年一級建造師考試建設(shè)工程項目管理重點總結(jié)

1、 年一級建造師建設(shè)工程項目管理重點總結(jié)組織與管理；（控制）質(zhì)量、進度、成本；（管理）安全、合同、信息P1建設(shè)工工程項目目管理的的目標和和任務P142建建設(shè)工程程項目進進度控制制措施P253合合同談判判與簽約約P16建設(shè)設(shè)工程項項目的組組織及-組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理理模式P145建建設(shè)工程程項目質(zhì)質(zhì)量控制制內(nèi)涵P255建建設(shè)工程程合同的的內(nèi)容P27組織織分工-工作任任務分工工P148建建設(shè)工程程項目質(zhì)質(zhì)量控制制體系P262物物質(zhì)采購購合同的的內(nèi)容P30組織織分工-管理職職能分工工P新增：項項目質(zhì)量量風險分分析和控控制P266施施工專業(yè)業(yè)分包合合同的內(nèi)內(nèi)容P34工作作流程組組織P146全全面質(zhì)量量管理思思

2、想和方方法的應應用P268施施工勞務務分包合合同的內(nèi)內(nèi)容P18項目目結(jié)構(gòu)分分析P151全全面質(zhì)量量控制體體系的建建立和運運行P271項項目總承承包合同同的內(nèi)容容P38建設(shè)設(shè)工程項項目策劃劃P155施施工企業(yè)業(yè)質(zhì)量管管理體系系的建立立和認證證P273工工程監(jiān)理理合同的的內(nèi)容P40建設(shè)設(shè)工程項項目委托托模式P159建建設(shè)工程程項目施施工質(zhì)量量控制P274合合同計價價方式P41設(shè)計計任務委委托模式式P162施施工質(zhì)量量計劃的的內(nèi)容和和編制方方法P275總總價合同同的運用用P41建設(shè)設(shè)工程項項目總承承包委托托模式P168施施工準備備工作的的質(zhì)量控控制P277成成本加酬酬金合同同的運用用P43施工工任務

3、委委托模式式P170施施工過程程作業(yè)質(zhì)質(zhì)量控制制P279建建設(shè)工程程施工合合同風險險管理、工工程保修修、工程程擔保P47物資資采購模模式P177建建設(shè)工程程項目質(zhì)質(zhì)量驗收收P增加，工工程保險險的內(nèi)容容P48項目目管理規(guī)規(guī)劃內(nèi)容容和編制制方法P181施施工質(zhì)量量不合格格的處理理P279工工程擔保保內(nèi)容P52施工工組織設(shè)設(shè)計內(nèi)容容和編制制方法P184施施工質(zhì)量量事故報報告及處處理P283建建設(shè)工程程施工合合同實施施P56建設(shè)設(shè)工程項項目目標標動態(tài)控控制P187數(shù)數(shù)理統(tǒng)計計方法在在施工質(zhì)質(zhì)量管理理中的應應用P286施施工合同同交底的的任務P59施工工企業(yè)項項目經(jīng)理理工作性性質(zhì)、任任務、責責任P192

4、建建筑工程程項目質(zhì)質(zhì)量政府府監(jiān)督P287施施工合同同實施的的控制P68建設(shè)設(shè)工程項項目風險險和風險險管理工工作流程程P196建建設(shè)工程程職業(yè)健健康安全全管理與與環(huán)境保保護P290施施工分包包管理辦辦法P76建設(shè)設(shè)工程項項目成本本管理任任務和措措施P207建建筑工程程安全生生產(chǎn)管理理P292施施工合同同履行過過程中的的誠信自自律P82施工工成本計計劃P增加，安安全生產(chǎn)產(chǎn)管理預預警體系系的建立立和運用用P298建建設(shè)工程程索賠P90施工工成本控控制P219施施工安全全技術(shù)措措施和安安全技術(shù)術(shù)交底P306索索賠費用用的計算算P103項項目成本本分析P225安安全隱患患處理P309工工期索賠賠的計算算

5、P109建建設(shè)工程程項目進進度控制制與進度度計劃系系統(tǒng)P228生生產(chǎn)安全全事故應應急預案案和事故故處理P313國國際建設(shè)設(shè)工程施施工承包包合同P112建建設(shè)工程程項目總總進度目目標的論論證P238施施工現(xiàn)場場文明施施工和環(huán)環(huán)境保護護P313施施工承包包合同爭爭議的解解決方式式P114建建設(shè)工程程項目進進度計劃劃編制和和調(diào)整方方法P增加，施施工現(xiàn)場場職業(yè)健健康安全全衛(wèi)生的的要求P320建建設(shè)工程程項目信信息管理理P126雙雙代號網(wǎng)網(wǎng)絡計劃劃時間參參數(shù)計算算P246建建設(shè)工程程施工招招標與投投標P322信信息分類類、編碼碼、處理理P130單單代號網(wǎng)網(wǎng)絡計劃劃時間參參數(shù)計算算P250施施工投標標內(nèi)容

6、P325信信息化及及信息系系統(tǒng)功能能P1建設(shè)工工程項目目管理的的目標和和任務系統(tǒng)的目標標決定了了系統(tǒng)的的組織，而而組織是是目標實實現(xiàn)的決決定性因因素。（先先有目標標，后有有組織）建設(shè)工程項項目全壽壽命周期期包括3個階段段：決策策階段、實實施階段段、使用用階段（或或稱運行行階段、運運營階段段）(沒有保保修階段段)。項目的實施施階段包包括5個階段段：設(shè)計計前準備備階段、設(shè)設(shè)計階段段、施工工階段、動動用前準準備階段段、保修修期。一一般不單單獨列招招投標階階段。建設(shè)工程項項目全壽壽命周期期決策階段（決策管理理）實施階段（項目管理理）使用階段（設(shè)施管理理）編制項目建建議書編制可行性性研究報報告設(shè)計前準備

7、備階段（編制設(shè)計計任務書書）設(shè)計階段（初步設(shè)計計、技術(shù)術(shù)設(shè)計、施施工圖設(shè)設(shè)計）施工階段動用前準備備階段保修期項目立項（立立項批準準）是項項目決策策的標志志。建設(shè)工程管管理：涉涉及全壽壽命周期期；核心心任務：為建設(shè)設(shè)和使用用增值。（增增值就是是少花錢錢多辦事事）工程項目管管理：涉涉及實施施階段；核心任任務：項項目目標標控制（不不是管理理、論證證、規(guī)劃劃）（安安全、費費用、質(zhì)質(zhì)量、進進度、合合同、信信息。最最重要的的任務：安全管管理。）工程項目實實施階段段工作主主要任務務：是通通過管理理使項目目目標得得以實現(xiàn)現(xiàn)。（跟跟工程項項目管理理一樣）工程項目管管理是建建設(shè)工程程管理的的一部分分。（建建設(shè)工程

8、程管理工程項項目管理理）項目決策階階段工作作主要任任務：是是確定項項目的定定義。（就就是討論論這個項項目做什什么）項目實施階階段策劃劃工作的的主要任任務：是是如何組組織項目目的建設(shè)設(shè)。（不不是如何何實現(xiàn)項項目的目目標）項目決策階階段工作作內(nèi)容：確定項項目實施施的組織織；確定定和落實實建設(shè)地地點；確確定建設(shè)設(shè)任務和和建設(shè)原原則；確確定和落落實項目目資金（不不是到位位）；確確定建設(shè)設(shè)項目投投資目標標、進度度目標、質(zhì)質(zhì)量目標標（不是是費用目目標）業(yè)主方的項項目管理理：是該該項目管管理的核核心。建設(shè)工程項項目管理理的內(nèi)涵涵是：自自項目開開始至項項目完成成，通過過項目策策劃和項項目控制制，以使使項目的的

9、費用目目標、進進度目標標、質(zhì)量量目標得得以實現(xiàn)現(xiàn)。（不不是籌劃劃、組織織+管理、協(xié)協(xié)調(diào)；策策劃=籌劃+準備；籌劃=提出方方案+分析）自項目開始始至項目目完成：指項目目實施階階段項目策劃：指目標標控制前前一系列列籌劃和和準備工工作。（策策劃=籌劃+準備）“費用目標標”是對業(yè)業(yè)主而言言；“成本目目標”是對施施工方而而言。建設(shè)工程管管理涉及及參與工工程項目目各個方方面的管管理：包包括業(yè)主主方（投投資方、開開發(fā)方）、設(shè)設(shè)計方、施施工方、供供貨方、建建設(shè)項目目總承包包方、項項目使用用期管理理方； 施工方管理理分為：施工總總承包方方、施工工總承包包管理方方、分包包方項目的投資資目標、進進度目標標、質(zhì)量量目

10、標之之間既有有矛盾的的一面，也也有統(tǒng)一一的一面面，它們們是對立立統(tǒng)一的的關(guān)系。進度目標：項目動動用的時時間目標標，即項項目交付付使用的的時間目目標。（不不是竣工工驗收時時間，有有的需經(jīng)經(jīng)過生產(chǎn)產(chǎn)準備期期才到動動用時間間）質(zhì)量目標：不僅是是施工質(zhì)質(zhì)量、還還有設(shè)計計質(zhì)量、材材料質(zhì)量量、設(shè)備備質(zhì)量、環(huán)環(huán)境質(zhì)量量目標：記住住三大控控制目標標；另涉涉及投資資、造價價目標（業(yè)業(yè)主、設(shè)設(shè)計、工工程總承承包方）；涉及安安全目標標（施工工、工程程總承包包方）管理任務：記住三三控制三三管理一一協(xié)調(diào)；另涉及及投資、造造價目標標（業(yè)主主、設(shè)計計、工程程總承包包方）項目管理根根據(jù)工作作性質(zhì)和和組織特特性劃分分的項目目管

11、理：業(yè)主方方項目管管理；設(shè)設(shè)計方項項目管理理；施工工方項目目管理；物資供供貨方項項目管理理；建設(shè)設(shè)項目總總承包方方。建設(shè)工程項項目總承承包方=建設(shè)項項目工程程總承包包方施工總總承包方方施工總總承包管管理方（前前兩者包包施工、包包設(shè)計）業(yè)主方、設(shè)設(shè)計方、供供貨方、建建設(shè)項目目總承包包方（建建設(shè)工程程總承包包方）的的項目管管理工作作涉及：實施階階段全過過程；（業(yè)主方雖然還涉及決策階段、使用階段，但這里說的是項目管理；工程管理就是全壽命周期） 施工方的項項目管理理工作涉涉及：設(shè)設(shè)計階段段、施工工階段、動動用前準準備階段段、保修修期（沒沒有設(shè)計計前準備備階段） 業(yè)主方建設(shè)設(shè)項目管管理涉及及：實施施階段

12、（建建設(shè)工程程管理工程項項目管理理）業(yè)主方建設(shè)設(shè)工程管管理涉及及：全壽壽命周期期（決策策階段、實實施階段段、使用用階段）業(yè)主方：服服務于業(yè)業(yè)主的利利益；（沒沒有項目目的整體體利益）目標：投資資目標、進度目標、質(zhì)量目標；（不是成本目標，費用目標，因為涉及將來的收益）項目管理任任務：投投資控制制、進度度控制、質(zhì)質(zhì)量控制制（三控控制）、安安全管理理、合同同管理、信信息管理理（三管管理）、組組織與協(xié)協(xié)調(diào)（一一協(xié)調(diào)）設(shè)計方：服服務于項項目的整整體利益益和設(shè)計計方本身身利益；目標：項目目總投資資目標、設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標、設(shè)計的質(zhì)量目標（設(shè)計直接決定項目投資額大小，與投資目標關(guān)系密切）項目管理任

13、任務：設(shè)設(shè)計成本本控制、設(shè)設(shè)計進度度控制、設(shè)設(shè)計質(zhì)量量控制、設(shè)設(shè)計安全全管理、設(shè)設(shè)計合同同管理、設(shè)設(shè)計信息息管理、設(shè)設(shè)計組織織與協(xié)調(diào)調(diào)（三控控制三管管理一協(xié)協(xié)調(diào)）；工程造造價控制制（既是是投資控控制）供貨方：服服務于項項目的整整體利益益和供貨貨方本身身利益；目標：供貨貨的成本本目標、供供貨的進進度目標標、供貨貨的質(zhì)量量目標（項項目整體體利益，自自己得利利益也要要照顧到到別人，不不能損害害別人）項目管理任任務：供供貨成本本控制、供供貨進度度控制、供供貨質(zhì)量量控制、供供貨安全全控制、供供貨信息息控制、供供貨合同同控制、供供貨組織織與協(xié)調(diào)調(diào)建設(shè)項目工工程總承承包：服服務于項項目的整整體利益益和建設(shè)設(shè)

14、項目工工程總承承包方本本身利益益；目標：項目目總投資資目標、工程總總承包安安全管理理目標、工程總承包的成本目標、工程總承包的進度目標、工程總承包的質(zhì)量目標（總承包管理單位包含設(shè)計、施工）管理任務：工程總總承包成成本控制制、工程程總承包包進度控控制、工工程總承承包質(zhì)量量控制、工工程總承承包安全全控制、工工程總承承包合同同控制、工工程總承承包信息息控制、工工程總承承包組織織與協(xié)調(diào)調(diào)；項目目總投資資控制施工方：服服務于項項目的整整體利益益和施工工方本身身利益；目標：施工工安全管管理目標標；施工工的成本本目標、施施工的進進度目標標、施工工的質(zhì)量量目標管理任務：施工成成本控制制、施工工進度控控制、施施工

15、質(zhì)量量控制、施施工安全全控制、施施工合同同控制、施施工信息息控制、施施工組織織與協(xié)調(diào)調(diào)集成項目全全壽命管管理由哪哪幾方管管理：項項目決策策階段的的開發(fā)管管理、實實施階段段的項目目管理、使使用階段段的設(shè)施施管理項目管理應應用信息息技術(shù)包包括：項項目管理理信息系系統(tǒng)、項項目信息息門戶；業(yè)主和和項目各各參與方方在互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)信息息處理平平臺上進進行工程程管理（不不是局域域網(wǎng)、信信息共享享平臺、信信息交流流平臺）施工方項目目管理不不能理解解成：施施工單位位對項目目的管理理；施工工方可以以委托項項目管理理咨詢公公司代理理項目管理作作為一門門學科：第一代代（傳統(tǒng)統(tǒng)項目管管理）；第二代代（相互互有關(guān)聯(lián)聯(lián)項目管管

16、理）；第三代代（組合合管理）；第四代代（變更更管理）；指定分包單單位必須須得到施施工總承承包單位位或施工工總承包包管理單單位認可可；施工工總承包包單位或或施工總總承包管管理單位位，必須須對分包包單位負負責。（跟跟業(yè)主、建建設(shè)單位位、工程程總承包包沒有直直接關(guān)系系）P16建設(shè)設(shè)工程項項目的組組織及-組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理理模式系統(tǒng)的目標標決定了了系統(tǒng)的的組織，組組織是目目標能否否實現(xiàn)的的決定因因素。（先先有目標標，再成成立組織織）建設(shè)項目都都是一次次性，沒沒有兩個個完全相相同的項項目。各各階段的的工作任任務和工工作目標標不同；項目任任務由多多個單位位共同完完成，多多數(shù)不是是固定合合作關(guān)系系。影響系統(tǒng)目目

17、標實現(xiàn)現(xiàn)的主要要因素：組織、人人、方法法與工具具控制項目目目標的主主要措施施：組織織措施、管管理措施施、技術(shù)術(shù)措施、經(jīng)經(jīng)濟措施施，其中中組織措措施最重重要。項項目管理理進行診診斷，首首先應分分析組織織方面存存在的問問題。組織論工具具包括：項目結(jié)結(jié)構(gòu)圖、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖、管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)圖（前前三個最最重要）、工工作任務務分工表表、管理理職能分分工表、工工作流程程圖（這這是方法法、工具具，可選選的）（管管理職能能分工表表比工作作任務分分工表更更嚴謹、更更清晰）（以以上的都都是組織織工具、不不是技術(shù)術(shù)工具）組織論包括括：組織織結(jié)構(gòu)模模式（模模板、樣樣式）、組組織分工工（干啥啥活）、工工作流程程組織（如如

18、何干）組織結(jié)構(gòu)模模式：職職能組織織結(jié)構(gòu)、線線性組織織結(jié)構(gòu)、矩矩形組織織結(jié)構(gòu)；反應組組織系統(tǒng)統(tǒng)中各子子系統(tǒng)之之間或各各元素之之間指令關(guān)系（組組織上級級安排下下級）；相對靜靜態(tài)的組組織管理理。（這這是模板板、樣式式，必須須的）組織分工：工作任任務分工工（具體體的）、管管理職能能分工（抽抽象的）；相對靜靜態(tài)的組組織管理理。工作流程組組織：管管理工作作流程組組織、信信息處理理工作流流程組織織、物質(zhì)質(zhì)流程組組織；反反應組織織系統(tǒng)中中各子系系統(tǒng)之間間或各元元素之間間的邏輯輯關(guān)系（工工作程序序哪個先先后）；相對動動態(tài)的組組織管理理。（可可調(diào)整）職能組織結(jié)結(jié)構(gòu)：對對直接和和非直接接下屬下下達指令令；每一一個部

19、門門有多個個矛盾的的指令源源；常出出現(xiàn)交叉叉和矛盾盾的指令令關(guān)系；傳統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式，我我國多數(shù)數(shù)企業(yè)、學學校、事事業(yè)單位位沿用；線性組織結(jié)結(jié)構(gòu)：只只能對直直接下屬屬傳導指指令，逐逐級下令令；每一一個部門門只有唯唯一的指指令源；避免了了矛盾指指令關(guān)系系；嚴謹謹?shù)能娛率陆M織系系統(tǒng)和國國際上建建設(shè)工程程項目組組織管理理系統(tǒng)常常用；特特大組織織系統(tǒng)中中，指令令路徑過過長，運運行困難難；不允允許越級級下達指指令。（如如果說只只有一個個上級部部門或只只有一個個下級部部門是錯錯的；上上級部門門只有一一個，下下級部門門可以是是多個）矩陣組織結(jié)結(jié)構(gòu)：指指令來自自與縱向向和橫向向兩個部部門；兩兩個指令令源；出

20、出現(xiàn)矛盾盾時由最最高指揮揮協(xié)調(diào)和和決策；或以縱縱向和橫橫向其中中一個指指令為主主的模式式，可以以減輕最最高指揮揮的協(xié)調(diào)調(diào)工作量量（主為為實線，次次為虛線線）；較較新型，適適合大型型組織系系統(tǒng)；P27組織織分工-工作任任務分工工各方應該編編制各自自的項目目管理任任務分工工表。（各各方應編編制統(tǒng)一一的，一一個項目目編制一一個，都都是錯的的）工作任務分分工表：是項目目組織設(shè)設(shè)計文件件的一部部分。工作任務分分工表目目的：明明確各項項工作由由哪個部部門或個個人負責責、配合合或參與與；視必必要對工工作任務務分工表表進行調(diào)調(diào)整。（不不是任務務不能改改變）工作任務分分工表編編制：首首先對項項目實施施的各階階段

21、（費費用、進進度、質(zhì)質(zhì)量、安安全、合合同、信信息控制制及協(xié)調(diào)調(diào)管理）管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理、主管部門或主管人員的工作任務。P30組織織分工-管理職職能分工工管理組成的的環(huán)節(jié)，也也是管理理的職能能：提出出問題籌劃（提提出解決決方案，并并進行分分析）-決策執(zhí)行（落落實條件件，組織織施工）檢查（不是策劃劃，策劃劃=籌劃+準備；籌劃=提出方方案+分析）各方應該編編制各自自的管理理職能分分工表。管理職能分分工表編編制：用用表的形形式反映映項目經(jīng)經(jīng)理、各部門門或各崗位位的項目目管理職職能分工工。（不不是主管管部門、主主管人員員）（沒沒有對工工作任務務的分解解）我國習慣

22、用用崗位責責任描述述書描述述每個工工作部門門的工作作任務。P34工作作流程組組織管理工作流流程組織織：投資資控制、合合同管理理、付款款、設(shè)計計變更；信息處理工工作流程程組織：月進度度報告；物質(zhì)流程組組織：鋼鋼結(jié)構(gòu)深深化設(shè)計計工作流流程、弱弱電工程程物質(zhì)采采購工作作流程、外外立面施施工工作作流程（跟跟技術(shù)過過程、采采購過程程有關(guān)）各方應該編編制各自自的工作作流程組組織。工作流程圖圖：反映映一個組組織系統(tǒng)統(tǒng)中各項項工作之之間的邏邏輯關(guān)系系；相對對動態(tài)的組組織關(guān)系系（可以以調(diào)整）；矩形框框表示工工作；單單箭線表表示工作作直接的的邏輯關(guān)關(guān)系；菱菱形框表表示判別別條件。P18項目目結(jié)構(gòu)分分析（不不是項目

23、目結(jié)構(gòu)圖圖分析）項目結(jié)構(gòu)圖圖 組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖 合同結(jié)結(jié)構(gòu)圖表達含義圖中矩形框框含義矩形框連接接線表達達項目結(jié)構(gòu)圖圖項目的所有有工作任任務項目組成部部分直線組織結(jié)構(gòu)圖圖各部門之間間組織關(guān)關(guān)系（指指令關(guān)系系）工作部門單箭線合同結(jié)構(gòu)圖圖單位之間合合同關(guān)系系項目參與單單位雙箭線項目結(jié)構(gòu)圖圖：是一一個組織織工具（不不是技術(shù)術(shù)工具），通通過樹狀狀圖的方方式對一一個項目目結(jié)構(gòu)進進行逐層層分解，以以反映組組成該項項目的所所有工作作任務（工作對對象）之之間的關(guān)關(guān)系；矩矩形框表表示工作作任務；矩形框框之間用用線連接接（工作作任務沒沒有指令令關(guān)系）組織結(jié)構(gòu)圖圖：用來來描述組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式；也是一一個重要要組織工工具；

24、反反應一個個組織系系統(tǒng)中各各工作單單位、各各工作部部門和各各工作人人員之間間的組織織關(guān)系（指指令關(guān)系系）；矩矩形框表表示工作作部門，上上級工作作部門對對下級工工作部門門的指令令管理用用單向箭箭線表示示。（不不是雙向向箭線）合同結(jié)構(gòu)圖圖：兩個個單位之之間有合合同關(guān)系系，采用用雙向箭箭桿表示示； 項目結(jié)構(gòu)分分解沒有有統(tǒng)一的的模式，結(jié)結(jié)合項目目特點進進行分解解。（是是業(yè)主方方的任務務，應從從業(yè)主角角度出發(fā)發(fā)，而不不是施工工方）項目結(jié)構(gòu)編編碼依據(jù)據(jù)項目結(jié)結(jié)構(gòu)圖編編制；項項目結(jié)構(gòu)構(gòu)圖和項項目結(jié)構(gòu)構(gòu)的編碼碼是編制制其他編編碼的基基礎(chǔ)；P38建設(shè)設(shè)工程項項目策劃劃建設(shè)工程項項目策劃劃：通過過調(diào)查研研究和收收

25、集材料料，在充充分占有有信息的的基礎(chǔ)上上，針對對建設(shè)工工程項目目的決策策和實施施。（不不是籌劃劃和控制制；策劃劃=決策+實施；籌劃=提出方方案+分析）；進行組組織、管管理、經(jīng)經(jīng)濟、技技術(shù)等方方面的科科學分析析和論證證；旨在在為項目目建設(shè)的的決策和和實施增增值。（不不是建設(shè)設(shè)和使用用增值，還還沒有到到這個階階段）工程項目策策劃實質(zhì)質(zhì)：是知知識管理理的過程程；是一一個開放放性的工工作過程程，需要要整合多多方專家家的知識識。建設(shè)工程項項目決策策階段策策劃的主主要任務務：定義義項目開開發(fā)和建建設(shè)的任任務和意意義。（做做什么）（定定義就是是嚴格的的確定）建設(shè)工程項項目實施施階段策策劃的主主要任務務：確定

26、定如何組組織該項項目的開開發(fā)和建建設(shè)。（怎怎么做）編碼體系：決策階階段是分分析編碼碼體系；實施階階段是建建立編碼碼體系。P40建設(shè)設(shè)工程項項目委托托模式項目管理咨咨詢公司司工作服服務性質(zhì)質(zhì)屬于工工程咨詢詢（工程程顧問）服服務。國際上業(yè)主主方項目目管理方方式3種 ：業(yè)主方自行行管理；委托咨詢公公司承擔擔全部業(yè)業(yè)務；委托咨詢公公司與業(yè)業(yè)主方共共同進項項目管理理，業(yè)主主方人員員在咨詢詢公司委委派的項項目經(jīng)理理領(lǐng)導下下工作。P41設(shè)計計任務委委托模式式國際上，建建筑師事事務所往往往起著著主導作作用；通通過設(shè)計計競賽后后，業(yè)主主方通過過競賽成成果再決決定設(shè)計計任務的的委托；設(shè)計競競賽與設(shè)設(shè)計任務務的委托

27、托沒有直直接聯(lián)系系。我國，業(yè)主主方主要要通過設(shè)設(shè)計招標標方式選選擇設(shè)計計方案和和設(shè)計單單位。設(shè)計任務委委托2種模式式：委托一個設(shè)設(shè)計單位位或多個個設(shè)計單單位組成成設(shè)計聯(lián)聯(lián)合體或或設(shè)計合合作體為為設(shè)計總總負責單單位；設(shè)設(shè)計總負負責單位位視需要要再委托托其他設(shè)設(shè)計單位位配合設(shè)設(shè)計。不委托設(shè)計計總負責責單位，而而平行委委托多個個設(shè)計單單位進行行設(shè)計。P41建設(shè)設(shè)工程項項目總承承包委托托模式工程總承包包受業(yè)主主委托，按按照合同同約定對對工程建建設(shè)項目目的勘察察、設(shè)計計、采購購、施工工、試運運行等實實行全過過程或若若干階段段的承包包。工程總承包包企業(yè)按按照合同同約定對對工程項項目質(zhì)量量、進度度、造價價向

28、業(yè)主主負責。分包單位按按照分包包合同約約定對總總承包單單位負責責。不需需向業(yè)主主負責。（可可以是工工程總承承包單位位、工程程總承包包管理單單位項目目總承包包單位、項項目總承承包管理理單位、施施工總承承包單位位、施工工總承包包管理單單位）工程總承包包單位=項目總總承包單單位施工總總承包單單位施工總總承包管管理單位位項目總總承包管管理單位位=工程總總承包管管理單位位(國內(nèi))建建設(shè)項目目工程總總承包2種方式式：設(shè)計計單位+施工總總承包單單位；設(shè)設(shè)計單位位+采購單單位+施工總總承包單單位（EPC）；（國外）建建設(shè)項目目工程總總承包4種方式式：具用用設(shè)計和和施工能能力的單單位；設(shè)設(shè)計單位位與施工工單位組

29、組成聯(lián)合合體或合合作體；施工單單位承擔擔工程總總承包任任務，而而設(shè)計任任務由施施工單位位委托其其他設(shè)計計單位承承擔；設(shè)設(shè)計單位位承擔工工程總承承包任務務，而施施工任務務由設(shè)計計單位委委托其他他施工單單位承擔擔。（總總之，要要有施工工和設(shè)計計能力才才能工程程總承包包）建設(shè)項目工工程總承承包的基基本出發(fā)發(fā)點：借借鑒工業(yè)業(yè)生產(chǎn)組組織的經(jīng)經(jīng)驗，實實現(xiàn)建設(shè)設(shè)生產(chǎn)過過程的組組織集成成化（不不是技術(shù)術(shù)集成化化、施工工集成化化），以以克服由由于設(shè)計計與施工工的分離離致使投投資增加加，以及及克服由由于設(shè)計計和施工工的不協(xié)協(xié)調(diào)而影影響建設(shè)設(shè)進度。建設(shè)項目工工程總承承包的主主要意義義：不在在于總價價包干和和交鑰匙匙

30、，其核核心是通通過設(shè)計計與施工工（不是是總承包包和分包包）過程程組織集集成，促促進設(shè)計計與施工工的緊密密結(jié)合；目的：為項目目建設(shè)增增值。（不不關(guān)是項項目建設(shè)設(shè)減少投投資）業(yè)主方自行行編制或或委托顧顧問工程程師編制制項目建建設(shè)綱要要或設(shè)計綱綱要，它它是建設(shè)設(shè)項目工工程總承承包方編編制項目目設(shè)計建建議書的的依據(jù)。民用建筑項項目工程程總承包包的招標標多數(shù)采采用項目目功能描描述的方方式，而而不采用用項目構(gòu)構(gòu)造描述述的方式式。（設(shè)設(shè)計圖紙紙沒出之之前，用用住人、工工廠、辦辦公等功功能描述述招標設(shè)設(shè)計單位位；設(shè)計計圖紙出出來后，用用鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)、勁鋼鋼混凝土土鋼筋、鋼鋼筋混凝凝土結(jié)構(gòu)構(gòu)等構(gòu)造造描述招招標施工工

31、單位）P43施工工任務委委托模式式施工總承包包3種模式式：業(yè)主方委托托一個施施工單位位或多個個施工單單位組成成的施工工聯(lián)合體體或施工工合作體體作為施施工總承承包單位位，施工工總承包包單位視視需要再再委托其其他施工工單位作作為分包包單位配配合施工工；（包包管理，包包干活；施工總總承包單單位）業(yè)主方委托托一個施施工單位位或多個個施工單單位組成成的施工工聯(lián)合體體或施工工合作體體作為施施工總承承包管理理單位，業(yè)業(yè)主方另另委托其其他施工工單位為為分包單單位進行行施工；（只包包管理，不不包干活活；施工工總承包包管理單單位）業(yè)主方不委委托施工工總承包包單位，也也不委托托施工總總承包管管理單位位，而平平行委托

32、托多個施施工單位位進行施施工。（平平行承發(fā)發(fā)包，業(yè)業(yè)主自己己管理，別別人干活活）施工總承包包：業(yè)主主方委托托一個施施工單位位或由多多個施工工單位組組成的施施工聯(lián)合合體或施施工合作作體作為為施工總總承包單單位，施施工總承承包單位位可根據(jù)據(jù)需要將將施工任任務的一一部分分分給其他他符合資資質(zhì)的分分包人。施工總承包包管理單單位：不不參加具具體工程程的施工工；如要要承擔部部分工程程施工，可可以參加加該部分分工程的的投標，通通過競爭爭取得施施工任務務。（這這樣施工工總承包包單位不不是占優(yōu)優(yōu)勢？）施工總承包包特點：投資控制方方面，業(yè)業(yè)主以整整個項目目完整施施工圖紙紙作為招招標依據(jù)據(jù)；以施施工圖設(shè)設(shè)計為投投標

33、報價價的基礎(chǔ)礎(chǔ)；開工工前就有有較明確確的合同同價，有有利于業(yè)業(yè)主的總總投資控控制。進度控制方方面，要要等施工工圖紙全全部完成成，開工工日期不不可能太太早，建建筑周期期會較長長，最大大的缺點點。質(zhì)量控制方方面，質(zhì)質(zhì)量好壞壞取決于于施工總總承包單單位的管管理水平平和技術(shù)術(shù)水平（不不能說采采用施工工總承包包對質(zhì)量量不利或或有利）合同管理方方面，業(yè)業(yè)主只需需要進行行一次招標標，有利利于合同同管理；組織與協(xié)調(diào)調(diào)方面，業(yè)業(yè)主只負負責對施施工總承承包單位位的管理理及組織織協(xié)調(diào)，比比平行發(fā)發(fā)包工作作量大大大減少。施工總承包包管理特特點：施工總承包包管理單單位一般般不參與與具體工工程施工工，如想想承擔工工程任務

34、務，可以以參加該該部分工工程投標標通過競競爭取得得任務。投資控制方方面，一一部分施施工圖紙紙完成，業(yè)業(yè)主對該該部分進進行招標標；以施施工圖為為投標報報價的依依據(jù)（不不是施工工圖設(shè)計計，全部部設(shè)計還還沒有出出來）；對施工工總承包包管理單單位招標標時，只只需要確確認施工工總承包包管理費費，而不不確定工工程總造造價，可可能成為為對業(yè)主主控制總總投資的的風險；多少情情況下，業(yè)業(yè)主方與與分包方方直接簽簽約，可可能增加加業(yè)主方方的風險險。進度控制方方面，不不需要等等待施工工圖設(shè)計計完成后后再進行行施工總總承包管管理單位位的招標標，分包包合同招招標也可可以提前前，有利利于提前前開工，有有利于縮縮短建設(shè)設(shè)周期

35、。質(zhì)量控制方方面，分分包人的的質(zhì)量控控制由施施工總承承包管理理單位進進行；分分包工程程任務符符合質(zhì)量量控制的的“他人控控制”原則；減輕業(yè)業(yè)主方管管理工作作量；（他他人控制制，后工工序分包包人會認認真檢查查前工序序分包人人，以保保證后工工序施工工質(zhì)量）合同管理方方面，所所有分包包合同招招投標、合合同談判判、簽約約由業(yè)主主負責，業(yè)業(yè)主方工工作量大大；分包包人的工工程款支支付可由由施工總總承包管管理單位位或由業(yè)業(yè)主直接接支付，前前者有利利于施工工總包管管理單位位對分包包人的管管理；組織與協(xié)調(diào)調(diào)方面，大大大減輕輕業(yè)主方方的工作作量，這這也是采采用施工工總承包包管理模模式的基基本出發(fā)發(fā)點。施工總承包包管

36、理與與施工總總承包模模式的比比較工作開展程程序不同同：施工工總承包包模式，先先進行建建設(shè)項目目的設(shè)計計，待施施工圖設(shè)設(shè)計結(jié)束束后再進進行施工工總承包包招標投投標，然然后再施施工；施施工總承承包管理理模式，施施工總承承包管理理單位招招標可以以不依賴賴完整的的施工圖圖，當完完成一部部分施工工圖就可可對其進進行招標標，很多多程度縮縮短建設(shè)設(shè)周期。合同關(guān)系不不同：施施工總承承包管理理模式，業(yè)業(yè)主可以以直接跟跟分包單單位直接接簽訂合合同或由由施工總總承包管管理單位位與分包包簽訂合合同；施施工總承承包模式式，只能能由施工工總承包包單位與與分包單單位直接接簽訂合合同。分包單位的的選擇和和認可不不同：采采用施

37、工工總承包包管理模模式，業(yè)業(yè)主與分分包單位位直接簽簽訂分包包合同，每每一個分分包人的的選擇和和合同簽簽訂都經(jīng)經(jīng)過施工工總承包包管理單單位的認認可。采采用施工工總承包包模式，分分包單位位由施工工總承包包單位選選擇，業(yè)業(yè)主方認認可。對分包單位位的付款款不同：采用施施工總承承包管理理模式，對對各個分分包單位位的工程程款可以以通過施施工總承承包管理理單位支支付，也也可以由由業(yè)主直直接支付付，由業(yè)業(yè)主直接接支付，需需要經(jīng)過過施工總總承包管管理單位位認可。采采用施工工總承包包模式，各各個分包包單位的的工程款款，一般般由施工工總承包包單位支支付。對分包單位位的管理理和服務務相同：施施工總承承包管理理單位和和

38、施工總總承包單單位一樣樣，既要要負責對對現(xiàn)場施施工的總總體管理理和協(xié)調(diào)調(diào)，也要要負責向向分包人人提供相相應的配配合施工工服務。施工總承包包管理的的合同價價格不同同：施工工總承包包管理合合同中一一般只確確定施工工總承包包管理費費（通常常按建筑筑安裝工工程造價價的百分分比計取取），而而不需要要確定建建筑安裝裝工程造造價。分分包合同同一般采采用單價價合同和和總價合合同。施工總承包包管理模模式與施施工總承承包模式式相比，合同價方面的優(yōu)點：合同總價不不是一次次確定，某某一部分分施工圖圖設(shè)計完完成以后后，再進進行該部部分施工工招標，確確定該部部分合同同價）所所用分包包都通過過招標獲獲得有競競爭力的的投標報

39、報價，對對業(yè)主節(jié)節(jié)約投資資有利；分包合合同價對對業(yè)主是是透明的的。P47物資資采購模模式工程建設(shè)物物質(zhì)（材材料、設(shè)設(shè)備、構(gòu)構(gòu)配件）采采購3種模式式：業(yè)主主自行采采購；承承包商采采購；與與承包商商約定某某些物資資為指定定供貨商商。按照合同約約定，建建筑材料料、設(shè)備備、建筑筑構(gòu)配件件由工程程承包單單位采購購的，發(fā)發(fā)包單位位不得指指定承包包單位購購入用于于工程的的建筑材材料、建建筑構(gòu)配配件、設(shè)設(shè)備或者者指定生生產(chǎn)廠、供供應商。物資采購程程序：明明確要求求和責任任編制采采購計劃劃進行市市場調(diào)查查，建立立名錄招標確確定單位位簽訂合合同P48項目目管理規(guī)規(guī)劃內(nèi)容容和編制制方法建設(shè)工程項項目管理理規(guī)劃：是指

40、導導項目管管理工作作的綱領(lǐng)領(lǐng)性文件件，涉及及項目整整個實施施階段，屬屬于業(yè)主主方項目目管理的的范疇；可以由由業(yè)主編編制；如如采用建建設(shè)工程程總承包包模式，業(yè)業(yè)主可委委托建設(shè)設(shè)工程總總承包單單位編制制；（工工程總承承包管理理模式，還還是由業(yè)業(yè)主編制制）；其其它參與與方也要要編制各各方的項項目管理理規(guī)劃，如如設(shè)計方方項目管管理規(guī)劃劃；對項項目管理理的目標標、依據(jù)據(jù)、內(nèi)容容、組織織、資源源、方法法、程序序和控制制措施進進行確定定。包含含兩部分分：項目目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱和項目目管理實實施規(guī)劃劃。建設(shè)工程項項目管理理規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容涉及及的深度度和范圍圍，沒有有統(tǒng)一的的規(guī)定，應應視項目目特點而而定；應應隨情況

41、況變化而而進行動動態(tài)調(diào)整整。項目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱：由組組織的管管理層或或組織委委托的項項目管理理單位編編制（業(yè)業(yè)主方編編制，規(guī)規(guī)劃性層層次內(nèi)容容）項目管理實實施規(guī)劃劃：由項項目經(jīng)理理組織編編制，用用于指導導施工。（施施工企業(yè)業(yè)項目經(jīng)經(jīng)理編制制，計劃劃性層次次內(nèi)容）項目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱內(nèi)容項目管理實實施規(guī)劃劃內(nèi)容項目概況項目范圍管管理規(guī)劃劃項目管理目目標規(guī)劃劃項目管理組組織規(guī)劃劃項目成本管管理規(guī)劃劃項目進度管管理規(guī)劃劃項目質(zhì)量管管理規(guī)劃劃項目職業(yè)健健康安全全與環(huán)境境管理規(guī)規(guī)劃項目采購與與資源管管理規(guī)劃劃項目信息管管理規(guī)劃劃項目溝通管管理規(guī)劃劃項目收尾管管理規(guī)劃劃項目概況項目現(xiàn)場平平面布置置圖項目

42、目標控控制措施施技術(shù)經(jīng)濟指指標總體工作計計劃組織方案技術(shù)方案進度計劃質(zhì)量計劃成本計劃職業(yè)健康安安全與環(huán)環(huán)境管理理計劃信息管理計計劃合同管理計計劃資源需求管管理計劃劃溝通管理計計劃收尾管理計計劃都是規(guī)劃性性層次的的內(nèi)容都是計劃性性層次的的內(nèi)容，項目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱-編制依依據(jù)項目管理實實施規(guī)劃劃-編制依依據(jù)可行性研究究報告設(shè)計文件、標標準、規(guī)規(guī)范與有有關(guān)規(guī)定定招標文件及及有關(guān)合合同文件件（注意意）相關(guān)市場信信息與環(huán)環(huán)境信息息項目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱項目條件和和環(huán)境分分析資料料工程合同及及相關(guān)文文件同類項目的的相關(guān)資資料項目管理規(guī)規(guī)劃大綱綱編制工工作程序序項目管理實實施規(guī)劃劃編制工工作程序序明確項目目

43、目標分析項目條條件和環(huán)環(huán)境收集項目有有關(guān)資料料和信息息確定項目管管理組織織模式、結(jié)結(jié)構(gòu)和職職責明確項目管管理內(nèi)容容編制項目目目標計劃劃和資源源計劃匯總整理，報報送審批批了解項目相相關(guān)各方方的要求求分析項目條條件和環(huán)環(huán)境熟悉相關(guān)法法規(guī)和文文件組織編制履行報批手手續(xù)P52施工工組織設(shè)設(shè)計內(nèi)容容和編制制方法施工組織設(shè)設(shè)計內(nèi)容容：工程概況：（略）施工部署及及施工方方案：全全面部署署施工任任務，合合理安排排施工順順序，確確定主要要工程的的施工方方案；施工進度計計劃：采采用計劃劃形式，使使工期、質(zhì)質(zhì)量、進進度，通通過計算算和調(diào)整整達到優(yōu)優(yōu)化配置置，反映映最佳施施工方案案施工平面圖圖：施工工方案及及施工進進

44、度計劃劃在空間間上的全全面安排排主要技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟指標標：衡量量組織施施工的水水平，進進行全面面評價。大型房屋建建筑工程程標準一一般指：(1) 225層以以上的房房屋建筑筑工程；( 2 )高度1000m及及以上的的構(gòu)筑物物或建筑筑物工程程；( 3 )單體建建筑面積積3 萬m2及以以上的房房屋建筑筑工程；(4) 單單跨跨度度30mm及以上上的房屋屋建筑工工程；( 5 )建筑面面積100萬m2及以以上的住住宅小區(qū)區(qū)或建筑筑群體工工程；( 6 )單項建建安合同同額1億元及及以上的的房屋建建筑工程程。施工組織設(shè)設(shè)計根據(jù)據(jù)編制的的廣度、深深度和作作用不同同分為：施工組組織總設(shè)設(shè)計單位工工程施工工組織設(shè)設(shè)計施

45、工方方案（分分部、分分項及專專項工程程）（沒沒有單項項工程，單單項工程程指能獨獨立發(fā)揮揮作用，單單位工程程指不能能獨立發(fā)發(fā)揮作用用）施工組織總總設(shè)計：以若干個個單位工工程組成成群體工工程或特大型型項目為為主要對對象的施施工組織織設(shè)計，對對整個項項目施工工過程起起統(tǒng)籌規(guī)規(guī)劃、重點控控制作用用。單位工程施施工組織織設(shè)計：以單位位（子單單位）工工程為主主要對象象的施工工組織設(shè)設(shè)計，對對單位（子子單位）工工程施工工過程起起指導和制約作用用。施工方案：以分部部（分項項）工程程或?qū)ｍ楉椆こ虨闉橹饕獙ο蟮氖┦┕ぜ夹g(shù)術(shù)和施工工方案，對對其施工工過程起起具體指指導作用用施工組織總總設(shè)計（內(nèi)內(nèi)容）單位（子單單位

46、）工工程施工工組織設(shè)設(shè)計施工方案（分分部、分分項、專專項工程程）工程概況總體施工部部署施工總進度度計劃總體施工準準備與主主要資源源配置計計劃主要施工方方法施工總平面面圖布置置工程概況施工部署施工進度計計劃施工準備與與資源配配置計劃劃主要施工方方案施工現(xiàn)場平平面圖布布置工程概況施工安排施工進度計計劃施工準備與與資源配配置計劃劃施工方法及及工藝要求求都帶個總字字；全部部都有工工程概況況單位組織設(shè)設(shè)計與施施工方案案相同的的：工程程概況、施施工進度度計劃、施施工準備備與資源源配置計計劃具體的：安安排、方方法、工工藝施工組織編編制原則則：堅持持科學的的施工程程序和合合理的施施工順序序，采用用流水施施工和

47、網(wǎng)絡計計劃方法法編制；施工組織設(shè)設(shè)計由項目負責人人，主持編制施工組織總總設(shè)計由由總承包單位位技術(shù)負負責人審批單位工程施施工組織織設(shè)計或或規(guī)模較較大的分分部分項項工程及及專項工工程由施工單位技技術(shù)負責責人或技技術(shù)負責責人授權(quán)權(quán)的技術(shù)術(shù)人員審批重點、難點點分部（分分項）工工程及專專項工程程編制專專項施工工方案由由施工單位技技術(shù)部門門組織相相關(guān)專家家評審，施施工單位位技術(shù)負負責人批準施工方案由由項目技術(shù)負負責人審批專業(yè)承包分分部（分分項）工工程及專專項工程程編制施施工方案案由專業(yè)承包單單位技術(shù)術(shù)負責人人審批有總承包單單位的專專業(yè)承包包分部（分分項）工工程及專專項工程程編制施施工方案案由總承包單位位項

48、目技術(shù)術(shù)負責人人核準備案達到一定規(guī)規(guī)模危險險性較大大的分部部（分項項）工程程及專項項工程編編制專項項施工方方案，并并附具安安全驗收收結(jié)果，經(jīng)經(jīng)施工單單位技術(shù)術(shù)負責人人、總監(jiān)理理工程師師簽字后后實施。涉涉及深基基坑、地地下暗挖挖工程、高高大模板板工程的的專項方方案，施施工單位位應當組組織專家家論證、審審查。施工組織總總設(shè)計的的編制程程序：以下順序不不可逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)：擬定定施工方方案后才才可以編編制施工工總進度度計劃；編制施施工總進進度計劃劃后才可可編制資資源配置置計劃。順序可交叉叉進行：確定施施工總體體部署和和擬定施施工方案案P54施工工組織設(shè)設(shè)計的編編制方法法施工組織設(shè)設(shè)計的編編制原則則( 1 )符

49、合施施工合同同或招標標文件中中有關(guān)工工程進度度、質(zhì)量量、安全全、環(huán)境境保護、造造價等方方面的要求；(2) 極極開發(fā)、使使用新技技術(shù)和新新工藝，推推廣應用用新材料料和新設(shè)設(shè)備；( 3 )堅持科科學的施施工程序序和合理理的施工工順序，采采用流水水施工和和網(wǎng)絡計計劃等方方法，科科學配置資源，合合理布置置現(xiàn)場，采采取季節(jié)節(jié)性施工工措施，實實現(xiàn)均衡衡施工，達達到合理理的經(jīng)濟濟技術(shù)指標；( 4 )采取技技術(shù)和管管理措施施，推廣廣建筑節(jié)節(jié)能和綠綠色施工工；( 5 )與質(zhì)量量、環(huán)境境和職業(yè)業(yè)健康安安全三個個管理體體系有效效結(jié)合。施工組織設(shè)設(shè)計的編編制依據(jù)據(jù)( 1 )與工程程建設(shè)有有關(guān)的法法律、法法規(guī)和文文件；

50、( 2 )國家現(xiàn)現(xiàn)行有關(guān)關(guān)標準和和技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟指標標；( 3 )工程所所在地區(qū)區(qū)行政主主管部門門的批準準文件，建建設(shè)單位位對施工工的要求求；( 4 )工程施施工合同同和招標標投標文文件；( 5 )工程設(shè)設(shè)計文件件；( 6 )工程施施工范圍圍內(nèi)的現(xiàn)現(xiàn)場條件件、工程程地質(zhì)及及水文地地質(zhì)、氣氣象等自自然條件件；( 7 )與工程程有關(guān)的的資源供供應情況況；( 8 )施工企企業(yè)的生生產(chǎn)能力力、機具具設(shè)備狀狀況、技技術(shù)水平平等。施工組織設(shè)設(shè)計的編編制和審審批( 1 )施工組組織設(shè)計計應由項項目負責責人主持持編制，可可根據(jù)需需要分階階段編制制和審批批。( 2 )施工組組織總設(shè)設(shè)計應由由總承包包單位技技術(shù)負責責

51、人審批批；單位位工程施施工組織織設(shè)計應應由施工單位技術(shù)術(shù)負責人人或技術(shù)術(shù)負責人人授權(quán)的的技術(shù)人人員審批批，施工工方案應應由項目目技術(shù)負負責人審審批；重點、難難點分部部（分項項）工程程和專項項工程施施工方案案應由施施工單位位技術(shù)部部門組織織相關(guān)專專家評審，施施工單位位技術(shù)負負責人批批準。對對下列達達到一定定規(guī)模的的危險性性較大的的分部（分分項）工工程編制制專項施施工方案案，并附附具安全全驗算結(jié)結(jié)果，經(jīng)經(jīng)施工單單位技術(shù)術(shù)負責人人、總監(jiān)監(jiān)理工程程師簽字字后實施施：1 )基坑坑支護與與降水工工程；2) 土方方開挖工工程；3 )模板板工程；4 )起重重吊裝工工程；5 )腳手手架工程程；6 )拆除除爆破工

52、工程；7 )國務務院建設(shè)設(shè)行政主主管部門門或者其其他有關(guān)關(guān)部門規(guī)規(guī)定的其其他危險險性較大大的工程程。以上所列工工程中涉涉及深基基坑、地地下暗挖挖工程、高高大模板板工程的的專項施施工方案案，施工工單位還還應當組組織專家家進行論論證、審審查。除除上述建建設(shè)工程程安全生生產(chǎn)管理理條例中中規(guī)定的的分部(分項）工工程外，施施工單位位還應根根據(jù)項目目特點和和地方政政府部門門有關(guān)規(guī)規(guī)定，對對具有一一定規(guī)模模的重點點、難點點分部（分分項）工工程進行行相關(guān)論論證。( 3 )由專業(yè)業(yè)承包單單位施工工的分部部（分項項）工程程或?qū)ｍ楉椆こ痰牡氖┕し椒桨?，應應由專業(yè)業(yè)承包單單位技術(shù)術(shù)負責人人或技術(shù)術(shù)負責人人授權(quán)的的技術(shù)

53、人人員審批批；有總總承包單單位時，應應由總承承包單位位項目技技術(shù)負責責人核準準備案。( 4 )規(guī)模較較大的分分部（分分項）工工程和專專項工程程的施工工方案應應按單位位工程施施工組織織設(shè)計進進行編制制和審批批。施工組織設(shè)設(shè)計的動動態(tài)管理理( 1 )項目施施工過程程中，發(fā)發(fā)生以下下情況之之一時，施施工組織織設(shè)計應應及肘進進行修改改或補充充。1) 工程程設(shè)計有有重大修修改說明：當工工程設(shè)計計圖紙發(fā)發(fā)生重大大修改時時，如地地基基礎(chǔ)礎(chǔ)或主體體結(jié)構(gòu)的的形式發(fā)發(fā)生變化化、裝修修材料或或做法發(fā)發(fā)生重大大變化、機機電設(shè)備備系統(tǒng)發(fā)發(fā)生大的的調(diào)整等等，需要要對施工工組織設(shè)設(shè)計進行行修改；對工程程設(shè)計圖圖紙的一一般性

54、修修改，視視變化情情況對施施工組織織設(shè)計進進行補充充；對工工程設(shè)計計圖紙的的細微修修改或更更正，施施工組織織設(shè)計則則不需調(diào)調(diào)整。2 )有關(guān)關(guān)法律、法法規(guī)、規(guī)規(guī)范和標標準實施施、修訂訂和廢止止說明：當有有關(guān)法律律、法規(guī)規(guī)、規(guī)范范和標準準開始實實施或發(fā)發(fā)生變更更，并涉涉及工程程的實施施、檢査査或驗收收時，施施工組織織設(shè)計需需要進行行修改或或補充。3) 主要要施工方方法有重重大調(diào)整整說明：由于于主客觀觀條件的的變化，施施工方法法有重大大變更，原原來的施施工組織織設(shè)計已已不能正正確地指指導施工工，需要要對施工工組織設(shè)設(shè)計進行行修改或或補充。4) 主要要施工資資源配置置有重大大調(diào)整說明：當施施工資源源的

55、配置置有重大大變更，并并且影響響到施工工方法的的變化或或?qū)κ┕すみM度、質(zhì)質(zhì)量、安安全、環(huán)環(huán)境、造造價等造造成潛在在的重大大影響，需需對施工工組織設(shè)設(shè)計進行行修改或或補充。5) 施工工環(huán)境有有重大改改變( 1 )說明：當施工工環(huán)境發(fā)發(fā)生重大大改變，如如施工延延期造成成季節(jié)性性施工方方法變化化，施工工場地變變化造成成現(xiàn)場布布置和施施工方式式改變等等，致使使原來的的施工組組織設(shè)計計已不能能正確地地指導施施工。需需對施工工組織設(shè)設(shè)計進行行修改或或補充。( 2 )經(jīng)修改改或補充充的施工工組織設(shè)設(shè)計應重重新審批批后實施施。( 3 )項目施施工前應應進行施施工組織織設(shè)計逐逐級交底底，項目目施工過過程中，應應

56、對施工工組織設(shè)設(shè)計的執(zhí)執(zhí)行情況況進行檢檢查、分分析并適適時調(diào)整整。P56建設(shè)設(shè)工程項項目目標標動態(tài)控控制項目管理最最基本的的方法論論：項目目目標動動態(tài)控制制項目目標動動態(tài)控制制程序：第一步動態(tài)態(tài)控制準準備：將將項目的的目標進進行分解解，以確定定用于目目標控制制的計劃劃值；第二步動態(tài)態(tài)跟蹤控控制：收收集項目目目標的的實際值值；定期期進項項項目目標標的計劃劃值和實實際值比比較；通通過比較較，如有有偏差，則則采取糾糾偏措施施進行糾糾偏；第三步：如如有必要要，則進進行項目目目標的的調(diào)整，再再回到第第一步。項目目標動動態(tài)控制制糾偏措措施：組組織措施施、技術(shù)術(shù)措施、管管理措施施（包括括合同措措施）、經(jīng)經(jīng)濟

57、措施施組織措施：（與人人、分工工、流程程有關(guān)）調(diào)調(diào)整項目目組織結(jié)結(jié)構(gòu)、調(diào)調(diào)整任務務分工、調(diào)調(diào)整管理理職能分分工、調(diào)調(diào)整工作作流程組組織、調(diào)調(diào)整項目目管理班班子人員員管理措施：（與管管理方法法、手段段有關(guān)）調(diào)調(diào)整進度度管理的的方法和和手段、改改變施工工管理、強強化合同同管理（使使用信息息技術(shù)屬屬于管理理措施）技術(shù)措施：（直接接與設(shè)計計技術(shù)、施施工技術(shù)術(shù)有關(guān)）調(diào)整設(shè)計、改變施工方案、改進施工方法、改變施工機具、改變施工用材料經(jīng)濟措施：（與資資金有關(guān)關(guān)）落實實加快工工程施工工進度所所需的資資金例：修改合合同管理理流程（重重點詞不不是合同同，是流流程，屬屬于組織織措施）；更換不不同軟件件編制施施工進度

58、度計劃（使使用信息息技術(shù)屬屬于管理理措施，非非直接與與設(shè)計技技術(shù)、施施工技術(shù)術(shù)有關(guān)）；改進施施工方法法（不是是有方法法就是管管理措施施，它直直接與施施工技術(shù)術(shù)有關(guān)）；改變施施工方案案（主要要直接與與施工技技術(shù)有關(guān)關(guān)）；調(diào)調(diào)整進度度管理（管管理范疇疇，組織織與技術(shù)術(shù)都不沾沾邊）項目目標動動態(tài)控制制的核心心：項目目實施過過程中定定期進行行項目目目標計劃劃值與實實際值的的比較，當當發(fā)現(xiàn)項項目目標標偏離時時采取糾糾偏措施施。為避避免項目目目標偏偏離的發(fā)發(fā)生，還還應重視視事前主主動控制制，并對對影響因因素采取取有效預預防措施施。主動控制：（事前前預防措措施）事事前分析析可能導導致項目目目標偏偏離的各各種

59、影響響因素，采采取有效效預防措措施。動態(tài)控制：（發(fā)現(xiàn)現(xiàn)偏離，糾糾偏措施施）定期期進行項項目目標標的計劃劃值和實實際值比比較，發(fā)發(fā)現(xiàn)目標標偏離采采用糾偏偏措施。進度計劃值值與實際際值比較較應該是是定量的數(shù)數(shù)據(jù)比較較，比較較成果是是進度跟跟蹤和控制報報告。項目投資目目標的分分解：通通過編制制項目的的投資規(guī)規(guī)劃，分分析和論論證投資資目標實實現(xiàn)的可可能性，并并對項目目投資目目標進行行分解。投資控制包包括設(shè)計計過程的的投資控控制和施施工過程程的投資資控制，前前者更為為重要。（前面作為為后面的的）計劃劃值（后面作為為前面的的）實際際值設(shè)計過程中中投資的的（估算、概概算、預預算之間間的比較較）工程概算投資規(guī)

60、劃工程預算工程概算施工過程中中投資的的（控制價、投投標價、合合同價、工工程款支支付、結(jié)結(jié)算、決決算之間間的比較較）工程合同價價工程概算工程合同價價工程預算工程款支付付工程概算工程款支付付工程預算工程款支付付工程合同價價看清楚問的的是設(shè)計計過程比比較還是是施工過過程比較較：設(shè)計過程中中投資比比較：投投資規(guī)劃劃工程概概算價工程預預算價（只只能在設(shè)設(shè)計過程程中的三三項之間間比較，不不能出現(xiàn)現(xiàn)施工過過程內(nèi)容容的比較較，才是是設(shè)計過過程投資資比較）施工過程投投資比較較：工程程合同價價工程款款支付工程決決算價（施施工過程程可以與與設(shè)計過過程的內(nèi)內(nèi)容進行行比較，只只要出現(xiàn)現(xiàn)一項施施工過程程的內(nèi)容容，都算算是