能房公司薪酬體系設(shè)計方案國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀(84)課件

1、能房公司薪酬體系設(shè)計方案國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀(84)課件能房公司薪酬體系設(shè)計方案國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀(84)目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)注意的問題一、人力資源管理體系框架二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成三、薪酬管理體系設(shè)計模型四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系2目 錄第一部分、 引言一、人力資源管理體系框架4戰(zhàn)略使命愿景人力資源規(guī)劃管理技術(shù)、管理流程、管理信息系統(tǒng)任職資格系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)競爭淘汰機制激勵機制評價約束機制溝通機制 人

2、力資源配置核心能力培育人力資源管理財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略技術(shù)層面戰(zhàn)略層面制度層面支持戰(zhàn)略整合核心能力形成核心競爭力一、人力資源管理體系框架3戰(zhàn)略使命愿景人力資源規(guī)劃管理技術(shù)、管理流程、管理信息系統(tǒng)任職二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成廣義薪酬構(gòu)成經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的工資傭金獎金間接的保險計劃：人身、健康、醫(yī)療意外災(zāi)害等社會援助福利：退休計劃社會保障工人的傷病補助教育補助員工服務(wù)缺勤支付：休假節(jié)假日病假等工作本身有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣匚粯酥臼孢m的工作條件彈性時間工作制縮減的周工作時數(shù)共擔工作自助食堂式報酬便利的通訊

3、4二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成廣義薪酬構(gòu)成經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的間接的工作二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成狹義薪酬構(gòu)成短期激勵長期激勵企業(yè)年金股票、期權(quán)等獎金特別獎提成獎勵福利保險強制福利附加福利自選福利基本工資工資津貼補貼基薪5二、企業(yè)薪酬的構(gòu)成狹義薪酬構(gòu)成短期激勵長期激勵企業(yè)年金股票、技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面三、薪酬管理體系設(shè)計模型使命愿景戰(zhàn)略核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境薪酬架構(gòu)薪酬管理薪酬制度職位分析、價值評價、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計、計算機管理系統(tǒng)等內(nèi)部公平性外部競爭性員工貢獻6技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面三、薪酬管理體系設(shè)計模型使命愿景戰(zhàn)略三、薪酬管理體系設(shè)計模型 企業(yè)不同發(fā)展

4、時期薪酬策略的側(cè)重點：不同發(fā)展階段的報酬策略就是從時期縱向上，把握各個報酬成分的相互關(guān)系，以適應(yīng)公司所處的發(fā)展階段。 薪酬策略的重點在于個人激勵，以刺激創(chuàng)業(yè)，短期激勵主要有獎金，長期激勵主要是股票、期權(quán)（全面參與），基本工資和福利一般低于市場水平。初創(chuàng)期薪酬策略的重點在于個人-集體的激勵，短期激勵以現(xiàn)金獎勵為主，長期激勵為股票、期權(quán)（有限參與），基本工資可與市場水平持平，福利一般低于市場水平。增長期薪酬策略的重點仍在于個人-集體的激勵，短期激勵主要有利潤分享和現(xiàn)金獎勵，長期的主要有股票購買，工資和福利水平一般大于/等于市場水平。成熟期薪酬策略的重點在于獎勵成本控制，短期激勵和長期激勵成為不可能

5、，基本工資和福利一般低于/等于市場水平。衰退期7三、薪酬管理體系設(shè)計模型 企業(yè)不同發(fā)展時期薪酬策略四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系勞動力市場形勢會影響薪酬策略規(guī)劃配置能力提升可得到較高工資培訓(xùn)提供基礎(chǔ)和調(diào)整標準績效提供標準和晉升路徑任職資格薪酬管理工資水平影響績效工資可以促進培訓(xùn)良好的薪酬體系會吸引更多的人才強化任職資格體系8四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系勞動力市場形勢會影響薪酬核心基礎(chǔ)保障相互作用薪酬管理任職資格績效管理四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系9核心基礎(chǔ)保障相互薪酬管理任職資格績效管理四、薪酬管理體職類職級體系（根據(jù)崗位、能力等確定）職級安排 升 降績效管理（關(guān)鍵績效指

6、標）個人考評 整體考評薪酬構(gòu)成固定薪酬(基薪、福利）浮動薪酬基準 系數(shù)根據(jù)職級確定基薪和福利根據(jù)職級確定浮動薪酬的基準根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人能力與績效確定職級升降根據(jù)公司業(yè)績確定整體可供分配薪酬總額獎金（年度獎金等）長期激勵（期權(quán)、長期服務(wù)年金等）四、薪酬管理體系與其他管理體系的關(guān)系10職類職級體系職級安排 升 降績效管理個人考評 整體目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)注意的問題一、行業(yè)整體薪酬水平保持增長態(tài)勢二、總經(jīng)理年薪出現(xiàn)分界線 三、投融資經(jīng)理、總

7、建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬水平異軍突起 四、同一職位薪酬水平差異性大是房地產(chǎn)企業(yè)人員流動率高的主要原因五、在薪酬結(jié)構(gòu)支付形式上，體現(xiàn)了企業(yè)的不同偏好六、保險福利性收入受國家政策調(diào)控，企業(yè)間差距不大11目 錄第一部分、 引言一、行業(yè)整體薪酬水平保持增長態(tài)勢13一、行業(yè)整體薪酬水平保持增長態(tài)勢 房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)保持高速發(fā)展的趨勢，從房地產(chǎn)企業(yè)的大手筆招兵買馬及大量人才流向地產(chǎn)企業(yè)就可以看出。2003年行業(yè)平均工資水平為46000元，高管人員年薪平均水平在20萬元-35萬元，中層管理人員年薪平均水平在11萬元-27萬元，一般員工年薪平均水平在4萬元-12萬元。二、總經(jīng)理年薪出現(xiàn)分界線 房地產(chǎn)企

8、業(yè)中30%的總經(jīng)理年薪在10萬元-20萬元，年薪在21萬元-30萬元與年薪在31萬元-40萬元的總經(jīng)理各占26%，年薪在41萬元-50萬元的總經(jīng)理占11%，年薪在100萬元以上的總經(jīng)理占7%?？梢?3%的企業(yè)總經(jīng)理年薪集中在50萬元以下，63%的企業(yè)總經(jīng)理年薪在21萬元-50萬元之間，51萬元-100萬元是個分界線，跨越這個分界線后，就可以拿到百萬以上年薪。12一、行業(yè)整體薪酬水平保持增長態(tài)勢 房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)保持三、投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬水平異軍突起 企業(yè)投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總經(jīng)理的平均年薪水平都在25萬元以上，高于同級別職位10%以上，以較大的優(yōu)勢處于領(lǐng)先地

9、位。資金是房地產(chǎn)企業(yè)的生命鏈，有效的資金投入，可靠的融資渠道，快速的資金周轉(zhuǎn)，是保證房地產(chǎn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基本條件。目前，國家對房地產(chǎn)行業(yè)用于固定資產(chǎn)投資的資金比重由25%提高到35%，這對企業(yè)的資金狀況提出了更高的條件，那么投融資人員的職責和地位也就更加重要了。隨著房地產(chǎn)開發(fā)市場的日趨成熟，消費者的購房需求更加理性，買方市場逐漸形成，開發(fā)商越來越重視研究市場、研究消費需求，力求設(shè)計出美觀的、實用的、環(huán)保的、人文的建筑，所以優(yōu)秀的設(shè)計師成為房地產(chǎn)企業(yè)的靈魂人物。產(chǎn)品生產(chǎn)出來是為了銷售，這是所有企業(yè)實現(xiàn)價值增值的必不可少的環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)在銷售上的投入是最大的，對銷售人員的激勵是最直接的，大多數(shù)企

10、業(yè)對銷售人員實行銷售提成工資，房子賣得越好，薪酬水平越高。13三、投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬水平異軍四、同一職位薪酬水平差異性大是房地產(chǎn)企業(yè)人員流動率高的主要原因 在企業(yè)高管層中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為6倍，其中總經(jīng)理職位薪酬差距14倍，開發(fā)副總和銷售副總職位薪酬差距分別為7倍和8倍。企業(yè)中層管理人員中，同一職位最高與最低薪酬平均差距為6倍，其中，銷售經(jīng)理最高與最低薪酬水平差距為11倍，市場開發(fā)經(jīng)理最高與最低薪酬水平差距為9倍，人力資源經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、工程經(jīng)理的最高與最低薪酬水平差距為8倍，項目經(jīng)理最高與最低薪酬水平差距為6倍。企業(yè)一般人員中，同一職位最高與最低

11、薪酬平均差距為8倍，其中，銷售代表最高與最低薪酬水平差距為49倍，建筑師、項目工程師、客服管理人員最高與最低薪酬水平差距均在9倍以上，行政人員、人力資源管理、策劃專員、會計、信息管理人員最高與最低薪酬水平差距均在5倍以上。14四、同一職位薪酬水平差異性大是房地產(chǎn)企業(yè)人員流動率高的主要原五、在薪酬結(jié)構(gòu)支付形式上，體現(xiàn)了企業(yè)的不同偏好 薪酬中的現(xiàn)金收入一般包括基本薪資、補貼性薪資、浮動薪資(績效薪資)。企業(yè)在支付薪酬時，這三部分所占的比例是不同的。有的企業(yè)是高基薪，低補貼，高績效；有的企業(yè)是低基薪，高補貼，高績效；有的企業(yè)是高基薪，低補貼，低績效；還有的企業(yè)是低基薪，高補貼，低績效。目前，在房地產(chǎn)

12、企業(yè)中，支付交通補貼的占62%，支付通訊補貼的占72%，支付崗位津貼的占20%，除了前三項外還支付其他補貼的占41%，沒有任何補貼的占17%。年度通訊補貼的支付范圍在1200元-20000元；年度交通補貼的支付范圍在1200元-70000元；年度崗位津貼的支付范圍在2000元-25000元，年度其他補貼的支付范圍在1000元-68550元。企業(yè)在支付補貼性薪酬時，體現(xiàn)了不同的薪酬支付偏好：有的企業(yè)將補貼當作職務(wù)消費，比如通訊補貼、交通補貼、崗位津貼等都體現(xiàn)了職務(wù)高，補貼高，有職務(wù)的有補貼，無職務(wù)的無補貼；有的企業(yè)將補貼當成了福利性收入，全員發(fā)放，不同人員的差距不大；有的企業(yè)不發(fā)放補貼性薪酬，薪

13、酬結(jié)構(gòu)中主要包括基薪和績效工資，確定基薪時考慮了崗位的價值，其他都由績效來體現(xiàn)。15五、在薪酬結(jié)構(gòu)支付形式上，體現(xiàn)了企業(yè)的不同偏好 薪酬六、保險福利性收入受國家政策調(diào)控，企業(yè)間差距不大 薪酬總額包括現(xiàn)金收入及保險福利收入，其中社會保險是由國家強制執(zhí)行的，繳費比例是統(tǒng)一的，差異性主要體現(xiàn)在繳費基數(shù)上，國家對繳費基數(shù)又規(guī)定了不超過社會平均工資的三倍，所以社會保險的差異性不大。保險福利收入中還有一部分為企業(yè)補充保險，但由于國家對企業(yè)補充保險的鼓勵性政策不明確，企業(yè)上補充保險的積極性不大。大多數(shù)企業(yè)在保險福利性收入上的差距不大，但也有4%的企業(yè)將社會保險中個人應(yīng)繳費部分也由企業(yè)代繳了，相當于個人保險繳

14、費基數(shù)的20%左右。 16六、保險福利性收入受國家政策調(diào)控，企業(yè)間差距不大 薪目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)注意的問題一、能房公司的薪酬總體情況二、能房公司的薪酬體系存在的問題與初步解決設(shè)想17目 錄第一部分、 引言一、能房公司的薪酬總體情況19一、能房公司的薪酬總體情況 1、能房公司的薪酬構(gòu)成：薪酬構(gòu)成固定工資各類福利伙食補貼強制福利公司福利四險一金通訊補貼職務(wù)消費績效工資18一、能房公司的薪酬總體情況 1、能房公司的薪酬構(gòu)成：薪酬構(gòu)成一、能房公司的薪酬總體

15、情況2、能房公司各板塊薪酬體系狀況： 能房本部：參考三吉利公司的薪酬標準制定，為固定工資+績效工資，績效比例為20%。 蘇源公司: 同能房本部相同，但績效比例為30%。 中能信公司：同能房本部相同 物業(yè)公司：總經(jīng)理按能房本部標準，其余班子成員執(zhí)行物業(yè)公司的薪酬體系 項目公司：參考三吉利和能房公司的薪酬標準制定，為固定工資+績效工資，績效比例為30%。 19一、能房公司的薪酬總體情況2、能房公司各板塊薪酬體系狀況：2序號 問題 解決方案 達到的效果1薪酬結(jié)構(gòu)單一，基本按行政級別劃分取消按行政級別劃分，按職種劃分各職種工資差異化2薪酬封頂，不能起到激勵員工努力工作的目的，使薪酬設(shè)置的一個主要目的缺

16、失根據(jù)崗位特點采用多種浮動工資方式浮動工資與崗位特點結(jié)合3工資水平?jīng)]有體現(xiàn)崗位性質(zhì)的差異性崗位評估崗位之間差異化4固定工資和績效工資的比例設(shè)置沒有反映崗位特點績效考核與薪酬體系的銜接考慮崗位實際特點將工資與工作責任掛鉤5薪酬水平?jīng)]有調(diào)整的依據(jù)薪酬管理規(guī)定薪酬體系連續(xù)化二、能房公司現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題與初步解決設(shè)想20序號 問題 解決方目 錄第一部分、 引言第二部分、國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀第三部分、能房公司的薪酬管理體系現(xiàn)狀第四部分、能房公司未來的薪酬管理體系方案第五部分、能房薪酬改革過程中應(yīng)注意的問題一、能房公司薪酬體系設(shè)計的理念二、能房公司的薪酬管理體系設(shè)計原則三、能房公司的薪酬

17、策略四、能房公司的薪酬管理體系解決方案五、能房公司未來薪酬管理中應(yīng)注意的主要問題21目 錄第一部分、 引言一、能房公司薪酬體系設(shè)計的理念23一、能房公司薪酬體系設(shè)計的理念3P-M職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）22一、能房公司薪酬體系設(shè)計的理念3P-M職位（POSITION合法原則薪酬體系設(shè)計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟原則內(nèi)部公平外部公平個人公平過程公平結(jié)果公平薪資結(jié)構(gòu)多元薪資水平領(lǐng)先薪酬價值取向個人能力激勵團隊責任激勵企業(yè)績效激勵薪酬總額控制利潤合理積累勞動力價值平衡國家相關(guān)法規(guī)企業(yè)制度二、能房公司薪酬體系設(shè)計的

18、原則23合法原則薪酬體系設(shè)計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則經(jīng)濟原二、能房公司薪酬體系設(shè)計的原則薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。薪酬確定將薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合，依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進行薪酬調(diào)整。薪酬調(diào)整通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。薪酬結(jié)構(gòu)薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾

19、斜。薪酬差距24二、能房公司薪酬體系設(shè)計的原則薪酬的確定原則上不考慮年功、資幾種不同的薪酬制度國內(nèi)外的管理實踐中產(chǎn)生了各種各樣的薪酬制度。對這些薪酬制度有許多不同叫法，但是基本上可以歸為以下3大類。一般來說，各種不同的薪酬制度都是這3種基本制度的變形，或者將這些制度中的某些因素相融合?；谀旯Φ男匠曛贫然诼毼坏男匠曛贫然谀芰Φ男匠曛贫热?、能房公司的薪酬策略25幾種不同的薪酬制度國內(nèi)外的管理實踐中產(chǎn)生了各種各樣的薪酬制度決定要點薪酬假設(shè)運作機理實施條件 綜合年齡、連續(xù)工齡及能力等要素決定薪酬的模式1、基于年功的薪酬制度年齡、工齡及通貨膨脹率，注重生活保障業(yè)務(wù)能力、技術(shù)熟練程度與工齡成正比定期

20、加薪制勞動力供求緊張，職位穩(wěn)定優(yōu)點穩(wěn)定與安全，有利于增強企業(yè)的凝聚力，便于工作輪換與流動，適用于大規(guī)模傳統(tǒng)企業(yè)缺點缺乏激勵性與未來性，不利于創(chuàng)新三、能房公司的薪酬策略26決定要點薪酬假設(shè)運作機理實施條件 綜合年齡、連續(xù)工齡及能力 1、 基于年功的薪酬制度舉例日本的薪酬制度在日本，年功是決定基本薪酬的主要因素。管理層對每一類職業(yè)建立一個報酬和服務(wù)年數(shù)的對應(yīng)關(guān)系表格。年齡而不是服務(wù)年數(shù)被更經(jīng)常的使用，因為年齡更符合日本的終身雇傭體系。不同企業(yè)隔一段時間就會比較它們的表格以保證不同企業(yè)之間的表格相同。一般來說50歲以前薪酬隨年齡增長，這之后則開始下降。只要在50歲以前，無論員工的績效水平如何都會隨年

21、齡增加年薪，盡管增加的額度會因個人技能和績效而有所不同。日本公司一般管理崗位報酬和年齡對應(yīng)表注：一般大學畢業(yè)進入公司的年齡是22歲。 三、能房公司的薪酬策略27 1、 基于年功的薪酬制度舉例日本的薪酬制度在日本，年功2、基于職位的薪酬制度通過職位評價結(jié)果，依據(jù)職位價值決定薪酬的模式，這種模式在國內(nèi)企業(yè)被大量應(yīng)用 決定要點薪酬假設(shè)運作機理實施條件職位的高低、重要程度以及責任大小職位價值大小決定了對企業(yè)的貢獻薪酬隨職位的變動而變動，職位導(dǎo)向經(jīng)營范圍與領(lǐng)域確定，職位內(nèi)容穩(wěn)定/標準優(yōu)點量化勞動的質(zhì)與量，激勵責任缺點容易導(dǎo)致官本位，晉升通道狹窄，制約員工能力發(fā)展三、能房公司的薪酬策略282、基于職位的薪

22、酬制度通過職位評價結(jié)果，依據(jù)職位價值決定薪酬2、基于職位的薪酬制度-確定個人薪酬等級的程序職位說明書職位評估職位等級確定職責知識技能工作特性三、能房公司的薪酬策略292、基于職位的薪酬制度-確定個人薪酬等級的程序職位說明書職工資職位等級 10 11 12 13 14 15 16 17 18市場工資線企業(yè)工資線工資區(qū)段基層中層高層2、基于職位的薪酬制度-工資等級結(jié)構(gòu)的建立三、能房公司的薪酬策略30工資職位等級 10 11 13、基于能力的薪酬制度 根據(jù)任職能力評價結(jié)果決定薪酬的模式?jīng)Q定要點薪酬假設(shè)運作機理實施條件依據(jù)勝任職務(wù)的資格與能力而不是目前的職務(wù)與工作能力的大小決定貢獻的大小資格與能力的評

23、定與加薪掛鉤完善的能力資格及績效評價體系優(yōu)點激勵能力的提高和潛力的開發(fā)，具有動態(tài)性，適合技術(shù)、知識型企業(yè)，有利于創(chuàng)建學習型組織缺點缺乏穩(wěn)定性與安全感三、能房公司的薪酬策略313、基于能力的薪酬制度 根據(jù)任職能力評價結(jié)果決定薪酬的模式3、基于能力的薪酬制度-薪酬結(jié)構(gòu)的建立（示例）每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定了跑道。管理類管理支持類市場類技術(shù)類設(shè)計類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風險防范專項研究專項管理事務(wù)營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)通信傳輸核心層121110骨干層9876基礎(chǔ)層54321職層薪等職種職類三、能房公司的薪酬策略323、基于能力的薪酬制度-薪酬結(jié)構(gòu)

24、的建立（示例）每一職種所跨特征優(yōu)點缺點基于年功薪酬制度 以年功為中心，評價和判斷員工的價值（向后看） 穩(wěn)定與安全，有利于增強企業(yè)的凝聚力，便于工作輪換與流動，適用于大規(guī)模傳統(tǒng)企業(yè) 這種體系缺乏活力，沒有績效考核，論資排輩、平均主義，能人留不住。缺乏激勵性與未來性，不利于創(chuàng)新基于職位薪酬制度 以承擔的職務(wù)責任和權(quán)力為中心，評價和判斷員工的價值（注重現(xiàn)在） 量化勞動的質(zhì)與量，激勵責任 員工一般只按職責要求和標準做事，給多少錢干多少活，容易導(dǎo)致官本位，晉升通道狹窄，制約員工能力發(fā)展基于能力薪酬制度 以承擔責任的能力和潛能為中心，評價和判斷員工的價值（注重現(xiàn)在和未來） 激勵能力的提高和潛力的開發(fā)，具有

25、動態(tài)性，適合技術(shù)、知識型企業(yè)，有利于創(chuàng)建學習型組織 缺乏穩(wěn)定性與安全感三種薪酬制度的比較三、能房公司的薪酬策略33特征優(yōu)點缺點基于年功 以年功為中心，評能房公司薪酬策略確定薪酬策略：基于職位價值和業(yè)績對員工給予回報薪酬傾向：按照二八原則，傾向于創(chuàng)造80%價值的關(guān)鍵員工（20%）薪酬結(jié)構(gòu)：適當拉開差距適當提高固定工資比重，增強安全感分配原則：參考企業(yè)工資總額預(yù)算與市場水平確定薪酬，同時根據(jù)考核結(jié)果共享項目獎金三、能房公司的薪酬策略34能房公司薪酬策略確定薪酬策略：三、能房公司的薪酬策略36能房公司薪酬制度的選擇 通過三種薪酬制度的優(yōu)缺點比較，根據(jù)能房公司的薪酬策略，結(jié)合能房的業(yè)務(wù)特點和人力資源現(xiàn)

26、狀以及存在的問題，和君創(chuàng)業(yè)建議： 采用以基于崗位的薪酬制度為主，并輔助下列制度- 對市場人員采用業(yè)績提成制; 對特殊人員（如高層）采用年薪制 35能房公司薪酬制度的選擇 通過三種薪酬制度1、能房本部的薪酬方案2、項目公司的薪酬方案3、物業(yè)、蘇源、中能信的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理體系解決方案（1）能房本部的薪酬構(gòu)成（2）能房本部的薪酬總額確定（3）能房本部的基本薪酬方案（4）能房本部的獎勵薪酬方案361、能房本部的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理體系解決方案（1（1）、能房本部的薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成固定工資獎勵福利強制福利績效獎金總經(jīng)理獎勵基金公司福利四險一金伙食補貼住房補貼公司休假通訊補貼基本

27、薪酬37（1）、能房本部的薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成固定工資獎勵福利強制福利績能房薪酬結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理特別獎勵基金：僅發(fā)給考核成績?yōu)閮?yōu)秀的員工，非全員發(fā)放。薪酬名稱固定工資年度績效獎金半年績效獎金季度績效獎金福利代碼AB1B2B3E38能房薪酬結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理特別獎勵基金：僅發(fā)給考核成績?yōu)閮?yōu)秀的員工1 簡單預(yù)算法K=F*(1+R%)+N*MK表示下年度薪酬總額預(yù)算值,F表示上年度實際支付給員工的薪酬總額,R表示企業(yè)薪酬的平均增幅,N表示下年度可能增加的人數(shù),M表示上年度企業(yè)員工的年平均工資.R和N都是預(yù)測的2 累加預(yù)算法K= ( Tm)*(1+B)Tm為月度薪酬增加值B為企業(yè)利潤的增長率3 經(jīng)營業(yè)績比率法人工費

28、用比率=薪酬水準/人均銷售額=(上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù))/(上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)) =(本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù))/(本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù))K=(本年度預(yù)期銷售總額*上年度薪酬總額)/上年度實際銷售總額薪酬總額的預(yù)算方法（2）、能房本部的薪酬總額確定391 簡單預(yù)算法K表示下年度薪酬總額預(yù)算值,R和N都是預(yù)測的2能房本部薪酬總額預(yù)算方法由于能房本部的定位是管理和服務(wù)監(jiān)督單位，其本身沒有任何收入來源，所以累加預(yù)算法和經(jīng)營業(yè)績比率法均不適用，建議采用簡單預(yù)算法。預(yù)算方法精確程度適用企業(yè)情況簡單預(yù)算法較精確規(guī)模較小、其余兩種方法不適用的企業(yè)累加預(yù)算法精確月度經(jīng)營業(yè)績較明顯的企業(yè)經(jīng)營

29、業(yè)績比率法很精確規(guī)模較大、管理較規(guī)范的生產(chǎn)性企業(yè)（2）、能房本部的薪酬總額確定40能房本部薪酬總額預(yù)算方法由于能房本部的定位是管理和服務(wù)監(jiān)督單1）、能房基本薪酬的設(shè)計流程2）、工作分析3）、確定職類職種職層4）、外部薪酬調(diào)查5）、職位評價6）、確定薪等7）、確定薪酬幅度8）、確定薪級9）、薪酬水平確定的原則（3）、能房的基本薪酬方案411）、能房基本薪酬的設(shè)計流程（3）、能房的基本薪酬方案43 工作分析 建立崗位說明書 任職資格體系建立 崗位評估依據(jù) 技能工資的依據(jù) 崗位評估 評估崗位靜態(tài)重要度 外部薪酬調(diào)查 薪酬政策依據(jù) 薪酬水平的依據(jù) 薪酬體系評價薪酬政策“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”

30、原則1）、能房基本薪酬的設(shè)計流程42 工作分析 建立崗位說明書 任職資格體系建立 工作分析的一般流程崗位信息搜集崗位說明書撰寫崗位分析收集有關(guān)崗位內(nèi)容和崗位之間關(guān)系的信息資料研讀法問卷調(diào)查法訪談法觀察法工作日記法對崗位信息進行分析整理，分解為幾個關(guān)鍵部分以簡潔的方式固化崗位分析結(jié)果，通常為崗位說明書崗位分析7要素崗位說明書模版崗位分析方法2）、工作分析43工作分析的一般流程崗位信息搜集崗位說明書撰寫崗位分析收集有關(guān)能房工作分析流程咨詢公司同能房公司共同確定崗位說明書模板及工作分析方法。工作分析方法很多，如問卷法、訪談法、觀察法等咨詢公司培訓(xùn)崗位說明書模板的確定書寫崗位說明書確認崗位說明書123

31、4咨詢公司審核、能房確認崗位說明書各部門書寫自己的崗位說明書，要求符合各部門實際工作情況咨詢公司培訓(xùn)相關(guān)參加崗位說明書書寫人員關(guān)鍵控制點：工作分析方法的選擇。形成結(jié)果：組織架構(gòu)圖、崗位說明書、職類職種職位劃分方案44能房工作分析流程咨詢公司同能房公司共同確定崗位說明書模板及工3）、確定職類職種職層 職類職種職層體系是薪酬管理體系的基礎(chǔ)一 新的薪酬管理體系與能房的職類職級制度緊密相連，員工基薪水平由其所在的職類職級確定。二 職級由其任職資格水平?jīng)Q定。和君負責建立各職種職級層次，各職級任職資格水平以后由人力資源部負責完善。三 職類職種職層體系又是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的 基礎(chǔ)453）、確定職類職種職

32、層 職類職種職層體系是薪酬管理體系的基礎(chǔ)職類職種劃分（示例）管理類1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性承擔直接責任。職類劃分要素技術(shù)類2設(shè)計類3市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任。管理服務(wù)類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務(wù)的質(zhì)量承擔直接責任。核心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)對設(shè)計產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進性承擔直接責任。46職類職種劃分（示例）管理類1對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和職類職種劃分（示例）管理類1職類職種劃分要素（責任點）管理服務(wù)類5職種經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源開發(fā)人文管理風險防范專項研

33、究專項管理事務(wù)對企業(yè)經(jīng)營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任對執(zhí)行標準與計劃的有效性承擔直接責任對設(shè)計院計劃的合理性與數(shù)據(jù)及時、準確完整承擔直接責任對資金運營的安全與效益承擔直接責任對人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升承擔直接責任對企業(yè)文化建設(shè)與傳播承擔直接責任對構(gòu)筑風險防范體系及預(yù)警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任對企業(yè)等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任對新設(shè)及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任對日常事務(wù)處理的及時性與準確性承擔直接責任47職類職種劃分（示例）管理類1職類職種劃分要素（責任點）管理服職類職種劃分（示例）技術(shù)類2市場類4職類職種劃分要素（責任點）職種研 發(fā)

34、質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)通信傳輸營 銷營銷支持采 購設(shè)計類3對產(chǎn)品與技術(shù)在行業(yè)的領(lǐng)先性承擔直接責任對質(zhì)量檢驗方法的改進與質(zhì)量管理系統(tǒng)的運行承擔直接責任對生產(chǎn)工藝的改進與實施承擔直接責任對通信設(shè)計質(zhì)量、進度、效果承擔直接責任對傳輸設(shè)計質(zhì)量、進度、效果承擔直接責任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對產(chǎn)品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對原輔料的質(zhì)量、成本與供應(yīng)及時性承擔直接責任48職類職種劃分（示例）技術(shù)類2市場類4職類職種劃分要素（責任點職層劃分定義（示例） 任職資格核心層1211101- 依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標，主持設(shè)計規(guī)劃和改進業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實施業(yè)

35、務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。2- 培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。骨干層98761- 參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬或下級的業(yè)務(wù)工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行效率。2- 指導(dǎo)下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能。 基礎(chǔ)層543211-在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務(wù)標準，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。職層薪等劃分標

36、準49職層劃分定義（示例） 任職資格核心層1職種薪等區(qū)間（示例）確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定跑道。管理類管理支持類市場類技術(shù)類設(shè)計類經(jīng)營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源人文管理風險防范專項研究專項管理事務(wù)營銷營銷支持采購研發(fā)質(zhì)檢質(zhì)保工藝技術(shù)通信傳輸核心層121110骨干層9876基礎(chǔ)層54321職層薪等職種職類50職種薪等區(qū)間（示例）確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職職種薪等區(qū)間確定方法通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區(qū)間。xxx職種任職資格等級標準各職種詳細的任職資格等級標準基于小組的評估知識廣度1212121212121212121

37、21212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識深度價值評估指引表價值評估指引表123基礎(chǔ)層45骨干層6789中堅層101112核心層操作工技工IT技術(shù)工程技術(shù)工藝技術(shù)質(zhì)量管理設(shè)計研發(fā)銷售營銷支持營銷物資采購專項管理專項研究安全防范人力資源財經(jīng)計劃統(tǒng)計執(zhí)行管理監(jiān)督經(jīng)營作業(yè)類技術(shù)類市場類專業(yè)類管理類職種薪等區(qū)間51職種薪等區(qū)間確定方法通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的4）、外部薪酬調(diào)查通過外部薪酬調(diào)查，與能房目前員工的薪酬水平相比較，

38、以達到外部公平滿意度增高的目的，減少關(guān)鍵崗位人才的流失率。 行業(yè)整體薪酬水平保持增長態(tài)勢房地產(chǎn)行業(yè)繼續(xù)保持高速發(fā)展的趨勢，從房地產(chǎn)企業(yè)的大手筆招兵買馬及大量人才流向地產(chǎn)企業(yè)就可以看出。2003年行業(yè)平均工資水平為46000元，高管人員年薪平均水平在20萬元-35萬元，中層管理人員年薪平均水平在11萬元-27萬元，一般員工年薪平均水平在4萬元-12萬元?？偨?jīng)理年薪出現(xiàn)分界線房地產(chǎn)企業(yè)中30%的總經(jīng)理年薪在10萬元-20萬元，年薪在21萬元-30萬元與年薪在31萬元-40萬元的總經(jīng)理各占26%，年薪在41萬元-50萬元的總經(jīng)理占11%，年薪在100萬元以上的總經(jīng)理占7%。可見93%的企業(yè)總經(jīng)理年薪

39、集中在50萬元以下，63%的企業(yè)總經(jīng)理年薪在21萬元-50萬元之間，51萬元-100萬元是個分界線，跨越這個分界線后，就可以拿到百萬以上年薪。投融資經(jīng)理、總建筑師、銷售副總?cè)荞R車齊驅(qū)，薪酬水平異軍突起舉例524）、外部薪酬調(diào)查通過外部薪酬調(diào)查，與能房目前員工的薪酬水平根據(jù)薪酬要向管理類員工偏向的原則，結(jié)合能房福利較好的實際情況，建議管理類員工的薪酬水平保持在市場水平的70分位左右，管理支持類保持在市場水平的50分位左右。（分位數(shù)僅供參考）90P70P中位線40P10P53根據(jù)薪酬要向管理類員工偏向的原則，結(jié)合能房福利較好的實際情況概念：在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標準，對職位的工作任務(wù)

40、、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估計，按職位在組織中的價值大小比較，它是組織進行工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中心是“事”而非人。是對各類職位的相對價值進行衡量的過程。5）、職位評價量化職位的重要性衡量職位的相對價值薪酬體系的基礎(chǔ)激勵手段合理安排經(jīng)營運作，優(yōu)化資源配置原理-各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，一般地可以將之歸結(jié)為三，即智能水平、解決問題能力和風險責任。相應(yīng)地，形成三套用以指導(dǎo)評價的量表。 54概念：在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標準，對職位的工作任職位評價的作用五可以對職位進行深層次分析

41、，是解決企業(yè)難題一系列措施的組成部分四為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù),減少工資內(nèi)部不公，實現(xiàn)同工同酬三為組織中的職位歸檔列等奠定基礎(chǔ)二使性質(zhì)相同或相近的職位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較職位間價值的高低，使工作間的聯(lián)系公平、有序一對職位進行科學測評，以表現(xiàn)職位相對價值大小55職位評價的作用五可以對職位進行深層次分析，是解決企業(yè)難題一系職位評價的流程職位評價體系的建立組建項目組試評估評估前的準備工作正式評價評分及數(shù)據(jù)處理薪等表123456756職位評價的流程職位評價體系的建立組建項目組試評估評估前的準備能房職位評價的方案一、和君提交崗位評估的工具海氏三要素法。二、崗位試評。和君同

42、綜合管理部共同組織。三、綜合管理部負責組建崗位評估小組，初定為9人。要求是在能房工作時間較長對許多崗位比較熟悉的骨干員工。和君負責崗位評估小組成員的培訓(xùn)工作。四、崗位評估會議。綜合管理部組織，和君提供技術(shù)支持。五、崗位評估結(jié)果統(tǒng)計。和君同能房綜合管理部共同完成。六、和君提交崗位評估結(jié)果。57能房職位評價的方案一、和君提交崗位評估的工具海氏三要素法。層級/薪點中位數(shù)決策人員人力資源部技術(shù)部市場部生產(chǎn)部A1 950總經(jīng)理A2 880副總經(jīng)理A3 830B1 750總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理B2 700B3 650經(jīng)理經(jīng)理B4 620高級工程師經(jīng)理C1 560主任中級工程師業(yè)務(wù)經(jīng)理高級工程師C2 510人

43、事管理員工程師市場主任中級工程師C3 460招聘管理員助理工程師工程師C4 420薪酬管理員技術(shù)員市場分析員助理工程師C5 370福利管理員設(shè)計員市場檢察員技術(shù)員D1 320秘書文員一級操作工D2 280營業(yè)員二級操作工D3 240三級操作工 6）、職位評價的結(jié)果:確定薪等表(參考表一)58層級/薪點中位數(shù)決策人員人力資源部技術(shù)部市場部生產(chǎn)部A1 薪等一等二等三等四等五等六等七等點值范圍200-300300-400400-500500-600600-700700-800800-900崗位名稱職位評價的結(jié)果:確定薪等表(參考表二)59薪等一等二等三等四等五等六等七等點值范圍200-300300職

44、位評價的結(jié)果:確定薪等表(參考表三)60職位評價的結(jié)果:確定薪等表(參考表三)627）、確定薪酬幅度一級二級三級四級五級六級七級八級九級十級最低工資工資線最高工資150 250 350 450 550 650 75025003000350040004500實付工資（元/月）崗位評估分數(shù)根據(jù)崗位層級越高，激勵程度越大的原則，薪酬幅度應(yīng)隨薪酬等級逐漸增大。617）、確定薪酬幅度一級二級三級四級五級六級七級八級九級十級最薪酬幅度參考表薪等一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等薪酬幅度0.20.250.30.350.450.550.60.70.80.962薪酬幅度參考表薪等一等二等三等四等五等六等七

45、等八等九等十等薪確定薪酬幅度后的薪酬水平效果圖高層管理者中層管理者銷售技術(shù)基層管理者作業(yè)類員工事務(wù)類員工工藝人員崗位價值薪酬數(shù)額63確定薪酬幅度后的薪酬水平效果圖高層中層管理者銷技基層管理者作層級決策人員人力資源部技術(shù)部市場部生產(chǎn)部薪酬中位 A1 950總經(jīng)理10000A2 880副總經(jīng)理A3 830B1 750總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理B2 700B3 650經(jīng)理經(jīng)理B4 620高級工程師經(jīng)理C1 560主任中級工程師業(yè)務(wù)經(jīng)理高級工程師C2 510人事管理員工程師市場主任中級工程師C3 460招聘管理員助理工程師工程師C4 420薪酬管理員技術(shù)員市場分析助理工程師C5 370福利管理員設(shè)計員市場檢

46、察技術(shù)員D1 320秘書文員一級操作工D2 280營業(yè)員二級操作工D3 240三級操作工800薪酬中位值的確定:參考市場與能房實際情況確定64層級決策人員人力資源部技術(shù)部市場部生產(chǎn)部薪酬中位 A確定薪等的最高工資和最低工資制定最低工資最低薪點= 薪點中位值1+(薪酬幅度值/2)制定最高工資最高工資=最低工資 (1+薪酬幅度值)最低工資=最低薪點薪點值65確定薪等的最高工資和最低工資制定最低工資 薪點中位值8）、確定薪級每個崗位根據(jù)其崗位特點、薪酬幅度確定薪酬級別。員工根據(jù)個人任職資格水平確定其薪酬級別。舉例： 招聘主管，其薪酬中位值為1500，薪酬范圍為1200-1800，薪級對應(yīng)的薪酬數(shù)額如

47、下：薪級一級二級三級四級五級薪酬水平12001350150016501800如果員工的任職資格為三級，其薪酬數(shù)額為1500668）、確定薪級每個崗位根據(jù)其崗位特點、薪酬幅度確定薪酬級別。9）、薪酬水平確定的原則 套入新的薪酬管理體系時，應(yīng)參考以下因素確定： A、根據(jù)崗位價值評價結(jié)果中標桿崗位的薪點值與標桿員工的現(xiàn)有薪酬。 B、應(yīng)進行市場薪酬調(diào)查，參考市場同類同層次人才的基本薪酬金額。 C、應(yīng)根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位、業(yè)績及財務(wù)狀況。 D、應(yīng)根據(jù)薪酬總額預(yù)算及總體基薪在總薪酬中所占比例。 679）、薪酬水平確定的原則 套入新的薪酬管理體系時，各崗位薪酬水平的確定原則 1、根據(jù)崗位評估結(jié)果確定崗位的

48、薪等 2、根據(jù)員工的任職資格水平確定員工的薪級。 68各崗位薪酬水平的確定原則 1、根據(jù)崗位評估結(jié)果確定崗位 1）、能房績效工資方案 2）、能房總經(jīng)理特別獎勵基金方案 （4）能房的獎勵薪酬方案69 1）、能房績效工資方案（4）能房的獎勵薪酬方案711）、能房的績效工資方案績效工資設(shè)計的常見方法常見方法計件績效制計時績效制傭金績效制目標績效制其他標準工時制哈爾西獎金制羅恩獎金制單純傭金制混合傭金制超額傭金制KPI考核制項目考核制等級考核制年薪制期權(quán)股票制簡單績效制梅里克多計件制泰勒計件制企業(yè)根據(jù)不同的職種、職層而設(shè)計不同的績效模式，從而起到個人績效的激勵作用。701）、能房的績效工資方案績效工資

49、設(shè)計的常見方法常見方法計件績員工績效工資總額的確定由于能房本部屬于管理和監(jiān)督服務(wù)部門，除下屬公司上繳的利潤外，本身沒有任何業(yè)務(wù)收入來源。因此，絕大多數(shù)員工的考核無法準確定量，所以我們設(shè)計了以KPI為核心的績效考核體系來衡量員工的工作業(yè)績。員工的績效工資數(shù)額從基本薪酬中按比例提取。以其績效考核結(jié)果為依據(jù)，確定其實得的績效工資數(shù)額。71員工績效工資總額的確定由于能房本部屬于管理和監(jiān)督服務(wù)部門，除績效工資占工資總額的比重職位等級考核周期績效工資所占比例（）備注副總以上見績效考核方案50部門負責人見績效考核方案40部門負責人以下崗位見績效考核方案20根據(jù)崗位層級越高，激勵程度越大的原則，員工績效工資占

50、員工薪酬總額的比重應(yīng)逐漸增大。（下面比例僅供參考）72績效工資占工資總額的比重職位等級考核周期績效工資所占比例（績效工資設(shè)計方案一、管理類(高層)把每個人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來，考核周期為一年，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實發(fā)的績效工資，按年度一次性發(fā)放給員工。 二、管理類(中層)把每個人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來，考核周期為半年，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實發(fā)的績效工資，按半年度一次性發(fā)放給員工。三、管理支持類把每個人的績效工資部分，在薪酬總額中按比例提取出來，考核周期為一季度，然后根據(jù)考核的結(jié)果，核算出實發(fā)的績效工資，在下一季度平均發(fā)放給員工。73績效工資設(shè)計方案一、管理類(高層)75 員工的績效薪酬應(yīng)根據(jù)其績效考核結(jié)果（具體考核指標及標準建議見績效管理體系報告），由綜合管理部確定其績效薪酬系數(shù)。建議系數(shù)如下:績效工資與績效考核系數(shù)對照表考核等級優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職薪酬系數(shù)1.51.210.50考核等級比率10%20%30%30%10%具體計算公式如下: 績效工資=(基本薪酬-固定工