網(wǎng)（）5.1構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系，從戰(zhàn)略到員工個(gè)體戰(zhàn)略管理Strategy預(yù)算管理Budget績效管理Performance執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)運(yùn)營管理閉環(huán)資源人員運(yùn)營5.2從戰(zhàn)略到績效的循環(huán)明確戰(zhàn)略戰(zhàn)略溝通確定戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略路徑傳導(dǎo)與分解戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略舉措確定衡量指標(biāo)確定行動(dòng)方案形成工作計(jì)劃細(xì)化行動(dòng)方案明確資源配置完成預(yù)算編制制定實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略回顧召開戰(zhàn)略回顧會(huì)議檢討戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行差距原因分析績效評價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整績效評估考核績效激勵(lì)三一計(jì)劃 戰(zhàn)略圖 平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案年度預(yù)算財(cái)

11、務(wù)預(yù)算資源配置年度工作計(jì)劃結(jié)果結(jié)果績效目標(biāo)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí) 行5.3從組織到個(gè)人的循環(huán)明確個(gè)人目標(biāo)組織戰(zhàn)略圖、卡崗位職責(zé)、特殊職責(zé)職業(yè)發(fā)展能力要求目標(biāo)分解與落實(shí)確定個(gè)人戰(zhàn)略圖3年確定個(gè)人計(jì)分卡1年確定個(gè)人考評表形成工作計(jì)劃季度工作計(jì)劃月度考核表績效執(zhí)行監(jiān)控與溝通月度考評與溝通季度考評與溝通年度考評與溝通考評結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì)浮動(dòng)工資激勵(lì)能力評估與職業(yè)發(fā)展年終獎(jiǎng)激勵(lì)漲薪激勵(lì)個(gè)人計(jì)分卡個(gè)人戰(zhàn)略地圖個(gè)人考核表個(gè)人執(zhí)行計(jì)劃執(zhí) 行精品資料網(wǎng)（）5.4管理控制的核心1、強(qiáng)化績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向，建立分層分類的績效考核指標(biāo)體系。組織的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為組織戰(zhàn)略性績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。組織戰(zhàn)略需要通過績效目標(biāo)的層層分解和分

12、擔(dān)實(shí)現(xiàn)傳遞。組織績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是戰(zhàn)略落地的工具。2、通過組織績效價(jià)值導(dǎo)向的變革，引領(lǐng)組織從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向規(guī)模與效益并重，成長速度與成長質(zhì)量并重，績效指標(biāo)從偏執(zhí)到均衡（從單一的財(cái)務(wù)業(yè)績到非財(cái)務(wù)業(yè)績，從短期業(yè)績到長期業(yè)績）。從關(guān)注成長速度業(yè)績指標(biāo)到成長質(zhì)量。5.4管理控制的核心3、選擇適合組織產(chǎn)業(yè)性質(zhì)發(fā)展階段的績效指標(biāo)體系（KPI、平衡記分卡、標(biāo)桿基準(zhǔn)法、EVA、面向流程的記分法、360度考核）；4、高層管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力與員工績效執(zhí)行的不足，上下溝通達(dá)成共識，高層的參與和執(zhí)行，績效管理領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的提升；5、國資委的績效考核指標(biāo)如何傳遞到二級成員單位，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)與二級成員組織績

13、效目標(biāo)的一致性。5.4管理控制聚焦于：1、尋找產(chǎn)生高績效的人組織高績效，首先要選對人，把人放在合適的崗位，通過科學(xué)的測評方法，選拔評價(jià)需要的人，實(shí)現(xiàn)人與崗位的動(dòng)態(tài)匹配，提高適崗率。2、互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)績效不僅取決定于個(gè)體的能力與績效，更取決于互補(bǔ)型人才團(tuán)隊(duì)的組合。首先，發(fā)揮每個(gè)個(gè)體的優(yōu)勢，個(gè)體的劣勢靠別人的優(yōu)勢來彌補(bǔ)，而非將個(gè)體的劣勢改造成優(yōu)勢。是發(fā)揮每個(gè)個(gè)體優(yōu)勢的“大拇指”理論，而非“短板理論” 。3、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化整體績效源于整個(gè)組織的人才結(jié)構(gòu)與組織核心競爭力間的相關(guān)程度，即組織的核心人才隊(duì)伍及人才結(jié)構(gòu)能否支撐組織核心競爭能力的形成，能否與組織的整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配。5.4管理控制聚焦

14、于：4、員工的職業(yè)化行為員工的潛能要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力，員工必須掌握正確做事的方式方法。因此，全面績效管理的一項(xiàng)核心任務(wù)就是如何使得每一個(gè)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職業(yè)化。5、有效的團(tuán)隊(duì)工作與協(xié)同模式 組織的整體績效來源于有效的團(tuán)隊(duì)工作模式以及團(tuán)隊(duì)之間行為的協(xié)同與合作。全面績效管理要求依據(jù)組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式的需求研究有效的團(tuán)隊(duì)工作模式，以及團(tuán)隊(duì)之間的合作協(xié)同關(guān)系，強(qiáng)化組織的溝通與組織的知識與經(jīng)驗(yàn)的共享，打破部門隔閡，實(shí)現(xiàn)部門之間、團(tuán)隊(duì)之間無障礙的信息溝通。5.4管理控制聚焦于：6、文化理念的系統(tǒng)整合與管理組織的績效決定于組織成員能否有共同的目標(biāo)追求與共享的核心價(jià)值體系，因此組織通過文化理念的系統(tǒng)

15、整合與管理，使上下之間達(dá)成共識，目標(biāo)一致，減少內(nèi)部交易成本，提高組織的整體運(yùn)行速度。7、組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)體績效的有機(jī)融合組織績效目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)的依據(jù)，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是個(gè)體績效目標(biāo)的依據(jù)，因此在績效管理體系中，首先要確定組織績效標(biāo)準(zhǔn)，并對組織績效進(jìn)行評估。在組織績效進(jìn)行評估的基礎(chǔ)上，對團(tuán)隊(duì)績效結(jié)果進(jìn)行評估。在團(tuán)隊(duì)績效評估的基礎(chǔ)上再對個(gè)人績效進(jìn)行評估。同時(shí)在考核機(jī)制與制度的設(shè)計(jì)上，既要驅(qū)使個(gè)體不斷創(chuàng)造高績效，同時(shí)也要使個(gè)體績效能夠符合組織績效的要求。6.0 CEO面臨的挑戰(zhàn)：如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是沒有執(zhí)行好?！辈┧沟偃鹋c讓查蘭執(zhí)行“有效地策劃但得到有效地執(zhí)行的戰(zhàn)

16、略還不到10%” 讓查蘭“CEO失敗的原因是什么”“72%的CEO相信執(zhí)行戰(zhàn)略比制定一個(gè)好的戰(zhàn)略更難” Malcolm Baldrige CEO Survey，20026.0 CEO面臨的挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙人員障礙只有25%的經(jīng)理人的激勵(lì)和戰(zhàn)略鏈接管理障礙85%的高層管理每月只花不到一個(gè)小時(shí)討論戰(zhàn)略愿景障礙只有5%的員工能理解戰(zhàn)略資源障礙60%的組織都沒有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接十家組織中九家都以戰(zhàn)略失敗告終6.1從戰(zhàn)略到行動(dòng)（指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置）能把經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為員工的具體工作職責(zé)能用量化指標(biāo)追蹤跨部門、跨時(shí)段的績效變化能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析績效結(jié)果達(dá)不到

17、預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)诵哪芰筒蛔阒幾龅揭荒苛巳荒転榻?jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具6.2指標(biāo)類型與評價(jià)方式基礎(chǔ)業(yè)績(KPI)工作態(tài)度決策能力任務(wù)績效周邊績效管理績效管理能力其他能力專業(yè)知識責(zé)任心積極主動(dòng)性紀(jì)律性協(xié)作性結(jié)果性效標(biāo)行為性效標(biāo)特征性效標(biāo)6.3指標(biāo)類型與考核方法精品資料網(wǎng)（）6.4平衡計(jì)分卡：組織戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特 卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量

18、內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量6.5平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard B

19、usiness Review,1996愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？6.5平衡分?jǐn)?shù)卡四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面6.6平衡分?jǐn)?shù)卡：四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增加收入組織競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程6.

20、6平衡計(jì)分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián) 核心在于：平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述戰(zhàn)略的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評價(jià)指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)效率員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理優(yōu)化生產(chǎn)流程優(yōu)化客戶面 客戶滿意度 品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過程導(dǎo)向( + )正面影響( + )( + )( + )6.7由上而下的績效目標(biāo)建立 總經(jīng)理部門車間組織目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)

21、性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東收益最大值(如：盈利水平、股市表現(xiàn)等)提升股東附加價(jià)值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)7.0建立平衡計(jì)分卡舉例組織發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高組織盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的組織和品牌形象提高客戶

22、盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建組織文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率第一步:將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映組織所期望達(dá)到的目標(biāo)，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容。在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)，用來回答“如何評估成功？”建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例組織發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高組織盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的組織和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建組織文化提高員工滿意度提