企業(yè)管理培訓之用流程解放管理講義06如何復制執(zhí)行型人才

1、課時6：如何復制執(zhí)行型人才知識要點：掌握訓練員工的體系。理解員工成長的五個層次。理解員工復制的四種方法。金句：員工的訓練系統(tǒng)有四個要素：訓練團隊、訓練工具、訓練程序、訓練追蹤。如果一個人的職業(yè)化已經(jīng)養(yǎng)成，是很難改變的。員工的成長有五個層次：緩慢成長、勝任工作、經(jīng)驗復制、創(chuàng)造性復制、人才復制。精華解讀：惠普的創(chuàng)始人之一戴維帕卡德曾說過：“如果哪家公司收入的增長持續(xù)超出人員數(shù)量和質(zhì)量的增長，那么結果很簡單，它不可能持續(xù)保持卓越”。 一個組織應該花時間和精力去做人力資本的增值，也就是人才的復制，如果一個企業(yè)只把自己當作賺錢的工具，就會出現(xiàn)客戶不滿意、員工加班頻繁、人才流失等一系列問題。一、員工訓練體

2、系麥當勞之父雷克洛克曾言：“如果您認為培訓的費用昂貴，不妨考慮一下無知的代價”。所以對于員工的訓練是極為重要的，而員工的訓練系統(tǒng)有四個要素：訓練團隊、訓練工具、訓練程序、訓練追蹤。1、訓練團隊一支優(yōu)秀的訓練團隊由訓練經(jīng)理和訓練員組成。訓練經(jīng)理是訓練系統(tǒng)的管理者，訓練員是訓練的執(zhí)行人。在麥當勞訓練員和訓練經(jīng)理的工作也都是流程。每七個員工配一個訓練員，每一個訓練員都是按照MDP去操作執(zhí)行的。MDP（Management Development Program）是麥當勞公司專門為餐廳經(jīng)理設計的一套管理發(fā)展手冊。餐廳經(jīng)理每上升一個臺階就會學習一套新的MDP手冊，見習經(jīng)理學習MDP第一冊，副經(jīng)理學習MD

3、P第二冊，第一副經(jīng)理學習MDP第三冊，店長學習MDP第四冊，做到督導之后是督導手冊。在麥當勞只有連鎖店的一把手和未來的一把手才有資格做訓練經(jīng)理，同樣他們也要按照訓練管理手冊去做預算、計劃、追蹤、檔案保管等。2、訓練工具“巧婦難為無米之炊”，有兩個訓練工具一個是SOC（Station Observation Checklist），就是崗位觀察檢查表。SOC包括崗位的職責、注意事項、操作流程等，收銀、品管、化妝都有自己的SOC。按照SOC的詳盡規(guī)定，員工入職后要從最基層的實踐培養(yǎng)起，臺階式的逐級上升。新員工會按照操作流程逐項實習，表現(xiàn)突出者晉升為訓練員，然后由訓練員負責訓練新員工，訓練員中表現(xiàn)好的

4、可以晉升到管理組。第二個工具是用每一個崗位的操作流程拍成的VCR（Video Cassette Recorder），即錄像帶。3、訓練程序用四個訓練步驟，六個小時就可以教會一個員工崗位的操作。第一步準備，準備時間、場地、設備、資料、人員等。第二步呈現(xiàn)，就是講給徒弟聽、做給徒弟看。師傅要給徒弟解釋SOC，要帶徒弟看VCR，還要做給徒弟看。第三步試做，徒弟做師傅看，反復練習。第四步追蹤，師傅對徒弟做得好地方進行夸獎，不好的地方進行改善。4、訓練追蹤訓練結果追蹤有通知鑒定和不通知鑒定兩種。對于新員工要通知到在具體的時間點進行崗位的驗收。對于老員工，要做三次鑒定，第一次是通知鑒定，后兩次做不通知鑒定。

5、此后員工就會養(yǎng)成習慣，不再需要鑒定，因為如果一個人的職業(yè)化已經(jīng)養(yǎng)成，是很難改變的。二、員工成長的五個層次馬云說過：“與其把錢存在銀行，不如把錢存在員工身上。我們堅信：員工不成長，公司絕對不會成長”。而員工的成長有五個層次：緩慢成長、勝任工作、經(jīng)驗復制、創(chuàng)造性復制、人才復制。緩慢成長。這要靠師傅的傳、幫、帶，如果師傅帶出來的人員參差不齊說明企業(yè)沒有好的教練體系。所以一個企業(yè)不僅需要流程，還需要把流程復制給其他人的的訓練流程，和確定流程不走樣的督導流程。勝任工作。所有的人都按照流程去學習，就能夠勝任工作。經(jīng)驗復制。學會的經(jīng)驗如果能夠交給別人才是最好的學習。創(chuàng)造性復制。要根據(jù)不同人的特點，因材施教，創(chuàng)造差異化的教學方法。人才復制。在教的過程中不能只是簡單的復制技術，好的教練還會教價值體系，這樣才能鑄就優(yōu)秀的人才。三、人才復制的四種方法人才的復制有四種方法：導師模式、輪替模式、快餐模式、替手模式。導師模式。這個模式多數(shù)是基于價值觀層面的，就像教授帶研究生一樣。輪替模式。每個員工都做不同的崗位，交叉換崗，這有利于不同崗位、部門之間的配合?？觳湍Ｊ?。把工作每一個環(huán)節(jié)切割、切割、再切割，最后形成極為簡潔的結構。替手模式。把一個人教會了之后，領導要讓他進行工作，自己抽身時間做其他事情。課時小結：一個優(yōu)秀的組織應該花大量的時間和精力做人力資本的增值，促成人才的訓練、成長和復制。訓練一個員工有四個