項目成本管控的幾個關(guān)鍵點

1、項目成本管控的幾個關(guān)鍵點項目成本管控的幾個關(guān)鍵點項目成本管控的幾個關(guān)鍵點V:1.0精細整理，僅供參考 項目成本管控的幾個關(guān)鍵點日期：20 xx年X月 HYPERLINK “蹄疾步穩(wěn)” 推進整體轉(zhuǎn)型改革和陣痛項目成本管控的幾個關(guān)鍵點準確的成本分類及數(shù)據(jù)信息是項目成本管理的基礎(chǔ)。成本控制簡單的過程是：準定標準生產(chǎn)過程落實生產(chǎn)成本信息采集對比分析糾正改進。過程雖然簡單，但內(nèi)容相當豐富，準確的數(shù)據(jù)管理并不容易。 表1：“工程實際成本”數(shù)據(jù)信息來源、性質(zhì)、價值分析成本對象成本分類功能來源性質(zhì)難度價值以產(chǎn)品本身為對象的成本工程整體衡量工程整體的成本統(tǒng)計分析滯后容易有一定意義工程分部衡量分部工程成本統(tǒng)計分析

2、滯后較容易有一定意義工程分項衡量分項工程成本統(tǒng)計分析書面計算困難有意義工作單元衡量工作單元的成本計量分析書面計算很困難有意義基于產(chǎn)品組成要素的成本人工費衡量工程直接人工成本統(tǒng)計分析滯后困難有意義材料費衡量工程直接材料成本統(tǒng)計分析滯后困難有意義機械費衡量工程直接機械成本統(tǒng)計分析滯后困難有意義措施費衡量工程直接措施成本統(tǒng)計分析滯后困難有意義臨建費衡量工程臨建成本統(tǒng)計分析滯后較易有意義間接費衡量工程間接管理成本統(tǒng)計分析滯后較易有意義分包費衡量分包費用控制統(tǒng)計分析滯后較易有意義稅費衡量工程稅費成本統(tǒng)計分析滯后較易有意義基于時間控制的成本年度期間衡量單位工程或企業(yè)或部門的年度內(nèi)成本年度統(tǒng)計分析滯后容易有

3、意義月度期間衡量單位工程或企業(yè)或部門的月度內(nèi)成本月度統(tǒng)計分析滯后較容易有意義工作日單元成本衡量單位工程或項目部或企業(yè)的單個工作日成本基于日報計量分析及時較容易較大意義以企業(yè)定義的成本企業(yè)可變衡量企業(yè)的規(guī)模效益統(tǒng)計分析滯后容易有意義現(xiàn)場可變衡量現(xiàn)場管理成效統(tǒng)計分析滯后容易有意義不變成本衡量項目現(xiàn)場生產(chǎn)成效預算統(tǒng)計前期容易有意義基于實施階段的成本預算成本作為控制的基準測算前期容易有意義施工中成本作為過程控制的手段測算統(tǒng)計可同步較困難有意義完工后成本衡量管理成效的依據(jù)統(tǒng)計核算滯后容易有意義從表1中5類21個方面的成本數(shù)據(jù)看，是項目成本管理過程中都涉及的數(shù)據(jù)信息，有以下三個方面的管理原則必須引起重視：

4、一是對本來就滯后的數(shù)據(jù)進行先導式管理是徒勞的;二是對采集手段非常困難的數(shù)據(jù)，進行簡單化管理，也是非常不明智的;三是基礎(chǔ)式原始數(shù)據(jù)管理太寬泛，只會更加增大企業(yè)的成本。成本管理不僅是數(shù)據(jù)信息的采集，更重要的是項目管控方式的理解與應(yīng)用。數(shù)據(jù)是管理的成果之一，也是評價管理成果的依據(jù)之一。如何采集管理數(shù)據(jù)，確定最基本的原始數(shù)據(jù)的根源，避免上述的三個方面的失誤，又能夠真實準確地獲得所需要的數(shù)據(jù)信息。表2：成本管理數(shù)據(jù)分類簡要分析表成本對象成本分類功能控制的關(guān)鍵存在誤區(qū)以產(chǎn)品本身為對象的成本工程整體衡量工程整體的成本策劃、施工組織過程重測算與結(jié)果統(tǒng)計工程分部衡量分部工程成本策劃及施工過程中重商務(wù)工程分項衡量

5、分項工程成本施工過程計劃與實施重商務(wù)及分包控制工作單元衡量工作單元的成本工作任務(wù)、計劃實施書面的工作分解基于產(chǎn)品組成要素的成本人工費衡量工程直接人工成本施工組織與現(xiàn)場調(diào)度重目標、商務(wù)材料費衡量工程直接材料成本施工策劃、組織調(diào)度重目標考核機械費衡量工程直接機械成本施工策劃、組織調(diào)度重目標考核措施費衡量工程直接措施成本施工策劃、組織調(diào)度重目標比對臨建費衡量工程臨建成本施工策劃、組織管理重目標考核間接費衡量工程間接管理成本施工策劃、標準化重目標及精減分包費衡量分包費用控制策劃、組織、標準化重目標及商務(wù)稅費衡量工程稅費成本策劃、守法、標準化重關(guān)系或變通基于時間控制的成本年度期間衡量單位工程或企業(yè)或部門

6、的年度內(nèi)成本總體策劃，合理組織及過程控制重統(tǒng)計及賬務(wù)分析月度期間衡量單位工程或企業(yè)或部門的月度內(nèi)成本組織協(xié)調(diào)，計劃周密與過程控制重統(tǒng)計及賬務(wù)分析工作日單元成本衡量單位工程或項目部或企業(yè)的單個工作日成本計劃周密，現(xiàn)場指揮與協(xié)調(diào)控制認為工作日單元的成本難以計量與管理以企業(yè)定義的成本企業(yè)可變衡量企業(yè)的規(guī)模效益組織設(shè)計，加強營銷掛靠轉(zhuǎn)包擴大規(guī)?，F(xiàn)場可變衡量現(xiàn)場管理成效項目管理標準化合同轉(zhuǎn)嫁分包不變成本衡量項目現(xiàn)場生產(chǎn)成效技術(shù)、商務(wù)、生產(chǎn)三位一體生產(chǎn)標準化不顧質(zhì)量惡性降低成本基于實施階段的成本預算成本作為控制的基準企業(yè)知識積累直接采用市場平均值施工中成本已完計量，未完測算原始數(shù)據(jù)標準化管理量價混淆報喜無

7、憂完工后成本衡量管理成效的依據(jù)項目管理標準化書面文章死纏亂打工程成本數(shù)據(jù)大致可分以上五個類別，各有其作用：一是基于工程產(chǎn)品本身的成本，通過產(chǎn)品的組成分析，鎖定最基本的產(chǎn)品單元;二是基于產(chǎn)品形成要素的成本，通過產(chǎn)品的構(gòu)成要素分析，鎖定最基本的要素單元;三是基于時間延續(xù)的成本，通過工程生產(chǎn)進度的分析，鎖定最基本的時間單元;五是基于工程管理階段的成本，通過工程施工階段的分析，鎖定最基本的階段單元;六是基于企業(yè)定義的產(chǎn)品成本，通過產(chǎn)品構(gòu)成的成本性質(zhì)分析，鎖定最基本的成本單元。從表2可以看出，在以工程產(chǎn)品為對象時，許多管理人員往往不自覺地認為最細致或最科學的“工作單元”的分解，也即WBS是成本管理的基礎(chǔ)

8、。但是由于工程產(chǎn)品本身的連貫性及絕大多數(shù)“工作單元”的難以標準化的定型固定化，說明“工作分解的工作單元”不能作為施工成本控制的依據(jù)，只能作為一個預算方法，即作為工程產(chǎn)品定價的參照。同時可以看出，“工作日的單元成本”就是工程項目成本控制的最基礎(chǔ)的目標。其理由就是，擁有固定生產(chǎn)流水線的產(chǎn)品，其成本的基本單元是每一個工藝點，而對于“分散生產(chǎn)、分散管理、分散市場”的建筑工程，定格了每一個“工作日單元成本”，則建筑工程項目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比較好的解決長期存在困難的“量價分離”的難題。難中之難成本管理中的量價分離。從表3可以看出，“量價分離”的難題處理中，主要是兩個棘手的因素：一是材料

9、種類多，其準確的消耗量難以掌握;二是已完工程可銷售價格的確定，在企業(yè)中經(jīng)常把自身的定價與客戶的確認價值相混淆。或者是一些企業(yè)認為自身計價沒有意義，又進一步影響企業(yè)內(nèi)部對已完工程的成本，也即是產(chǎn)值的確認。在以上因素的綜合作用下，使“量價分離”不能有效落實。“量價分離”是工程項目成本管理的基礎(chǔ)，因此，必須以“工作日成本單元”作為項目管理的出發(fā)點。表3：成本管理中的“量與價”的難題序號成本量應(yīng)計價值主要困難1勞務(wù)人工（人數(shù)或工日）分類單價及總價數(shù)量難計，價格好計2材料消耗量（重量、長度、個數(shù)）分類單價及總價價格好計，種類多，數(shù)量難計3機械設(shè)備（臺班）分類單價及總價價格好計，種類少，但量難計4管理人員

10、量（人數(shù)）分類單價及總價量好計，但計價認為繁瑣5占用企業(yè)管理費用量分類標準價格難有清晰的標準計量6已完工程量或產(chǎn)值（描述相對困難）已完工程成本價值受上述量價的影響7已完工程可銷售量（描述困難）已完工程銷售價格把客戶的認定與企業(yè)計價混淆原始數(shù)據(jù)成本管理的生命力所在?！肮ぷ魅粘杀締卧惫芾淼穆鋵嵱衷谟陧椖抗芾碓紨?shù)據(jù)的確定與執(zhí)行情況。沒有真實的原始數(shù)據(jù)，就不可以對工程成本進行有效管理，而過分復雜的原始數(shù)據(jù)，一方面會增加項目管理的難度，另一方面會遭遇上的困難。所以原始數(shù)據(jù)的類型及其管理是成本管理中非常重要的一環(huán)(見表4)。表4：項目管理工作日原始數(shù)據(jù)分類表分類基本內(nèi)容基本要求當天分類成本消耗總量A、

11、管理費用1、管理人員數(shù)/費用按管理人員平均價值標準算2、管理活動次數(shù)/費用按招待接待商談等平均價值標準算B、人工費用1、現(xiàn)場施工工人總數(shù)/費用按工人工作日平均價值算2、后勤服務(wù)人員總數(shù)/費用按后勤人員工作日平均價值算C、機械費用1、提升設(shè)備總臺班/費用按相應(yīng)的臺班費用標準算2、水平運輸設(shè)備總臺班/費用按相應(yīng)臺班費用標準算3、其它輔助設(shè)備總費用按相應(yīng)的費用標準算D、材料費用1、鋼材用量/費用按當期采購均價位或企業(yè)價格估算2、砼用量/費用按當期采購均價位或企業(yè)價格估算3、木材用量/費用按當期采購均價位或企業(yè)價格估算4、其它材料用量/費用按當期采購均價位或企業(yè)價格估算E、其它費用1、按相應(yīng)類型及費用

12、標準算2、按相應(yīng)類型及費用標準算當天成本總耗量當天報量=A+B+C+D+E能算盡算當天的耗量，得出當天成本報量當天進度及已完工程描述準確表述關(guān)鍵線路的發(fā)展，用數(shù)據(jù)描述工程實體的完成情況以便商務(wù)人員根據(jù)描述對已完工程進行估價計算當天產(chǎn)值當天已完工程估價按合同、相關(guān)政策估算已完工程價值當天材料管理情況一、主要材料1、當日鋼材進場量/庫存由企業(yè)確定應(yīng)該納入管理范圍的主要材料的類型及數(shù)量，以便監(jiān)控2、當日砂石進場量/庫存3、當日水泥進場量/庫存4、砼進場量二、重要材料1、由企業(yè)確定應(yīng)該納入重要材料管理范圍的類型及數(shù)量，以便監(jiān)控2、三、零星材料1、關(guān)鍵零星材料由企業(yè)確定應(yīng)該納入關(guān)鍵零星材料管理的類型及數(shù)

13、量，以便監(jiān)控2、當日零星材料進場量/庫存總量當日進場材料的總價值/庫存注：1、材料耗用量種類多，數(shù)量難以精確，可只提供總體大致的估量。2、當日材料進場的總量必須準確匯集。3、材料人員日常的臺賬及進出憑證仍保持傳統(tǒng)管理要求。日常的項目成本管理是基于成本標準的管控。要搞好監(jiān)控，必須確定項目成本管理的幾項控制標準及基本的辦法，大致包括以下十類：規(guī)定工程項目產(chǎn)品的種類標準;工程項目的規(guī)模分類標準;工程項目產(chǎn)品的種類及規(guī)模確定工程項目部組織機構(gòu)的相應(yīng)類型;項目部組織機構(gòu)中崗位配備及管理人員配備標準;各類工程項目現(xiàn)場臨時設(shè)施的配備標準;現(xiàn)場施工管理人員工資、津貼、資金的相應(yīng)標準及管理辦法;工程項目目標成本

14、的測算辦法及標準;工程項目成本降低率的測算辦法及基本標準;工程項目目標責任承包管理辦法及標準;項目管理日常事務(wù)的管控標準。表5：項目成本控制的基本內(nèi)容二個工作日數(shù)據(jù)1、每天的成本報量。通過每日情況報告將當天消耗的人、機、材等所有費用進行計量。2、每天的已完工程估價。對已完工程的價值，按合同確定的計價規(guī)則，進行預估。比較準確地掌握每個工作日的成本與產(chǎn)出，掌控每天的管理風險三個月度數(shù)據(jù)1、當月的成本合計。通過月度成本合計，修正每天成本可能的誤差，形成精確的月度成本。2、當月客戶確認的工程量。通過客戶確認的工程量掌握當月工程價值的真實值。3、當月工程項目成本及效益核算。確定項目部當期的真實效益及成本

15、降低額，評定管理成效。按照月度成本合計情況、客戶確認的工程報量情況，核算當期工程效益，掌握工程的實際效益六項經(jīng)濟指標控制1、現(xiàn)場施工報量；2、已完產(chǎn)品估價；3、工程銷售結(jié)算報量；4、工程收款回收控制；5、企業(yè)投入資金控制；6、項目成本及收益的控制。掌握施工報量、產(chǎn)品估價、結(jié)算量及資金量，確保企業(yè)收益事項基本要求基本標準1、施工報量應(yīng)小于已完工程估價，當施工報量在已完工程估價的70%以下為正常，70%且100%時，為風險?；蛘弋斒┕こ杀緢罅考由舷鄳?yīng)的企業(yè)管理費攤?cè)霕藴寿M用，大于已完工程估價時，以相應(yīng)比值確定風險等級。2、當施工報量已完工程估價時，為嚴重風險。3、在項目策劃時，由公司針對不同項目的管理需要設(shè)定不同的風險管理值。五大風險監(jiān)控1、進度風險形象進度拖延五日以上，施工報量大于已完產(chǎn)品估價；2、現(xiàn)場管理風險連續(xù)20天施工報量大于已完產(chǎn)品估價；3、結(jié)算風險連續(xù)三個月已確認結(jié)算報量小于已完產(chǎn)品估價；4、資金風險連續(xù)三個月項目的資金回收不能滿足資金計劃的要求；5、安全生產(chǎn)風險控制根據(jù)季度、工藝及現(xiàn)場