精細(xì)化管理的方法

1、精細(xì)化管理的方法學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 學(xué)會(huì)改改善企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部管理； 熟悉結(jié)結(jié)構(gòu)化績績效管理理的原理理； 掌握分分層管理理的方法法； 了解數(shù)數(shù)字化推推移管理理。精細(xì)化管理理的方法法一、面向市市場抓內(nèi)內(nèi)部改善善1.使內(nèi)部部管理服服務(wù)于市市場競爭爭力提升升企業(yè)的內(nèi)部部管理、精精細(xì)化管管理必須須服務(wù)于于企業(yè)市市場競爭爭力的提提升。企企業(yè)通過過產(chǎn)品在在市場上上進(jìn)行競競爭，所所以企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部管理，包包括質(zhì)量量改進(jìn)、效效率提升升、降低低成本、抓抓現(xiàn)場抓抓安全，都都要體現(xiàn)現(xiàn)在提高高產(chǎn)品競競爭力上上。圍繞兩個(gè)個(gè)目標(biāo)通過提高企企業(yè)產(chǎn)品品的競爭爭力來提提高企業(yè)業(yè)的市場場競爭，主主要圍繞繞兩個(gè)目目標(biāo)

2、展開開，一是是客戶的的要求，一一是投資資方的要要求。美美國企業(yè)業(yè)管理界界稱之為為VOCC和VOBB，其中中VOCC是指客客戶的聲聲音，即即客戶的的需求在在哪里、客客戶滿意意的要求求在哪里里；VOOB是指指老板的的聲音，即即老板對對投資回回報(bào)的期期望、對對企業(yè)中中長期發(fā)發(fā)展的要要求。獲得差異異化的競競爭力內(nèi)部精細(xì)化化管理的的運(yùn)作，目目的是培培養(yǎng)企業(yè)業(yè)差異化化的競爭爭力。差異化競爭爭能力的的構(gòu)成主主要包括括三個(gè)因因素：第一，采取取作業(yè)優(yōu)優(yōu)勢戰(zhàn)略略，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量、價(jià)價(jià)格、交交貨期、功功能的要要求；第二，采取取客戶關(guān)關(guān)系戰(zhàn)略略，滿足足個(gè)性化化需求，同同客戶建建立長期期合作關(guān)關(guān)系；第三，采取取產(chǎn)品優(yōu)優(yōu)勢戰(zhàn)

3、略略，使獨(dú)獨(dú)特產(chǎn)品品和獨(dú)特特服務(wù)脫脫穎而出出。2.將外部部壓力傳傳遞到企企業(yè)內(nèi)部部目標(biāo)管理體體系，是是企業(yè)的的決策層層根據(jù)市市場環(huán)境境分析制制定的企企業(yè)中長長期發(fā)展展戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略目目標(biāo)。戰(zhàn)戰(zhàn)略是企企業(yè)中長長期的策策略、想想法和方方向，而而戰(zhàn)略目目標(biāo)是戰(zhàn)戰(zhàn)略的具具體體現(xiàn)現(xiàn)，會(huì)體體現(xiàn)在很很多具體體指標(biāo)上上。目標(biāo)管理體體系的建建設(shè)非常常重要。企企業(yè)建立立了目標(biāo)標(biāo)管理體體系以后后，還要要學(xué)會(huì)建建立競爭爭意識。如如果選擇擇沒有競競爭力的的指標(biāo)，目目標(biāo)管理理體系發(fā)發(fā)揮的作作用就會(huì)會(huì)非常有有限。企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)管理體體系是自自上而下下分解，自自下而上上支撐的的。自上而下下的分解解根據(jù)中期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解得得到年

4、度度經(jīng)營目目標(biāo)，年年度經(jīng)營營目標(biāo)再再往下分分解就會(huì)會(huì)得到部部門的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（簡簡稱KPPI）。為為了部門門關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，再繼繼續(xù)往下下分解，就就會(huì)得到到班組、個(gè)個(gè)人的目目標(biāo)。這這是目標(biāo)標(biāo)管理體體系通過過自上往往下的分分解將外外部壓力力傳遞到到企業(yè)內(nèi)內(nèi)部。如果指標(biāo)選選擇、目目標(biāo)選擇擇具備橫橫向競爭爭力，就就會(huì)把外外部的競競爭壓力力傳遞到到企業(yè)內(nèi)內(nèi)部。自下而上上的支撐撐企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)管理體體系僅僅僅是由上上往下分分解是不不夠的，還還需要每每個(gè)下級級單位根根據(jù)上一一級關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)去找找到更細(xì)細(xì)化的指指標(biāo)，體體現(xiàn)出由由下往上上支撐的的過程。通通過自下下而上的的支撐，使使各級目目標(biāo)一

5、致致化，變變壓力為為動(dòng)力。在實(shí)際工作作中，客客戶要求求企業(yè)降降低質(zhì)量量缺陷率率屬于外外部壓力力，解決決這個(gè)外外部壓力力主要包包括四個(gè)個(gè)步驟：第一，根據(jù)據(jù)發(fā)展規(guī)規(guī)劃，企企業(yè)接受受了客戶戶的要求求，將外外部壓力力傳遞到到內(nèi)部；第二，企業(yè)業(yè)將壓力力向下分分解，看看不良產(chǎn)產(chǎn)品是哪哪類，是是哪個(gè)部部門生產(chǎn)產(chǎn)的，要要在哪些些部門找找原因；第三，追查查到生產(chǎn)產(chǎn)工序；第四，生產(chǎn)產(chǎn)工序再再針對要要求進(jìn)行行改善，找找到更細(xì)細(xì)化的指指標(biāo)要求求，形成成對上的的支撐性性的目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)。3.關(guān)注市市場，建建立競爭爭意識關(guān)注市場，是是要了解解所在行行業(yè)的全全球狀況況，不能能只看局局部的、國國內(nèi)的。具體而言，應(yīng)應(yīng)主要關(guān)關(guān)注市場

6、場的如下下內(nèi)容：第一，所在在行業(yè)的的全球市市場狀況況；第二，行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)及及其市場場狀況；第三，所在在行業(yè)的的發(fā)展趨趨勢；第四，本企企業(yè)在行行業(yè)中的的位置；第五，本企企業(yè)的目目標(biāo)客戶戶；第六，主要要競爭對對手的情情況?！景咐渴袌龇治雠c與經(jīng)營方方向某企業(yè)在220066年的環(huán)環(huán)境分析析中認(rèn)為為：第一，市場場逐步擴(kuò)擴(kuò)大，預(yù)預(yù)計(jì)20006年年國內(nèi)銷銷售將達(dá)達(dá)到23300萬萬臺，出出口將達(dá)達(dá)到19900萬萬臺，其其中，國國內(nèi)銷售售：20003年年市場需需求激增增，20008年年奧運(yùn)會(huì)會(huì)前持續(xù)續(xù)增長；出口銷銷售：220033年快速速增長，220044年以后后因增值值稅返稅稅率下降降等原因因企業(yè)平平

7、穩(wěn)增長長。第二，通過過數(shù)據(jù)和和產(chǎn)品特特點(diǎn)的分分析，發(fā)發(fā)現(xiàn)中國國產(chǎn)品出出口的市市場主要要以北美美、歐洲洲和日本本為主，以以高效率率環(huán)保介介質(zhì)和節(jié)節(jié)能產(chǎn)品品為需求求重點(diǎn)。通通過分析析也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在出出口的過過程中技技術(shù)壁壘壘在提高高。第三，對所所在行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品發(fā)展趨趨勢進(jìn)行行分析。這這個(gè)企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品從20002年年到20006年年的發(fā)展展趨勢是是，產(chǎn)品品構(gòu)成中中以UVV和W三三種傳統(tǒng)統(tǒng)系列產(chǎn)產(chǎn)品為主主，在出出口產(chǎn)品品中，新新技術(shù)含含量比較較高的是是YZ兩兩種，環(huán)環(huán)保節(jié)能能系列產(chǎn)產(chǎn)品快速速增長。這些信息和和分析，對對企業(yè)會(huì)會(huì)有指引引作用，包包括對競競爭對手手的分析析和對若若干個(gè)主主要競爭爭對手發(fā)發(fā)

8、展趨勢勢以及構(gòu)構(gòu)成的分分析。從這個(gè)分析析來看，各各個(gè)同行行在中國國加速擴(kuò)擴(kuò)展，特特別是BBCD三三個(gè)競爭爭對手，他他們在中中國生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)保消消費(fèi)產(chǎn)品品向亞洲洲出口，各各個(gè)公司司在加速速中等規(guī)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)基地的的整合，特特別是DDEH三三個(gè)公司司。通過過這樣的的分析以以后，就就找準(zhǔn)了了20006年的的經(jīng)營管管理重點(diǎn)點(diǎn)主要是是三大方方面：第一，加強(qiáng)強(qiáng)技術(shù)開開發(fā)和新新產(chǎn)品的的推廣；第二，加大大降低成成本的力力度，特特別是價(jià)價(jià)格競爭爭行為已已成為顯顯著特點(diǎn)點(diǎn)，需要要利用規(guī)規(guī)模優(yōu)勢勢來加大大降低成成本的力力度；第三，運(yùn)用用價(jià)值工工程降低低新產(chǎn)品品成本，已已經(jīng)涉及及產(chǎn)品的的結(jié)構(gòu)分分析，包包括明星星類的產(chǎn)產(chǎn)品、

9、現(xiàn)現(xiàn)金流類類的產(chǎn)品品、問題題類的產(chǎn)產(chǎn)品和瘦瘦狗類的的產(chǎn)品，不不同的產(chǎn)產(chǎn)品重點(diǎn)點(diǎn)是不一一樣的，就就應(yīng)采取取不同的的管理策策略。從案例可見見，制造造型企業(yè)業(yè)必須善善于利用用系統(tǒng)，把把行業(yè)的的動(dòng)態(tài)、發(fā)發(fā)展的趨趨勢、國國際市場場的趨勢勢、產(chǎn)品品的結(jié)構(gòu)構(gòu)及競爭爭對手的的狀態(tài)讓讓員工了了解，只只有了解解得越多多，所發(fā)發(fā)布的管管理方針針、管理理重點(diǎn)就就越容易易理解，越越容易產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)同同的效應(yīng)應(yīng)。形成成管理的的信息對對稱。4.了解產(chǎn)產(chǎn)品和客客戶才能能做出好好產(chǎn)品企業(yè)除了了了解市場場趨勢，還還要了解解產(chǎn)品、技技術(shù)和客客戶，提提高質(zhì)量量意識和和客戶意意識，才才能做出出好產(chǎn)品品。了解產(chǎn)品品了解產(chǎn)品將將提高員員工的知

10、知識含量量，培養(yǎng)養(yǎng)員工的的鉆研精精神和敬敬業(yè)精神神。結(jié)合合具體業(yè)業(yè)務(wù)的崗崗位培訓(xùn)訓(xùn)和專題題培訓(xùn)，是是提高產(chǎn)產(chǎn)品基礎(chǔ)礎(chǔ)技術(shù)知知識的重重要途徑徑。概括來說，企企業(yè)需要要了解產(chǎn)產(chǎn)品三方方面的內(nèi)內(nèi)容：第一，了解解產(chǎn)品在在最終產(chǎn)產(chǎn)品中的的功能；第二，了解解產(chǎn)品的的主要結(jié)結(jié)構(gòu)及其其作用；第三，了解解產(chǎn)品的的主要質(zhì)質(zhì)量問題題及其對對最終產(chǎn)產(chǎn)品（客客戶）的的影響。了解客戶戶企業(yè)要善于于了解主主要客戶戶的基本本情況及及客戶對對產(chǎn)品的的主要要要求，使使員工在在意識深深處將自自己的工工作與客客戶的需需求結(jié)合合起來。了解客戶要要做到五五個(gè)方面面：第一，主要要客戶概概況；第二，客戶戶對產(chǎn)品品質(zhì)量的的考核指指標(biāo)；第三，客

11、戶戶對本企企業(yè)供應(yīng)應(yīng)的數(shù)字字化評價(jià)價(jià)；第四，本企企業(yè)在客客戶采購購中的位位置；第五，本企企業(yè)的主主要質(zhì)量量問題及及其對客客戶的影影響。把握顧客客-產(chǎn)品盈盈利性想要做到把把握客戶戶、產(chǎn)品品的盈利利性，就就要發(fā)掘掘優(yōu)質(zhì)客客戶，即即能給公公司帶來來利潤的的客戶。公司不僅希希望得到到對公司司滿意的的客戶，也也希望獲獲得優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶。使使用財(cái)務(wù)務(wù)手段對對客戶是是否有利利可圖進(jìn)進(jìn)行評估估，避免免企業(yè)過過于迷戀戀客戶，長長期獲利利就成為為決定保保留或排排除客戶戶的關(guān)鍵鍵。圖1 把把握顧客客-產(chǎn)品品盈利性性衡量企業(yè)業(yè)對客戶戶的貢獻(xiàn)獻(xiàn)度企業(yè)對客戶戶經(jīng)營的的貢獻(xiàn)，決決定了客客戶的滿滿意度和和忠誠度度。用公公式表示示

12、為：客戶利益=產(chǎn)品與與服務(wù)特特性+形象（品品牌）+關(guān)系從公式可見見，產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)特性取取決于功功能、質(zhì)質(zhì)量、價(jià)價(jià)格、交交貨期，關(guān)關(guān)系取決決于服務(wù)務(wù)、專業(yè)業(yè)顧問、熱熱情周到到。5.了解產(chǎn)產(chǎn)品工藝藝，建立立內(nèi)部客客戶觀念念企業(yè)對客戶戶的貢獻(xiàn)獻(xiàn)越高，客客戶對企企業(yè)的貢貢獻(xiàn)就越越大。通通過這個(gè)個(gè)過程，再再專注于于內(nèi)部管管理，把把產(chǎn)品做做好，提提高企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品競爭力力，從而而提高企企業(yè)的市市場競爭爭力。企業(yè)要建立立內(nèi)部客客戶觀念念，只有有把本工工序做好好，才能能夠把產(chǎn)產(chǎn)品做好好，質(zhì)量量才有保保障；只只有將內(nèi)內(nèi)部質(zhì)量量控制好好，外部部質(zhì)量才才會(huì)有保保障，才才會(huì)建立立內(nèi)部客客戶的基基本意識識。對企業(yè)來說

13、說，建立立內(nèi)部客客戶觀念念時(shí)要做做到以下下方面：第一，了解解產(chǎn)品的的工藝流流程；第二，了解解各工段段、工序序的主要要控制要要點(diǎn)；第三，了解解前后工工段、工工序的關(guān)關(guān)系；第四，了解解工序質(zhì)質(zhì)量與市市場質(zhì)量量的關(guān)系系；第五，了解解工序質(zhì)質(zhì)量對后后續(xù)工序序的影響響；第六，了解解本工序序質(zhì)量控控制的要要點(diǎn)。6.理解企企業(yè)經(jīng)營營方針，實(shí)實(shí)現(xiàn)管理理協(xié)同企業(yè)各部門門的工作作應(yīng)服務(wù)務(wù)于企業(yè)業(yè)目標(biāo)，將將局部與與整體緊緊密聯(lián)系系起來，要要站在企企業(yè)的高高度關(guān)注注整體目目標(biāo)。企業(yè)干部要要成為有有競爭意意識和客客戶意識識的管理理型干部部，能夠夠站在企企業(yè)的高高度，將將本部門門的工作作同企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)結(jié)合、連連接

14、起來來，將局局部與整整體聯(lián)系系起來，同同時(shí)明確確部門的的工作要要求，從從而將著著力點(diǎn)放放到最有有效的位位置上?！景咐渴袌龇治雠c與經(jīng)營方方向圖2所示的的是該企企業(yè)滿負(fù)負(fù)荷生產(chǎn)產(chǎn)能力。圖2 滿滿負(fù)荷生生產(chǎn)能力力（月產(chǎn)產(chǎn)）經(jīng)過市場分分析以后后，企業(yè)業(yè)提出220066年度的的三大策策略，其其中，對對于制造造管理來來說，重重點(diǎn)是提提高生產(chǎn)產(chǎn)效率，強(qiáng)強(qiáng)化成本本能力。通過對三大大策略的的分析，對對于生產(chǎn)產(chǎn)部門來來說，要要提高滿滿負(fù)荷生生產(chǎn)能力力，要以以市場需需求為導(dǎo)導(dǎo)向，以以大型機(jī)機(jī)和環(huán)保保機(jī)型作作為重點(diǎn)點(diǎn)來提高高生產(chǎn)能能力，這這是該企企業(yè)若干干年來生生產(chǎn)效率率改善的的有效途途徑。因因此在新新的一年年里，

15、企企業(yè)的重重點(diǎn)應(yīng)是是提高大大型機(jī)和和環(huán)保機(jī)機(jī)型的生生產(chǎn)能力力，與市市場的需需求相吻吻合。另另一方面面，就是是要降低低成本。因因?yàn)閭鹘y(tǒng)統(tǒng)機(jī)型隨隨著生產(chǎn)產(chǎn)的發(fā)展展和技術(shù)術(shù)含量的的提高，產(chǎn)產(chǎn)品的生生命周期期在延長長，其價(jià)價(jià)格一定定是快速速降低的的，在這這種情況況下，企企業(yè)必須須降低成成本。為為此企業(yè)業(yè)決定，要要全面開開展降低低成本的的活動(dòng)?；?0004年的的結(jié)果和和20005年的的預(yù)計(jì)結(jié)結(jié)果，企企業(yè)確定定20006年的的成本目目標(biāo)是使使成本呈呈現(xiàn)一步步步降低低趨勢。圖3所示的的是20006度度降成本本活動(dòng)總總覽。圖3 220066年度降降成本活活動(dòng)總覽覽隨后，企業(yè)業(yè)在每一一個(gè)方面面確定了了具體降降

16、低的比比例，再再將目標(biāo)標(biāo)分解下下來，作作為各個(gè)個(gè)部門的的工作重重點(diǎn)，即即把市場場的需求求轉(zhuǎn)化成成對各個(gè)個(gè)事業(yè)部部門的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的要求。圖4 220066年度降降低材料料成本的的主要對對策企業(yè)結(jié)合母母公司和和全球公公司所處處的位置置來考慮慮降成本本的途徑徑，利用用國際化化企業(yè)的的優(yōu)勢來來降低國國內(nèi)的生生產(chǎn)成本本。于是是，企業(yè)業(yè)找到了了一個(gè)方方向。7.高處著著眼，細(xì)細(xì)處著手手通過分析市市場、客客戶分析析來關(guān)注注內(nèi)部管管理，需需從高處處著眼、細(xì)細(xì)處著手手。具體來說，應(yīng)應(yīng)該做到到以下四四個(gè)方面面：第一，了解解本企業(yè)業(yè)應(yīng)對市市場競爭爭、滿足足客戶需需求的經(jīng)經(jīng)營方向向；第二，掌握握本企業(yè)業(yè)數(shù)字化化

17、的年度度經(jīng)營目目標(biāo)；第三，把握握本企業(yè)業(yè)年度工工作的方方針和重重點(diǎn)；第四，理解解經(jīng)營目目標(biāo)對本本部門、本本崗位的的工作要要求。圖5 外外部環(huán)境境分析從圖5可見見，從外外部環(huán)境境來看，客客戶需求求持續(xù)增增長，但但行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)能擴(kuò)張張，原材材料成本本上漲，同同行當(dāng)中中綜合實(shí)實(shí)力競爭爭在加劇劇。圖6 內(nèi)內(nèi)部環(huán)境境分析從圖6可見見，企業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的價(jià)格在在一年半半的時(shí)間間里下降降了400%，同同時(shí)增加加了產(chǎn)品品的系列列。因?yàn)闉槭袌鲂栊枨笤谠鲈鲩L，價(jià)價(jià)格在降降低，新新品種批批量生產(chǎn)產(chǎn)的要求求在提高高。為此此，企業(yè)業(yè)明確了了各個(gè)部部門的努努力方向向。8.系統(tǒng)選選擇有競競爭力的的生產(chǎn)績績效指標(biāo)標(biāo)選擇有競競爭力的的

18、生產(chǎn)績績效指標(biāo)標(biāo)企業(yè)要選擇擇有競爭爭力的指指標(biāo)來對對內(nèi)部進(jìn)進(jìn)行考核核。要將外部競競爭壓力力傳遞到到內(nèi)部，就就必須選選擇指標(biāo)標(biāo)，如果果這個(gè)目目標(biāo)有競競爭力，就就要把競競爭性的的要求傳傳遞給內(nèi)內(nèi)部。生產(chǎn)績效指指標(biāo)的類類型。生生產(chǎn)績效效指標(biāo)包包括：質(zhì)質(zhì)量Q、成本本C、交貨貨期D、安全全S、柔性性F。通常常會(huì)做到到企業(yè)衡衡量什么么，就得得到什么么。生產(chǎn)績效指指標(biāo)的作作用。指指標(biāo)的選選擇要服服從于構(gòu)構(gòu)建企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢，選選擇要系系統(tǒng)、全全面。企企業(yè)年度度目標(biāo)的的選擇決決定企業(yè)業(yè)的資源源配置，也也決定部部門和班班組、個(gè)個(gè)人的關(guān)關(guān)注重點(diǎn)點(diǎn)，對目目標(biāo)分解解和目標(biāo)標(biāo)支撐起起著至關(guān)關(guān)重要的的指引作作用。生產(chǎn)績效

19、指指標(biāo)的要要求。目目標(biāo)應(yīng)橫橫向比較較有優(yōu)勢勢，縱向向比較有有進(jìn)步。所所謂橫向向有優(yōu)勢勢，就是是跟競爭爭對手和和兄弟公公司比；縱向比比較，就就是跟企企業(yè)的歷歷史業(yè)績績?nèi)Ρ缺?，縱向向比較還還應(yīng)該注注重穩(wěn)定定性。簡而言之，企企業(yè)要以以橫向有有優(yōu)勢、縱縱向有進(jìn)進(jìn)步，選選擇有競競爭力的的指標(biāo)和和目標(biāo)來來作為內(nèi)內(nèi)部管理理的要求求。運(yùn)用權(quán)重重進(jìn)行資資源分配配在制定工作作計(jì)劃的的過程中中，要善善于運(yùn)用用權(quán)重，來來進(jìn)行資資源分配配的引導(dǎo)導(dǎo)。區(qū)分權(quán)重指指標(biāo)的作作用。權(quán)權(quán)重是指指標(biāo)的相相對重要要度。重重要度高高的指標(biāo)標(biāo)，權(quán)重重高；重重要度低低的指標(biāo)標(biāo)，權(quán)重重相應(yīng)低低。在相相同達(dá)成成度的情情況下，權(quán)權(quán)重高的的指標(biāo)給

20、給被考核核人帶來來的收益益高；權(quán)權(quán)重越低低的指標(biāo)標(biāo)，雖然然相同的的達(dá)成度度，但是是給被考考核人帶帶來的得得分低。就就引導(dǎo)企企業(yè)的各各級干部部將管理理的重點(diǎn)點(diǎn)、資源源的重點(diǎn)點(diǎn)分配在在對公司司最重要要的項(xiàng)目目上面。在在權(quán)重運(yùn)運(yùn)用的過過程中，又又不能夠夠出現(xiàn)偏偏廢的情情形。所所以要突突出重點(diǎn)點(diǎn)，分配配平衡。權(quán)重的設(shè)計(jì)計(jì)。通過過權(quán)重的的設(shè)計(jì)，既既要引導(dǎo)導(dǎo)全員關(guān)關(guān)注企業(yè)業(yè)階段性性的重點(diǎn)點(diǎn)目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)，又又要避免免在某些些目標(biāo)上上成果過過多?！景咐繚h威實(shí)業(yè)年年度活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃某企業(yè)20008年年的目標(biāo)標(biāo)是一個(gè)個(gè)中期戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。把這這個(gè)中期期戰(zhàn)略目目標(biāo)分解解下來，得得到了220055年度的的目標(biāo)。它它的指標(biāo)標(biāo)

21、的選擇擇有五大大類、幾幾十項(xiàng)，每每一項(xiàng)根根據(jù)20008年年中期目目標(biāo)分解解到20007、220066和20005年年，來保保證戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。圖7所示的的是漢威威實(shí)業(yè)制制造競爭爭力強(qiáng)化化。圖7 漢漢威實(shí)業(yè)業(yè)制造競競爭力強(qiáng)強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)的的選擇如如果具備備競爭力力，就能能夠使企企業(yè)往好好的方向向走，同同時(shí)也引引導(dǎo)各個(gè)個(gè)部門，按按照公司司的大方方向、大大方針開開展活動(dòng)動(dòng)。企業(yè)業(yè)20005年度度的活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃是是基于對對20004年業(yè)業(yè)績的反反省和總總結(jié)。圖8所示的的是20004年年活動(dòng)業(yè)業(yè)績。圖8 220044年活動(dòng)動(dòng)業(yè)績一一覽經(jīng)過20004年一一年的努努力，企企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，業(yè)績績能力得得到鞏固固，

22、生產(chǎn)產(chǎn)效率、內(nèi)內(nèi)部的檢檢查、不不良率的的控制等等業(yè)績較較好，但但是這一一年也有有不足的的地方：用戶不不良，安安全目標(biāo)標(biāo)沒有達(dá)達(dá)成，沒沒有取得得突破性性的進(jìn)展展。圖9所示的的是20005年年各項(xiàng)活活動(dòng)目標(biāo)標(biāo)。圖9 220055年各項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)目目標(biāo)為此，公司司制定了了20005年的的計(jì)劃，在在這一年年的計(jì)劃劃中，有有考核目目標(biāo)，也也有挑戰(zhàn)戰(zhàn)目標(biāo)。這這些考核核目標(biāo)充充分考慮慮了客戶戶的要求求和競爭爭對手的的水平，企企業(yè)如果果能夠超超越客戶戶的期望望，超過過競爭對對手的水水平，就就能夠提提升企業(yè)業(yè)的競爭爭力。某企業(yè)的周周考核表表某企業(yè)在班班組業(yè)績績管理中中選擇了了4大類類、133項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)來對班班長進(jìn)行行

23、考核。每每一個(gè)指指標(biāo)都有有數(shù)字化化的定義義，都有有權(quán)重分分配，都都有數(shù)字字化的目目標(biāo)。企企業(yè)每一一周對大大家進(jìn)行行一次考考核和評評價(jià)。圖10所示示的是零零牌集團(tuán)團(tuán)南方公公司總裝裝班周考考核表。二、結(jié)構(gòu)化化績效管管理1.產(chǎn)品構(gòu)構(gòu)成結(jié)構(gòu)構(gòu)化分析析企業(yè)通過賣賣產(chǎn)品獲獲得營業(yè)業(yè)收入，每每個(gè)系列列產(chǎn)品的的銷售數(shù)數(shù)量乘以以銷售價(jià)價(jià)格，再再匯總加加和就是是銷售額額。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)銷銷售額，就就要先將將目標(biāo)銷銷售額轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成銷銷售數(shù)量量，并分分解到每每個(gè)系列列產(chǎn)品的的銷售量量。有了了銷售數(shù)數(shù)量，首首先會(huì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成對對生產(chǎn)數(shù)數(shù)量的要要求，其其次會(huì)將將其轉(zhuǎn)化化成生產(chǎn)產(chǎn)多少各各系列的的產(chǎn)品，每每個(gè)系列列產(chǎn)品下下又會(huì)有

24、有若干型型號，將將總體的的生產(chǎn)任任務(wù)分解解到每個(gè)個(gè)型號產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)量，就就形成了了結(jié)構(gòu)化化的方法法。從而而發(fā)現(xiàn)管管理的重重點(diǎn)在哪哪里。對企業(yè)的年年度利潤潤進(jìn)行管管理，也也需要具具體到每每個(gè)系列列、每個(gè)個(gè)型號，因因?yàn)槊總€(gè)個(gè)型號的的利潤率率都是不不一樣的的。2.能力要要求結(jié)構(gòu)構(gòu)化分析析在企業(yè)中，一一系列產(chǎn)產(chǎn)品能否否按時(shí)生生產(chǎn)完成成，被稱稱為GIIT目標(biāo)標(biāo)，即準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)制生生產(chǎn)、準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)制交交貨，能能否達(dá)到到利潤率率指標(biāo)，最最終是否否能夠滿滿足年度度盈利的的目標(biāo)，這這時(shí)就變變成了對對能力的的要求。所所以企業(yè)業(yè)通過這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)化的分分析，能能夠找到到管理的的重點(diǎn)。對系統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)品能力力的要求求有了對銷售售額、

25、銷銷售數(shù)量量、生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量的的要求以以后，如如果產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)能力、工工藝特點(diǎn)點(diǎn)有差別別，對系系列產(chǎn)品品的能力力的要求求也會(huì)有有區(qū)別：現(xiàn)在生生產(chǎn)能力力最低的的產(chǎn)品，銷銷售量在在增加；生產(chǎn)能能力最高高的產(chǎn)品品，銷售售量都在在降低。企業(yè)的管理理重點(diǎn)就就要放在在生產(chǎn)能能力低、銷銷售量大大的產(chǎn)品品上。通通過結(jié)構(gòu)構(gòu)化的分分析觀察察UVWW三個(gè)系系列，其其中，UU系列目目前只有有一線可可以生產(chǎn)產(chǎn)，V系系列一線線和二線線都可以以生產(chǎn)，WW系列是是一線二二線三線線都可以以生產(chǎn)。生產(chǎn)運(yùn)作作管理的的方法在生產(chǎn)運(yùn)作作管理中中，常用用到三種種方法：第一，生產(chǎn)產(chǎn)線通用用化和專專用化；第二，專用用生產(chǎn)線線通用化化；第三，通

26、用用生產(chǎn)線線專用化化。在進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作管管理時(shí)，能能用一條條生產(chǎn)線線做完的的產(chǎn)品，就就不要用用兩條生生產(chǎn)線；能用兩兩條生產(chǎn)產(chǎn)線做完完的產(chǎn)品品，就不不要用三三條生產(chǎn)產(chǎn)線去做做，以免免增加切切換成本本、降低低切換效效率。比比較好用用的方法法，可以以通過這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)化的分分析，反反過來對對各條生生產(chǎn)線、生生產(chǎn)能力力提出要要求?！景咐苛闩齐娖?20055年生產(chǎn)產(chǎn)能力在20066年銷售售目標(biāo)的的制定過過程中，該該企業(yè)對對四大系系列產(chǎn)品品進(jìn)行了了產(chǎn)量的的計(jì)劃，它它們各有有不同的的占比。再再看企業(yè)業(yè)20005年的的生產(chǎn)能能力能否否滿足生生產(chǎn)計(jì)劃劃的需要要。通過20005年對對PVKK三個(gè)型型號的生生產(chǎn)，企

27、企業(yè)可以以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)有的生生產(chǎn)能力力，P是是多少，KK多少，VV是多少少，總的的是多少少以及它它們各占占的比例例怎么樣樣。結(jié)合合20006年的的銷售要要求，反反過來要要求生產(chǎn)產(chǎn)能力。根根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)線的分分布，確確定一線線、二線線、三線線各要做做多少，它它們的月月產(chǎn)能力力及生產(chǎn)產(chǎn)能力怎怎么樣。在在這種情情況下，就就轉(zhuǎn)化成成了對一一線二線線三線生生產(chǎn)能力力的要求求，即生生產(chǎn)能力力怎么去去保障銷銷售目標(biāo)標(biāo)。這時(shí)銷售目目標(biāo)就轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成內(nèi)內(nèi)部的改改善了，要要對各生生產(chǎn)線的的有效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)率、不不良率等等進(jìn)行比比對，看看哪條生生產(chǎn)線不不能達(dá)到到要求，影影響了整整體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，要對對這條生生產(chǎn)線進(jìn)進(jìn)行改造造和加強(qiáng)

28、強(qiáng)管理。3.生產(chǎn)流流程化能能力分析析針對某系列列產(chǎn)品的的生產(chǎn)流流程化進(jìn)進(jìn)行能力力分析時(shí)時(shí)，要將將每個(gè)系系列產(chǎn)品品的最終終要求分分解到各各個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)流程上上，看各各個(gè)流程程能否滿滿足最終終結(jié)果的的需要。通通過生產(chǎn)產(chǎn)能力流流程的分分析，找找到改善善的重點(diǎn)點(diǎn)。生產(chǎn)流程程化的類類型生產(chǎn)流程化化主要分分為兩種種類型：第一，水平平式生產(chǎn)產(chǎn)，又叫叫孤島式式生產(chǎn)，需需要關(guān)注注其每個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的的生產(chǎn)能能力；第二，垂直直式生產(chǎn)產(chǎn)，又叫叫流線化化生產(chǎn)，需需要關(guān)注注其各環(huán)環(huán)節(jié)的循循環(huán)時(shí)間間。生產(chǎn)流程程化的分分析方法法運(yùn)用線平衡衡分析（LLinee Baalanncinng）方方法來進(jìn)進(jìn)行分析析，能夠夠提高生生產(chǎn)線能能力的

29、對對策方向向：改善善線平衡衡，縮短短整體循循環(huán)時(shí)間間。線平衡分析析的步驟驟。線平平衡分析析主要分分為兩個(gè)個(gè)步驟：第一步，進(jìn)進(jìn)行作業(yè)業(yè)速度分分析，找找到使用用時(shí)間最最長的工工序，即即瓶頸工工序，第二步，平平均損失失率分析析。線平衡分析析的要求求。在線線平衡分分析中，需需要注意意以下幾幾方面的的要求：第一，循環(huán)環(huán)時(shí)間CCT=工工序最長長純工時(shí)時(shí)=299s。第二，線平平衡率=各工序序純工時(shí)時(shí)總和/（人數(shù)數(shù)循環(huán)時(shí)時(shí)間）1000%。第三，平衡衡損失率率=1-線平衡衡率。一般來說，平平衡損失失率在55%115%是是可以接接受的，否否則就要要進(jìn)行改改善?！景咐磕称髽I(yè)生產(chǎn)產(chǎn)瓶頸改改善某生產(chǎn)馬達(dá)達(dá)的企業(yè)業(yè)，生

30、產(chǎn)產(chǎn)工藝流流程包括括沖壓、退退火和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)子。將將20006年的的目標(biāo)分分解在各各流程以以后，發(fā)發(fā)現(xiàn)沖壓壓是20006年年度的生生產(chǎn)瓶頸頸，如圖圖11所所示。圖11 馬達(dá)生生產(chǎn)能力力分析通過分析和和調(diào)查，利利用數(shù)字字化的方方法進(jìn)行行統(tǒng)計(jì)，得得到了生生產(chǎn)能力力和設(shè)備備運(yùn)轉(zhuǎn)率率。圖12 沖壓制制約因素素調(diào)查企業(yè)分析發(fā)發(fā)現(xiàn)，沖沖壓線的的兩臺沖沖床中，二二號機(jī)問問題多。所所以，要要提高生生產(chǎn)能力力，就必必須提高高二號機(jī)機(jī)的生產(chǎn)產(chǎn)能力。4.產(chǎn)品成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)化分析析單位成本本的管細(xì)細(xì)通過結(jié)構(gòu)化化的分析析，既能能找到改改進(jìn)的方方向，也也能對產(chǎn)產(chǎn)品的成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)進(jìn)行分分析。產(chǎn)產(chǎn)品的總總成本，是是由其生生產(chǎn)數(shù)量量來

31、決定定的。不不同系列列、不同同型號的的產(chǎn)品生生產(chǎn)數(shù)量量不一樣樣，對總總成本的的影響也也不一樣樣。為此此，對單單位成本本進(jìn)行的的管理，通通常叫做做管細(xì)。對單位成本本的管細(xì)細(xì)，需要要細(xì)分到到以下層層次：第一，通過過單位成成本的管管理，細(xì)細(xì)化到每每一個(gè)系系列、每每一個(gè)型型號，包包括變動(dòng)動(dòng)成本中中的直接接材料費(fèi)費(fèi)用、銷銷售費(fèi)用用、變動(dòng)動(dòng)人工費(fèi)費(fèi)、其他他費(fèi)用以以及固定定成本中中的基本本人工費(fèi)費(fèi)、折舊舊費(fèi)、輔輔助材料料費(fèi)、動(dòng)動(dòng)力費(fèi)、修修繕費(fèi)和和其他費(fèi)費(fèi)用。第二，將成成本全部部分解到到這個(gè)層層面，還還不夠精精細(xì)，還還要繼續(xù)續(xù)分解。在在材料費(fèi)費(fèi)中，第第一大部部件、二二大部件件、三大大部件等等，占的的比例是是多

32、少；對于輔輔助材料料固定成成本中的的每種輔輔助材料料的成本本是多少少；動(dòng)力力費(fèi)中的的水電氣氣煤費(fèi)各各自所占占的比例例；修繕繕費(fèi)中的的備品、備備件、修修理費(fèi)、大大修費(fèi)等等。成本結(jié)構(gòu)構(gòu)的改善善【案例】零牌降低沖沖壓材料料成本改改善某企業(yè)關(guān)于于降低沖沖壓材料料成本的的分析，降降成本叫叫V1項(xiàng)項(xiàng)目，也也就是利利用價(jià)值值工程來來推動(dòng)降降成本改改善的一一個(gè)項(xiàng)目目，它對對現(xiàn)有的的沖壓單單件材料料消耗以以克為單單位。圖13所示示的是該該企業(yè)沖沖壓材料料消耗現(xiàn)現(xiàn)狀。圖13 沖壓材材料消耗耗現(xiàn)狀在成本構(gòu)成成中，材材料費(fèi)占占了844，包包括構(gòu)成成一套的的上蓋下下蓋，毛毛胚重量量，廢料料重量，之之后再將將它跟同同行業(yè)

33、對對比。同同行業(yè)東東莞某公公司是113899克每套套，該企企業(yè)是113222克每套套，另外外一家競競爭對手手是12210克克每套。圖14所示示的是該該企業(yè)沖沖壓材料料消耗目目標(biāo)和達(dá)達(dá)成。圖14 沖壓材材料消耗耗目標(biāo)和和達(dá)成通過對比可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，該企企業(yè)比其其中一個(gè)個(gè)競爭對對手的成成本要高高，因此此就需要要進(jìn)行結(jié)結(jié)構(gòu)化的的分析，可可以采取取三個(gè)方方法：第一，通過過結(jié)構(gòu)化化分析，找找到改善善方向，即即提高材材料的利利用率；第二，利用用價(jià)值工工程，看看能不能能使材料料短小輕輕薄化；第三，將材材料的寬寬度改善善。通過過單位成成本的分分析，找找到改進(jìn)進(jìn)的方向向。企業(yè)筒體降降成本改改善某企業(yè)通過過分析發(fā)發(fā)

34、現(xiàn)，做做一個(gè)半半成品，它它的成本本構(gòu)成中中直接材材料占了了成本的的85，如圖圖15所所示。圖15 企業(yè)筒筒體現(xiàn)狀狀從圖15可可見，需需要對直直接材料料成本降降低的工工作有三三個(gè)途徑徑：第一，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)多家采采購。在在管理學(xué)學(xué)上叫做做促進(jìn)工工藝上競競爭，也也可叫“鷸鷸蚌相爭爭，漁翁翁得利”。采采取多家家采購，既既保障工工藝能力力，又能能夠取得得最低的的價(jià)格。第二，讓現(xiàn)現(xiàn)有廠家家降價(jià)，同同其進(jìn)行行價(jià)格交交涉。第三，進(jìn)行行工藝改改善，由由生產(chǎn)部部門來做做。圖16 直材制制造成本本低減途途徑通過分析發(fā)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)現(xiàn)有的生生產(chǎn)工藝藝有2.42的廢料料率，其其原因是是，由于于氬等離離子焊接接會(huì)造成成兩邊的的質(zhì)量缺

35、缺陷，所所以焊接接以后要要切掉這這些缺陷陷。如果果焊接水水平提高高了，現(xiàn)現(xiàn)有6個(gè)個(gè)毫米的的切缺余余量，能能不能夠夠降低到到3個(gè)毫毫米呢？圖17所示示的是鋼鋼鐵廢料料產(chǎn)生分分析。圖17 鋼鐵廢廢料產(chǎn)生生分析通過內(nèi)部的的工藝改改善，如如果能夠夠?qū)?毫毫米降低低到3毫毫米，就就可以減減少500的邊邊角量。這這種作法法就是通通過成本本分析，將將降低成成本引導(dǎo)導(dǎo)到工序序質(zhì)量改改善上來來。而要要進(jìn)行工工序質(zhì)量量改善，企企業(yè)又必必須具備備這樣的的條件：做這個(gè)個(gè)工序改改善以后后，質(zhì)量量不能有有大的波波動(dòng)，不不能低于于現(xiàn)有水水平；生生產(chǎn)效率率不能降降低；輔輔助材料料費(fèi)用不不能增加加。要在在這三者者都可行行的情況

36、況下，來來實(shí)現(xiàn)工工序質(zhì)量量改善的的批量生生產(chǎn)，這這就對內(nèi)內(nèi)部改善善提出更更高的要要求。圖18所示示的是切切削余量量低減。圖18 切削余余量低減減利用3個(gè)月月或6個(gè)個(gè)月的周周期來推推動(dòng)這個(gè)個(gè)改善，之之后要對對它進(jìn)行行效果檢檢查，檢檢查結(jié)果果如圖119所示示。圖19 總體效效果檢查查檢查發(fā)現(xiàn)，通通過這種種改善，質(zhì)質(zhì)量問題題解決了了，效率率也提升升了。因因?yàn)榍杏嘤嗔可倭肆?，效率率肯定是是提高的的，切余余量少了了，刀片片消耗也也少了，生生產(chǎn)效率率也提高高了，氬氬氫氣的的消耗也也降低了了，原動(dòng)動(dòng)低壓空空氣等費(fèi)費(fèi)用也降降低了。改善實(shí)施以以后，企企業(yè)整體體的費(fèi)用用一年可可以節(jié)約約1555.3萬萬元。通通過這

37、種種單位成成本分析析和細(xì)化化分析，可可以找到到改進(jìn)空空間。同同時(shí)通過過這種分分析，結(jié)結(jié)合前面面講的目目標(biāo)管理理，可以以明白一一個(gè)道理理，就是是要提高高企業(yè)的的競爭力力，一定定要做到到橫向有有優(yōu)勢，縱縱向有進(jìn)進(jìn)步。5.細(xì)化管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)化分析析要通過細(xì)化化管理結(jié)結(jié)構(gòu)化的的分析，找找到相關(guān)關(guān)的指標(biāo)標(biāo)，以企企業(yè)現(xiàn)狀狀跟目標(biāo)標(biāo)對比，跟跟兄弟工工廠對比比，跟競競爭對手手對比，同同時(shí)還要要與企業(yè)業(yè)的巔峰峰業(yè)績做做對比。所所謂巔峰峰業(yè)績，就就是過去去企業(yè)最最好的一一個(gè)月，質(zhì)質(zhì)量水平平最高的的時(shí)候不不良率是是多少，以以它作為為一個(gè)目目標(biāo)。要讓巔峰業(yè)業(yè)績成為為一個(gè)常常態(tài)，就就要通過過競爭性性的比較較找到改改善方向

38、向?！景咐科髽I(yè)的半年年總結(jié)企業(yè)將20006年年1至77月的業(yè)業(yè)績與003年、004年、005年以以及競爭爭對手AA廠B廠廠對比，生生產(chǎn)效率率不高，工工序存在在不良，沒沒有達(dá)到到挑戰(zhàn)目目標(biāo)。生生產(chǎn)效率率比同行行、A廠廠要低；工序不不良率比比A廠BB廠都高高。之后后下半年年，企業(yè)業(yè)就要對對這三項(xiàng)項(xiàng)進(jìn)行改改善。圖20所示示的企業(yè)業(yè)部門課課題分析析。圖20 部門課課題分析析6.結(jié)構(gòu)化化生產(chǎn)績績效管理理各層面的的業(yè)績管管理都必必須結(jié)構(gòu)構(gòu)化地進(jìn)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的的績效管管理一定定要結(jié)構(gòu)構(gòu)化地來來進(jìn)行，通通過結(jié)構(gòu)構(gòu)化的分分析，找找到改進(jìn)進(jìn)的方向向，找到到改進(jìn)的的重點(diǎn)。同同時(shí)平時(shí)時(shí)的目標(biāo)標(biāo)管理體體系，也也要學(xué)會(huì)

39、會(huì)用結(jié)構(gòu)構(gòu)化的方方法。圖21所示示的是各各層面業(yè)業(yè)績管理理的結(jié)構(gòu)構(gòu)化。圖21 各層面面業(yè)績管管理的結(jié)結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化績績效管理理推動(dòng)管管理改善善企業(yè)想要通通過結(jié)構(gòu)構(gòu)化績效效管理推推動(dòng)管理理改善，需需要做好好三方面面的工作作：首先，制定定工作目目標(biāo)，根根據(jù)目前前的績效效現(xiàn)狀和和績效構(gòu)構(gòu)成，進(jìn)進(jìn)行差距距分析，明明確課題題，再進(jìn)進(jìn)行課題題改善。其次，根據(jù)據(jù)作業(yè)記記錄進(jìn)行行統(tǒng)計(jì)，得得到班組組的目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)。利利用管理理報(bào)表來來統(tǒng)計(jì)工工段車間間的目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)，將將這些管管理報(bào)表表匯總起起來，得得到業(yè)績績統(tǒng)計(jì)，看看其是否否發(fā)生了了變化。最后，將數(shù)數(shù)據(jù)放在在一張表表上，看看其由哪哪些方面面構(gòu)成，按按系列分分，按班班

40、組分，按按工序分分，按人人員分，把把各類放放在一起起，以便便于找到到改進(jìn)的的方向，從從而促進(jìn)進(jìn)課題改改善。圖22所示示的是結(jié)結(jié)構(gòu)化績績效管理理。圖22 結(jié)構(gòu)化化績效管管理如圖22所所示，通通過結(jié)構(gòu)構(gòu)化績效效管理推推薦管理理改善的的思路主主要有三三個(gè)：第一，根據(jù)據(jù)指標(biāo)選選擇和目目標(biāo)的制制定；第二，利用用統(tǒng)計(jì)渠渠道，了了解績效效的現(xiàn)狀狀，了解解其構(gòu)成成，找到到造成現(xiàn)現(xiàn)狀和目目標(biāo)的差差距；第三，將它它作為一一個(gè)課題題，來推推動(dòng)課題題改善通通過精細(xì)細(xì)化管理理達(dá)到的的效果。對于一個(gè)部部門層面面來說也也是一樣樣的，把把企業(yè)的的目標(biāo)分分解到部部門目標(biāo)標(biāo)，部門門目標(biāo)中中的某一一項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)，按產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行行結(jié)構(gòu)化化

41、分析，看看影響生生產(chǎn)效率率的是哪哪個(gè)工序序；找到到工序以以后，再再看其組組成要素素，最后后檢驗(yàn)實(shí)實(shí)施有沒沒有效果果。可見見，微觀觀的改善善要服務(wù)務(wù)于宏觀觀的目標(biāo)標(biāo)，宏觀觀的目標(biāo)標(biāo)最后要要落實(shí)到到微觀改改善，從從而把每每一個(gè)員員工、每每一個(gè)工工序的作作業(yè)跟企企業(yè)的目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)、競爭爭力提升升連接起起來。要點(diǎn)提示結(jié)構(gòu)化管理理的要點(diǎn)點(diǎn)：產(chǎn)品構(gòu)成成結(jié)構(gòu)化化； 能力要要求結(jié)構(gòu)構(gòu)化； 生產(chǎn)流流程化； 產(chǎn)品成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)化； 相關(guān)指指標(biāo)競爭爭化； 生產(chǎn)績績效結(jié)構(gòu)構(gòu)化。圖10 零牌集集團(tuán)南方方公司總總裝班周周考核表表兩家企業(yè)都都將企業(yè)業(yè)成本的的目標(biāo)落落實(shí)到了了班組層層面，選選擇指標(biāo)標(biāo)時(shí)都服服務(wù)于由由上往下下分解

42、、由由下往上上支撐的的原則。三、分層管管理1.細(xì)化管管理的對對象管細(xì)就是細(xì)細(xì)致化管管理，即即管細(xì)、做做細(xì)、關(guān)關(guān)注細(xì)節(jié)節(jié)；管精精就是精精益化改改善，是是謀求的的一個(gè)結(jié)結(jié)果，是是管精、做做精、精精益求精精。精細(xì)化管管理的目目標(biāo)細(xì)化管理的的目標(biāo)主主要有兩兩大方面面：第一，管理理企業(yè)的的指標(biāo)目目標(biāo)。這這些指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)，在在企業(yè)目目標(biāo)管理理體系中中，概括括為Q、C、D、S、F五大方方面。第二，圍繞繞目標(biāo)有有效地控控制現(xiàn)場場六大管管理要素素。利用用5M11E，即即人、機(jī)機(jī)、料、法法、環(huán)和和測量六六大管理理要素，作作為精細(xì)細(xì)化管理理的對象象。精細(xì)化管管理的方方法精細(xì)化管理理的方法法，就是是常用到到的PDDCA

43、循循環(huán)，運(yùn)運(yùn)用PDDCA循循環(huán)推動(dòng)動(dòng)業(yè)績改改善。細(xì)化管理理的分析析要素精細(xì)化管理理的對象象，利用用一個(gè)原原理圖對對其概括括，即圍圍繞要得得到的輸輸出結(jié)果果，也就就是績效效指標(biāo)YY，有效效地控制制輸入要要素即XX，這些些輸入要要素就是是5M11E。圖23所示示的是精精細(xì)化管管理的對對象。圖23 精細(xì)化化管理的的對象從圖23可可見，精精細(xì)化管管理的前前端要素素，就是是人、機(jī)機(jī)、料、法法、環(huán)、測測量系統(tǒng)統(tǒng)，是細(xì)細(xì)化管理理的目標(biāo)標(biāo)。精細(xì)化管理理對Y的分析析要素。精細(xì)化管理對Y要分析的內(nèi)容圍繞Q、C、D、S、F五大目標(biāo)，具體包括以下幾個(gè)方面：第一，對指指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)隨時(shí)間間變化的的情況分分析；第二，不同同系

44、列構(gòu)構(gòu)成的情情況；第三，利用用5M11E進(jìn)行行分層的的分析單單位成本本；第四，管理理狀況以以及壽命命周期管管理的狀狀況。精細(xì)化管理理對X的分析析要素。精細(xì)化管理對X要分析的內(nèi)容包括：第一，不同同的班組組、不同同的人員員情況怎怎么樣；第二，不同同的設(shè)備備、不同同的生產(chǎn)產(chǎn)線情況況怎么樣樣；第三，不同同的供應(yīng)應(yīng)商、不不同批次次的材料料情況怎怎么樣；第四，不同同的工藝藝條件怎怎么樣；第五，不同同的作業(yè)業(yè)環(huán)境如如何；第六，單位位成本管管理狀況況、壽命命周期的的成本如如何。細(xì)化管理理對企業(yè)業(yè)的改善善根據(jù)機(jī)型、工工藝、材材料等特特點(diǎn)不斷斷管細(xì)，提提高管理理的針對對性和有有效性。通通過精細(xì)細(xì)化的管管理可以以帶

45、給企企業(yè)兩方方面的改改善：優(yōu)化。不斷斷改進(jìn)，尋尋找更適適合、更更穩(wěn)定、更更有效的的作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不不斷提升升作業(yè)績績效。充實(shí)。根據(jù)據(jù)實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，不不斷豐富富標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)管管理的內(nèi)內(nèi)容和形形式?！景咐库F焊工序作作業(yè)的細(xì)細(xì)化管理理企業(yè)氫焊工工序作業(yè)業(yè)的細(xì)化化管理，是是一個(gè)氫氫焊工序序作業(yè)圖圖，屬于于半自動(dòng)動(dòng)化的作作業(yè)，人人工跟設(shè)設(shè)備輔助助作業(yè)。氫氫焊是用用六匹機(jī)機(jī)，用液液化氣，或或者是乙乙炔，再再加上氧氧氣，然然后點(diǎn)燃燃給工件件加溫，使使兩種不不同材料料，或者者是相同同材料，能能夠通過過焊料的的連接，達(dá)達(dá)到相應(yīng)應(yīng)的績效效，相應(yīng)應(yīng)的特性性指標(biāo)。圖24所示示的是送送絲槍送送絲位置置標(biāo)準(zhǔn)化化和火口口位置

46、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。圖24 送絲槍槍送絲位位置標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和火火口位置置標(biāo)準(zhǔn)化化圖25所示示的是釬釬焊條件件參數(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化（一一）。圖25 釬焊條條件參數(shù)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化化（一）通過兩個(gè)圖圖可以發(fā)發(fā)現(xiàn)，原原來企業(yè)業(yè)是不對對這進(jìn)行行管理的的，只是是根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)決定定焊送時(shí)時(shí)的角度度、高度度以及噴噴射出來來火焰的的位置。后后來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這種憑憑經(jīng)驗(yàn)的的管理很很不穩(wěn)定定，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)好一點(diǎn)點(diǎn)的員工工，掌握握得就比比較好；經(jīng)驗(yàn)較較差的員員工，就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)很多缺缺陷，不不利于標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化作作業(yè)。企業(yè)就對其其進(jìn)行固固化，根根據(jù)長期期工作的的經(jīng)驗(yàn)，把把送時(shí)的的高度、角角度也加加以規(guī)范范，火焰焰的位置置、高度度、角度度加以規(guī)規(guī)范。進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范以后，

47、員員工都按按照這個(gè)個(gè)要求來來做，。如如果再出出問題，企企業(yè)就分分析，是是豁口位位置的問問題，還還是員工工沒有遵遵守，使使新員工工也按照照要求操操作，最最終形成成了細(xì)化化管理。圖26所示示的是釬釬焊條件件參數(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化（二二）。圖26 釬焊條條件參數(shù)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化化（二）通過精細(xì)化化的管理理，對其其進(jìn)行細(xì)細(xì)化，根根據(jù)不同同系列的的產(chǎn)品特特點(diǎn)，甚甚至是同同一個(gè)系系列中產(chǎn)產(chǎn)品物料料的不同同特性，都都會(huì)有區(qū)區(qū)別地制制定不同同標(biāo)準(zhǔn)。通通過細(xì)化化管理，充充實(shí)優(yōu)化化工藝條條件，使使工藝條條件對不不同的系系列、不不同的型型號更有有針對性性。2.什么是是分層法法分層法是企企業(yè)經(jīng)常常用到的的一種方方法，是是質(zhì)量改改善（Q

48、QC）的的常用工工具。分層法的的主要內(nèi)內(nèi)容將一個(gè)復(fù)雜雜的問題題分解成成多個(gè)不不同的側(cè)側(cè)面，從從多方位位多角度度通過數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)把握問問題所在在，通過過邏輯分分析尋求求改善對對策。 分層法的的分層角角度通常的分層層，是從從5M11E的角角度進(jìn)行行分層，這這一個(gè)指指標(biāo)是從從人員、設(shè)設(shè)備、材材料、工工藝方法法、作業(yè)業(yè)環(huán)境、測測量系統(tǒng)統(tǒng)等角度度，分層層去看待待問題的的。通過分層的的方法，將將同一個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)從從不同的的角度不不良率分分解，找找到最高高的、不不同的分分層角度度，可以以找出哪哪一個(gè)班班組的不不良率比比較高，或或者哪一一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)線、哪哪一個(gè)材材料的不不良率比比較高，再再對其進(jìn)進(jìn)行工藝藝改善。3.

49、細(xì)化管管理的YY型矩陣陣細(xì)化管理的的Y型矩陣陣，是指指某一個(gè)個(gè)特性指指標(biāo)，分分解成不不同的系系列、不不同的型型號、不不同的時(shí)時(shí)間時(shí)就就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其一些些特點(diǎn)，從從這些不不同的系系列、不不同的型型號、不不同的時(shí)時(shí)間中再再區(qū)分不不同的班班次、不不同的人人員、不不同的生生產(chǎn)線設(shè)設(shè)備、不不同的工工裝夾具具、不同同的供應(yīng)應(yīng)商、不不同的批批次材料料、不同同的工業(yè)業(yè)方法，從從而看到到其一定定的關(guān)聯(lián)聯(lián)性。【案例】換個(gè)角度減減低裂紋紋率一個(gè)中型企企業(yè)原來來每月從從寶鋼采采購鋼材材1000多噸，于于是又從從A鋼廠廠買來550噸鋼鋼材作為為補(bǔ)充。于于是就出出現(xiàn)，原原來用寶寶鋼的材材料，產(chǎn)產(chǎn)品裂紋紋的比率率是5。后來來

50、用A鋼鋼廠的，產(chǎn)產(chǎn)品裂紋紋率是112。對于A鋼廠廠12的不良良率，可可以認(rèn)為為A鋼廠廠的材料料不如寶寶鋼的好好，這是是其中一一個(gè)原因因。但是是換一個(gè)個(gè)角度去去想：也也有可能能是用AA鋼廠的的材料時(shí)時(shí)，卻用用使用寶寶鋼材料料時(shí)的生生產(chǎn)條件件而導(dǎo)致致的不良良率高。企業(yè)根據(jù)AA鋼的材材料特點(diǎn)點(diǎn)，對它它進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化，用用優(yōu)化以以后的條條件再拿拿A鋼的的鋼板來來生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品，結(jié)結(jié)果，裂裂紋率下下降到88。從案例可見見，用細(xì)細(xì)化管理理的方法法，把工工藝條件件細(xì)化以以后，針針對不同同的材料料及其特特性來做做相應(yīng)的的優(yōu)化調(diào)調(diào)整，從從而會(huì)降降低企業(yè)業(yè)的成本本。4.利用分分層法細(xì)細(xì)化管理理企業(yè)要運(yùn)用用分層的的方法進(jìn)進(jìn)

51、行細(xì)化化管理。具具體而言言，分層層法細(xì)化化管理主主要包括括以下幾幾個(gè)方面面：對人的細(xì)細(xì)化管理理通常企業(yè)按按班別、個(gè)個(gè)人別、管管理者別別進(jìn)行不不良數(shù)據(jù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)計(jì)與分析析，以更更容易發(fā)發(fā)現(xiàn)三個(gè)個(gè)差別：第一，態(tài)度度、風(fēng)氣氣；第二，技能能水平；第三，管理理狀況。對機(jī)器的的細(xì)化管管理通常按不同同設(shè)備、工工夾具進(jìn)進(jìn)行不良良數(shù)據(jù)的的統(tǒng)計(jì)與與分析，可可以很容容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)三個(gè)差差別： 第一，設(shè)備備性能、精精度、維維護(hù)狀況況；第二，工夾夾具精度度、磨損損、壽命命；第三，不同同機(jī)種之之工夾具具差別。對方法的的細(xì)化管管理按不同機(jī)種種、不同同班別進(jìn)進(jìn)行不良良數(shù)據(jù)的的統(tǒng)計(jì)與與分析，便便于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)以下差差別： 第一，不同同機(jī)種

52、間間的工藝藝條件差差別；第二，不同同作業(yè)者者的操作作方法、調(diào)調(diào)整方法法；第三，調(diào)整整范圍。 對材料的的細(xì)化管管理按不同廠家家、同一一廠家不不同批次次進(jìn)行不不良數(shù)據(jù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)計(jì)與分析析，可以以發(fā)現(xiàn)下下述差別別： 第一，材質(zhì)質(zhì)與質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)的的符合性性；第二，供應(yīng)應(yīng)廠家之之間的差差別；第三，材質(zhì)質(zhì)均勻性性、質(zhì)量量穩(wěn)定性性；第四，不同同位置的的不良差差別。對測量系系統(tǒng)的細(xì)細(xì)化管理理對不同的測測量方法法、計(jì)測測計(jì)量儀儀器、測測量人員員及其與與測量系系統(tǒng)的交交互作用用進(jìn)行分分析，通通過測量量系統(tǒng)分分析（MMSA），使使測量誤誤差達(dá)到到可接受受的范圍圍。對環(huán)境的的細(xì)化管管理按線別、勤勤務(wù)別、季季節(jié)別進(jìn)進(jìn)行不良

53、良數(shù)據(jù)的的統(tǒng)計(jì)與與分析及及現(xiàn)場觀觀察，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)下述差差別： 第一，現(xiàn)場場5S（清清潔度、有有序度、明明朗度）狀狀況；第二，現(xiàn)場場物流情情況；第三，亮度度、溫度度、濕度度、空氣氣流動(dòng)情情況?！景咐糠謱臃治霾徊涣悸试O(shè)備：自動(dòng)動(dòng)釬焊機(jī)機(jī)1#、22#、33#。工序質(zhì)量特特性：外外觀、焊焊瘤、裂裂紋、氣氣孔、氣氣密性（泄泄漏）等等。關(guān)鍵質(zhì)量特特性：氣氣密性（泄泄漏）。在生產(chǎn)過程程中，對對其泄漏漏情況利利用氣密密檢測方方法進(jìn)行行檢測，發(fā)發(fā)現(xiàn)其不不良率很很高，但但找不到到原因。然然而這個(gè)個(gè)很高的的不良率率有一定定的特性性，即每每間隔55個(gè)，或或者每間間隔5個(gè)個(gè)的倍數(shù)數(shù)就會(huì)出出現(xiàn)一個(gè)個(gè)。究其原因，這這個(gè)

54、切焊焊工序有有6套夾夾具，安安裝在這這個(gè)圓盤盤上面的的夾具如如果有一一個(gè)漏，就就會(huì)每隔隔5個(gè)有有一臺泄泄漏。找找出這個(gè)個(gè)規(guī)律，最最后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有一個(gè)個(gè)夾具的的磨損已已經(jīng)比較較嚴(yán)重，而而且定位位不太好好，定位位一偏差差，容易易出現(xiàn)泄泄漏的情情況。從案例可見見，利用用分層的的方法即即從工藝藝方法的的角度細(xì)細(xì)化管理理，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工具不不同就會(huì)會(huì)帶來質(zhì)質(zhì)量特性性的不同同結(jié)果，通通過細(xì)化化管理，明明確對夾夾具要定定期進(jìn)行行管理，利利用分層層的方法法幫助企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)細(xì)化管管理。5.細(xì)化管管理的單單位成本本管理單位成本管管理也是是幫助企企業(yè)細(xì)化化管理的的有效方方法。管理輔助助材料輔助材料簡簡稱輔材材，是在在產(chǎn)品生生

55、產(chǎn)過程程中由于于工藝和和作業(yè)需需要使用用到的材材料，輔輔助材料料不是產(chǎn)產(chǎn)品的直直接組成成部分，而而是產(chǎn)品品制造成成本的構(gòu)構(gòu)成部分分之一。輔助材料的的類型。工藝化學(xué)用品，工裝夾具，低質(zhì)一號品，容器工具和量具，勞動(dòng)保護(hù)用品，輔助用品，包裝材料等都是常見的輔助材料。輔助材料的的計(jì)算公公式。輔輔助材料料的成本本等于輔輔助材料料的消耗耗量，乘乘以輔助助材料的的采購價(jià)價(jià)格。要要管理輔輔助材料料的成本本，就要要管理它它的綜合合單位成成本，即即采購的的價(jià)格乘乘以消耗耗量。用用公式表表示為：輔助材料的的綜合單單位成本本=（采購購價(jià)格消耗量量使用用成本維護(hù)成成本質(zhì)質(zhì)量成本本其他他成本）/使用壽命輔助材料的的使用壽

56、壽命，可可以用生生產(chǎn)數(shù)量量來描述述。對其其進(jìn)行細(xì)細(xì)化管理理、單位位成本管管理，從從而幫助助企業(yè)找找到改進(jìn)進(jìn)空間。管理消耗耗定額根據(jù)質(zhì)量要要求、工工藝水平平和作業(yè)業(yè)需要確確定合理理的定額額，在大大多數(shù)情情況下輔輔助材料料與單位位產(chǎn)品不不是簡單單的線性性關(guān)系，需需要采用用滾動(dòng)管管理不斷斷精細(xì)化化、優(yōu)化化。 管理綜合合單位成成本輔助材料的的使用還還可能涉涉及安裝裝時(shí)間、調(diào)調(diào)整時(shí)間間、故障障時(shí)間、維維護(hù)成本本和質(zhì)量量成本等等相關(guān)成成本，只只有綜合合直接消消耗成本本、使用用壽命和和其他相相關(guān)成本本進(jìn)行輔輔助材料料的綜合合單位成成本管理理，在選選擇輔助助材料的的種類、型型號和供供應(yīng)渠道道時(shí)才能能科學(xué)決決策

57、?！景咐繘_壓潤滑油油變更2006年年1月229日，車車間主任任在參加加公司月月度5SS評比時(shí)時(shí)，現(xiàn)場場發(fā)現(xiàn)馬馬達(dá)車間間高速?zèng)_沖床并非非使用MMOREESCOO牌防火火液壓油油，使用用ELCCO牌446#潤潤滑油，潤潤滑效果果非常好好，雖然然使用量量比防火火液壓油油略高，但但價(jià)格只只是防火火液壓油油的200%左右右！圖27所示示的是EELCOO牌466#潤滑滑油的使使用效果果。圖27 ELCCO牌446#潤潤滑油的的使用效效果分析以后發(fā)發(fā)現(xiàn)，這這兩種油油對于滿滿足沖壓壓要求都都是可以以的。但但是如果果使用前前一種油油，即目目前這個(gè)個(gè)車間正正在使用用的油，其其價(jià)格比比較高，而而使用量量會(huì)相對對少

58、一些些；如果果用后一一種油，價(jià)價(jià)格比較較低，但但使用量量比較大大。最后統(tǒng)計(jì)得得出：11萬臺的的油耗，用用前一種種油成本本是1995.334元，用用后一種種油成本本是444.155元。雖雖然后一一種油的的耗用量量更高一一點(diǎn)，但但是其總總成本卻卻比前一一種由低低很多。這這樣車間間就決定定進(jìn)行變變更，將將原來使使用的第第一種油油換成第第二種油油。6.細(xì)化管管理的壽壽命周期期管理細(xì)化管理需需要用到到壽命周周期成本本管理。所所謂壽命命周期成成本，是是指細(xì)化化管理的的使用壽壽命。使使用壽命命，是指指物品正正常工作作的無故故障工作作時(shí)間，輔輔助材料料的使用用壽命，一一般是從從開始使使用到報(bào)報(bào)廢或不不能正常常

59、使用時(shí)時(shí)所加工工的產(chǎn)品品數(shù)量。將使用壽命命結(jié)合采采購成本本，再加加上使用用成本和和維護(hù)成成本，就就能折算算成單位位消耗成成本?！景咐垦心ニ⒉馁|(zhì)質(zhì)變更某企業(yè)采購購主管220066年5月月在與同同行交流流時(shí)，發(fā)發(fā)現(xiàn)對方方氧化皮皮去除工工藝使用用碳鋼研研磨刷，據(jù)據(jù)說效果果不錯(cuò)且且價(jià)格很很低，而而本公司司一直使使用不銹銹鋼研磨磨刷。試驗(yàn)比較以以后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，用不不銹鋼研研磨刷，每每1萬臺臺的費(fèi)用用是4555.336元，而而利用碳碳鋼的費(fèi)費(fèi)用是2202.07元元。于是是企業(yè)決決定對研研磨刷進(jìn)進(jìn)行變更更，變更更以后，預(yù)預(yù)計(jì)1年年可以節(jié)節(jié)約200.977萬元。圖28所示示的是該該企業(yè)研研磨刷材材質(zhì)的變變更情況

60、況。圖28 研磨刷刷材質(zhì)的的變更從案例可見見，精細(xì)細(xì)化管理理可以給給企業(yè)帶帶來效益益的提升升?！景咐侩姌O國產(chǎn)化化的供應(yīng)應(yīng)商決策策某生產(chǎn)線的的主要工工藝是電電阻焊，銅銅電極是是必要的的也是主主要的輔輔助材料料，投產(chǎn)產(chǎn)兩年來來一直從從日本進(jìn)進(jìn)口，由由于采購購價(jià)格高高、使用用量大，輔輔助材料料成本一一直居高高不下，雖雖然多次次要求國國外供應(yīng)應(yīng)商降價(jià)價(jià)，但都都沒有實(shí)實(shí)質(zhì)的效效果。2006年年，公司司大力推推進(jìn)降成成本活動(dòng)動(dòng)，銅電電極國產(chǎn)產(chǎn)化被列列為該生生產(chǎn)線的的重點(diǎn)降降成本項(xiàng)項(xiàng)目，為為此，由由采購、工工藝、生生產(chǎn)和質(zhì)質(zhì)量等相相關(guān)人員員組成了了跨部門門小組，在在精心策策劃、周周密計(jì)劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)上推進(jìn)進(jìn)