管理學(xué)第六章領(lǐng)導(dǎo)精選課件

1、管理學(xué)第六章領(lǐng)導(dǎo)精選課件管理學(xué)第六章領(lǐng)導(dǎo)精選課件第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)及其作用領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 企業(yè)家與企業(yè)家精神有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)及其作用領(lǐng)導(dǎo)是影響人們?yōu)檫_(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種行為；領(lǐng)導(dǎo)是對制定和完成企業(yè)目標(biāo)的各種活動施加影響的過程；領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力；領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個人施加影響的活動過程；領(lǐng)導(dǎo)是指揮部下的過程；領(lǐng)導(dǎo)是一種影響過程，即領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者個人作用和與特定環(huán)境的相互作用的動態(tài)過程；領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的過程，該過程是領(lǐng)導(dǎo)者個人品質(zhì)、追隨者個人品質(zhì)和某種特定環(huán)境的函數(shù)。 一、領(lǐng)導(dǎo)及其

2、作用領(lǐng)導(dǎo)是影響人們?yōu)檫_(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種行為；一、領(lǐng)導(dǎo)及其作一、領(lǐng)導(dǎo)及其作用領(lǐng)導(dǎo)就是在一定條件下，領(lǐng)導(dǎo)者指揮、協(xié)調(diào)、激勵個體、群體或組織，實現(xiàn)期望目標(biāo)的活動過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。 領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮、協(xié)調(diào)、激勵領(lǐng)導(dǎo)者是組織中的一種角色或職務(wù)，是在組織活動過程中承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)或發(fā)揮影響作用的個體。 一、領(lǐng)導(dǎo)及其作用領(lǐng)導(dǎo)就是在一定條件下，領(lǐng)導(dǎo)者指揮、協(xié)調(diào)、激領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別 權(quán)力來源產(chǎn)生程序管理職能管理者組織法定組織任命必須執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者組織法定個人影響力組織任命自發(fā)產(chǎn)生不一定由純粹的管理者進(jìn)步到合格的領(lǐng)導(dǎo)者是一種升

3、華。 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別 權(quán)力來源產(chǎn)生程序管理職能管理者組織法定二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力影響力：就是一個人在與他人交往中影響和改變他人心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力：就是領(lǐng)導(dǎo)者有效地影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理或行為的能力。二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力領(lǐng)導(dǎo)者的影響力分類 1、權(quán)力影響力（強(qiáng)制性影響力） 權(quán)力影響力：是由社會賦予個人的職務(wù)、地位和權(quán)力等形成的，帶有法定性、強(qiáng)制性和不可抗拒性。 權(quán)力影響力形成的基礎(chǔ)：獎勵、懲罰、法定領(lǐng)導(dǎo)者的影響力分類 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力分類 2、自然影響力（非權(quán)力影響力） 自然影響力：是以個人的品德、才能、學(xué)識等因素為基礎(chǔ)形成的。 自然影響力形成的基礎(chǔ)主要是：品格、才能、知識、感情領(lǐng)

4、導(dǎo)者的影響力分類 2、自然影響力（非權(quán)力影響力）提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力的途徑合理、合法地運(yùn)用組織賦予的權(quán)力注重修養(yǎng)，以身作則努力學(xué)習(xí)，提高能力密切聯(lián)系群眾提高領(lǐng)導(dǎo)者的影響力的途徑合理、合法地運(yùn)用組織賦予的權(quán)力 三、企業(yè)家與企業(yè)家精神企業(yè)家的界定 企業(yè)家精神 三、企業(yè)家與企業(yè)家精神企業(yè)家的界定 （一）企業(yè)家界定 從熊彼特的觀點看，企業(yè)家是富于創(chuàng)新精神的開拓性人物。只有那些具有創(chuàng)新精神、對經(jīng)濟(jì)環(huán)境做出首創(chuàng)性反應(yīng)、推動企業(yè)超常發(fā)展的經(jīng)理人員，才稱得上是企業(yè)家。從英語的角度看： enterpriser，有工作、有事業(yè)、有企業(yè)的人只要有事業(yè)心或者冒險精神或者進(jìn)取心都算是企業(yè)家；entrepreneur，那些

5、非創(chuàng)業(yè)者就不能成為企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)后沒有對企業(yè)進(jìn)行管理的人也不是企業(yè)家，對企業(yè)實施管理但非創(chuàng)業(yè)者也不是企業(yè)家。 結(jié)論：企業(yè)家是具有持續(xù)的開拓與創(chuàng)新精神，能對管理環(huán)境做出首創(chuàng)性反應(yīng)、推動企業(yè)超常發(fā)展，并履行社會責(zé)任的管理者。 （一）企業(yè)家界定 從熊彼特的觀點看，企業(yè)家是富于創(chuàng)新精神的開企業(yè)家與管理者的區(qū)別企業(yè)家是由對機(jī)會的感覺驅(qū)動的企業(yè)家的思路順序是：有什么機(jī)會把握機(jī)會的方式需要什么資源如何獲取所需資源普通管理者則是根據(jù)已有資源決定利用什么機(jī)會企業(yè)家與管理者的區(qū)別企業(yè)家是由對機(jī)會的感覺驅(qū)動的 李嘉誠現(xiàn)任“長江實業(yè)集團(tuán)有限公司”董事局主席兼總經(jīng)理、“和記黃埔有限公司”董事局主席。 在2019年福布斯全

6、球富豪排名榜中，李嘉誠以162億美元的身家，列第16位，為亞洲區(qū)首富；在全球十大最有影響力的富豪排名榜中，李嘉誠位列第五位，僅次于蓋茨、巴菲特、貝盧斯科尼、默多克。塑膠花：起飛 地產(chǎn)業(yè)：做大實業(yè)：做強(qiáng) 資本運(yùn)作：擴(kuò)張 案例 李嘉誠與長和系 李嘉誠現(xiàn)任“長江實業(yè)集團(tuán)有限公司”董事局主席兼總經(jīng)理最具影響力的商界領(lǐng)袖的致富寶典比爾蓋茨：創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新 沃倫巴菲特： 理性、理性、再理性 薩姆沃爾頓：低價、低價、再低價 魯帕特默多克：擴(kuò)張、擴(kuò)張、再擴(kuò)張 李嘉誠：果斷、果斷、再果斷 最具影響力的商界領(lǐng)袖的致富寶典比爾蓋茨：創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新（二）企業(yè)家精神 王石（萬科董事長）：企業(yè)家精神偏執(zhí)盈利。樊綱

7、（北京國民經(jīng)濟(jì)研究所所長）：企業(yè)家精神冒險理智。張醒生（亞信科技公司CEO）：敢想、敢說、敢干。 王梓木（華泰財險公司董事長）：企業(yè)家精神是追求和實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。艾豐（中國企業(yè)家協(xié)會副會長）：企業(yè)家精神即，把追求社會價值和追求個人價值兩種精神結(jié)合起來。 調(diào)查結(jié)論：什么是企業(yè)家精神？選擇“創(chuàng)新”的比例達(dá)到60以上，排第二、三位的分別是“競爭”和“社會責(zé)任”。 （二）企業(yè)家精神 王石（萬科董事長）：企業(yè)家精神偏執(zhí)盈利 創(chuàng)業(yè)精神（創(chuàng)新精神） 創(chuàng)業(yè)精神，即某人或某群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式追求機(jī)會、創(chuàng)造價值和謀求增長。創(chuàng)業(yè)精神有三個主題：一是對機(jī)會的追求；二是創(chuàng)新；三是增長。創(chuàng)業(yè)精

8、神在全世界范圍內(nèi)將始終是一股重要的社會力量。 創(chuàng)新既是一種對舊事物和舊秩序的破壞，也是對一種新事物和新秩序的創(chuàng)造。 創(chuàng)新有技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和思想理論創(chuàng)新。企業(yè)家的創(chuàng)新主要在制度創(chuàng)新和思想理論創(chuàng)新方面。 創(chuàng)業(yè)精神（創(chuàng)新精神） 創(chuàng)業(yè)精神，即某人或某群四、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點（一）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)、激勵下屬為實現(xiàn)既定的目標(biāo)工作。變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而不同尋常的影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)是在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的。有證據(jù)表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)與事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相比，在低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意度之間有著更強(qiáng)的相關(guān)性。 四、有

9、關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點（一）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)者 如通用電氣公司的前任總裁杰克韋爾奇等。他們關(guān)注每一個下屬的興趣所在與發(fā)展需要；他們幫助下屬用新視角看待老問題，從而改變了下屬對問題的看法；他們能夠激勵、調(diào)動和鼓舞下屬為實現(xiàn)群體目標(biāo)付出更大的努力。變革型領(lǐng)導(dǎo)者 如通用電氣公司的前任總裁杰克韋爾奇等（二）領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo) 具備領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的特點主要有： （1）都有一個愿景目標(biāo)； （2）能夠清晰生動地描述這個目標(biāo)； （3）愿意為了實現(xiàn)這個目標(biāo)而勇于前進(jìn)不懼失敗； （4）對環(huán)境限制及下屬需要十分敏感； （5）他們的行為表現(xiàn)常常超乎常規(guī)。 （二）領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)

10、具備領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者具備領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與績效和滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。杰康格等人認(rèn)為領(lǐng)袖魅力表現(xiàn)在：自信、遠(yuǎn)見、清楚表述、信念堅定、不循規(guī)蹈矩、變革代言人、環(huán)境敏感性 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者具備領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與績效和滿意度之間有著顯領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者更多在以下環(huán)境中生存：政治、宗教活動中、戰(zhàn)爭時期、在企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段或生死存亡之時。 如富蘭克林D羅斯福運(yùn)用他的領(lǐng)袖魅力在經(jīng)濟(jì)大蕭條時期為國家指出了光明的前景；斯蒂夫喬伯斯在20世紀(jì)70年代末80年代初提出了個人電腦必將極大改變?nèi)藗內(nèi)粘Ｉ畹暮陚ニ{(lán)圖，從而贏得了蘋果公司技術(shù)人員堅定的忠誠和承諾。領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)

11、袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者更多在以下環(huán)境中愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者 愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者比領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者走得更遠(yuǎn)。他們能夠為人們設(shè)計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的前景目標(biāo)，并向人們清晰明確地指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng)前條件的基礎(chǔ)上，人們只要經(jīng)過努力就會實現(xiàn)。理想的愿景要符合時機(jī)與環(huán)境，并要反映出組織的獨(dú)特特點。組織成員還要相信這種愿景完全可以實現(xiàn)，也即它具有挑戰(zhàn)性，但肯定可以達(dá)到。愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者 愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者 愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者要具備三種品質(zhì)： 1、向他人解釋愿景的能力。 2、不但通過言語更通過行動表達(dá)愿景的能力。 3、在不同的領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力。 例如，邁克爾戴爾（戴爾電腦公司）設(shè)計的企業(yè) 愿景是，八天之

12、內(nèi)把一臺組裝好的個人電腦直接銷售 并送到顧客手中。杰夫貝佐斯為亞馬遜網(wǎng)絡(luò)公司營造 的愿景規(guī)劃是，成為互聯(lián)網(wǎng)上最大的零售商。 愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者 愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者要具備三種品質(zhì)：第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論行為理論權(quán)變理論 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論一、特質(zhì)理論 20世紀(jì)二三十年代有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究主要關(guān)注于領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也就是那些能夠把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的個性特點。 這些研究旨在分離出一種或幾種領(lǐng)導(dǎo)者具備而非領(lǐng)導(dǎo)者不具備的特質(zhì)。人們對各種各樣的特質(zhì)進(jìn)行研究，如體型、外貌、社會階層、情緒穩(wěn)定性、說話流暢性、社會交往能力等。一、特質(zhì)理論 20世紀(jì)二三十年代有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究主要（一）SAKirkpatrick的六

13、特質(zhì)論特 質(zhì)表 現(xiàn)內(nèi)在驅(qū)動力努力、進(jìn)取、堅韌、主動；高成就愿望；精力充沛領(lǐng)導(dǎo)愿望強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)欲望、樂于承擔(dān)責(zé)任正直與誠實真誠無欺、相互信任自信從不懷疑自己智慧在收集、解讀信息及決策方面有足夠的智慧工作相關(guān)知識知識廣博、精通業(yè)務(wù)（一）SAKirkpatrick的六特質(zhì)論特 質(zhì)表 （二）西拉季的六特質(zhì)論 體質(zhì)特征社會背景智力性格與工作相關(guān)的特征社會特征年齡體重身高外貌教育靈活性社會地位同事關(guān)系判斷力果斷性說話流利進(jìn)取性獨(dú)立性自信支配、依賴進(jìn)取性急性、慢性成就的需要創(chuàng)造性堅持責(zé)任的需要對人的關(guān)心對成果的關(guān)心安全的需要領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神與人共事的技巧正直誠實權(quán)力的需要（二）西拉季的六特質(zhì)論 體質(zhì)特征社會背

14、景智力性格與工作相（三）鮑莫爾的十條件論 勇于負(fù)責(zé)勇于創(chuàng)新敢冒風(fēng)險尊重他人意見品德超人合作精神決策才能組織能力恰當(dāng)授權(quán)善于應(yīng)變（三）鮑莫爾的十條件論 勇于負(fù)責(zé)合作精神二、行為理論 從20世紀(jì)40年代末至60年代中葉，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究集中在探討領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風(fēng)格上。 領(lǐng)導(dǎo)行為理論是著重研究領(lǐng)導(dǎo)者如何以自己的不同行為和作風(fēng)來影響被領(lǐng)導(dǎo)者及分析判斷領(lǐng)導(dǎo)是否有效的理論。二、行為理論 （一）艾奧瓦大學(xué)的三型論領(lǐng)導(dǎo)方式大體上有三種類型：獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)、民主型領(lǐng)導(dǎo)和放任型領(lǐng)導(dǎo)。 獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者高度集權(quán)，個人決定一切，并要求下屬絕對服從，無條件執(zhí)行。 民主型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同協(xié)商 ，在集思廣益的基礎(chǔ)上決策

15、，追求上下融洽，合作一致。 放任型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者充分放權(quán)，甚至撒手不管，讓下屬自主工作。領(lǐng)導(dǎo)者的工作主要集中于為下屬提供信息并與外部進(jìn)行聯(lián)系，以此為下屬的工作創(chuàng)造條件。 （一）艾奧瓦大學(xué)的三型論領(lǐng)導(dǎo)方式大體上有三種類型：獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)（二）坦南鮑姆的連續(xù)理論以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 經(jīng)理權(quán)力的運(yùn)用 下屬的自由領(lǐng)域 經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)經(jīng)理規(guī)定界限，讓團(tuán)體作出決策經(jīng)理提出問題征求意見作出決策經(jīng)理提出可修改的暫行計劃經(jīng)理提出計劃并允許提問題經(jīng)理銷售決策經(jīng)理作出并宣布決策（二）坦南鮑姆的連續(xù)理論以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 以上級為中（三）俄亥俄州立大學(xué)的四分論 美國俄亥俄州

16、立大學(xué)的研究者從1000多個行為維度著手，確定了領(lǐng)導(dǎo)者行為當(dāng)中的兩個重要維度：定規(guī)維度：指的是為了實現(xiàn)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬角色的程度。包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、界定任務(wù)關(guān)系、明確目標(biāo)等。關(guān)懷維度：指的是管理者在工作中尊重下屬的看法與情感并與下屬建立相互信任的程度。（三）俄亥俄州立大學(xué)的四分論 美國俄亥俄州立（三）俄亥俄州立大學(xué)的四分論 關(guān)懷維度 定規(guī)維度高關(guān)懷低定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)（三）俄亥俄州立大學(xué)的四分論 關(guān)懷維度 定規(guī)維度高關(guān)懷高關(guān)（三）俄亥俄州立大學(xué)的四分論 研究發(fā)現(xiàn)，一個在定規(guī)和關(guān)懷方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者常常比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。研究還

17、發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門，工作績效與定規(guī)程度呈正相關(guān)，而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。（三）俄亥俄州立大學(xué)的四分論 研究發(fā)現(xiàn)，一個在定規(guī)和關(guān)懷方面（四）管理方格理論 這種理論是美國管理學(xué)家羅伯特布萊克和穆頓于1964年提出。他們提出了劃分領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人。關(guān)心生產(chǎn)：表明管理者對各種事物所持的態(tài)度，如政策決定的質(zhì)量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員的服務(wù)質(zhì)量、工作效率及產(chǎn)品質(zhì)量等。關(guān)心人：表明管理者對下屬的關(guān)懷，如保持員工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境；有滿意感的人際關(guān)系等。（四）管理方

18、格理論 這種理論是美國管理學(xué)家羅伯特管理方格理論 關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)9.11.91.15.59.9任務(wù)管理型貧乏管理型中庸之道管理型團(tuán)隊管理型鄉(xiāng)村俱樂部式管理管理方格理論 關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)9.11.91.15.59.9任（五）PM行為理論P(yáng)M理論是從任務(wù)導(dǎo)向（Performance Directed）為主和關(guān)系導(dǎo)向（Maintenance Directed）為主兩個角度來劃分的的領(lǐng)導(dǎo)方式。 P的行為特征：是將組織中的每一個成員的注意力引向目標(biāo)，使問題明確化，擬定工作程序，運(yùn)用專門的知識評定工作的成果。M的行為特征：是維持和睦的人際關(guān)系，促進(jìn)成員的自覺性和自主性，增進(jìn)成員之間的相互了解與交流。（五）P

19、M行為理論P(yáng)M PMpmpMPmPM行為理論 PMPM行為理論P(yáng)M行為理論四種領(lǐng)導(dǎo)類型的管理效率領(lǐng)導(dǎo)行為的類型生產(chǎn)效率對組織的信賴度團(tuán)結(jié)力PM最高最高最高Pm中間第二位第三位pM中間第三位第二位pm最低最低最低PM行為理論四種領(lǐng)導(dǎo)類型的管理效率領(lǐng)導(dǎo)行為的類型生產(chǎn)效率對組 三、權(quán)變理論 權(quán)變理論又稱情景或環(huán)境論。權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)方式（S）是領(lǐng)導(dǎo)者特征（L）、追隨者的特征（F）和環(huán)境（E）的函數(shù)，即： Sf( L，F(xiàn)，E ) 三、權(quán)變理論 權(quán)變理論又稱情景或環(huán)境論。（一）菲特勒模型 “最難共事者問卷”通過問卷

20、調(diào)查確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系取向型、任務(wù)取向型影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的三個環(huán)境因素（ 8種情景類型）上下級關(guān)系、職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)上下級關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、信賴和尊重的程度。評價為好或差。職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力活動（如處分、晉升和加薪）施加影響的程度。評價為強(qiáng)或弱。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的規(guī)范化和程序化程度。評價為明確或不明確。（一）菲特勒模型 “最難共事者問卷”菲特勒模型-8種情景類型 情景類型上下級關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱情景狀況有利中間狀態(tài)不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)取向型關(guān)系取向型任務(wù)取向型菲特勒模型-8種情景類型 情景類型上結(jié)論：群體績效取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

21、格與情境因素兩個方面的匹配。因此，不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)不同情況。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不可改變。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)績效只有兩種途徑：要么改變情境，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。 結(jié)論：二、生命周期理論（情境領(lǐng)導(dǎo)理論）這個理論由美國學(xué)者卡曼首先提出，保羅赫塞和肯布蘭查德又進(jìn)一步發(fā)展。該理論認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)者是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實現(xiàn)的，選擇的過程是根據(jù)下屬的成熟度水平而定的。成熟度：指有成就感的動機(jī)，負(fù)責(zé)任的愿望與能力，以及具有工作與人際關(guān)系方面的經(jīng)驗和受過相當(dāng)?shù)慕逃Ｄ挲g是影響成熟度的一個因素，但沒有直接的關(guān)系。二、生命周期理論（情境領(lǐng)導(dǎo)理論）這個理論由美國學(xué)者卡曼首先二、生命周期理論該理論使用兩個領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)行為和關(guān)系行

22、為。每一維度有高和低兩個水平，組成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 指示（高任務(wù)低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么、怎么干以及何時何地去干。推銷（高任務(wù)高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指示性行為與支持性行為。參與（低任務(wù)高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指示性行為或支持性行為。二、生命周期理論該理論使用兩個領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)行為和關(guān)系行為。 情境理論-領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 關(guān)系取向 任務(wù)取向授權(quán)低任務(wù)低關(guān)系推銷高任務(wù)高關(guān)系參與低任務(wù)高關(guān)系指示高任務(wù)低關(guān)系 情境理論-領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 關(guān)系取向 任務(wù)取向下屬成熟度的四個階段 R1：這些人對于承擔(dān)某種工作

23、任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作，又不能被信任。 R2：這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。 R3：這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。 R4：這些人既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。下屬成熟度的四個階段 情境理論-情景因素 意愿 能力R1無能力而且不愿意R2無能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力而且愿意情境理論-情景因素 意愿 能力情境理論-選擇領(lǐng)導(dǎo)方式高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系任務(wù)行為低高高關(guān)系行為下屬成熟度R1R2R3R4指示推銷參與授權(quán)高低中情境理論-選擇領(lǐng)導(dǎo)方式高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低

24、關(guān)情境理論-選擇領(lǐng)導(dǎo)方式 關(guān)系取向 任務(wù)取向授權(quán) R4 推銷 R2 參與 R3 指示 R1領(lǐng)導(dǎo)方式情境理論-選擇領(lǐng)導(dǎo)方式 關(guān)系取向 任務(wù)取向授權(quán) 案例分析：艾文的困惑 醫(yī)院特拉醫(yī)療中心由四座大樓組成，擁有475個床位和1850名員工。它不僅是高質(zhì)量的醫(yī)院，還是醫(yī)學(xué)研究和實習(xí)人員的好地方。艾文是醫(yī)院分管行政的副院長，他主要負(fù)責(zé)醫(yī)院的行政管理。 特拉醫(yī)療中心由五個職能部門組成。每個部門都有負(fù)責(zé)人向艾文匯報工作。這些部門是（1）醫(yī)療服務(wù)；（2）護(hù)理服務(wù)；（3）會計服務(wù)；（4）飲食服務(wù)；（5）醫(yī)藥服務(wù)。案例分析：艾文的困惑 醫(yī)院特拉醫(yī)療中心由四座大樓組艾文的困惑 作為主管，艾文要處理各部門負(fù)責(zé)人的抱怨

25、和要求。特別難以開展工作的兩個部門是醫(yī)療服務(wù)和護(hù)理服務(wù)。他對兩部門的人員組成做了如下分析：醫(yī)療服務(wù)由醫(yī)生和實驗室技術(shù)人員組成，包括負(fù)責(zé)神經(jīng)科的醫(yī)生、負(fù)責(zé)兒科的醫(yī)生、外科主任、臨床實驗室主任、麻醉科主任。醫(yī)生主要是男性，技術(shù)人員則一半男性、一半女性。 護(hù)理服務(wù)主要由女性組成。一部分負(fù)責(zé)為住院病人提供床前服務(wù)，另一部分在手術(shù)室、婦產(chǎn)室和嬰兒室工作。他們大約共975人。艾文的困惑 作為主管，艾文要處理各部門負(fù)責(zé)人的抱怨和要艾文的困惑 在大多數(shù)情況下，艾文只與這兩個部門的負(fù)責(zé)人溝通。他發(fā)現(xiàn)他的坦誠、率直的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更受醫(yī)療服務(wù)部門負(fù)責(zé)人的歡迎，而不適合于護(hù)理服務(wù)部門。他想成為醫(yī)院有史以來最好的主管，但他

26、發(fā)現(xiàn)，他對所有人都一視同仁的領(lǐng)導(dǎo)方法沒有奏效。 艾文認(rèn)為，他與護(hù)理服務(wù)部門的負(fù)責(zé)人關(guān)系不好。她們似乎對他和別的職能部門（特別是醫(yī)療服務(wù)）懷有敵意。另外，還有許多病人抱怨護(hù)士的態(tài)度粗魯。他與護(hù)理部門的緊張關(guān)系在每月一次的該部門負(fù)責(zé)人會議上表現(xiàn)得最為突出。負(fù)責(zé)護(hù)理服務(wù)人事的42名負(fù)責(zé)人每月與艾文碰一次面。開會期間，他試圖了解護(hù)理服務(wù)的工作質(zhì)量。艾文的困惑 在大多數(shù)情況下，艾文只與這兩個部門的艾文的困惑但這些負(fù)責(zé)人抱怨沒有采用評價工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)來確定工作的有效性。她們還抱怨艾文對她們監(jiān)視得太嚴(yán)密了，而醫(yī)療服務(wù)部門卻從來不與主管討論工作質(zhì)量問題。 上個月反復(fù)無常、令人不快的會議，使艾文下決心正視這個問

27、題。他猜想可能是他的領(lǐng)導(dǎo)能力有什么嚴(yán)重的缺陷，他同時還想到了讀過的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的情境方法。艾文的困惑但這些負(fù)責(zé)人抱怨沒有采用評價工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)來確定思考題： 1、什么原因?qū)е铝税呐c護(hù)理服務(wù)負(fù)責(zé)人之間的問題？ 2、作為特拉醫(yī)療中心的主管，有必要考慮領(lǐng)導(dǎo)情境理論嗎？為什么？ 3、從情境因素的三個方面任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力、上下級之間的關(guān)系來看，在哪些方面的改進(jìn)會改善艾文與護(hù)理服務(wù)人員的關(guān)系？思考題：第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)贏得信任學(xué)會授權(quán)訓(xùn)導(dǎo)沖突管理第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)（一）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)頭羊和牧羊犬團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任輔導(dǎo)、推動、處理問題、評估績效、培訓(xùn)、溝通團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的重點外部事務(wù)管理；團(tuán)隊進(jìn)程推動團(tuán)隊

28、領(lǐng)導(dǎo)的角色對外聯(lián)絡(luò)官、困難處理專家、沖突管理者、教練（一）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)頭羊和牧羊犬團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任（二）贏得信任信任是對人格與能力的認(rèn)可和贊賞。人格正直忠誠、豁達(dá)寬容、自尊自律、積極進(jìn)取、尊重他人能力與人交往的能力、解決問題的能力建議公正、開放（透明化）、始終如一（可預(yù)測、可靠）、展現(xiàn)勝任力、兌現(xiàn)承諾、分享情感、保護(hù)隱私。 （二）贏得信任信任是對人格與能力的認(rèn)可和贊賞。（三）學(xué)會授權(quán)授權(quán)并不是放棄權(quán)力，需要進(jìn)行充分的控制。影響授權(quán)的權(quán)變因素組織規(guī)模、責(zé)任或決策的重要性、任務(wù)的復(fù)雜性、組織文化、下屬的才干。授權(quán)技能分工明確、具體指明下屬的權(quán)限范圍、允許下屬參與、通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生、建立反饋控制機(jī)

29、制。（三）學(xué)會授權(quán)授權(quán)并不是放棄權(quán)力，需要進(jìn)行充分的控制。（四）訓(xùn)導(dǎo) 訓(xùn)導(dǎo)包括：批評教育、處罰 “熱爐”規(guī)則公開，并充分的警告原因與結(jié)果強(qiáng)相關(guān)結(jié)果具有一致性 對事不對人 （四）訓(xùn)導(dǎo) 訓(xùn)導(dǎo)包括：批評教育、處罰 （四）訓(xùn)導(dǎo)訓(xùn)導(dǎo)的原則與技巧 規(guī)則：建立并公示規(guī)則，事先警示客觀：及時、明確、具體共識：允許員工陳述自己的看法，對今后如何防犯錯誤達(dá)成共識權(quán)變：考慮環(huán)境因素，把握訓(xùn)導(dǎo)的力度權(quán)威：保持一致性公平：對事不對人（四）訓(xùn)導(dǎo)訓(xùn)導(dǎo)的原則與技巧 （五）沖突管理 沖突沖突指的是由于存在某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。沖突觀 傳統(tǒng)觀點：沖突是不利的。人際關(guān)系觀點：沖突是不可避免的，因此應(yīng)該正視沖突。

30、 相互作用觀點：消極沖突具有破壞性，積極沖突具有建設(shè)性；要適時激發(fā)沖突。（五）沖突管理 沖突（五）沖突管理沖突的類型 按沖突的內(nèi)容分為任務(wù)沖突：與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān) 關(guān)系沖突：著重于人際關(guān)系 過程沖突：指向工作如何完成 按沖突的性質(zhì)分為積極沖突：具有建設(shè)性 消極沖突：具有破壞性 （五）沖突管理沖突的類型 （五）沖突管理沖突處理技巧審慎地選擇你想處理的沖突 評估沖突源和沖突當(dāng)事人 選擇恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式 回避、遷就、妥協(xié)、合作、平衡、強(qiáng)制 （五）沖突管理沖突處理技巧（五）沖突管理激發(fā)沖突時機(jī) 是否被“點頭稱是的人們”所包圍下屬害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎是否在不借代價維持組織的祥和局面是否過于注

31、重不傷害他人的感情是否過分注重決策意見的一致性員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制是否缺乏新思想 員工的離職率是否異常低 （五）沖突管理激發(fā)沖突時機(jī) （五）沖突管理激發(fā)沖突方式改變組織文化運(yùn)用溝通引進(jìn)外人變革組織結(jié)構(gòu)任命一名吹毛求疵者 （五）沖突管理激發(fā)沖突方式第四節(jié) 人力資源管理人力資源管理概述 員工招聘 定向與培訓(xùn)績效考評 薪酬管理職業(yè)發(fā)展 第四節(jié) 人力資源管理人力資源管理概述 一、人力資源管理概述 人力資源：即勞動力資源，是一定時空范圍內(nèi)具有勞動能力（勞動力）的總?cè)藬?shù)。從管理角度看，人力資源指能夠推動組織發(fā)展的勞動人員的總和。一、人力資源管理概述 人力資源：即勞動力資源，是一定時空范圍（一

32、）人力資源管理的內(nèi)容 獲取人力資源規(guī)劃、招聘整合形成團(tuán)隊和集體；內(nèi)部調(diào)整、退休、解雇開發(fā)培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展激勵人力資源的政策與管理制度，如績效評估、薪酬管理、獎懲制度、晉升制度（一）人力資源管理的內(nèi)容 獲取（二）人力資源管理的原則科學(xué)管理心理、行為規(guī)律重視人際關(guān)系人性尊嚴(yán)、人體差異、相互作用教育與培訓(xùn)公正與公平（二）人力資源管理的原則科學(xué)管理（三）人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃：是指為確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)膷徫慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成工作任務(wù)而做的前瞻性工作。評價現(xiàn)狀預(yù)測未來制定方案 （三）人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃：是指為確保在適當(dāng)?shù)?二、員工招聘（一）員工招聘的原則

33、 公開原則 考核原則 擇優(yōu)原則 務(wù)實原則 二、員工招聘（一）員工招聘的原則 （二）員工招聘的程序準(zhǔn)備階段宣傳階段甄選（測試）階段錄用階段 （二）員工招聘的程序準(zhǔn)備階段職務(wù)潛在候選人的主要來源來源渠道優(yōu)點缺點內(nèi)部搜尋花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況。供應(yīng)有限；不可能增加受保護(hù)團(tuán)體類中的員工比例。廣告應(yīng)征輻射廣；可以有目標(biāo)地針對某一特定群體。有許多不合格的應(yīng)聘者員工推薦可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認(rèn)識，基于推薦者的認(rèn)真推舉可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人?？赡懿粫黾訂T工的類別和結(jié)構(gòu)公共就業(yè)機(jī)構(gòu)正常費(fèi)用或免費(fèi)通常為非熟練或受過很少訓(xùn)練的候選人私人就業(yè)機(jī)構(gòu)廣泛接觸，仔細(xì)甄別；通常給予短期的擔(dān)保?；?/p>

34、費(fèi)大學(xué)校分配大量、集中的候選人僅限于初入者級別的職位臨時性支援服務(wù)僅滿足臨時的需要成本高；通常限于常規(guī)或只需要狹小范圍內(nèi)的確定技能的工作。職務(wù)潛在候選人的主要來源來源渠道優(yōu)點缺點內(nèi)部搜尋花費(fèi)少；有利（三）甄選（測試）接受拒絕工作表現(xiàn)成功正確的決策錯誤的拒絕不成功錯誤的接受正確的決策（三）甄選（測試）接受拒絕工作表現(xiàn)成功正確的決策錯誤的拒絕不1.效度和信度效度甄選手段和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在確實的相關(guān)關(guān)系。信度一種手段能對同一事物作出持續(xù)一致的測量 1.效度和信度效度 2.甄選手段（方法）申請表:經(jīng)歷方面的、硬性的、可證實的資料 面試:儀表、言辭、口才、知識、能力和志趣筆試:智商、悟性、知識、能力

35、和興趣等 模擬測試:實際工作行為和能力 心理測驗:人格、智力、性格和興趣等履歷調(diào)查:申請資料核實和參考查詢 體格檢查 2.甄選手段（方法）申請表:經(jīng)歷方面的、硬性的、可證實的資這些問題應(yīng)該怎樣回答1.你為什么離開以前的工作？2.你為什么這么久沒有工作？3.你為什么頻繁跳槽？4.你為什么沒有掙更多的錢或是晉升？5.你認(rèn)為我們應(yīng)該付給你多少薪水才更合理？這些問題應(yīng)該怎樣回答1.你為什么離開以前的工作？三、定向與培訓(xùn) 定向是通過介紹，使新員工熟悉并適應(yīng)工作崗位、工作單位和整個組織工作環(huán)境的過程。定向的主要目的是，減少新員工常會感覺到的最初的焦慮，促進(jìn)新員工盡快完成由外來者變成內(nèi)部人的角色轉(zhuǎn)換。職工培

36、訓(xùn)是根據(jù)組織發(fā)展和實際工作需要，以提高職工素質(zhì)和工作能力為目的而對其實施的有針對性的培養(yǎng)和訓(xùn)練。 三、定向與培訓(xùn) 定向是通過介紹，使新員工熟悉并適應(yīng)工作崗位、（一）定 向新員工的期望獲得應(yīng)有的尊重了解職務(wù)和環(huán)境獲得發(fā)展與成功的機(jī)會定向的內(nèi)容使新員工感受到尊重介紹組織與工作的基本情況介紹發(fā)展前途與成功機(jī)會（一）定 向新員工的期望（二）培訓(xùn)-形式按脫產(chǎn)程度可劃分為全脫產(chǎn)培訓(xùn)半脫產(chǎn)培訓(xùn)不脫產(chǎn)培訓(xùn)按教學(xué)組織方式可分為企業(yè)自辦聯(lián)合培訓(xùn)委托代培（二）培訓(xùn)-形式按脫產(chǎn)程度可劃分為（二）培訓(xùn)-方法課堂講授法視頻培訓(xùn)法模擬培訓(xùn)法案例研究法角色扮演法職務(wù)輪換（二）培訓(xùn)-方法課堂講授法案例 松下的培訓(xùn)之道 松下幸之

37、助：“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”，松下電器公司既是“制造電器用品”的公司，“又是造就人才的公司”。注重人格的培養(yǎng)注重員工的精神教育培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷重視培養(yǎng)員工的競爭意識和不斷學(xué)習(xí)的意識訓(xùn)練員工的細(xì)心案例 松下的培訓(xùn)之道 松下幸之助：“事業(yè)的案例 幾個名企的員工培訓(xùn)惠普：向日葵計劃 IBM：“心力交瘁”課程、阿姆斯特朗案例練習(xí)松下：“教育訓(xùn)練中心” LG ：“讓有能力的人先培訓(xùn)” 麥當(dāng)勞：快速晉升制度愛立信：愛立信中國學(xué)院海爾：個性化的培訓(xùn)計劃 案例 幾個名企的員工培訓(xùn)惠普：向日葵計劃 四、績效考評 績效考評：是指組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對職工在其工作崗位上的工作

38、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程。 績效考評的目的：在于檢驗人力資源管理活動的成效，并為客觀公正的人事決策提供依據(jù)。 四、績效考評 績效考評：是指組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對職工在其（一）績效考評的內(nèi)容因考評對象、目的和范圍復(fù)雜多樣，故，績效考評內(nèi)容也各有側(cè)重。其基本內(nèi)容是工作行為和結(jié)果。德：職工的政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì)。能：職工的能力素質(zhì)，即在工作中運(yùn)用所學(xué)知識解決實際問題的能力。勤：職工的工作態(tài)度。包括積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀(jì)律性和出勤率。 績：職工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。（一）績效考評的內(nèi)容因考評對象、目的和范圍復(fù)雜多樣，故，績效（二）績效考評的基本方法排列法:又稱排隊法，即以績效的相對優(yōu)劣程度確定相應(yīng)的等級或名次。 強(qiáng)制分布法:也稱強(qiáng)制分配法，是在考評前，人為地使整個考評