項(xiàng)目成功的三要素

1、項(xiàng)目成功的三要素項(xiàng)目成功的三要素項(xiàng)目成功的三要素V:1.0精細(xì)整理，僅供參考 項(xiàng)目成功的三要素日期：20 xx年X月項(xiàng)目成功的三要素一般來說，項(xiàng)目完成了既定目標(biāo)，滿足了項(xiàng)目三要素：時間進(jìn)度、成本控制、質(zhì)量要求，就可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的。但有時候項(xiàng)目的成果被顧客接受就可以認(rèn)為成功。比如在IT行業(yè)里，產(chǎn)品研發(fā)突破原定時間、成本要求的情況非常普遍，但是如果最終項(xiàng)目得以技術(shù)實(shí)現(xiàn)，而且被顧客接受，也算做成功。不過，企業(yè)還是應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目成敗標(biāo)準(zhǔn)，比如項(xiàng)目延期不超過30%進(jìn)度算達(dá)標(biāo)這樣的指標(biāo)。對于投資類項(xiàng)目，所謂項(xiàng)目成功具有不同的判別標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目本身實(shí)現(xiàn)只是一個方面，項(xiàng)目產(chǎn)生的

2、經(jīng)濟(jì)收益，社會影響，環(huán)境影響等都會成為評價(jià)項(xiàng)目成功程度的指標(biāo)。研發(fā)類項(xiàng)目通常已通過項(xiàng)目的客戶驗(yàn)收為成功的標(biāo)志點(diǎn)，投資類則不限于此，可能會在項(xiàng)目完工并運(yùn)行一段時間（比如2年）后進(jìn)行項(xiàng)目后評價(jià)環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目的后評價(jià)中最后給出項(xiàng)目成敗的最終評判。達(dá)到項(xiàng)目成功的方法：項(xiàng)目的成敗受到四個方面的影響，即項(xiàng)目組內(nèi)環(huán)境、項(xiàng)目所處的組織環(huán)境、客戶環(huán)境、自然社會環(huán)境。從可控角度，通常需著重考慮前三個方面。把前三個方面放在整個項(xiàng)目生命周期進(jìn)行考察，可以得到影響項(xiàng)目成敗的因素。以下從項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目監(jiān)控及項(xiàng)目溝通、過程改進(jìn)和技術(shù)革新、項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)等幾個方面總結(jié)獲得項(xiàng)目成功的方法。要素一、良好的項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境1

3、）流程：最遲在項(xiàng)目啟動的前期，應(yīng)該定義一套適合于具體項(xiàng)目的流程體系，這是項(xiàng)目成功的制度化保證。使流程得到不斷優(yōu)化，使用最簡的優(yōu)化流程。2）組織機(jī)構(gòu)：選擇合適的項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，以及團(tuán)隊(duì)成員選擇，建立激勵考評機(jī)制。在同一個管理平臺上并行運(yùn)作多個項(xiàng)目的組織，傾向于選擇矩陣式結(jié)構(gòu)；對于項(xiàng)目期限特別長的專項(xiàng)投資項(xiàng)目也可能選用純粹項(xiàng)目管理模式；項(xiàng)目存在多個子項(xiàng)目組的復(fù)雜協(xié)調(diào)，且項(xiàng)目存在比較大的技術(shù)瓶頸的項(xiàng)目宜選擇強(qiáng)矩陣式，就是有一個全職的項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)管理性工作，以使技術(shù)經(jīng)理把大部分經(jīng)理花在攻克技術(shù)難關(guān)上?！叭恕笔琼?xiàng)目成功的最關(guān)鍵因素，選用具備必要技能、能與小組很好融合、具有強(qiáng)的責(zé)任心和事業(yè)心的成員進(jìn)入小

4、組，將極大的促進(jìn)項(xiàng)目的成功。把責(zé)任、績效與獎勵捆綁在一起，實(shí)施目標(biāo)管理，采取必要的激勵措施。一套行之有效的激勵考評體系將極大調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極性。3）內(nèi)部支持環(huán)境：多數(shù)情況下，項(xiàng)目組織并不作為一個單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體存在，它依托于特定的管理平臺。相對于外部客戶來說，這屬于內(nèi)部支持環(huán)境。理順項(xiàng)目運(yùn)行內(nèi)環(huán)境的內(nèi)容包括，匯報(bào)渠道、財(cái)務(wù)聯(lián)系、人力資源以及公司內(nèi)部其它職能管理機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。要素二、強(qiáng)將手下無弱兵項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的靈魂人物，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)包括在業(yè)務(wù)和技術(shù)和管理三個方面不斷提升自己、領(lǐng)導(dǎo)能力、市場與客戶意識、還要特別關(guān)注團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)。一個成功的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該倡導(dǎo)有魅力的團(tuán)隊(duì)文化。現(xiàn)代社會，人們對工作賦

5、予了更多的精神需求。一個有魅力的團(tuán)隊(duì)文化應(yīng)該包括認(rèn)可和尊重、自信和信任、分工協(xié)作的良好平衡、愉快和上進(jìn)的氣氛、遵守共同規(guī)范、多層次交流和溝通等。好的團(tuán)隊(duì)文化最終達(dá)到吸引人才、留住人才、激勵人才的作用。要素三、計(jì)劃先行凡事預(yù)則立，不預(yù)則講的就是項(xiàng)目策劃的重要性。項(xiàng)目策劃的結(jié)果是形成文檔化的項(xiàng)目計(jì)劃。策劃階段是很容易被忽視的階段，任務(wù)書下達(dá)后，匆匆忙忙投入到項(xiàng)目中，往往為項(xiàng)目的挫折甚至失敗埋下了伏筆。項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該包括項(xiàng)目內(nèi)容、時間進(jìn)度、預(yù)算、需要的各方面支持性條件，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測等。需要特別強(qiáng)調(diào)的是計(jì)劃是個動態(tài)過程，一定要進(jìn)行維護(hù)，否則計(jì)劃就名存實(shí)亡了。對于不確定性很大的活動可以把計(jì)劃制訂的粗一點(diǎn)，

6、然后隨著項(xiàng)目的推移周期性的滾動細(xì)化，這就是所謂的滾動式計(jì)劃方法，應(yīng)用此法，可有效的減少計(jì)劃的維護(hù)量。總之，即使計(jì)劃趕不上變化，但一定要跟上變化。仔細(xì)鑒別獲取的項(xiàng)目基本數(shù)據(jù)，盡可能進(jìn)行量化估計(jì)將使得計(jì)劃更加客觀科學(xué)。項(xiàng)目基本數(shù)據(jù)可能包括以往進(jìn)行類似項(xiàng)目的工作量數(shù)據(jù)、效率數(shù)據(jù)、WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）等。要素四、對控制點(diǎn)進(jìn)行有力度的管理使目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合。過程管理要求有適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ峁╉?xiàng)目的透明度，消除項(xiàng)目黑箱。所謂項(xiàng)目黑箱就是管理者只關(guān)心和只能了解到項(xiàng)目的輸入和輸出，項(xiàng)目的運(yùn)作過程不了解，項(xiàng)目缺乏控制。這種狀況會帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目運(yùn)行存在偏差，只能在項(xiàng)目完成后被發(fā)現(xiàn)，大大增加了糾偏的難

7、度，甚至已無法糾正。項(xiàng)目的監(jiān)控大致按照如下的四個步驟執(zhí)行：獲取項(xiàng)目過程信息、分析判斷、采取糾偏措施、驗(yàn)證。要素五、交流通暢項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度和項(xiàng)目范圍必須能夠被項(xiàng)目成員方便的得到，以確保大家是在統(tǒng)一的平臺上朝者同一個目標(biāo)前進(jìn)。為此，需要建立必要的內(nèi)部郵件系統(tǒng)或采用適當(dāng)?shù)膱D表和模版以增強(qiáng)溝通效果。要素六、實(shí)事求是的決策項(xiàng)目運(yùn)作的過程時刻要記的不要脫離實(shí)際，包括各級計(jì)劃的制定和決策過程中，頭腦發(fā)熱或市場壓力形成的不切實(shí)際的項(xiàng)目計(jì)劃往往從計(jì)劃那一刻就注定要失敗的。此外還應(yīng)該注意，并不是好的東西就一定適合于自己的項(xiàng)目。時髦的理念、新穎的方法、流行的工具并不一定會對項(xiàng)目的成功起促進(jìn)作用。項(xiàng)目經(jīng)理一定要對項(xiàng)目所處的內(nèi)外環(huán)境有冷靜的認(rèn)識。要素七、確保項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)作雖然存在不同項(xiàng)目管理者的管理風(fēng)格差異，但是總體來說，在項(xiàng)目中引入大的變革盡量要采取漸進(jìn)的方式。這包括過程的改進(jìn)、新技術(shù)的引進(jìn)和組織架構(gòu)調(diào)整等。類似的變革應(yīng)該進(jìn)行足夠的影響分析。必要時，可以進(jìn)行試點(diǎn)和評估，然后再大面積引進(jìn)。要素八、項(xiàng)目管理人員責(zé)權(quán)對等責(zé)權(quán)對等是管理學(xué)的基本原則。之所以會出現(xiàn)責(zé)權(quán)不匹配的情況，多數(shù)是因?yàn)?，上級管理者不能信任下屬的能力和做到有效授?quán)。項(xiàng)目出現(xiàn)問題進(jìn)行檢討時，往往才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理并不能對所出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)，問題的根源往往是高層經(jīng)理在信息不完整的情況下