決策方法與決策程序

1、 PAGE PAGE 14 管理決決策經(jīng)典典案例 管理決策策總論決策選擇擇與決策策程序戰(zhàn)略性決決策 目 錄第六章 管理決決策總論論第一節(jié) 決策與與決策分分類第二節(jié) 決策方方法第三節(jié) 決策分分析的重重要性實(shí)用案例11 印尼阿阿斯特拉拉國際公公司：管管理決策策與企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)第七章 決策選選擇與決決策程序序第一節(jié) 決策的的選擇第二節(jié) 決策制制定第三節(jié) 多階段段決策程程序?qū)嵱冒咐?1 立石電電機(jī)公司司：經(jīng)營(yíng)營(yíng)制勝之之道實(shí)用案例22 科爾爾麥克基基公司：戰(zhàn)略上上的失誤誤是致命命的第八章 戰(zhàn)略性性決策第一節(jié) 傳統(tǒng)的的決策程程序第二節(jié) 組織決決策第三節(jié) 更精確確的組織織決策模模式第四節(jié) 戰(zhàn)略決決策模式式實(shí)用案

2、例11 ENII：實(shí)施施國際經(jīng)經(jīng)營(yíng)方略略實(shí)用案例22 美國國威斯汀汀豪斯電電氣公司司：推行行合營(yíng)策策略第六章 管理決決策總論論第一節(jié) 決策與與決策分分類一、決策的的要領(lǐng)及及其特性性決策是人人們?yōu)閷?shí)實(shí)現(xiàn)一定定的目標(biāo)標(biāo)而制定定的行動(dòng)動(dòng)方案，進(jìn)進(jìn)行方案案選擇并并準(zhǔn)備方方案實(shí)施施的活動(dòng)動(dòng)，是一一個(gè)提出出問題、分分析問題題、解決決問題的的過程。包包含著以以下這些些特性：決策是是行動(dòng)的的基礎(chǔ)；決策有有明確的的目的；決策有有兩個(gè)以以上可行行的方案案；決策策要因果果分析和和綜合評(píng)評(píng)價(jià)；決決策要經(jīng)經(jīng)過方案案的優(yōu)選選過程。決策是管管理的首首要職能能，決策策的正確確性和科科學(xué)性對(duì)對(duì)管理活活動(dòng)的成成敗起著著決定性性的

3、作用用，直接接關(guān)系到到企業(yè)或或一個(gè)組組織的生生存和發(fā)發(fā)展。二、決策分分類1.戰(zhàn)略略決策、管管理決策策和業(yè)務(wù)務(wù)決策根據(jù)決策的的重要程程度，決決策可分分為戰(zhàn)略略決策、管管理決策策和業(yè)務(wù)務(wù)決策。戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策即事關(guān)關(guān)企業(yè)或或組織未未來發(fā)展展方向和和遠(yuǎn)景的的全局性性、長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)性和大大政方針針方面的的決策，即即主要由由組織內(nèi)內(nèi)最高管管理層負(fù)負(fù)責(zé)進(jìn)行行；管理理決策是是執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策過程中中的具體體戰(zhàn)術(shù)的的決策，一一般由企企業(yè)或組組織的中中間管理理層負(fù)責(zé)責(zé)進(jìn)行；業(yè)務(wù)決決策，即即日常業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)中為提提高工作作效率和和生產(chǎn)效效率，合合理組織織業(yè)務(wù)活活動(dòng)進(jìn)程程等而進(jìn)進(jìn)行的決決策，一一般由初初級(jí)管理理層負(fù)責(zé)責(zé)進(jìn)行。

4、戰(zhàn)略決策策、管理理決策和和業(yè)務(wù)決決策的聯(lián)聯(lián)系如表表6-11：2.程序序性決策策和非程程序性決決策按決策的重重復(fù)程度度，決策策可分為為程序性性決策和和非程序序性決策策。程序序性決策策，即在在日常管管理工作作中以相相同或基基本相同同的形式式重復(fù)出出現(xiàn)的決決策；非非程序性性決策，即即是具有有極大的的偶然性性和隨機(jī)機(jī)性，很很少重復(fù)復(fù)發(fā)生，無無先例可可循具有有大量不不確定因因素的決決策活動(dòng)動(dòng)。3.確定定型決策策、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型決策策和不確確定型決決策按決策的可可靠程度度，決策策可分為為確定型型決策、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)型決決策和不不確定型型決策。確確定型決決策，這這類決策策問題一一般可以以運(yùn)用數(shù)數(shù)學(xué)模型型求得最最優(yōu)解；風(fēng)險(xiǎn)

5、型型決策，即即決策所所面臨的的自然狀狀態(tài)是一一種隨機(jī)機(jī)事件，各各種可行行方案所所需的條條件存在在不可控控因素，決決策的結(jié)結(jié)果只能能按客觀觀的觀察察率來確確定，決決策存在在著風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)；不確確定型決決策，即即客觀上上存在兩兩種以上上的自然然狀態(tài)，其其出現(xiàn)的的概率是是未知的的，各種種可行方方案出現(xiàn)現(xiàn)的后果果是不確確定的，完完全憑決決策者的的經(jīng)驗(yàn)、感感覺和估估計(jì)來作作出決策策。4.定量量決策和和定性決決策按決策目標(biāo)標(biāo)與所用用方法，決決策可分分為定量量決策和和定性決決策。定定量決策策，即決決策目標(biāo)標(biāo)有準(zhǔn)確確的數(shù)量量，可以以采用數(shù)數(shù)學(xué)方法法作出的的決策；定性決決策即難難于用準(zhǔn)準(zhǔn)確數(shù)量量來表示示目標(biāo)，主主要依

6、靠靠決策者者的分析析判斷進(jìn)進(jìn)行的決決策。5.中長(zhǎng)長(zhǎng)期決策策和短期期決策按決策所涉涉及的時(shí)時(shí)間長(zhǎng)短短分為中中長(zhǎng)期決決策和短短期決策策。6.初始始決策和和追蹤決決策按決策是一一次性擬擬定還是是隨時(shí)間間推移多多次擬定定分為初初始決策策和追蹤蹤決策。第二節(jié) 決策方方法一、決策的的“硬”技術(shù)和和“軟”技術(shù)1.決策的的“硬”技術(shù)決策的“硬硬”技術(shù)是是指建立立在數(shù)學(xué)學(xué)模型基基礎(chǔ)上，運(yùn)運(yùn)用電子子計(jì)算機(jī)機(jī)輔助決決策的方方法。其其中應(yīng)用用比較廣廣泛、比比較成熟熟的技術(shù)術(shù)是以統(tǒng)統(tǒng)籌學(xué)和和管理科科學(xué)為主主要內(nèi)容容的計(jì)算算機(jī)決策策支持系系統(tǒng)，其其大大提提高了決決策的準(zhǔn)準(zhǔn)確性和和實(shí)時(shí)性性。由于于“硬”技術(shù)的的數(shù)學(xué)模模型往

7、往往要求的的條件必必須是明明確的，而而社會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)動(dòng)和管理理活動(dòng)卻卻是不斷斷變化的的，存在在著決策策者難以以控制的的和不確確定的條條件因素素，使“硬”技術(shù)在在運(yùn)用上上具有局局限性。2.決策的的“軟”技術(shù)決策的“軟軟”技術(shù)是是指建立立在心理理學(xué)、社社會(huì)學(xué)、行行為科學(xué)學(xué)等基礎(chǔ)礎(chǔ)上的“專家法法”，即“專家創(chuàng)創(chuàng)造力技技術(shù)”。其通通過有合合理結(jié)構(gòu)構(gòu)的專家家群體，依依靠用現(xiàn)現(xiàn)代科學(xué)學(xué)手段掌掌握的大大量信息息，迅速速嚴(yán)密地地分析、歸歸納和演演繹，提提出決策策的目標(biāo)標(biāo)、方案案、參數(shù)數(shù)，并作作出相應(yīng)應(yīng)地評(píng)價(jià)價(jià)和選擇擇。軟技技術(shù)最適適合于受受社會(huì)因因素影響響較大、所所含不確確定因素素多的綜綜合性決決策，特特別是

8、戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策問題。軟軟技術(shù)彌彌補(bǔ)了硬硬技術(shù)對(duì)對(duì)政治、社社會(huì)和人人文因素素?zé)o法定定量測(cè)算算分析的的缺陷。即即從未來來著重通通過數(shù)學(xué)學(xué)解析手手段求最最優(yōu)解的的方法，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向大力力采用模模擬法、探探試法、推推演法等等靈活實(shí)實(shí)用的方方法。這這些方法法的特點(diǎn)點(diǎn)是決策策模擬。決決策模擬擬在管理理決策中中的實(shí)用用性具有有明顯的的積極作作用，其其不受直直接求解解的限制制，可以以包括更更多、更更全面的的決策影影響因素素，使決決策更加加接近實(shí)實(shí)際，在在實(shí)際應(yīng)應(yīng)用中更更為有效效。二、常用的的決策方方法1.確定定型決策策的方法法確定型決策策的分析析計(jì)算方方法一般般采用方方案比較較法、成成本效益益分析法法、量本本利分析析

9、法等。其其中量本本利分析析法是一一種適用用性強(qiáng)、應(yīng)應(yīng)用廣泛泛的決策策方法，其其基本原原理是根根據(jù)與決決策方案案有關(guān)的的產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)（銷）量量，成本本、盈利利的相互互關(guān)系，分分析各方方案對(duì)應(yīng)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)效益的的影響，對(duì)對(duì)此作出出方案的的評(píng)價(jià)和和選擇。盈盈虧平衡衡分析如如下：在上式中中：P是銷售售單位；V是單位位變動(dòng)成成本；EE是盈虧虧平衡點(diǎn)點(diǎn)。2.隨機(jī)機(jī)型決策策的方法法隨機(jī)型決策策也稱風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)型決決策，其其決策的的客觀條條件不能能肯定，但但能判斷斷確定未未來經(jīng)濟(jì)濟(jì)事件各各種自然然狀態(tài)可可能發(fā)生生的概率率。如表表6-22和圖6-1：矩陣中的的Si表示示可能發(fā)發(fā)生的客客觀狀況況（自然然狀態(tài)），它它們不以以決

10、策者者的意志志為轉(zhuǎn)移移，屬于于不能控控制的因因素。而而P（Si）表表示狀態(tài)態(tài)Sj發(fā)生生的概念念。矩陣陣中Aii表示決決策者解解決問題題時(shí)可能能采取的的策略方方案，是是決策者者可以調(diào)調(diào)節(jié)的，屬屬于可控控制的因因素。矩矩陣中的的Vijj表示各各種不同同的方案案在各種種不同的的自然狀狀態(tài)下產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果。期期望值的的計(jì)算公公式是：決策者根據(jù)據(jù)決策目目標(biāo)，選選擇最大大的或最最小的期期望值所所對(duì)應(yīng)的的方案為為決策方方案，并并付諸實(shí)實(shí)施。決策樹的的分析計(jì)計(jì)算與決決策矩陣陣基本相相似。但但它用樹樹形圖來來描述其其分析計(jì)計(jì)算過程程，并且且能解決決較為復(fù)復(fù)雜的多多層次的的決策問問題。其中，決策策點(diǎn)，由由此引出出

11、方案枝枝；狀態(tài)態(tài)結(jié)點(diǎn)，由由此引出出概率枝枝；決策策過程始始點(diǎn)，表表示該過過程的決決策結(jié)果果。3.不確定定型決策策的方法法(1)等可可能性法法等可能性法法也稱拉拉普拉斯斯決策準(zhǔn)準(zhǔn)則。采采用這種種方法，是是假定自自然狀態(tài)態(tài)中任何何一種發(fā)發(fā)生的可可能性是是相同的的，通過過比較每每個(gè)方案案的損益益平均值值來進(jìn)行行方案的的選擇。在在利潤(rùn)最最大化目目標(biāo)下，選選擇平均均利潤(rùn)最最大的方方案；在在成本最最小目標(biāo)標(biāo)下選擇擇平均成成本最小小的方案案。(2)保守守法保守法也稱稱瓦爾德德決策準(zhǔn)準(zhǔn)則，小小中取大大的準(zhǔn)則則。運(yùn)用用保守法法進(jìn)行決決策時(shí)，首首先確定定每一可可選方案案的最小小收益值值，然后后從這些些方案最最小收

12、益益值中，選選出一個(gè)個(gè)最大值值，與該該最大值值相對(duì)應(yīng)應(yīng)的方案案就是決決策所選選擇的方方案。(3)冒險(xiǎn)險(xiǎn)法冒險(xiǎn)法也稱稱赫威斯斯決策準(zhǔn)準(zhǔn)則，大大中取大大的準(zhǔn)則則。冒險(xiǎn)法在決決策中的的具體運(yùn)運(yùn)用是：確定每每一可選選方案的的最大利利潤(rùn)值，再再從這些些方案的的最大利利潤(rùn)中選選出一個(gè)個(gè)最大值值，與該該最大值值相對(duì)應(yīng)應(yīng)的那個(gè)個(gè)可選方方案便是是決策選選擇的方方案。(4)樂觀觀法樂觀法也稱稱折衷決決策法，決決策者確確定一個(gè)個(gè)樂觀系系數(shù)（0.55，1），運(yùn)運(yùn)用樂觀觀系數(shù)計(jì)計(jì)算出各各方案的的樂觀期期望值，并并選擇期期望值最最大的方方案。(5)最小小最大后后悔值法法運(yùn)用最小最最大后悔悔值法時(shí)時(shí)，首先先要將決決策矩陣陣

13、從利潤(rùn)潤(rùn)矩陣轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)機(jī)會(huì)損失失矩陣；然后確確定每一一個(gè)可選選方案的的最大機(jī)機(jī)會(huì)損失失；再次次，在這這些方案案的最大大機(jī)會(huì)損損失中，選選出一個(gè)個(gè)最小值值，與該該最小值值對(duì)應(yīng)的的可選方方案便是是決策選選擇的方方案。第三節(jié) 決策分分析的重重要性一、尋求最最有效的的生產(chǎn)方方式假若花費(fèi)在在決策分分析上面面的時(shí)間間，其恰恰到好處處符合正正當(dāng)決策策時(shí)間，則則分析可可以導(dǎo)致致獲取最最大利潤(rùn)潤(rùn)的決定定；否則則，寧可可不必浪浪費(fèi)這么么久的分分析時(shí)間間的。二、優(yōu)良的的決策優(yōu)良的決策策需要決決策者利利用邏輯輯來處理理那些基基本投入入項(xiàng)。在在利用邏邏輯處理理基本投投入項(xiàng)的的過程當(dāng)當(dāng)中，決決策分析析成為決決策者不不可缺

14、少少的工具具。三、決策分分析模型型決策分析模模型通常常包括有有決策圖圖表或決決策樹，導(dǎo)導(dǎo)入分析析模型的的投入項(xiàng)項(xiàng)是以數(shù)數(shù)字表示示的或然然率。由由演算而而產(chǎn)生的的輸出項(xiàng)項(xiàng)則可能能是表明明每個(gè)行行動(dòng)方案案的結(jié)果果的或然然率，或或是僅對(duì)對(duì)某一最最佳的行行動(dòng)方案案具體說說明。決策分析著著重于數(shù)數(shù)量化，但但和其他他的定量量分析法法有一點(diǎn)點(diǎn)基本差差異。其其他的定定量分析析法所運(yùn)運(yùn)用的模模型相當(dāng)當(dāng)狹小、固固定，而而且，用用途不像像決策分分析那樣樣廣泛。四、適應(yīng)權(quán)權(quán)變理論論決策分析是是一種能能適應(yīng)權(quán)權(quán)變理論論的系統(tǒng)統(tǒng)分析法法，既可可適用于于簡(jiǎn)單易易行的模模型，也也可適用用于非常常復(fù)雜，并并且需要要定量分分析的

15、模模型。決決策分析析的運(yùn)用用范圍廣廣泛，包包括了有有關(guān)產(chǎn)品品發(fā)展決決定、生生產(chǎn)設(shè)備備規(guī)模與與位置的的決定、物物價(jià)的議議定、外外銷發(fā)展展以及各各種財(cái)務(wù)務(wù)管理上上的問題題的解決決。另外在運(yùn)用用決策分分析當(dāng)中中，運(yùn)用用決策分分析來建建立管理理者的獨(dú)獨(dú)立思考考的能力力，是一一項(xiàng)最佳佳的訓(xùn)練練方式。PAGE PAGE 41實(shí)用案例11印尼阿斯特特拉國際際公司：管理決決策與企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)說起謝建隆隆，在印印尼乃至至東南亞亞可以說說無人不不知。330年前前，謝建建隆以22.5萬萬美元起起家，經(jīng)經(jīng)過不懈懈努力，終終于建立立起一個(gè)個(gè)以汽車車裝配和和銷售為為主的王王國。鼎盛時(shí)期，阿阿斯特拉拉集團(tuán)公公司擁有有15億美

16、美元的資資產(chǎn)，年年?duì)I業(yè)額額達(dá)255億美元元，555的印印尼汽車車市場(chǎng)被被它占領(lǐng)領(lǐng)。公司司股票上上市后，不不少投資資者認(rèn)為為，經(jīng)營(yíng)營(yíng)上軌道道，投資資風(fēng)險(xiǎn)小小，且獲獲利穩(wěn)定定，頗有有投資價(jià)價(jià)值。而而謝氏家家族占有有絕對(duì)控控制權(quán)直接接持有776的的公司股股票。但自從著名名的美國國王安公公司申請(qǐng)請(qǐng)破產(chǎn)以以來，與與其“遙相呼呼應(yīng)”的是印印尼第二二大集團(tuán)團(tuán)企業(yè)阿斯斯特拉國國際有限限公司也也陷入了了“泥潭”一些有識(shí)之之士毫不不客氣地地指出：釀成這這一悲劇劇的癥結(jié)結(jié)完全在在于該公公司的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者，印印尼華人人富商謝謝建隆患患上了嚴(yán)嚴(yán)重的“家族企企業(yè)癥”。這得從謝建建隆的大大兒子愛愛德華談?wù)勂?。愛愛德華曾曾獲企業(yè)

17、業(yè)管理碩碩士學(xué)位位，回到到印尼后后，決心心大干一一番。119799年，愛愛德華以以2.55萬美元元成立了了第一家家企業(yè)蘇瑪瑪銀行。當(dāng)時(shí)印尼經(jīng)經(jīng)濟(jì)剛剛剛開始騰騰飛，政政府信用用擴(kuò)充，天天時(shí)配合合，以及及憑著“謝建隆隆”這個(gè)金金字招牌牌所代表表的信譽(yù)譽(yù)，他以以很少的的抵押就就能貸到到大筆資資金。接著，他投投資金融融保險(xiǎn)業(yè)業(yè)務(wù)和房房地產(chǎn)投投資開發(fā)發(fā)上，資資本迅速速膨脹，10年之內(nèi)，以蘇瑪銀行為中心的蘇瑪集團(tuán)擁有10億美元的資產(chǎn)，事業(yè)遍及歐美和東亞地區(qū)，成為與阿斯特拉集團(tuán)相當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)企業(yè)。殊不知，巨巨大成功功的背后后潛伏著著重重危危機(jī)。從從一開始始，愛德德華就犯犯了一個(gè)個(gè)不可饒饒恕的錯(cuò)錯(cuò)誤：他他的王國國

18、建立在在債務(wù)上上，而不不是穩(wěn)扎扎穩(wěn)打上上來的。愛德華這110年的的經(jīng)營(yíng)，似似乎只知知道“以債養(yǎng)養(yǎng)債”，不計(jì)計(jì)代價(jià)的的成長(zhǎng)，基基礎(chǔ)極其其脆弱，沒沒有一些些像樣的的經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)體與之之配合。如如果機(jī)會(huì)會(huì)不再，危危險(xiǎn)便會(huì)會(huì)接踵而而來。果然，到了了19990年底底，印尼尼政府意意識(shí)到經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展過熱，開開始實(shí)行行一系列列緊縮政政策，銀銀根收緊緊便是其其中之一一。蘇瑪瑪集團(tuán)頓頓時(shí)陷入入難堪的的境地蘇瑪瑪銀行的的貸款無無法回收收，經(jīng)營(yíng)營(yíng)的房地地產(chǎn)又不不易脫手手，而高高達(dá)5億美元元的債務(wù)務(wù)，單是是20以以上的利利息就足足夠拖垮垮集團(tuán)當(dāng)儲(chǔ)儲(chǔ)戶們聽聽說蘇瑪瑪銀行有有問題，便便開始搶搶兌，從從而一發(fā)發(fā)不可收收拾，蘇蘇

19、瑪集團(tuán)團(tuán)岌岌可可危。兒子“背時(shí)時(shí)”，老子子心急如如焚。如如今，愛愛德華大大難臨頭頭，豈能能見死不不救?謝建隆隆惟一能能采取的的補(bǔ)救措措施是以以阿斯特特拉的股股票作抵抵押來籌籌措資金金。想不不到，“屋漏偏偏逢連夜夜雨”，阿斯斯特拉公公司的股股票又因因印尼經(jīng)經(jīng)濟(jì)萎縮縮、汽車車市場(chǎng)疲疲軟而價(jià)價(jià)格下跌跌，結(jié)果果猶如推推倒多米米諾骨牌牌那樣，不不可逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。這時(shí)時(shí)，正好好是19992年年底。三十年辛勞勞半年毀毀，長(zhǎng)使使英雄淚淚滿襟。本本來，蘇蘇瑪集團(tuán)團(tuán)和阿斯斯特拉集集團(tuán)無所所有權(quán)關(guān)關(guān)系，“蘇瑪”的災(zāi)難難不應(yīng)拖拖垮謝氏氏集團(tuán)，謝謝建隆完完全可以以不負(fù)連連帶責(zé)任任。那么，究竟竟什么原原因促使使謝建隆隆下決心心

20、“拯救”呢?看來無無非是兩兩個(gè)原因因：一方方面是維維持自家家信用；另一方方面難舍舍舐犢之之情，不不肯學(xué)壯壯士斷腕腕。結(jié)果果事與愿愿違，不不但無濟(jì)濟(jì)于事，反反而將他他的老本本都賠光光。由此看來，蘇蘇瑪集團(tuán)團(tuán)的崩潰潰并不在在于愛德德華不會(huì)會(huì)“守業(yè)”，而恰恰恰暴露露了像愛愛德華這這樣的第第二代企企業(yè)家往往往是低低估了企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的困難難與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。如果果再往深深層看，癥癥結(jié)還是是在謝建建隆身上上。因?yàn)?，其一一，?19900年底蘇蘇瑪集團(tuán)團(tuán)發(fā)生危危機(jī)時(shí)，低低估了事事態(tài)的嚴(yán)嚴(yán)重性，把把長(zhǎng)期問問題當(dāng)作作短期問問題來處處理，直直至19992年年底仍不不能完全全清醒。這這樣，悲悲劇發(fā)生生也就不不足為奇奇了。其

21、其二，他他不輕易易將企業(yè)業(yè)的“權(quán)杖”交給兒兒子，固固然不錯(cuò)錯(cuò)。但是是，作為為識(shí)途的的老馬，他他理應(yīng)告告誡或阻阻止愛德德華不能能靠過度度借債來來擴(kuò)充事事業(yè)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案案例，請(qǐng)請(qǐng)回答以以下問題題：1.從此案案例可以以看出，謝謝氏家族族企業(yè)的的悲劇原原因在于于( )A.忽視廣廣告宣傳傳B.決策失失誤C.戰(zhàn)略定定位不準(zhǔn)準(zhǔn)D.不重視視人力資資源管理理2.謝建隆隆以阿斯斯特拉的的股票作作抵押來來籌措資資金屬于于( )A.管理決決策B.戰(zhàn)略決決策C.定性決決定D.非程序序性決第七章 決策選選擇與決決策程序序第一節(jié) 決策的的選擇一、決策選選擇的步步驟第一步：確確定問題題，一一一診斷。第二步：列列出可行

22、行方案。第三步：列列出重要要考慮因因素或限限制因素素。第四步：評(píng)評(píng)估各種種可行方方案的優(yōu)優(yōu)劣后果果。在這這一步中中，應(yīng)該該注意以以下四項(xiàng)項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)內(nèi)容：專專注意于于各方案案不同的的因素；應(yīng)用會(huì)會(huì)計(jì)資料料；應(yīng)用用遞增、邊邊際成本本及收益益觀念；應(yīng)用預(yù)預(yù)測(cè)方法法把無形形因素也也變?yōu)閿?shù)數(shù)字，與與有形因因素一起起計(jì)算。第五步：決決定選取取其中一一個(gè)之前前，必須須再確定定一下：到底我我們要解解決此問問題的目目的是什什么？要要確定這這個(gè)問題題，應(yīng)注注意五點(diǎn)點(diǎn)：價(jià)值應(yīng)是是從目的的衍生而而出的。價(jià)值應(yīng)配配合社會(huì)會(huì)的價(jià)值值，不能能離開環(huán)環(huán)境而獨(dú)獨(dú)存。價(jià)值應(yīng)是是代表公公司的價(jià)價(jià)值，不不是個(gè)人人的價(jià)值值。要注意價(jià)價(jià)值

23、常隨隨數(shù)量的的增加而而遞減，即即要認(rèn)識(shí)識(shí)效用遞遞減原理理。要考慮不不確定的的因素，以以免誤算算。第六步：當(dāng)當(dāng)把價(jià)值值比重放放在可行行方案中中各因素素的數(shù)字字上后，則則可以算算出何者者最能滿滿足目的的，因而而選取該該方法來來解決我我們的問問題。選選擇一個(gè)個(gè)方法。試試驗(yàn)決策策可靠性性的方法法有六種種：聽聽“反反面意見見”，看看看是否能能圓滿地地回答這這些反面面意見。把廣泛地地決策制制定成詳詳細(xì)的執(zhí)執(zhí)行方案案，看看看會(huì)不會(huì)會(huì)遇到“不切實(shí)實(shí)際”的困難難。再考慮當(dāng)當(dāng)實(shí)施這這種方案案過關(guān)時(shí)時(shí)，那個(gè)個(gè)支持其其過關(guān)的的假設(shè)因因素是否否真正健健全。再審查一一次在第第三步驟驟中，被被首次剔剔除的可可行方案案是否有

24、有草率行行事之嫌嫌。把本決策策請(qǐng)教同同仁或?qū)＜?，看看看他們們是否有有同感。若能試制制或試銷銷一下，當(dāng)當(dāng)然最好好。二、理智執(zhí)執(zhí)行決策策過程每個(gè)管理者者都必須須執(zhí)行“理智”決策過過程。若若依照這這種過程程，個(gè)人人的感情情成份就就會(huì)被壓壓至最低低程度，決決策就會(huì)會(huì)較有成成效。目目前最現(xiàn)現(xiàn)代化的的數(shù)量性性管理工工作（或或稱管理理技術(shù)），大大多可用用于第四四個(gè)步驟驟（評(píng)估估優(yōu)劣），而而最具價(jià)價(jià)值判斷斷性的觀觀念則用用于第五五步驟（確確定目的的）；專專門性的的知識(shí)則則出現(xiàn)在在第三步步驟和及及第二步步驟（考考慮因素素及可行行方案）；考驗(yàn)一一個(gè)人的的認(rèn)識(shí)力力程度則則出現(xiàn)在在第一步步驟（確確定問題題及診斷斷）

25、。第二節(jié) 決策制制定一、決策步步驟在作決定前前請(qǐng)多考考慮:這種決定必必須由你你來作嗎嗎？你必必須決定定什么？你必須須在何時(shí)時(shí)決定？還有其其他你必必須要知知道的嗎嗎？你將將如何作作決定？二、解決問問題的步步驟第一步：收收集所有有的事實(shí)實(shí)。技巧巧有三：第一多多問；第第二多看看、多聽聽；第三三多讀。第二步：測(cè)測(cè)驗(yàn)所有有收集的的事實(shí)資資料的可可靠性和和可用性性。標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有二：第一是是資料準(zhǔn)準(zhǔn)確度；第二是是資料關(guān)關(guān)聯(lián)性。第三步：拋拋棄非理理性的思思考。即即克服成成見、先先入為主主的觀念念和感情情用事。第四步：制制訂一種種試探性性的解決決方案。第五步：采取必必要地行行動(dòng)將方方案付諸諸實(shí)施。第三節(jié) 多階段段決

26、策程程序一、多階段段決策概概論企業(yè)機(jī)構(gòu)的的管理者者，在處處理經(jīng)常常業(yè)務(wù)中中，常會(huì)會(huì)遇到復(fù)復(fù)雜性問問題，有有時(shí)須分分解為若若干局部部性問題題，以便便分別來來研究，最最終求得得適當(dāng)?shù)牡拇鸢?。這這種研究究問題的的方法，稱稱為多階階段決策策程序。多階段決決策的問問題，主主要目的的在于如如何將有有限的資資源，適適當(dāng)分配配于機(jī)構(gòu)構(gòu)中的各各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)，使能能獲得最最大的總總收益。此此類問題題具有下下列諸項(xiàng)項(xiàng)特性：各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)均互不不依屬，各各具有獨(dú)獨(dú)立性；每項(xiàng)活活動(dòng)所得得的權(quán)益益，須視視所配與與資源的的多寡而而定；資資源分配配于各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)所所得的總總收益，為為各項(xiàng)活活動(dòng)所能能獲得收收益的總總和。二、多階段段決策

27、模模型多階段決決策程序序應(yīng)用數(shù)數(shù)學(xué)的重重現(xiàn)概念念，將整整個(gè)問題題分為若若干階段段，每個(gè)個(gè)階段都都有其決決策?，F(xiàn)根據(jù)上述述概念，利利用數(shù)學(xué)學(xué)模式說說明如下下：設(shè)Q代表某某項(xiàng)資源源的數(shù)量量；h代表各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)的的數(shù)量；xi代表資資源分析析與第ii項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的數(shù)量量；gi(xii)代表資資源xi分配與與第i項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的收益益函數(shù)；fn(Q)代表將將資源QQ分配與與各項(xiàng)活活動(dòng)所得得最大的的總收益益。資料的總數(shù)數(shù)量為QQ，倘悉悉數(shù)分配配與n活動(dòng)，由由于Q的數(shù)量量有限，故故依原意意可導(dǎo)出出下列方方程式：Q=x1+x2+x3+xxn亦即 式中x10(11)機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)均均具有獨(dú)獨(dú)特性，則則此資源源分配與與各項(xiàng)

28、活活動(dòng)所得得的總收收益，應(yīng)應(yīng)為各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)所所得收益益的總和和，可用用下列函函數(shù)方程程式表示示為：如在此資源源總數(shù)量量中，將將xn分配與與第n項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)，則所所余的資資源數(shù)量量就為QQ-Xnn分配與與其他nn-1項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)。則則所獲得得的總收收益應(yīng)為為：gn(Xnn)+ffn-11(Q-Xn)式中g(shù)n(xn)指當(dāng)資資源的數(shù)數(shù)量xn配與第第n項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)時(shí)所得得的收益益；fn-11(Q-Xn)是指所所余的（Xnn）資源源配與其其他（nn-1）活活動(dòng)時(shí)所所得的收收益，兩兩者的和和即為資資源Q分配與與各項(xiàng)活活動(dòng)的總總收益。欲欲求此總總收益的的最大值值，則為為下列函函數(shù)方程程式：根據(jù)此函數(shù)數(shù)方程式式的演算算，可

29、求求得最大大總收益益的Xnn值。上上式為多多階段決決策程序序的基本本演算模模式。再再解釋如如后：倘將全部資資源Q分配與與第一項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)，即即n=11,則所所預(yù)期的的收益就就為：f1(Q)=g11(Q)(44)倘將該資源源Q分配與與兩項(xiàng)活活動(dòng)，即即n=22，則所所預(yù)期的的最大總總收益，就就自下列列方程式式演算：式中g(shù)2(x2)+ffi(Q-x2)式演加加后g2(0)+f11(Q-0)g1(1)+f11(Q-1)g2(2)+f11(Q-2)g2(QQ)+ff1(O)因g2(x2)與(2)+f11(Q-x2)均為已已知函數(shù)數(shù)值，據(jù)據(jù)此則可可求得ff2(Q)為最大大值時(shí)xx2的值。同理，倘該該項(xiàng)資源源分

30、配與與三項(xiàng)活活動(dòng)時(shí)，即即n=33，則預(yù)預(yù)算最大大總收益益的方程程式為：以此類推，并并依此順順序進(jìn)行行，即可可求得各各階段最最有利的的決策，而而最后階階段最有有利的決決策，即即為整個(gè)個(gè)問題達(dá)達(dá)到最大大總收益益的最佳佳策略。實(shí)用案例11立石電機(jī)公公司：經(jīng)經(jīng)營(yíng)制勝勝之道立石電機(jī)公公司是日日本最大大的控制制設(shè)備制制造企業(yè)業(yè)，它生生產(chǎn)的可可編程控控制器，被被廣泛應(yīng)應(yīng)用于各各行各業(yè)業(yè)，成為為工業(yè)自自動(dòng)化的的核心產(chǎn)產(chǎn)品。名噪一時(shí)的的“生產(chǎn)者者體制”，就是是由立石石電機(jī)公公司提出出的。依依靠這種種經(jīng)營(yíng)體體制，立立石電機(jī)機(jī)公司踏踏上了騰騰飛之路路。在770年代代石油危危機(jī)后，立立石電機(jī)機(jī)公司又又毅然廢廢除了“生

31、產(chǎn)者者體制”，但公公司卻取取得了更更大的發(fā)發(fā)展。一、艱難創(chuàng)創(chuàng)業(yè)立石一真出出生于119000年。這這個(gè)時(shí)期期正是人人類歷史史上變化化最劇烈烈、發(fā)展展最神速速的時(shí)代代，立石石曾風(fēng)趣趣地說：“上帝讓讓我與220世紀(jì)紀(jì)一同來來臨，就就是要我我去做出出一番事事業(yè)的。”本著這個(gè)信信念，立立石從小小就對(duì)科科學(xué)產(chǎn)生生了濃厚厚的興趣趣。在報(bào)報(bào)考大學(xué)學(xué)時(shí)，立立石卻報(bào)報(bào)考了當(dāng)當(dāng)時(shí)屬于于冷門的的電氣工工程專業(yè)業(yè)。他從從歐美發(fā)發(fā)達(dá)工業(yè)業(yè)國的發(fā)發(fā)展史中中得到啟啟示：現(xiàn)現(xiàn)代工業(yè)業(yè)社會(huì)是是飄浮在在電流上上的巨輪輪，離開開了電，這這艘巨輪輪必將擱擱淺。在熊本大學(xué)學(xué)電氣工工程系，年年輕的立立石發(fā)奮奮苦讀，不不到211歲就以以優(yōu)異

32、的的成績(jī)拿拿到了大大學(xué)畢業(yè)業(yè)的文憑憑，成為為兵庫水水電廠最最年輕的的工程師師。但一一年后，立立石辭掉掉了這家家國營(yíng)發(fā)發(fā)電廠的的工作，跑跑到一家家私營(yíng)電電氣制造造公司工工作。他他決心制制造出更更多、更更實(shí)用的的電氣產(chǎn)產(chǎn)品來推推動(dòng)日本本電氣工工業(yè)的發(fā)發(fā)展。1929年年，美國國紐約股股票市場(chǎng)場(chǎng)崩潰，其其沖擊也也波及到到日本，整整個(gè)日本本經(jīng)濟(jì)陷陷入明治治維新以以來最嚴(yán)嚴(yán)重的蕭蕭條期。成成千上萬萬的員工工被解聘聘，立石石也是其其中一員員。從人人人稱贊贊的青年年才俊而而落魄到到流浪街街頭的失失業(yè)者，立立石的心心靈蒙受受了極大大的打擊擊。他暗暗下決心心，一定定要闖出出一番事事業(yè)來證證明自己己的價(jià)值值?？渴诸^

33、僅有有的積蓄蓄，立石石租賃了了一家小小工廠，開開始生產(chǎn)產(chǎn)面向家家庭的電電氣產(chǎn)品品，但市市場(chǎng)銷路路平平。立石再次把把目光轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)回到工工業(yè)電氣氣領(lǐng)域。一一個(gè)偶然然的機(jī)會(huì)會(huì)，他從從報(bào)紙上上讀到醫(yī)醫(yī)學(xué)界正正在被XX光曝光光控制問問題所困困擾。這這條消息息給苦苦苦尋覓新新產(chǎn)品的的立石以以極大的的啟發(fā)：用高速速度的電電流來精精確地控控制曝光光時(shí)間。利用感應(yīng)繼繼電器為為核心部部件，立立石研制制出了將將曝光時(shí)時(shí)間控制制在1/20秒秒的X光曝光光定時(shí)器器。產(chǎn)品品雖然成成功地問問世了，但但此時(shí)的的立石已已經(jīng)窮困困潦倒，根根本沒有有資金投投入批量量生產(chǎn)。無無奈之下下，他不不得不求求助于大大日本XX光公司司，接受受了該

34、公公司全部部苛刻條條件，才才使X光曝光光定時(shí)器器得以投投產(chǎn)。不不過，該該產(chǎn)品絕絕大部分分利潤(rùn)都都進(jìn)入了了大日本本X光公司司的腰包包，立石石只能分分食殘羹羹。二、初獲成成功雖然這是一一次吃虧虧的合作作，但立立石卻獲獲得了喘喘息之機(jī)機(jī)，他可可以不必必再為衣衣食瑣事事而四處處奔走，靜靜下心來來專心致致志地從從事新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)。在119344年初，他他研制成成功了感感應(yīng)式保保護(hù)繼電電器。這這種繼電電器是許許多工業(yè)業(yè)電氣設(shè)設(shè)備上所所不可缺缺少的關(guān)關(guān)鍵零部部件，它它給立石石的小企企業(yè)帶來來了更廣廣闊的市市場(chǎng)、全全新的發(fā)發(fā)展機(jī)遇遇，就連連老天爺爺也助了了鍥而不不舍的立立石一臂臂之力。1934年年底，一一場(chǎng)罕

35、見見的臺(tái)風(fēng)風(fēng)襲擊了了日本西西部海岸岸，那里里云集著著日本眾眾多企業(yè)業(yè)，造成成了巨大大的損失失。為恢恢復(fù)生產(chǎn)產(chǎn)，各廠廠家急需需大批感感應(yīng)式保保護(hù)繼電電器。一一向冷冷冷清清的的立石小小工廠突突然間忙忙碌起來來，要求求修理和和訂購繼繼電器的的訂單堆堆積如山山。立石石索性把把生產(chǎn)定定時(shí)器的的業(yè)務(wù)全全部交給給了大日日本X光公司司，自己己專心從從事繼電電器制造造業(yè)務(wù)。定定時(shí)器是是立石制制造的最最后一項(xiàng)項(xiàng)專用產(chǎn)產(chǎn)品，從從此以后后，他把把精力全全部投入入到通用用電氣零零部件的的生產(chǎn)上上。飛速發(fā)展的的工業(yè)化化進(jìn)程，使使得通用用電氣零零部件的的銷路大大開。立立石把生生產(chǎn)規(guī)模模一擴(kuò)再再擴(kuò)，到到19337年，他他已擁

36、有有3家大工工廠，并并在東京京和大阪阪兩大工工業(yè)基地地開設(shè)了了辦事機(jī)機(jī)構(gòu)。第二次世界界大戰(zhàn)中中，立石石也卷入入了軍工工產(chǎn)品生生產(chǎn)商之之列，他他曾為日日本空軍軍制造過過風(fēng)門開開關(guān)，也也轉(zhuǎn)包過過著名軍軍工企業(yè)業(yè)三菱重重工公司司的大批批軍用品品生產(chǎn)任任務(wù)。不不過，對(duì)對(duì)立石未未來發(fā)展展產(chǎn)生重重要影響響的事件件，當(dāng)屬屬為東京京大學(xué)研研制微動(dòng)動(dòng)開關(guān)。微微動(dòng)開關(guān)關(guān)也稱精精密開關(guān)關(guān)，是當(dāng)當(dāng)今工業(yè)業(yè)生產(chǎn)中中最重要要的部件件之一。盡盡管當(dāng)時(shí)時(shí)微動(dòng)開開關(guān)尚未未普及，但但它卻為為立石電電機(jī)公司司日后的的發(fā)展打打下了伏伏筆。戰(zhàn)火雖然把把日本的的經(jīng)濟(jì)基基礎(chǔ)焚燒燒殆盡，可可日本的的眾多水水力發(fā)電電廠卻奇奇跡般地地完好無無損

37、。只只要有電電就有電電氣產(chǎn)品品的用武武之地，電電流托浮浮著千瘡瘡百孔的的日本經(jīng)經(jīng)濟(jì)之船船艱難地地啟航了了。經(jīng)濟(jì)復(fù)興工工作的全全面展開開，造成成了日本本電力供供應(yīng)緊張張的局面面。為控控制電力力需求的的增長(zhǎng)，日日本政府府向企業(yè)業(yè)界征購購限流器器，立石石抓住這這個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)，在119488年把自自己手中中的企業(yè)業(yè)改組為為立石電電氣制造造公司，全全力投入入到限流流器制造造中。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的的爆發(fā)，給給立石電電氣制造造公司帶帶來了新新的發(fā)展展機(jī)會(huì)。美美國放寬寬了對(duì)日日本經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展的的限制，使使日本工工業(yè)界迎迎來了戰(zhàn)戰(zhàn)后全面面起飛的的黃金時(shí)時(shí)代。一一時(shí)間，繼繼電器、微微動(dòng)開關(guān)關(guān)等電氣氣部件的的需求量量激增，195

38、3年立石電氣制造公司的員工數(shù)比1949年翻了一番。欣欣向榮的的立石電電氣制造造公司并并沒有使使立石陶陶醉其中中，他在在百忙之之中放下下手頭工工作，親親赴美國國進(jìn)行考考察。他他稱“美國的的今天就就是日本本的明天天”，考察察可以幫幫助公司司明確發(fā)發(fā)展方向向。在美國，給給立石留留下深刻刻印象的的是美國國工業(yè)生生產(chǎn)的自自動(dòng)化程程度，幾幾乎任何何一家工工廠都擁擁有自己己的自動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)線線，既降降低了產(chǎn)產(chǎn)品成本本，提高高了產(chǎn)品品質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性，又又簡(jiǎn)化了了生產(chǎn)管管理。他他確信日日本工業(yè)業(yè)界也必必將走上上生產(chǎn)自自動(dòng)化的的發(fā)展之之路。為為此，立立石在回回國后立立即對(duì)公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)體制制做了重重大改革革。立石認(rèn)為未

39、未來的電電氣產(chǎn)品品更新?lián)Q換代速度度將越來來越快，企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)從“面向生生產(chǎn)”轉(zhuǎn)為“面向市市場(chǎng)”。以前前的總公公司集權(quán)權(quán)管理的的“決策者者體制”顯然不不能有效效地適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)變變化，只只有將權(quán)權(quán)力下放放給對(duì)客客戶要求求最敏感感的生產(chǎn)產(chǎn)銷售第第一線部部門，實(shí)實(shí)行“生產(chǎn)者者體制”的分權(quán)權(quán)管理方方式，才才能緊緊緊跟上市市場(chǎng)發(fā)展展，始終終立于不不敗之地地。實(shí)行行“生產(chǎn)者者體制”后，立立石電氣氣制造公公司把生生產(chǎn)權(quán)和和人事權(quán)權(quán)下放給給各個(gè)工工廠廠長(zhǎng)長(zhǎng)和子公公司的經(jīng)經(jīng)理，由由他們根根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)變化，及及時(shí)投產(chǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品品、招募募新的專專業(yè)人員員。從此此，立石石電氣制制造公司司令人眼眼花繚亂亂地連續(xù)續(xù)推出

40、新新產(chǎn)品，如如無觸點(diǎn)點(diǎn)開關(guān)、應(yīng)應(yīng)用于醫(yī)醫(yī)學(xué)及生生物學(xué)領(lǐng)領(lǐng)域的應(yīng)應(yīng)力計(jì)、綜綜合售貨貨機(jī)以及及多種控控制設(shè)備備。到119677年，公公司的年年產(chǎn)值創(chuàng)創(chuàng)下了88年增長(zhǎng)長(zhǎng)10倍的的記錄，達(dá)達(dá)到1000億日日元。一一年后，公公司更名名為立石石電機(jī)公公司。同同時(shí)，公公司還定定下了雄雄心勃勃勃的5年奮斗斗目標(biāo)，聲聲稱要在在19774年使使產(chǎn)值達(dá)達(dá)到10000億億日元。三、遭受挫挫折1973年年的石油油危機(jī)，一一下子擊擊中了日日本經(jīng)濟(jì)濟(jì)的要害害。這個(gè)個(gè)資源貧貧乏的島島國，出出現(xiàn)了自自二戰(zhàn)以以來最嚴(yán)嚴(yán)重的經(jīng)經(jīng)濟(jì)衰退退。各企企業(yè)紛紛紛壓縮規(guī)規(guī)模，削削減開支支，以求求渡過難難關(guān)。在“生產(chǎn)者者體制”指導(dǎo)下下，立石石電

41、機(jī)公公司鋪的的攤子過過廣、涉涉足領(lǐng)域域眾多，所所以受到到很大沖沖擊。在在19774年公公司不僅僅沒有達(dá)達(dá)到10000億億日元產(chǎn)產(chǎn)值的目目標(biāo)，反反而在119755年和19976年年反而連連續(xù)造成成虧損赤赤字。四、重振雄雄風(fēng)為扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)勢(shì)，立石石電機(jī)公公司順應(yīng)應(yīng)潮流，果果斷放棄棄了當(dāng)年年名噪一一時(shí)的“生產(chǎn)者者體制”，精簡(jiǎn)簡(jiǎn)管理層層次，重重新收回回下放的的權(quán)力，由由總公司司進(jìn)行宏宏觀調(diào)控控。另外外，立石石電機(jī)公公司對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展展方向再再次作出出重大調(diào)調(diào)整，一一反五六六十年代代那種分分門別類類、各成成一體的的做法，重重新以開開發(fā)通用用性電氣氣部件為為主。但但這絕不不是簡(jiǎn)單單的輪回回，而是是螺旋上上升。新

42、新的通用用電氣部部件，采采用了自自動(dòng)控制制技術(shù)，安安裝有程程序控制制器，可可根據(jù)各各種具體體用途進(jìn)進(jìn)行編程程處理，提提高了產(chǎn)產(chǎn)品的專專用性。立石電機(jī)公公司也就就此走出出了低谷谷，在119788年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)值110100億日元元，雖然然比原計(jì)計(jì)劃推遲遲了4年才達(dá)達(dá)到這一一目標(biāo)，但但卻使立立石電機(jī)機(jī)公司對(duì)對(duì)未來的的前途更更加充滿滿了信心心。80年代世世界經(jīng)濟(jì)濟(jì)仍處于于低谷狀狀態(tài)，日日本企業(yè)業(yè)界還雪雪上加霜霜地遇到到棘手的的日元升升值難題題?？闪⒘⑹姍C(jī)機(jī)公司卻卻揚(yáng)眉吐吐氣地急急速發(fā)展展，在119888年產(chǎn)值值高達(dá)331500億日元元。這正正是立石石電機(jī)公公司在770年代代果斷調(diào)調(diào)整經(jīng)營(yíng)營(yíng)體制和和產(chǎn)品

43、發(fā)發(fā)展方向向的結(jié)果果。由于從制造造適用范范圍狹窄窄的專用用控制電電氣部件件轉(zhuǎn)入生生產(chǎn)通用用性極強(qiáng)強(qiáng)的可編編程控制制部件，立立石電機(jī)機(jī)公司的的產(chǎn)品成成本總體體上呈下下降之勢(shì)勢(shì)，客戶戶范圍卻卻呈增加加之勢(shì)。許許多日本本企業(yè)在在日元升升值之后后，為繼繼續(xù)保持持產(chǎn)品價(jià)價(jià)格優(yōu)勢(shì)勢(shì)，下決決心提高高生產(chǎn)自自動(dòng)化程程度，這這使得立立石電機(jī)機(jī)公司的的產(chǎn)品在在國內(nèi)擁擁有了不不斷擴(kuò)大大的市場(chǎng)場(chǎng)。與此此同時(shí)，立立石電機(jī)機(jī)公司利利用日元元升值之之機(jī)，大大量從中中國臺(tái)灣灣和韓國國進(jìn)口廉廉價(jià)電氣氣零件，然然后將它它們組裝裝成可編編程控制制器在國國內(nèi)外市市場(chǎng)銷售售，牟得得巨額利利潤(rùn)。就這樣，在在世界經(jīng)經(jīng)濟(jì)衰退退這一特特殊背景

44、景下，立立石電機(jī)機(jī)公司借借助日元元升值這這一特殊殊情況，以以通用性性極強(qiáng)的的可編程程控制器器這一特特殊產(chǎn)品品，取得得了令人人難以置置信的特特殊業(yè)績(jī)績(jī)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案案例，請(qǐng)請(qǐng)回答以以下問題題：1.從此案案例可以以看出，立立石電機(jī)機(jī)多次決決策的重重點(diǎn)考慮慮因素是是( )A.內(nèi)部因因素B.外部因因素C.政治環(huán)環(huán)境D.經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境2.您認(rèn)為為決策的的成功依依賴于( )A.收集與與決策有有關(guān)的事事實(shí)，并并確保其其準(zhǔn)確B.決策者者理性的的思考C.果斷采采取行動(dòng)動(dòng)使決策策付諸實(shí)實(shí)施D.憑感覺覺進(jìn)行決決策PAGE PAGE 85實(shí)用案例22科爾麥克克基公司司：戰(zhàn)略略上的失失誤是致致命的靠別人施舍舍的2萬美

45、元元起家后后，美國國科爾麥克基基公司一一度光彩彩耀人，不不僅在老老本行石石油工業(yè)業(yè)界出人人頭地，還還訂下了了雄心勃勃勃的“全能能能源公司司”規(guī)劃，涉涉足于煤煤炭、木木材及嶄嶄露頭角角的核能能工業(yè)。但是，就像像一個(gè)人人的精力力是有限限的一樣樣，一家家企業(yè)的的實(shí)力也也是有一一定限度度的。如如果硬要要超越這這個(gè)限度度去追求求“大而全全”的目標(biāo)標(biāo)，企業(yè)業(yè)必然會(huì)會(huì)陷于泥泥潭。一、白手起起家1929年年，大蕭蕭條悄悄悄地逼近近美國。但但是，俄俄克拉荷荷馬城卻卻對(duì)此漠漠不關(guān)心心，因?yàn)闉檫@個(gè)地地方有油油田，而而且是儲(chǔ)儲(chǔ)量巨大大的油田田，這個(gè)個(gè)城市正正在欣欣欣向榮地地發(fā)達(dá)起起來。詹姆斯安安德森和和羅伯特特科爾的

46、的鉆探公公司就是是在這樣樣一個(gè)時(shí)時(shí)期在這這樣一個(gè)個(gè)城市誕誕生的。它它最初的的財(cái)富是是兩臺(tái)蒸蒸汽鉆塔塔和三只只煉油爐爐，它是是數(shù)百家家小型石石油公司司中的一一個(gè)，在在這個(gè)繁繁忙的城城市里疲疲于奔命命，到處處攬活干干。安德德森負(fù)責(zé)責(zé)鉆探的的設(shè)備，科科爾在某某家旅館館租了一一間房，挖挖空心思思尋覓鉆鉆探合同同，僅在在周末家家人才見見得到他他?？茽枲栠€是無無名小輩輩的時(shí)候候，曾去去見菲利利浦石油油公司的的總裁，大大名鼎鼎鼎的弗蘭蘭克菲利浦浦，想承承攬菲利利浦石油油公司的的一份鉆鉆井工程程，經(jīng)過過死纏賴賴磨，科科爾終于于讓菲利利浦點(diǎn)了了頭。但但科爾要要走時(shí)，卻卻回過身身來說：“順便提提一句，菲菲利浦先先

47、生，有有一個(gè)細(xì)細(xì)節(jié)我?guī)讕缀踅o忘忘了?！薄笆鞘彩裁?？”“我需需要2萬美元元才能開開挖油井井?！狈评制执蟾畜@驚訝，咒咒罵了一一通說：“你一直直在爭(zhēng)取取這項(xiàng)合合同，但但是連施施工的老老本都得得來借!”科爾只只好一個(gè)個(gè)勁地哼哼哼哈哈哈，最后后菲利浦浦叫進(jìn)了了秘書說說：“給這個(gè)個(gè)家伙22萬美元元，好讓讓他借雞雞生蛋。”科爾就是憑借這種出奇大膽的作風(fēng)，以及對(duì)自己、對(duì)公司無限的信任，使自己的公司在宏觀經(jīng)濟(jì)極不景氣、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)期里得以生存下來并有所發(fā)展，而無數(shù)比它資金雄厚的公司卻被淘汰。二、慘淡經(jīng)經(jīng)營(yíng)挺過大蕭條條，公司司在俄克克拉荷馬馬城設(shè)了了總共只只有111名員工工的辦事事處，并并首次以以每股55美元

48、的的價(jià)格公公開發(fā)行行股票112萬股股。當(dāng)公公司有了了明顯進(jìn)進(jìn)步，考考慮再次次公開發(fā)發(fā)售股票票時(shí)，安安德森覺覺得公司司已經(jīng)發(fā)發(fā)展到了了他無力力經(jīng)營(yíng)的的地步，于于是賣掉掉了他持持有的股股份，退退出了公公司。1937年年美國又又一次出出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)濟(jì)衰退，油油價(jià)下跌跌。公司司沒有搞搞勘探的的資金了了。公司司董事們們意識(shí)到到需要有有能力過過人的管管理人員員方能將將勘探和和開采業(yè)業(yè)務(wù)抓起起來，提提高效益益。他們們?cè)敢獬龀龈咝狡钙刚?qǐng)菲利利浦公司司的人才才來經(jīng)營(yíng)營(yíng)公司。羅羅伯特萊恩成成為這個(gè)個(gè)幾年內(nèi)內(nèi)多次改改組、易易名的公公司的執(zhí)執(zhí)行副總總裁。當(dāng)當(dāng)時(shí)公司司已改稱稱“柯林公公司”，萊恩恩在柯林林公司擔(dān)擔(dān)任重要要角色

49、達(dá)達(dá)5年之久久。菲利利浦公司司來的另另一人是是迪安麥克基基，他一一到任就就把公司司領(lǐng)上了了一條新新路。麥克基是菲菲利浦公公司的主主任地質(zhì)質(zhì)學(xué)家。在在他的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，公公司第一一次有了了重大發(fā)發(fā)現(xiàn)，即即發(fā)現(xiàn)了了阿肯色色州的麥麥格諾里里亞油田田，投產(chǎn)產(chǎn)后的利利潤(rùn)提供供了繼續(xù)續(xù)擴(kuò)大再再生產(chǎn)的的急需資資金。二戰(zhàn)期間，美美國對(duì)油油料需求求加大了了。但是是，柯林林公司此此時(shí)正陷陷于債務(wù)務(wù)、稅務(wù)務(wù)、政府府限制、資資金匱乏乏、人力力短缺以以及產(chǎn)品品持續(xù)跌跌價(jià)的泥泥潭而無無法自拔拔?？茽枲柡蛦T工工們使出出混身解解數(shù)，承承攬工程程、變賣賣產(chǎn)業(yè)、籌籌集資金金，盡力力保持公公司運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。許多多工程都都是開工工一半由由于沒

50、錢錢而停工工，等后后續(xù)資金金籌措來來以后繼繼續(xù)動(dòng)工工。很多多籌措來來的資金金都少得得可憐，從從1000030000美元元不等。菲菲利浦公公司后來來出資，攬攬下柯林林公司的的部分股股份，這這才緩解解了柯林林公司的的燃眉之之急。不不久，公公司在俄俄克拉荷荷馬城西西北面發(fā)發(fā)現(xiàn)了油油田，引引發(fā)了“西埃德德蒙頓熱熱潮”，美國國礦產(chǎn)局局將其稱稱為該年年度最了了不起的的原油發(fā)發(fā)現(xiàn)。三、多元化化之路科爾于19945年年離開了了公司總總裁的位位置，圓圓了自己己多年的的從政夢(mèng)夢(mèng)。那年年他當(dāng)選選俄克拉拉荷馬州州州長(zhǎng)，科科爾從政政后，羅羅伯特萊思也也離開了了公司。作作風(fēng)穩(wěn)健健、經(jīng)營(yíng)營(yíng)石油產(chǎn)產(chǎn)業(yè)功夫夫老到的的麥克基基，

51、成了了公司的的靈魂人人物。119466年公司司改稱科科爾麥克基基石油工工業(yè)公司司，麥克克基升任任公司總總裁。第二次世界界大戰(zhàn)以以后，美美國對(duì)能能源的需需求驚人人地增加加，一年年消耗的的油料相相當(dāng)于戰(zhàn)戰(zhàn)前全世世界的年年消耗量量。公司司順應(yīng)了了這種趨趨勢(shì)，在在開發(fā)能能源方面面創(chuàng)下了了很多個(gè)個(gè)“第一”，其中中它在路路易斯安安那州海海域離岸岸18公里里處建了了世界第第一座海海上商業(yè)業(yè)性油井井，標(biāo)志志著全美美海上鉆鉆探業(yè)的的興起。隨著冷戰(zhàn)的的升級(jí)，政政府對(duì)生生產(chǎn)原子子彈的原原料鈾礦礦的需求求大增?？瓶茽桘溈嘶举I買下了亞亞歷桑那那州納瓦瓦胡采礦礦廠，成成為最早早投身采采鈾業(yè)的的石油公公司。此此外，它

52、它還進(jìn)軍軍林業(yè)、化化工業(yè)。在向“全能能能源公公司”目標(biāo)邁邁進(jìn)之時(shí)時(shí)，科爾爾麥克基基公司始始終重視視其基本本產(chǎn)業(yè)石石油業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展。它先先后收購購了深巖巖石油有有限公司司、卡托托石油及及潤(rùn)滑液液公司和和三角形形煉油廠廠等一系系列擁有有相當(dāng)實(shí)實(shí)力的產(chǎn)產(chǎn)銷企業(yè)業(yè)。為了了處理國國內(nèi)及海海外鉆探探業(yè)務(wù)，麥麥卡基還還組建了了環(huán)球鉆鉆探有限限公司。不過，公司司能在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)異常常激烈的的能源工工業(yè)界中中屹立不不倒，很很大程度度上靠的的是石油油產(chǎn)品的的革新。1959年公司研制的旋轉(zhuǎn)式鉆頭鉆出了全國最深的垂直式油井；第二年它又建成了世界最大的海底鉆探系統(tǒng)；第三年在俄克拉荷馬城建造了新的科研中心，使更高水準(zhǔn)的技術(shù)突

53、破從那里起步。它與美國鉀堿及化工公司的合并標(biāo)志著公司在化工領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟，科爾麥克基公司一躍成為美國化工產(chǎn)品的主要生產(chǎn)廠家。作為核燃料料的主要要生產(chǎn)廠廠家，科科爾麥克基基公司從從事核能能生產(chǎn)88大步驟驟中的66道工序序，包括括勘探、采采礦、粉粉碎、將將鈾氧化化物轉(zhuǎn)化化為六氟氟化鈾、六六氟化物物重新固固結(jié)成團(tuán)團(tuán)、化合合出燃料料分子等等。不久，石油油工業(yè)出出現(xiàn)重大大變故，石石油輸出出國組織織將原油油價(jià)格調(diào)調(diào)高許多多倍，美美國公眾眾被迫接接受汽油油、能源源價(jià)格暴暴漲的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。這這給了能能源公司司很好的的機(jī)遇。盡盡管石油油產(chǎn)品利利潤(rùn)增高高，政府府又鼓勵(lì)勵(lì)勘探開開采原油油，科爾爾麥克基基公司卻卻不斷滑滑

54、向了其其他領(lǐng)域域，不再再是海上上勘探石石油的旗旗手。此此時(shí)迪安安麥克基基策動(dòng)公公司進(jìn)行行了結(jié)構(gòu)構(gòu)改革，力力圖增強(qiáng)強(qiáng)公司在在更趨復(fù)復(fù)雜多變變的世界界市場(chǎng)上上的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)實(shí)力。公公司還組組建了兩兩家分公公司：科科爾麥克基基煤炭公公司和核核能公司司。四、安全和和環(huán)保之之痛科爾麥克克基公司司于五六六十年代代在核能能、化工工等領(lǐng)域域著實(shí)風(fēng)風(fēng)光了一一番，卻卻忽略環(huán)環(huán)境保護(hù)護(hù)與員工工的人身身安全，這這一矛盾盾到700年代突突然尖銳銳起來，把把公司折折騰得灰灰頭土臉臉。70年代時(shí)時(shí)，環(huán)境境保護(hù)主主義者的的隊(duì)伍迅迅速擴(kuò)大大。國家家的某些些環(huán)保規(guī)規(guī)定花費(fèi)費(fèi)了公司司的不少少時(shí)間與與金錢。公公司早就就被指責(zé)責(zé)為不注注意勞

55、動(dòng)動(dòng)保護(hù)及及環(huán)境保保護(hù)，119744年的家家喻戶曉曉的“卡倫錫爾克克伍德案案”更暴露露出公司司在進(jìn)行行核能生生產(chǎn)時(shí)的的疏忽草草率，公公司的信信譽(yù)受到到嚴(yán)重?fù)p損害。錫爾克伍德德當(dāng)時(shí)228歲，此此人受到到了核放放射污染染的侵害害，而公公司對(duì)造造成侵害害的一系系列事故故不作任任何解釋釋。錫爾爾克伍德德在去見見原子能能委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)人人和紐紐約時(shí)報(bào)報(bào)記者者的途中中被車撞撞死。她她的很不不是時(shí)候候的慘死死引起了了公眾的的懷疑，認(rèn)認(rèn)為是科科爾麥克基基公司的的人耍的的花招。聯(lián)聯(lián)邦政府府調(diào)查了了此事，但但是沒有有公開結(jié)結(jié)果。公公司的勞勞保與安安全狀況況也受到到調(diào)查，國國家公共共廣播電電臺(tái)的報(bào)報(bào)告稱在在錫馬龍龍廠

56、有22021公斤斤的放射射性元素素钚沒有有經(jīng)過防防護(hù)就暴暴露在工工人們面面前。公公司不得得不關(guān)閉閉了錫馬馬龍廠。但但是工人人聯(lián)合會(huì)會(huì)還指控控公司往往錫馬龍龍河排放放污染物物，還更更改過產(chǎn)產(chǎn)品檢驗(yàn)驗(yàn)記錄，對(duì)對(duì)工人身身體的危危害遠(yuǎn)不不止已經(jīng)經(jīng)揭露的的那些問問題；錫錫爾克伍伍德的家家人也再再次控告告錫馬龍龍廠的钚钚污染問問題。不久，核能能管理委委員會(huì)查查出了公公司另一一個(gè)核燃燃料加工工廠，俄俄克拉荷荷馬的高高爾工廠廠，有115處勞勞保與安安全方面面的漏洞洞。最讓讓公司頭頭痛的是是它的一一座六氟氟化鈾發(fā)發(fā)生器因因過載運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)而爆爆炸，散散發(fā)出劇劇毒的輻輻射性氟氟化酸霧霧，使一一人死亡亡，1110人被被送

57、進(jìn)醫(yī)醫(yī)院治療療。公眾眾被激怒怒了，大大聲疾呼呼嚴(yán)懲事事故責(zé)任任者。一一系列取取證調(diào)查查之后，核核管理委委員會(huì)指指責(zé)科爾爾麥克基基公司在在接受調(diào)調(diào)查時(shí)謊謊報(bào)情況況。商業(yè)周刊刊曾經(jīng)經(jīng)報(bào)道，科科爾麥克基基公司的的鈾礦開開采、粉粉碎、加加工所產(chǎn)產(chǎn)生的效效益只占占公司總總產(chǎn)值的的2，而而事故頻頻繁的五五年里造造成的損損失竟達(dá)達(dá)72000萬美美元，而而且市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)鈾礦礦需求也也已大為為減少。但但是，在在這種情情形下，公公司的決決策人仍仍天真地地認(rèn)為需需求量終終將恢復(fù)復(fù)，其鈾鈾礦資源源將會(huì)在在90年代代為公司司掙大錢錢。除了核污染染問題外外，公司司關(guān)鍵性性的部門門即石油油勘探、開開采企業(yè)業(yè)也不景景氣。當(dāng)當(dāng)時(shí)不

58、少少大公司司競(jìng)相提提高科學(xué)學(xué)家的薪薪水以吸吸引人才才，而科科爾麥克基基公司付付給科技技人員的的薪水缺缺乏吸引引力，這這導(dǎo)致了了人才外外流。一一家市場(chǎng)場(chǎng)研究機(jī)機(jī)構(gòu)估計(jì)計(jì)，五年年間該公公司石油油儲(chǔ)備跌跌落211，天天然氣減減少100。摩摩根斯坦利利公司估估計(jì)科爾爾麥克基基公司每每產(chǎn)一桶桶石油成成本達(dá)113美元元，而它它的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者只需需花7.35美美元。石石油企業(yè)業(yè)是公司司的牛奶奶和面包包，現(xiàn)在在眼看著著連這些些也將喪喪失，公公司豈不不是得從從小康跌跌到困頓頓中去了了?五、成也蕭蕭何，敗敗也蕭何何多元化之路路成就了了科爾麥克其其公司，但但許多分分析家認(rèn)認(rèn)為科爾爾麥克基基公司的的根本問問題是過過度地多

59、多樣化，企企圖成為為“全能能能源公司司”的目標(biāo)標(biāo)也過于于輝煌，使使本來精精明過人人的公司司決策者者頭暈?zāi)磕垦＃寻压舅芩茉斐梢灰粋€(gè)四不不像，成成為零零零散散的的能源企企業(yè)的聯(lián)聯(lián)合體，其其經(jīng)營(yíng)范范圍包括括鈾、钚钚的開采采、粉碎碎和加工工；化工工；煤炭炭；石油油鉆探、提提煉；汽汽油零售售；木材材生產(chǎn)。公司19881年收收入尚有有2.111億，兩兩年后跌跌到1.18億億。在這這個(gè)關(guān)頭頭，弗蘭蘭克麥克法法森換下下了迪安安麥克基基出任科科爾麥克基基公司董董事長(zhǎng)。麥克法森采采取了一一系列變變革措施施，包括括裁撤某某些能源源企業(yè)，集集中公司司的財(cái)力力和人力力，搞重重點(diǎn)突破破。他先先是賣掉掉了鉀堿堿礦，又又

60、賣掉鈾鈾加工廠廠，使公公司著力力于振興興油氣勘勘探企業(yè)業(yè)，在化化工和煤煤炭上也也作了些些投資。麥克法森任任期內(nèi)公公司仍未未擺脫環(huán)環(huán)境問題題的困擾擾，它被被指控在在全國七七個(gè)地方方造成了了間接的的污染。這這些指控控的調(diào)查查曠日持持久，讓讓公司“出了不不少血”。公司司最終吸吸取了深深刻地教教訓(xùn)，增增強(qiáng)了環(huán)環(huán)保的責(zé)責(zé)任心，開開始注重重未來發(fā)發(fā)展中的的環(huán)保規(guī)規(guī)劃問題題。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案案例，請(qǐng)請(qǐng)回答以以下問題題：1.您認(rèn)為為作決策策的先決決條件是是( )A.了解職職權(quán)范圍圍和限制制，不能能越權(quán)B.決定的的問題C.何時(shí)決決定D.如何作作決定2.從此案案例可以以看出，科科爾麥克公公司的決決策失誤誤屬于(