MBA組織行為學(xué)課件

1、四. 心理衛(wèi)生工作1.領(lǐng)導(dǎo)人的挑選及心理訓(xùn)練要求：心理狀態(tài)健康而穩(wěn)定訓(xùn)練：就職時進(jìn)行職工心理健康重要性的項(xiàng)目訓(xùn)練2.消除（改善）不良的工作環(huán)境 (1) 生產(chǎn)的目的是為了提高豐富生活而不是制造各種逆境 (2) 從人的健康需要及工作效率需要出發(fā) 對職工的工作環(huán)境作出適當(dāng)?shù)牧λ芗胺秶恼{(diào)整 (3) 努力消除污染環(huán)境四. 心理衛(wèi)生工作1.領(lǐng)導(dǎo)人的挑選及心理訓(xùn)練 3.制造健康協(xié)調(diào)的環(huán)境良好的人際關(guān)系及工作環(huán)境暢通的上下左右溝通合理的勞動制度（工作及休息）強(qiáng)力的政治思想工作養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣提高心理的內(nèi)驅(qū)力（驅(qū)動力）培養(yǎng)多種興趣心理衛(wèi)生輔導(dǎo)加強(qiáng)意志鍛煉4、職工健康心理素質(zhì)的培養(yǎng)及提高 3.制造健康協(xié)調(diào)的

2、環(huán)境良好的人際關(guān)系及工作環(huán)境養(yǎng)成良五、心理疾病的預(yù)防及糾正1.主要的心理疾病精神病 機(jī)能性精神分裂型 情感型（躁狂抑郁型） 器質(zhì)性 神經(jīng)病 焦慮癥 神經(jīng)衰弱癥 恐怖癥 癔病 身心病 心血管系統(tǒng) 精神強(qiáng)迫癥 人格失常 偏執(zhí)型 分裂型 癔病型 衰弱型 強(qiáng)迫型 暴發(fā)型 無感情型性變態(tài)五、心理疾病的預(yù)防及糾正1.主要的心理疾病2、心理疾病的防治（1）認(rèn)知改組 對挫折的情況進(jìn)行重新的認(rèn)識及評價(jià) 學(xué)習(xí)及調(diào)整主觀認(rèn)知世界（2）調(diào)整、理順人際關(guān)系（3）情緒調(diào)整 勸阻及鼓勵情緒低落者 疏導(dǎo)及發(fā)泄情緒劇烈及暴躁者 解釋及理智控制認(rèn)知改組及合理化2、心理疾病的防治（1）認(rèn)知改組（4）環(huán)境調(diào)節(jié)及轉(zhuǎn)換 改換環(huán)境，進(jìn)行其

3、它活動（5）補(bǔ)償予警 補(bǔ)償提薪?jīng)]提上，補(bǔ)提（補(bǔ)救） 予警事先提醒以增加挫折的容忍力（6）奮發(fā)與升華 分析受挫原因產(chǎn)生自控力改善受 挫環(huán)境適當(dāng)?shù)某晒Π才耪_對 待反復(fù)適時強(qiáng)化動機(jī)（4）環(huán)境調(diào)節(jié)及轉(zhuǎn)換（7） 中醫(yī)心理治療（8） 精神分析法（9） 藥物治療法（10）行為療法：強(qiáng)化積極 消退消極 脫敏法等（11）氣功防治法 但情緒無法控制時不能練功（12）森田療法（7） 中醫(yī)心理治療第四章 組織沖突與溝通 第四章 組織沖突與溝通二. 組織沖突(一)沖突及其發(fā)生過程1. 什么是沖突（從心理學(xué)上看）沖突是兩種目標(biāo)的互不相容排斥，是一種心理上的知覺和體驗(yàn)2. 沖突過程 潛在對立被當(dāng)事人感知沖突行為發(fā)生結(jié)果3

4、. 沖突的原因由認(rèn)識差異引起 行為習(xí)慣差異引起 由利益不同引起 工作性質(zhì)特點(diǎn)差異引起 由于溝通障礙引起 由體制上的缺陷引起二. 組織沖突(一)沖突及其發(fā)生過程價(jià)值觀 理想 信念差異 個人品德 因素 小團(tuán)體主義 本位主義 競爭及競爭過度經(jīng)驗(yàn)態(tài)度差異4. 沖突的后果傳統(tǒng)看法 沖突是破壞性的，使生產(chǎn)率下降 所以要消滅一切沖突如今看法 沖突是一種自然現(xiàn)象 沖突有破壞性及建設(shè)性兩大方面 它可使矛盾激化，問題趨于解決 處理得當(dāng)可帶來好的結(jié)果價(jià)值觀 理想 信念差異 個人品德 因(二) 沖突的類型組織內(nèi)的沖突個體本身 個體個體群體群體 群體個體(二) 沖突的類型組織內(nèi)的沖突1.個體本身的心理沖突類型30年代勒

5、溫用 接近 AP(approach) 回避 AV( avoidance ) 兩種傾向的不同結(jié)合來劃分個人沖突類型(1) APAP型(接近接近型）+(2) AVAV型(回避 回避型）擺脫？一個人想同時接近兩個背道而馳的目標(biāo)但不可能達(dá)到從而沖突一個人想回避兩個同時面臨的目標(biāo)，但因各種原因又不能擺脫不可能達(dá)到左右為難 進(jìn)退維谷1.個體本身的心理沖突類型30年代勒溫用 接近 AP(a(3) APAV型(接近 回避型）+(4)雙重 APAV型(雙重接近 回避型）+一個人想同時接近兩個目標(biāo)但又同時回避這兩個目標(biāo)一個人接近同時又想回避某一目標(biāo)遠(yuǎn)近目 標(biāo)愿望強(qiáng)度回避接近(3) APAV型(接近 回避型）+(4

6、)雙重 AP2. 個體之間的沖突潛在型偶發(fā)型斗爭型認(rèn)識行為上分歧利益上有所競爭3. 群體間的沖突競爭型障礙型斗爭型4. 群體個人間的沖突群體單個個體之間 一般只有特殊情況下發(fā)生而且不持久（不穩(wěn)定性）如果是惡性沖突存在時間更短 群體個體之間的沖突 群體的行為使許多個體面臨同一問題時2. 個體之間的沖突(三)沖突的作用1.消極作用引起消極的情緒造成組織的損失降低群體內(nèi)聚力破壞組織結(jié)構(gòu)和秩序?qū)е聠T工關(guān)系惡化(三)沖突的作用1.消極作用2.積極作用促進(jìn)改革促進(jìn)改革建立新的和諧關(guān)系激發(fā)完成任務(wù)的信心宣泄不滿情緒了解真實(shí)的信息促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人的更替促進(jìn)制度完善滿足高級需求闡明觀點(diǎn)立場產(chǎn)生新的目標(biāo)2.積極作用促進(jìn)

7、改革促進(jìn)改革(四) 沖突的解決1、解決方法協(xié)商法調(diào)解法報(bào)告裁決法回避法競爭法退讓法迂回法泄憤法引導(dǎo)法(四) 沖突的解決1、解決方法2. 利益一致的沖突可用合作的辦法解決心理學(xué)家Mintz的實(shí)驗(yàn)：瓶中不斷地進(jìn)水，瓶口僅容一只紙筒出，若進(jìn)水浸到紙筒則算失敗兩種情景：一水未浸到則需拉出，誰浸濕誰受罰，二看如何合作盡快將紙筒拉出說明實(shí)驗(yàn)主要考慮合作能力。結(jié)果，合作的成績遠(yuǎn)大于競爭的成績2. 利益一致的沖突可用合作的辦法解決心理學(xué)家Mintz的實(shí)3、競爭與合作對于效率的影響團(tuán)體內(nèi)部， 當(dāng)工作較簡單，且大家都能獨(dú)立完成時，競爭優(yōu)于合作 當(dāng)工作較復(fù)雜且其中有些人不能獨(dú)立完成時合作優(yōu)于競爭 當(dāng)團(tuán)體目標(biāo)明確，成

8、員的情感及態(tài)度由團(tuán)體定向時合作優(yōu)于競爭 當(dāng)成員無工作興趣，成員的情感及態(tài)度由自我定向時競爭優(yōu)于合作。團(tuán)體之間 團(tuán)體間競爭，團(tuán)體內(nèi)合作3、競爭與合作對于效率的影響(五)沖突的開發(fā)鯰魚效應(yīng) 挪威人總想將捕到的沙丁魚活著帶回碼頭因?yàn)榛铘~價(jià)格。只有一條船成功。待到船老板死后，打開船艙，才發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一條鯰魚。 由于鯰魚四處游動，挑起事端，使眾魚紛紛逃避，搞活了一槽水.(五)沖突的開發(fā)鯰魚效應(yīng)2.適合激發(fā)沖突的組織特征你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎決策者是否過于偏重于折衷方案以至忽略了價(jià)值觀長期目標(biāo)組織福利管理者是否認(rèn)為,他們最大的樂趣是不惜代價(jià)維持組織單位中的

9、和平與合作效果管理者是否認(rèn)為,在獎勵方面得到眾人認(rèn)同比突出能力和高績效 更重要管理者是否過于注意獲得決策意見的一致員工是否對改革表現(xiàn)出異常的抵制是否缺乏新思想員工離職率是否異常低當(dāng)其中某些問題或全部問題回答是時,需激發(fā)沖突2.適合激發(fā)沖突的組織特征你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍1.沖突與組織績效沖突水平 低或無 合適 高沖突類型 功能失調(diào) 功能正常 功能失調(diào) 組織內(nèi)部特征 冷漠遲鈍 生命力強(qiáng) 混亂 無序 反應(yīng)慢觀念舊 不斷革新自我批評 分裂 不合作績效 低 高 低組織績效水平1.沖突與組織績效沖突水平 低或無 3.激發(fā)沖突的技術(shù) 激發(fā)的沖突在正常功能區(qū)改變組織文化 對向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)、提倡革新、獨(dú)

10、立思考者給予提拔重用運(yùn)用溝通手段 如透露提拔消息、散布威脅性信息等引進(jìn)外人 如背景不同的人、挑毛病的人等組織重構(gòu) 結(jié)構(gòu)變量是沖突的根源之一任命挑剔者 扮演批評家角色3.激發(fā)沖突的技術(shù) 三 組織溝通組織溝通與傳播 commmunication(一) 溝通及其意義1.溝通概念 四要素 主體 客體信息(內(nèi)容)媒 體企業(yè)常見的信息：信號 消息 資料 情報(bào) 數(shù)據(jù) 指令 程序 產(chǎn)品 原材料等2.意義：經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)和動力 組織運(yùn)行和變革的基礎(chǔ)和動力 沖突的消除和激發(fā) 溝通導(dǎo)致組織化 三 組織溝通組織溝通與傳播 commmunication上行下行命令通告意見建議報(bào)告3.溝通通道正式溝通：上行、下行、

11、平行、斜向通常：上行信息不一定被管理層重視，許多細(xì)節(jié)被抽去 下行信息也由于曲解、誤解、擱置而減少平行斜向董事會 100%副總裁 63%高級經(jīng)理 56%工廠主管 40%總領(lǐng)班 30%職工 20%據(jù)R.G.Nichol對100家工企業(yè)溝通效率的下行調(diào)查結(jié)果上行下行命令通告意見建議報(bào)告3.溝通通道平行斜向董事會 4.信息損失最可能在管理層副總經(jīng)理 90總經(jīng)理（正確的信息單位）100部門經(jīng)理 81經(jīng)理助理 73主管 66員工 59 90 主 管100 （正確的信息單位）員 工81 經(jīng)理助理73 部門經(jīng)理66 副總經(jīng)理59 總經(jīng)理下行上行34731104.信息損失最可能在管理層副總經(jīng)理 95.非正式通道

12、（小道消息）可能由組織信息不暢，不安全感、抵觸情緒、其它（好奇等）引起R.Horhey對6家公司的30條小道消息分析 9條確實(shí) 16條全無依據(jù) 5條有些依據(jù)小道消息的傳播形式: 葡萄藤式傳播5.非正式通道（小道消息）(二) 不同溝通(傳播)方式及對行為影響1. 一般的方式單向溝通面廣快干擾少無反饋 雙向溝通面窄慢干擾多及時橫向溝通地位平等的溝通 縱向溝通隸屬關(guān)系間的溝通 上行 下行正式與非正式溝通 直接與間接溝通傳感性溝通 電視廣播溝通單向下行2. 巴維斯實(shí)驗(yàn)：三種典型方式 速度 正確性 核心人物 士氣 組織化 工作適應(yīng)環(huán)式 慢 低 不發(fā)生 高 很低 快 鏈?zhǔn)?次快 高 顯著 低 緩慢 慢輪式

13、 快 高 非常顯著 很低 迅速 慢(二) 不同溝通(傳播)方式及對行為影響自 我傳 播人 際傳 播小團(tuán)體傳 播組 織傳 播公 眾傳 播大 眾傳 播國 際傳 播人數(shù) 組織系統(tǒng) 距離 技術(shù) 復(fù)雜程度個性 情感 色彩3. 按溝通傳播面積分類的溝通類型信 息 層 次情感層次態(tài)度層次行為層次4.溝通后效果層次自 我人 際小團(tuán)體組 織公 眾大 眾國 際人數(shù) 組織系統(tǒng) 父母態(tài) 權(quán)威 優(yōu)越感成人態(tài) 理智 客觀兒童態(tài) 沖動 無主見 任人擺布 5.PAC 溝通模式父母態(tài) 權(quán)威 優(yōu)越感5.PAC 溝通模式人際關(guān)系的行為模式 (含溝通模式)西方心理學(xué)家TFLeery從幾千份人際關(guān)系報(bào)告出概括出8種模式由于管理指揮指導(dǎo)

14、勸告教育 尊敬及服從由于幫助同情支持 信任及接受由于合作同意友好 協(xié)作及溫和由于尊敬信任贊揚(yáng)請求幫助 勸告和幫助由于害羞禮貌服從 驕傲及控制由于反抗疲倦懷疑異樣 懲罰與拒絕由于攻擊懲罰不友好 敵對及反抗由于激烈拒絕夸大炫耀 不信任自卑導(dǎo)致人際關(guān)系的行為模式 (含溝通模式)西方心理學(xué)家TFLeer(三)組織溝通和傳播1. 概念 溝通和傳播主體是組織 向內(nèi)途徑 通過組織內(nèi)部一定的層級進(jìn)行 向外途徑 由專門機(jī)構(gòu)及人員進(jìn)行 如：企業(yè) 對內(nèi)部職工 對外部公眾 對社區(qū) 對某些組織 部門對部門 部門對內(nèi)部職工 企業(yè)對主管2. 意義 公關(guān)的主要手段 制造 引導(dǎo)輿論，搞好經(jīng)營的途徑之一 形成組織文化， 貫徹經(jīng)營

15、方法的重要方法 民主 參與的重要方法(三)組織溝通和傳播1. 概念3. 目前 我國(企業(yè))組織中 “組織傳播” 的主要問題信息量過小信息冗余量大精確度低動態(tài)信息少上傳信息不合理橫向信息不充分反饋信息不及時許多問題是“金字塔”式組織科層結(jié)構(gòu)的固有問題3. 目前 我國(企業(yè))組織中 “組織傳播” 的主要問題4. 傳播與溝通障礙(1)常見障礙語言及工具心理性格距離地位組織結(jié)構(gòu)（金字塔式的瓶頸）溝通方式4. 傳播與溝通障礙(1)常見障礙(2)傳播與溝通過程障礙 韋費(fèi)香農(nóng)模型信息傳者受者目的地信息信號所受信號信息信號源主體編碼器發(fā)送機(jī)客體解碼器接送機(jī)噪音干擾信源信宿信道信息 信息 (2)傳播與溝通過程障

16、礙 韋費(fèi)香農(nóng)模型信息傳受目信(四) 企業(yè)信息及溝通環(huán)境分析1.封閉的內(nèi)部信息及溝通環(huán)境各部門及各項(xiàng)工作的分割和孤立企業(yè)無信息共享的環(huán)境上層領(lǐng)導(dǎo)人的信息負(fù)荷過重中層部門難以實(shí)現(xiàn)相互支持協(xié)調(diào) 相反會出現(xiàn)相互防范甚至以鄰為壑 下層人員的意見和建議難以上達(dá) 受約束嚴(yán)重，無法充分發(fā)揮其積極性 基本依賴資本的力量、采用行政的手段進(jìn)行經(jīng)營管理體系中的信息動力甚少 企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營的信息基礎(chǔ)來源于企業(yè)內(nèi)部的報(bào)表及例行會議制度，企業(yè)各層次的決策依靠極為有限的信息來源和決策人的主觀經(jīng)驗(yàn)判斷。對企業(yè)不良的方面（如質(zhì)量不良、成本過高、人浮于事、事業(yè)庸碌甚至失職、貪污受賄等等），只有來自高層行政力的約束而無信息的顯示

17、和監(jiān)督。對于能形成增加經(jīng)營能力的各種工作活動、事件和人物亦無加以傳播弘揚(yáng)的信息基礎(chǔ)，以致長期不能形成良好的企業(yè)文化基礎(chǔ)。(四) 企業(yè)信息及溝通環(huán)境分析1.封閉的內(nèi)部信息及溝通環(huán)境2.封閉的外部信息溝通環(huán)境沒有外來信息接受和評價(jià)的正式渠道盲目開發(fā) 重復(fù)建設(shè) 克隆已有的技術(shù) 對對手和行業(yè)的發(fā)展動向反應(yīng)遲緩 競爭乏力向外界發(fā)布信息和向外聯(lián)系的渠道不通暢企業(yè)與公眾的關(guān)系長期處于封閉甚至障礙的狀態(tài)。營銷信息無法到達(dá)其目標(biāo)市場企業(yè)的形象宣傳不能到位品牌價(jià)值低產(chǎn)品和服務(wù)缺乏無形載體或者只進(jìn)行孤立的廣告宣傳，無法形成綜合的經(jīng)營優(yōu)勢。2.封閉的外部信息溝通環(huán)境沒有外來信息接受和評價(jià)的正式渠道3.企業(yè)相對封閉經(jīng)營

18、的一些原因認(rèn)識和實(shí)踐脫節(jié) 認(rèn)識信息重要，但無相應(yīng)的制度和手段保證信息對經(jīng)營過程的充分介入行業(yè)的固執(zhí) 經(jīng)營者更多從自己行業(yè)角度去看企業(yè)、市場和技術(shù)競爭，許多人只崇拜 專業(yè)權(quán)威的觀點(diǎn)，掉入對行業(yè)認(rèn)識的陷阱，偏愛自己的技術(shù)和經(jīng)營方式習(xí)慣的慣性 更多的人習(xí)慣于用常規(guī)的方式、按企業(yè)現(xiàn)行的組織線路來實(shí)施經(jīng)營進(jìn)程， 缺乏將產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為市場信息的環(huán)節(jié)。組織結(jié)構(gòu)的缺陷和部門的分割 沒有認(rèn)識到信息渠道對經(jīng)營的影響，而在流行的直線職能制組織結(jié)構(gòu)中， 部門的分割和孤立已嚴(yán)重影響了中小企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)營的發(fā)揮對信息及其載體作用認(rèn)識的局限 對信息在經(jīng)營上產(chǎn)生的沖擊毫無思想準(zhǔn)備，寧可認(rèn)同信息對未來的影響； 大多數(shù)中小企

19、業(yè)還不能了解信息庫和電子商務(wù)對中小企業(yè)的巨大作用3.企業(yè)相對封閉經(jīng)營的一些原因認(rèn)識和實(shí)踐脫節(jié)經(jīng)費(fèi)問題在建立MIS系統(tǒng)時，以高投入、高檔化、豪華化作為標(biāo)準(zhǔn)；認(rèn)為以高投入換來高技術(shù)就能獲得優(yōu)勢，許多企業(yè)因?yàn)楹ε赂咄度攵鴧s步 管理信息系統(tǒng)自身的缺陷 被限于適應(yīng)性的事務(wù)處理級別。即只是將原來的工作流程規(guī)范了， 效率提高了，這樣的MIS只發(fā)揮了其極小部分的作用； MIS自身的剛性化。即難以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境(如市場環(huán)境)變化的要求； 無法實(shí)現(xiàn)信息的全面共享。即信息資源仍分割在各部門中，例如財(cái)務(wù)信息仍封閉在財(cái)務(wù)部門，人事信息仍封閉在人事部門中。社會信息環(huán)境的成熟度如社會信息共享的程度，人們的收入水平及購買習(xí)

20、慣等。行業(yè)問題不同的行業(yè)，對信息環(huán)境及手段要求不同。經(jīng)費(fèi)問題第六章 組織變革與發(fā)展OD organization development第六章 組織變革與發(fā)展OD organization 一.企業(yè)組織環(huán)境1.企業(yè)組織環(huán)境概況從對企業(yè)的 直接 間接 作用及范圍大小區(qū)分 宏觀環(huán)境 中觀環(huán)境 微觀環(huán)境企業(yè)作為一個與環(huán)境緊密聯(lián)系的開放社會技術(shù)系統(tǒng)，環(huán)境的情況對企業(yè)組織影響很大宏 觀 環(huán) 境(社會及公眾環(huán)境)中 觀 環(huán) 境(行業(yè)環(huán)境)微觀環(huán)境 (企業(yè)內(nèi)部)一.企業(yè)組織環(huán)境1.企業(yè)組織環(huán)境概況宏 觀 環(huán) 2.企業(yè)的競爭環(huán)境 競爭使企業(yè)的環(huán)境出現(xiàn)很大的變動哈佛工商管理學(xué)院的M.Poter行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型行

21、業(yè)內(nèi)競爭者 引起行業(yè)內(nèi)競爭變化的因素行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量、規(guī)模 行業(yè)生產(chǎn)能力 銷售增長率產(chǎn)品特點(diǎn) 相關(guān)技術(shù)變化 所需資源的可得性潛在進(jìn)入者替 代 品供應(yīng)者賣方購買者買方其他相關(guān)者經(jīng)濟(jì)規(guī)模 資金 技術(shù) 銷售渠道 用戶偏好 專利 成本 退出易難進(jìn)出屏障政府工會社區(qū)股東討價(jià)還價(jià)能力供求關(guān)系 購買集中度標(biāo)準(zhǔn)化度 轉(zhuǎn)移成本支付能力 用戶戰(zhàn)略影響限制行業(yè)價(jià)格影響行業(yè)銷量增加銷售成本威脅討價(jià)還價(jià)能力價(jià)格 銷量 成本 市場戰(zhàn)略策略影響2.企業(yè)的競爭環(huán)境 競爭使企業(yè)的環(huán)境出現(xiàn)很大的變動哈佛工3.環(huán)境對企業(yè)組織的適應(yīng)性要求組織環(huán)境特征 13個環(huán)境變化及動蕩 環(huán)境及其文化價(jià)值觀的主導(dǎo)性重視預(yù)測 活動分化及協(xié)調(diào)智能活動

22、工作及生活質(zhì)量要求成員影響力 建議說明代替權(quán)威高壓 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)影響 對組織活動評價(jià)更困難參與管理制度化 組織中鑲嵌細(xì)致的社會心理系統(tǒng)目標(biāo)多樣化3.環(huán)境對企業(yè)組織的適應(yīng)性要求組織環(huán)境特征 13個4. 組織發(fā)展方向外部環(huán)境變化，傳統(tǒng)組織形式面臨新的挑戰(zhàn)：信息技術(shù)沖擊 經(jīng)濟(jì)動蕩 競爭激烈 需求復(fù)雜化 個性化 新文化價(jià)值觀的出現(xiàn) 穩(wěn)定的機(jī)械系統(tǒng) 適應(yīng)性的有機(jī)系統(tǒng) 呆板，高度專業(yè)化 靈活，較少的限制 垂直施加指令 以共同的文化來調(diào)整 垂直的溝通渠道 交互性的溝通渠道 集權(quán)的決策 分權(quán)的決策 環(huán)境因素較穩(wěn)定 環(huán)境因素不穩(wěn)定未來組織的特征：虛擬性 動態(tài)協(xié)作性 結(jié)構(gòu)扁平性 組織的柔性 信息交互性 目標(biāo)價(jià)值的導(dǎo)

23、向性 決策與執(zhí)行的統(tǒng)一性4. 組織發(fā)展方向外部環(huán)境變化，傳統(tǒng)組織形式面臨新的挑戰(zhàn)：5. 現(xiàn)代組織的一些評判變量功能性 結(jié)構(gòu)合理代謝性 適當(dāng)?shù)奶蕴臀{機(jī)制開放性 與環(huán)境間有足夠的交流作用活力 適當(dāng)?shù)臎_突平衡性 有一定的內(nèi)在平衡力效率認(rèn)同度 對組織和對組織目標(biāo)的理解和贊助性學(xué)習(xí)性 一致性 觀念及行為環(huán)境適應(yīng)性 適應(yīng)環(huán)境并能進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)適5. 現(xiàn)代組織的一些評判變量功能性 結(jié)構(gòu)合理二.組織變革（改革）1.原因是一種自下而上和發(fā)展的需要組織自身原有的結(jié)構(gòu)缺陷決策失誤遲緩低質(zhì)量組織效率下降人性化的要求對人的潛力發(fā)揮的要求組織老化 僵化組織內(nèi)部矛盾 混亂 不滿 分裂組織外部壓力（如 競爭 市場 利潤 的

24、力量）任務(wù)目標(biāo)變化（價(jià)值觀變化）科技力量（計(jì)算機(jī) 工藝 技術(shù) 產(chǎn)品） 二.組織變革（改革）1.原因是一種自下而上和發(fā)展的需要 經(jīng)濟(jì)利益 人際關(guān)系 職業(yè)認(rèn)同 不安全感 保守心理 嫉妒心理 個性沖突 責(zé)備求全 心理承受能力低 團(tuán)體規(guī)范 過分強(qiáng)調(diào)改革 權(quán)力地位結(jié)構(gòu) 人際關(guān)系 資金困難 組織體制 結(jié)構(gòu)慣性(由組織的過分干涉導(dǎo)致) 資源權(quán)力分配 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 來自個體的阻力來自組織的阻力2. 組織變革的阻力及措施阻力組織變革 經(jīng)濟(jì)利益 來自個體的阻力來自組織的阻力2. 組織變革的阻措 施選擇適當(dāng)?shù)母母镎邷p少強(qiáng)制手段強(qiáng)調(diào)試驗(yàn)性注意初期的成效 參與診斷改革 溝通宣傳 形成適當(dāng)?shù)膲毫?教育訓(xùn)練措 施選擇適當(dāng)?shù)母母?/p>

25、者(1) 組織導(dǎo)向 改革組織的 結(jié)構(gòu) 空間 人員 責(zé)權(quán) 分布等來實(shí)現(xiàn)組織變革 組織的結(jié)構(gòu)形式分權(quán)程度管理幅度組織層次運(yùn)作和協(xié)助方式部門分工和職責(zé)組織人事制度控制和指揮系統(tǒng)評價(jià)與報(bào)酬3. 組織改進(jìn)與變革的導(dǎo)向(1) 組織導(dǎo)向3. 組織改進(jìn)與變革的導(dǎo)向(2)人員導(dǎo)向 改變?nèi)说?知識 心理狀態(tài) 行為 來實(shí)現(xiàn)組織變革 改變?nèi)嗽?組織 工作 中的地位 來實(shí)現(xiàn)組織變革 工作豐富化 工作擴(kuò)大化 工作自治化 多事業(yè)歷程化(工作輪換) 培訓(xùn)和訓(xùn)練 溝通和信息共享(2)人員導(dǎo)向 改變?nèi)说?知識 心理狀態(tài) 行為 (3)技術(shù)任務(wù)導(dǎo)向 改變 設(shè)備 改變工藝 改變技術(shù) 改變流程 改變管理技術(shù)（計(jì)算機(jī)監(jiān)控、辦公現(xiàn)代化） 引

26、進(jìn)新的管理形式 改變生產(chǎn)的方式和方法（如生產(chǎn)線代替單崗操作） 以任務(wù)建立和改進(jìn)組織 以任務(wù)推動組織發(fā)展(3)技術(shù)任務(wù)導(dǎo)向 改變 設(shè)備 (4)系統(tǒng)導(dǎo)向 全面考慮 可從組織目標(biāo)開始 可進(jìn)行人員+ 組織的綜合改革 可采用外部環(huán)境控制及調(diào)節(jié)方式(5) 戰(zhàn)略 信息 價(jià)值 導(dǎo)向 為將來著想 建立高起點(diǎn)的信息經(jīng)營平臺 從價(jià)值鏈分析考慮(4)系統(tǒng)導(dǎo)向 全面考慮 4.方式方法方式改良式長期緩慢的演變爆破式重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整、重組計(jì)劃式有計(jì)劃 按步驟 堅(jiān)持不懈地實(shí)行改革 講究策略方法目標(biāo)管理工作再設(shè)計(jì)咨詢顧問參與運(yùn)作輪班工作制度變化4.方式方法方式5. 程序和模型改革的動力問題界定分析問題確定目標(biāo)方案識別限制條件了解

27、各方案和技術(shù)方案選擇方案執(zhí)行實(shí)施改革方案評價(jià)過渡管理改革者5. 程序和模型改革的動力問題界定分析問題識別限制條件了解各1 對成員工作的挑戰(zhàn)性2 目標(biāo)的明確性3 對信息反饋的靈敏性4 合適的獎懲結(jié)構(gòu)5 民主和諧的組織氣氛6 專業(yè)（工作混合）7 工作的擴(kuò)充8 參與管理、決策9 跨越組織的界限10 不強(qiáng)求員工順從6. 擬定變革方案時，有助于提高組織效能的十大因素 （柯斯登費(fèi)爾Gerstenfeld）1 對成員工作的挑戰(zhàn)性6. 擬定變革方案時，有助于提三.組織變革的方法研究價(jià)值鏈分析與組織重構(gòu)方法 涉及企業(yè)的組織價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)層次微觀： 企業(yè)(部門) 價(jià)值鏈分析 產(chǎn)品(業(yè)務(wù)) 流程價(jià)值鏈分析宏觀： 縱向

28、行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分析 橫向 同行企業(yè)價(jià)值鏈分析三.組織變革的方法研究價(jià)值鏈分析與組織重構(gòu)方法第七章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與形態(tài)第七章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與形態(tài)4.組織對管理發(fā)展決定性的影響組織是變革的切入點(diǎn)出 敏感點(diǎn)(第二次理管革命的突破點(diǎn))組織是改革進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)的客體組織形態(tài)將深刻反映改革組織結(jié)構(gòu)形態(tài)決定了企業(yè)的功能和價(jià)值4.組織對管理發(fā)展決定性的影響組織是變革的切入點(diǎn)出 敏感點(diǎn)3.企業(yè)組織(規(guī)模大小)(1)人數(shù)(美 卡普勒分類) 小型企業(yè) 313人 中型企業(yè) 301000人 大型企業(yè) 100045000人 巨型企業(yè) 50000人各國不同的分類 美小企業(yè)局（SBA-Small Business Administr

29、ation） 定義小于以下人數(shù)的各行業(yè)的企業(yè)為小企業(yè) 制造業(yè)（01500人） 飛機(jī)1500人 計(jì)算機(jī)1000 家用吸塵器750人 男子服裝200人 通心粉與面條250人 小企業(yè)占美工商活動組織的99%3.企業(yè)組織(規(guī)模大小)(1)人數(shù)(美 卡普勒分類)法國（僅指雇員不含業(yè)主經(jīng)理在內(nèi)）手工業(yè)及特小企業(yè)：10人小型企業(yè) 1040人中型企業(yè) 50500人大型企業(yè) 100045000人巨型企業(yè) 500人 50人是一個重要的分界線，50人必須建立“工廠委員會” 分類用于界定稅收、勞資關(guān)系及政府資助。 此分類是使用最多也是受指責(zé)最多的分類法日本（小于以下人數(shù)的各行業(yè)的企業(yè)為中小企業(yè)） （由中小企業(yè)基本法

30、中小企業(yè)指導(dǎo)法 中小企業(yè)事業(yè)團(tuán)法中小企業(yè)金融金庫法規(guī)定。各種法律和界定主要用于對于中小企業(yè)的扶持）工業(yè)300人 商業(yè)100人 零售、服務(wù)業(yè)50人礦業(yè)1000人 紡織及機(jī)械加工業(yè)600人法國（僅指雇員不含業(yè)主經(jīng)理在內(nèi)）手工業(yè)及特小企業(yè)：10人（2）銷售額（主要用于從事經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營活動的組織）美（SBA定義. 單位:百萬$） 零售28 批發(fā)9.522 建筑1.09.5 農(nóng)業(yè)1.0日本（單位:億日元） 工業(yè) 1 礦業(yè)1 紡織、制造業(yè)1 商業(yè) (3千萬日元) 零、服業(yè) (1千萬日元) （3）人數(shù)+固定資產(chǎn) 人數(shù) 固定資產(chǎn) 馬來西亞 50 25萬馬元 (小企業(yè))韓 國 制造業(yè) 300 5億韓元 (中小企業(yè)

31、) 建筑業(yè)50 5億韓元 服務(wù)業(yè)20 2千萬韓元 香 港 49 5萬$ (小企業(yè))（2）銷售額（主要用于從事經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營活動的組織）美（SBA定（4）銷售額 +固定資產(chǎn) 銷售額 固定資產(chǎn)中 國 特大 50億 50億 RNB 大型 5億 5億 中型5千萬 5千萬 小型 5千萬 5千萬（4）銷售額 +固定資產(chǎn)一.企業(yè)組織形態(tài)形態(tài)較為宏觀的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象（表現(xiàn)）結(jié)構(gòu)更加注意其中精細(xì)的零件和元素的構(gòu)成（構(gòu)造）1. 企業(yè)的法律形態(tài) 又稱“制度結(jié)構(gòu)”是據(jù)法律認(rèn)可的產(chǎn)權(quán)制度來(1)業(yè)主制企業(yè)是企業(yè)組織的原始形態(tài)，又稱為古典企業(yè)業(yè)主的權(quán)利：剩余索取權(quán)、勞動監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)以上三權(quán)合一，在規(guī)模較小、經(jīng)營單一的企業(yè)，經(jīng)

32、營簡單是合理制度結(jié)構(gòu)，是企業(yè)組織萌芽階段有效而低成本的安排。一.企業(yè)組織形態(tài)形態(tài)較為宏觀的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象（表現(xiàn)）（2）合伙制企業(yè)兩個人以上根據(jù)協(xié)議 共同投資 共同監(jiān)督 共享剩余 合伙的原因合伙企業(yè)可以克服下述問題資金問題 生產(chǎn)規(guī)模 工藝技術(shù) 產(chǎn)品改進(jìn) 經(jīng)營擴(kuò)大在國外 1840年時 老板是經(jīng)理 經(jīng)理也是老板 合伙企業(yè)是商業(yè)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的 形式 復(fù)式簿記法是基本的會計(jì)制度。合伙企業(yè)大多在親朋好友之間“合伙”，以減少“道德風(fēng)險(xiǎn)”。但也增加了合伙人間的相互監(jiān)督及討價(jià)還價(jià)，使內(nèi)部監(jiān)督成本上升，且集中合伙人有變動，則可能到合伙企業(yè)崩潰。（2）合伙制企業(yè)兩個人以上根據(jù)協(xié)議（3）公司制企業(yè)許多人按一定的協(xié)定共同投資一個

33、公司 公司是法人 股東有限責(zé)任 股東的責(zé)任與股本以外的財(cái)產(chǎn)無關(guān) 股份可轉(zhuǎn)讓 voting by foot使對代理人監(jiān)督成本大大下降 剩余索取權(quán)分享 到每一個股東 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離 經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)到一個較小的管理團(tuán)體 股東 股東大會 董事會 經(jīng)理 剩余索取權(quán) 監(jiān)督?jīng)Q策權(quán) 監(jiān)督?jīng)Q策權(quán) 經(jīng)營管理實(shí)施公司制出現(xiàn)的原因是： 集資的需要（直接原因） 節(jié)約交易成本（企業(yè)代替市場的范圍增大） 兩列火車相撞（直接誘因）（3）公司制企業(yè)許多人按一定的協(xié)定共同投資一個公司 即組織結(jié)構(gòu)與管理功能之間的關(guān)系(1)傳統(tǒng)的業(yè)主和合伙企業(yè) 簡單結(jié)構(gòu)(直線制)幾乎沒有中間層絕對集權(quán)無升遷制度（家族世襲）師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式（作坊式

34、，人身依附）家族目標(biāo)即為組織目標(biāo)（以掌握控制權(quán)為中心）工人 工人 工人 工人 工人2.管理形態(tài) 即組織結(jié)構(gòu)與管理功能之間的關(guān)系工人 工人 由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)組織經(jīng)歷三次水平分化(1)過程分化 按生產(chǎn)經(jīng)營過程分化(2)要素分化 與采購 生產(chǎn) 銷售 業(yè)務(wù)有關(guān)的要素作為獨(dú)立功能分解出來， 如財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量、總務(wù)等(3)領(lǐng)域分化 與具體活動無關(guān)的共同性工作，需要加強(qiáng)在整個領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用， 如管理、調(diào)查企劃部調(diào)查部管理部控制部技術(shù)部人事部財(cái)務(wù)部采購部生產(chǎn)部銷售部第一次水平分化: 過程分化第二次水平分化: 要素分化第三次水平分化: 領(lǐng)域分化*企業(yè)組織的水平分化由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)組織經(jīng)歷三次水平分

35、化企調(diào)管控技人財(cái)采特點(diǎn)龐大的中間層部份分權(quán)的可能有升遷的機(jī)會(層級也提供了職位)集體式的培訓(xùn)共同性目標(biāo)增加采購部技術(shù)部生產(chǎn)部銷售部人事部財(cái)務(wù)部調(diào)查部企業(yè)組織的垂直分化垂直分化管理層級雇用監(jiān)工監(jiān)工階層監(jiān)工長職能分化職能階層科室主任經(jīng)營權(quán)分化經(jīng)理階層（2）科層結(jié)構(gòu)直線職能制（Unity Form） 監(jiān)工長(車間主任)經(jīng)理階層工人高聳結(jié)構(gòu)（tall structure）常見于工廠、鐵路. 軍隊(duì)特點(diǎn)采技生銷人財(cái)調(diào)企業(yè)組織的垂直分化（2）科層結(jié)構(gòu)直線職能(3)泰勒設(shè)計(jì)的職能制指令技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量成本工人工人工人工人(3)泰勒設(shè)計(jì)的職能制指令技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量成本工人工人工人工人優(yōu)點(diǎn)：靈活性、機(jī)動性、適用性較強(qiáng)，有

36、利于發(fā)揮專業(yè)人員的積極性。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差，影響工作責(zé)任心，雙重領(lǐng)導(dǎo)。適用：某些設(shè)計(jì)、研制新產(chǎn)品、新技術(shù)臨時任務(wù)較多的部門和企業(yè)。(4)矩陣制（Matrix Form ）事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目優(yōu)點(diǎn)：靈活性、機(jī)動性、適用性較強(qiáng)，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的積極性(5)事業(yè)部制(分權(quán)制)（Multidivisional Form ）總公司事業(yè)部 2事業(yè)部 3事業(yè)部 1(5)事業(yè)部制(分權(quán)制)總公司事業(yè)部 2事業(yè)部 3事業(yè)部 1優(yōu)點(diǎn)：部門獨(dú)立經(jīng)營 具有較強(qiáng)的靈活性和市場選擇的適應(yīng)性 缺點(diǎn)：只考慮局部利益 影響協(xié)作 機(jī)構(gòu)相對重疊 管理 人員過多 適用：規(guī)模較

37、大 產(chǎn)品種類多 各產(chǎn)品之間工藝差別大 市場變化快， 要求應(yīng)變能力強(qiáng)的企業(yè)。國際分部總裁加拿大分部總裁軟糖分部總裁美國分部總裁食品分部總裁董事會主席兼CEO好時食品公司事業(yè)部制的組織圖優(yōu)點(diǎn)：部門獨(dú)立經(jīng)營 具有較強(qiáng)的靈活性和市場選擇的適應(yīng)3. 企業(yè)的設(shè)計(jì)(計(jì)劃)形態(tài) 正式組織是計(jì)劃、設(shè)計(jì)中的內(nèi)容（1）組織目標(biāo)目標(biāo)是組織系統(tǒng)存在和運(yùn)行的階段性目的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目的(宗旨)的程度和水平 是將來的結(jié)果目標(biāo)意義：Froom Expectancy Theory Motive=ValueExpectancy可見，組織目標(biāo)的價(jià)值和目標(biāo)的期望值影響很大，另外，組織目標(biāo)是組織發(fā)展、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、和控制即管理的基礎(chǔ)3. 企

38、業(yè)的設(shè)計(jì)(計(jì)劃)形態(tài) 目標(biāo)系統(tǒng)組織目標(biāo)應(yīng)具有社會性、共同性、清晰性和層次性(從技術(shù)角度，組織目標(biāo)還應(yīng)具有 時限性 一致性 可行性 激勵性 關(guān)鍵性)指標(biāo)結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 貢獻(xiàn)及責(zé)任目標(biāo)系統(tǒng) (就業(yè) 社區(qū) 公眾責(zé)任） 利潤效益目標(biāo)系統(tǒng) (主要為財(cái)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)） 發(fā)展目標(biāo) (產(chǎn)品 市場 技術(shù) 職工培養(yǎng)） 管理目標(biāo) (組織及管理本身的效率 協(xié)調(diào)目標(biāo)）組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng) 企業(yè)的總目標(biāo) 職能(部門)目標(biāo) 下屬單位目標(biāo) 班組及崗位目標(biāo)目標(biāo)系統(tǒng)組織目標(biāo)應(yīng)具有社會性、共同性、清晰性和層次性（2）目標(biāo)管理20世紀(jì)50年代德魯克提出把參與者的注意力集中到組織目標(biāo)上用參與者對目標(biāo)的自我控制代替上級控制實(shí)現(xiàn)了工作與人性的結(jié)合 以個人承

39、擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 消除個人動機(jī)與組織目標(biāo)的沖突 較好地解決了正式組織與非正式組織的聯(lián)系強(qiáng)調(diào)總目標(biāo)來源的科學(xué)性各目標(biāo)指標(biāo)定量化并一致化各目標(biāo)指標(biāo)的保障化各目標(biāo)指標(biāo)的可檢查化（2）目標(biāo)管理20世紀(jì)50年代德魯克提出目標(biāo)展開圖按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)展開形成目標(biāo)系統(tǒng) 其它： 以產(chǎn)品為線索的目標(biāo)管理體系 以生產(chǎn)流程為線索的目標(biāo)管理體系 以協(xié)作為線索的目標(biāo)管理體系 以任務(wù)為線索的目標(biāo)管理體系總公司分公司車間車間車間分公司車間車間一級展開二級展開三級展開四級展開縱向展開橫向展開在部門內(nèi)部展開目標(biāo)展開圖其它： 以產(chǎn)品為線索的目標(biāo)管理體系 （3）組織設(shè)計(jì)新企業(yè) 從企業(yè)宗旨、目標(biāo)設(shè)計(jì)組織現(xiàn)有企業(yè) 從組織設(shè)計(jì)要

40、求考察現(xiàn)有組織變革考察因素： 四因素 戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù) 組織結(jié)構(gòu) 七因素 戰(zhàn)略 技術(shù) 結(jié)構(gòu) 人員 作風(fēng) 價(jià)值觀 制度（3）組織設(shè)計(jì)新企業(yè)組織設(shè)計(jì)原則任務(wù)目標(biāo)原則分工協(xié)作原則命令統(tǒng)一原則管理幅度原則集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則責(zé)權(quán)利對應(yīng)原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則正確對待非正式組織原則組織設(shè)計(jì)原則任務(wù)目標(biāo)原則具體參考模式 U型 M型 H型 其它設(shè)計(jì)內(nèi)容 業(yè)務(wù)及信息流程 傳遞方式及程序 物流（加工程序布置） 分工協(xié)作 定員定編定薪 檢查考核系統(tǒng)實(shí)際上組織設(shè)計(jì)往往是專業(yè)化過程，有特定的分析方法例生產(chǎn)組織 空間：流暢 少交叉 緊湊 關(guān)系密切 時間：銜接 節(jié)奏 大批大量 批量 單件小批

41、工藝原則 對象原則 其組織設(shè)計(jì)均不同具體參考模式二.組織設(shè)計(jì)的理論與模式1.傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論與模式代表人物: 亞當(dāng).斯密 泰勒 法約爾 厄威克 巴納德 韋伯組織是一種分工體系組織是一種權(quán)責(zé)分配體系組織是一個層級管理體系組織是一種協(xié)調(diào)體系組織是目標(biāo)的體系二.組織設(shè)計(jì)的理論與模式1.傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論與模式采購部技術(shù)部生產(chǎn)部銷售部人事部財(cái)務(wù)部調(diào)查部 監(jiān)工長(車間主任)經(jīng)理階層工人(1) 科層結(jié)構(gòu)直線職能制（Unity Form）采技生銷人財(cái)調(diào) 監(jiān)工長經(jīng)工人(1) 科層結(jié)構(gòu)直線職能制(2)泰勒設(shè)計(jì)的職能制指令技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量成本工人工人工人工人(2)泰勒設(shè)計(jì)的職能制指令技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量成本工人工人

42、工人工人(3)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論特征一種本質(zhì)上封閉系統(tǒng)的理論強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部適應(yīng)性以不變應(yīng)萬變讓人適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)迎合管理用組織嚴(yán)格的層級分工和制度進(jìn)行有效控制以對人控制為中心謀求建立一個等級分明的職權(quán)系統(tǒng)（金字塔）(3)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論特征一種本質(zhì)上封閉系統(tǒng)的理論2. 行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論與模式代表人物 梅奧 馬斯洛 巴納德 利可特 組織是一種心理與平衡系統(tǒng) 組織是一種影響力系統(tǒng) 組織是一溝通系統(tǒng) 組織是其成員的性格綜合系統(tǒng) 組織是一個人機(jī)配合的系統(tǒng) 組織是一個正式組織 + 非正式組織的系統(tǒng)利可特(Likert)的第四系統(tǒng)組織(The System 4 Organization) 第一系

43、統(tǒng) 專制的命令式 (傳統(tǒng)式 剝削的權(quán)力主義方式) 第二系統(tǒng) 溫和的命令式 (同第一系統(tǒng) 只是程度上差別) 第三系統(tǒng) 協(xié)商式 (同第一系統(tǒng) 只是程度上差別) 第四系統(tǒng) 參與式 (新型的高效率組織領(lǐng)導(dǎo)形式) Likert:19672. 行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理論與模式代表人物 梅奧 第1系統(tǒng)與第4系統(tǒng)組織的差別第 1 系 統(tǒng) 組 織第 4 系 統(tǒng) 組 織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人及下屬之間缺乏信任，下屬無權(quán)參與工作討論決策，領(lǐng)導(dǎo)不愿聽取下屬意見領(lǐng)導(dǎo)人及下屬之間相互信任，歡迎下屬參與工作討論決策，領(lǐng)導(dǎo)虛心聽取下屬意見激勵嚴(yán)格地控制和懲罰的手段結(jié)合獎金來激勵職工采用經(jīng)濟(jì)激勵、自我激勵、安全激勵、創(chuàng)造發(fā)明激勵，全方位來

44、激勵調(diào)動職工積極性聯(lián)絡(luò)程序信息從上至下層層傳遞，同事下屬認(rèn)為這種傳遞的信息已失真和歪曲信息在組織上下左右暢通，大家認(rèn)為這種信息準(zhǔn)確可靠人際交往反對和控制人際交往，下屬對組織目標(biāo)任務(wù)方法及相關(guān)活動無發(fā)言權(quán)鼓勵廣泛交往聯(lián)系與協(xié)作，成員對組織目標(biāo) 任務(wù)制訂 采用方法和活動有充分發(fā)言權(quán)第1系統(tǒng)與第4系統(tǒng)組織的差別第 1 系 統(tǒng) 組 織第 1 系 統(tǒng) 組 織第 4 系 統(tǒng) 組 織決策過程執(zhí)行集權(quán)制高層領(lǐng)導(dǎo)人才有決策權(quán)相對分權(quán)，各級領(lǐng)導(dǎo)人對本組織問題均有決策權(quán)制定目標(biāo)目標(biāo)由最高層領(lǐng)導(dǎo)決定，不采用集體制定目標(biāo)的方式各級目標(biāo)均由各級領(lǐng)導(dǎo)集體制定控制指揮集權(quán)式控制指揮，強(qiáng)調(diào)對失職者追究責(zé)任，批語處罰進(jìn)行分權(quán)控制指揮，強(qiáng)調(diào)自我控制和自我解決問題效果士氣低落，工作被動，管理者不愛惜人力資源，不注意培養(yǎng)人士氣高昂，管理者充分理解人力資源重要性，注意對人的培養(yǎng)第1系統(tǒng)與第4系統(tǒng)組織的差別 強(qiáng)調(diào)組織的管理者與自己的同事、下屬發(fā)展一種相互支持、相互協(xié)作、彼此參與的良好關(guān)系，通過參與或集體決策，在充分調(diào)動積極性上制定出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。 西方發(fā)達(dá)國家已有許多大企業(yè)采用該理論，大提高了組織效率。第 1 系 統(tǒng) 組 織第 4 系 統(tǒng) 組 利可特組織設(shè)計(jì)中的聯(lián)系銓設(shè)計(jì)方面提