中國移動(dòng)終端銷售公司簡介課件

1、1Docuent number北京 鳳山，2010年12月中國移動(dòng) 北京、上海、浙江、江蘇、山西、廣東公司羅蘭貝格管理咨詢公司 中國移動(dòng)終端銷售公司組建方案匯報(bào)材料1Docuent number北京 鳳山，2010年12月中2組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的終端銷售公司的運(yùn)作模式終端銷售公司的業(yè)務(wù)范圍終端銷售公司的核心業(yè)務(wù)流程終端銷售公司組織架構(gòu)、人員職數(shù)、考核激勵(lì)方式終端銷售公司主要考核指標(biāo)和工作舉措關(guān)鍵討論點(diǎn)提綱2組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的提綱3TD終端銷售上四大核心問題，已經(jīng)成為制約中國移動(dòng)3G發(fā)展的關(guān)鍵掣肘動(dòng)因零售分銷自有渠道公開渠道42311TD嚴(yán)重依賴中國移動(dòng)的自有零售渠道，在公開零

2、售渠道的銷售比例很低，不能充分發(fā)揮手機(jī)零售主渠道的作用2自有渠道的定制終端零售能力弱，在坪效方面相比主要手機(jī)零售渠道存在較大差距3中國移動(dòng)利用社會(huì)渠道開展分銷主要還是服務(wù)自有零售渠道，利用合作伙伴分銷開拓公開市場(chǎng)零售渠道比例很低4合作伙伴在分銷中所扮演的角色還不完整，增值服務(wù)功能沒有得到充分發(fā)揮公開零售渠道社會(huì)渠道零售對(duì)自有渠道的分銷對(duì)公開渠道的分銷3TD終端銷售上四大核心問題，已經(jīng)成為制約中國移動(dòng)3G發(fā)展的道4TD嚴(yán)重依賴中國移動(dòng)的自有零售渠道，在公開零售渠道的銷售比例很低，不能充分發(fā)揮手機(jī)零售主渠道的作用1*TD嚴(yán)重依賴中國移動(dòng)自有渠道中國移動(dòng)目前的TD終端零售對(duì)自有渠道依賴性很強(qiáng)，而公開

3、零售渠道的貢獻(xiàn)很少這與中國聯(lián)通的WCDMA終端零售形成了鮮明的對(duì)比公開市場(chǎng)社會(huì)渠道才是手機(jī)零售主渠道從過往的GSM終端零售經(jīng)驗(yàn)來看，市場(chǎng)已經(jīng)形成了公開渠道零售終端為主的格局并且這種格局在3G時(shí)代也沒有發(fā)生改變各運(yùn)營商3G終端在各零售渠道銷售比例 2010年1-6月各零售渠道的銷售比例*2010年 1-6月2009年 7-12月2010年 1-6月數(shù)據(jù)來源：中國移動(dòng)，羅蘭貝格分析道4TD嚴(yán)重依賴中國移動(dòng)的自有零售渠道，在公開零售渠道的銷售 5自有渠道的定制終端零售能力弱，在坪效方面相比主要手機(jī)零售渠道存在較大差距2迪信通蘇寧精品店移動(dòng)營業(yè)廳營業(yè)廳與主要手機(jī)零售商的坪效比較 元/平米與主要手機(jī)零售

4、商相比，移動(dòng)營業(yè)廳在坪效上的差距較大，這也體現(xiàn)了前者在銷售手機(jī)方面的業(yè)績差距坪效的差距也限制了移動(dòng)營業(yè)廳的拓展，在這種情況下中國移動(dòng)也難以通過擴(kuò)展?fàn)I業(yè)廳支撐TD終端的銷售說明營業(yè)廳的終端銷售能力弱，主要原因在以下幾方面：地理位置營業(yè)廳的選址以服務(wù)/業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，而不完全與終端銷售相匹配陳列和展示營業(yè)廳在終端陳列和展示上缺乏體系和方法，與最佳實(shí)踐存在差距人員能力營業(yè)廳管理/促銷人員缺乏與終端銷售相關(guān)的培訓(xùn)考核終端銷售在廳店考核中的權(quán)重較低現(xiàn)有薪酬彈性不夠，不是以終端銷售業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的庫存和物流缺乏統(tǒng)一的終端庫存計(jì)劃和物流管理流程，壓貨或斷貨時(shí)有發(fā)生數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格分析 5自有渠道的定制終端零售能力

5、弱，在坪效方面相比主要手機(jī)零售沃達(dá)豐營業(yè)廳終端銷售能力很強(qiáng)，但仍然倚重社會(huì)渠道直銷渠道個(gè)人用戶商業(yè)客戶旗艦店VodafoneOne品牌商店說明Vodafone的營銷渠道結(jié)構(gòu)旗艦店和Vodafone One品牌商店品牌推廣和銷售力強(qiáng)核心營銷渠道：作為Vodafone集團(tuán)整體營銷，產(chǎn)品銷售和品牌策略的主要載體，自有營業(yè)點(diǎn)承擔(dān)著絕大部分后付費(fèi)終端手機(jī)（70-80%銷售額）的銷售用戶體驗(yàn)和服務(wù)：歐洲市場(chǎng)對(duì)新業(yè)務(wù)，新應(yīng)用接受過程相對(duì)較慢，需要通過體驗(yàn)和服務(wù)來進(jìn)行推廣主要目標(biāo)客戶：后付費(fèi)高ARPU客戶社會(huì)渠道的定位和作用充分利用社會(huì)零售渠道，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)廣覆蓋主要目標(biāo)客戶：預(yù)付費(fèi)低ARPU客戶，對(duì)新業(yè)務(wù)特性需

6、求少，走量為主電話和網(wǎng)絡(luò)銷售包括網(wǎng)絡(luò)電子產(chǎn)品分銷商，如銷售捆綁了Vodafone上網(wǎng)服務(wù)的上網(wǎng)本的同時(shí)贈(zèng)送LG手機(jī)，目前尚在探索期 2100個(gè)店面 7600家排他合作資料來源：案頭研究；羅蘭貝格分析電話銷售網(wǎng)絡(luò)銷售第三方渠道支持國際案例沃達(dá)豐營業(yè)廳終端銷售能力很強(qiáng)，但仍然倚重社會(huì)渠道直銷渠道個(gè)人營NTT Docomo渠道定位是全面把控社會(huì)分銷渠道，采取簽訂合約和使用排他性代理專營店和電器行零售渠道的方式覆蓋市場(chǎng)NTT DoCoMo的營銷渠道結(jié)構(gòu)及定位*等30-40%*50-60%資料來源：案頭研究；羅蘭貝格分析說明日本移動(dòng)通信市場(chǎng)特點(diǎn)高端市場(chǎng)：高規(guī)格特性要求，高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量要求，高價(jià)格高利潤

7、新產(chǎn)品，業(yè)務(wù)的先行者：日本市場(chǎng)和用戶普遍求新求變，對(duì)新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的接受度高，推廣難度低，滲透節(jié)奏快，培育新市場(chǎng)成本較低DoCoMo實(shí)踐營業(yè)廳：主要扮演品牌旗艦店作用，并非銷售和產(chǎn)品，業(yè)務(wù)推廣的主要渠道代理店和電子賣場(chǎng)：高價(jià)格高利潤，通過高額傭金比例，驅(qū)動(dòng)日本市場(chǎng)發(fā)達(dá)的代理店和電子賣場(chǎng)，主要承載產(chǎn)品，業(yè)務(wù)推廣和銷售職責(zé)支持國際案例營NTT Docomo渠道定位是全面把控社會(huì)分銷渠道，采取簽%8中國移動(dòng)利用社會(huì)渠道開展分銷主要還是服務(wù)自有零售渠道，利用合作伙伴分銷開拓公開市場(chǎng)零售渠道比例很低3*各運(yùn)營商3G終端在各渠道分銷的比例 2010年1-6月對(duì)中國移動(dòng)合作分銷的說明原有省平臺(tái)的模式，難以拓展

8、公開零售渠道2G定制終端的省平臺(tái)定位為資金物流平臺(tái)，從能力和激勵(lì)上都不支持省級(jí)操盤，“省級(jí)全網(wǎng)包銷統(tǒng)一執(zhí)行”的模式尚未形成在此情況下，省平臺(tái)起的作用僅是簡單的“搬運(yùn)工”，將手機(jī)運(yùn)送到中國移動(dòng)指定的渠道現(xiàn)有的全網(wǎng)操盤模式也沒有完全調(diào)動(dòng)國代商拓展公開零售渠道的積極性在全網(wǎng)操盤的機(jī)型上面，現(xiàn)有的“全網(wǎng)操盤分省實(shí)施”的模式并不要求國代商嚴(yán)格承諾銷量，對(duì)國代商的激勵(lì)/壓力作用都不大諸如需要國代商嚴(yán)格承諾銷量的新分銷模式，還沒有形成（如由代理商整合全國性連鎖以及區(qū)域性連鎖后向移動(dòng)承諾銷量的復(fù)合式“全網(wǎng)包銷連鎖銷售”模式）在此情況下，公開渠道過度依賴移動(dòng)補(bǔ)貼、無法實(shí)現(xiàn)低補(bǔ)貼規(guī)?；N售數(shù)據(jù)來源：中國移動(dòng)，羅蘭

9、貝格分析*分銷零售中國移動(dòng)中國電信中國聯(lián)通運(yùn)營商分銷僅覆蓋自有零售渠道，合作分銷主要覆蓋運(yùn)營商零售渠道運(yùn)營商分銷僅覆蓋自有零售渠道，合作分銷主要覆蓋運(yùn)營商零售渠道運(yùn)營商分銷覆蓋自有及社會(huì)渠道，而合作伙伴分銷僅覆蓋公開零售渠道運(yùn)營商分銷/零售合作分銷渠道/公開零售渠道*%8中國移動(dòng)利用社會(huì)渠道開展分銷主要還是服務(wù)自有零售渠道，利9合作伙伴在分銷中所扮演的角色還不完整，增值服務(wù)功能沒有得到充分發(fā)揮4交易功能資金功能物流功能增值功能風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、物權(quán)轉(zhuǎn)移、Sell-in、Sell-through以及sell-out資金流轉(zhuǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)控制倉儲(chǔ)、運(yùn)輸和終端配送手機(jī)研究/選擇、信息管理、市場(chǎng)策劃與管理、零售店

10、管理、價(jià)格管理、培訓(xùn)與技術(shù)支持等說明現(xiàn)有代理商提供程度現(xiàn)有的代理渠道的定位主要為資金和物流平臺(tái)，并未能對(duì)營業(yè)廳的移動(dòng)終端銷售能力提高上帶來明顯增值增值功能包括：協(xié)助提供店面設(shè)計(jì)、商品陳列、宣傳品布局、促銷信息展示、價(jià)格標(biāo)簽等管理掌握零售終端的庫存情況，及時(shí)向零售終端補(bǔ)貨定期對(duì)店長及店員進(jìn)行培訓(xùn)，包括手機(jī)銷售發(fā)展趨勢(shì)、新上市手機(jī)功能及特點(diǎn)介紹、管理能力及消費(fèi)者心理和需求分析等方面促銷服務(wù)說明數(shù)據(jù)來源：訪談，羅蘭貝格分析9合作伙伴在分銷中所扮演的角色還不完整，增值服務(wù)功能沒有得到10相比天翼模式，華盛模式在開發(fā)公開渠道方面更加有力支持OEM電信天翼（32%）天翼省分（60%）營業(yè)廳（30%）采購分

11、銷零售國代（68%）國代省分或省代（40%）公開渠道（10%）終端公司代理/分銷商中國電信終端銷售模式天翼終端公司是廠家的營業(yè)廳渠道銷售伙伴，所代理的產(chǎn)品僅在營業(yè)廳銷售天翼省分和總公司都有采購權(quán)中國聯(lián)通終端銷售模式聯(lián)通華盛是廠家的全渠道銷售渠道伙伴，所代理的產(chǎn)品在以營業(yè)廳為主的全渠道銷售華盛省分有采購權(quán)，但比例較小，同時(shí)需審批主要為資金/物流平臺(tái)提供商，直供電信的地市營業(yè)廳渠道1)除華盛之外，主要國代商都充當(dāng)聯(lián)通的國代公開渠道出貨很少，小靈通客戶是渠道客戶其通過與電信結(jié)成特殊關(guān)系，作為平臺(tái)和營業(yè)廳承包商對(duì)利潤要求都很高，代理商很難操作國代W網(wǎng)機(jī)型無法在營業(yè)廳銷售，只能在社會(huì)渠道銷售營業(yè)廳零售O

12、EM聯(lián)通華盛（39%）華盛省分（39%）營業(yè)廳（20%）采購分銷零售國代（61%）國代省分或省代（61%）公開渠道（80%）19%數(shù)據(jù)來源：Sinomonitor，羅蘭貝格分析政企渠道（60%）1) 即使國代商參與，也主要是充當(dāng)省平臺(tái)10相比天翼模式，華盛模式在開發(fā)公開渠道方面更加有力支持OE 11代理商在分銷環(huán)節(jié)發(fā)揮的積極作用，不僅是作為資金物流平臺(tái)，更需要進(jìn)一步在零售促銷等方面提供更多增值服務(wù)，才更有價(jià)值愛施德提供更多零售增值服務(wù)人員職能：辦事處：接收指令，在本區(qū)域內(nèi)進(jìn)行計(jì)劃分解、資源配置區(qū)域主管：管理所屬區(qū)域業(yè)務(wù)執(zhí)行情況銷售代表：向下傳達(dá)產(chǎn)品操作促銷策略并給予支持促銷員：負(fù)責(zé)零售終端的手

13、機(jī)銷售，并每天進(jìn)行信息反饋對(duì)信息的利用：反饋促銷員每天通過手機(jī)將銷量信息錄入ERP系統(tǒng)其他零售店由市場(chǎng)代表負(fù)責(zé)反饋決策：產(chǎn)品研究中心通過ERP中進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，為產(chǎn)品選擇、定價(jià)、補(bǔ)貨等給出實(shí)時(shí)建議辦事處區(qū)域主管市場(chǎng)代表促銷員零售終端零售終端操作策略促銷策略補(bǔ)貨支持ERP反饋支持結(jié)果*愛施德*天音天音*愛施德毛利率比較 2009年運(yùn)營利潤率比較 2009年提供增值服務(wù)對(duì)于代理商來說是具有吸引力的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來源：訪談，羅蘭貝格分析 11代理商在分銷環(huán)節(jié)發(fā)揮的積極作用，不僅是作為資金物流平臺(tái)集團(tuán)成立終端銷售公司的目的是通過提升在自有渠道和社會(huì)渠道中的銷售能力，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是推動(dòng)TD終端銷售

14、和TD業(yè)務(wù)發(fā)展，二是使終端成為公司新的利潤增長點(diǎn)。目的推動(dòng)TD終端銷售和TD業(yè)務(wù)發(fā)展激勵(lì)渠道推動(dòng)TD終端銷售，促進(jìn)TD業(yè)務(wù)發(fā)展推動(dòng)非自有渠道TD終端銷售，暨推動(dòng)代理商、連鎖零售和電子等多種渠道資源的TD終端銷售業(yè)務(wù)幫助自有渠道提升TD終端銷售、終端維護(hù)服務(wù)能力深化對(duì)市場(chǎng)TD終端需求的理解，支撐TD終端實(shí)現(xiàn)高效集采反饋市場(chǎng)需求，幫助定制、選型實(shí)現(xiàn)對(duì)TD終端采購量的預(yù)測(cè)使終端成為公司新的利潤增長點(diǎn)通過終端捆綁客戶，延長客戶在網(wǎng)周期使終端成為捆綁客戶的重要手段，延長客戶的在網(wǎng)周期，使客戶產(chǎn)生持續(xù)的價(jià)值貢獻(xiàn)通過終端提升業(yè)務(wù)量，持續(xù)提升客戶價(jià)值使終端成為激發(fā)客戶提升業(yè)務(wù)量的重要手段，提升客戶語音和數(shù)據(jù)業(yè)

15、務(wù)使用量，使客戶提升價(jià)值貢獻(xiàn)通過終端銷售本身獲得盈利通過專業(yè)化的終端銷售，使終端銷售本身能夠獲得盈利，從而成為新的盈利點(diǎn)關(guān)鍵討論點(diǎn)集團(tuán)成立終端銷售公司的目的是通過提升在自有渠道和社會(huì)渠道中的13組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的終端銷售公司的運(yùn)作模式終端銷售公司的業(yè)務(wù)范圍終端銷售公司的核心業(yè)務(wù)流程終端銷售公司組織架構(gòu)、人員職數(shù)、考核激勵(lì)方式終端銷售公司主要考核指標(biāo)和工作舉措關(guān)鍵討論點(diǎn)提綱13組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的提綱14總分關(guān)系和母子關(guān)系是終端銷售公司可選的兩種組織架構(gòu)應(yīng)該從權(quán)利、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面來考慮，抉擇總分和母子關(guān)系總分結(jié)構(gòu)（單一法人）母子結(jié)構(gòu)（二級(jí)法人）有限公司出資成立和管理終端總公

16、司省分公司終端總公司在各省成立分支機(jī)構(gòu)終端分公司?？偣矩?fù)責(zé)對(duì)分公司的業(yè)務(wù)考核管理，人力、財(cái)務(wù)管理省公司負(fù)責(zé)營銷支撐和業(yè)務(wù)指導(dǎo)有限公司出資成立和管理終端總公司由終端銷售公司和各省公司共同出資組建省終端銷售子公司省子公司終端總公司和終端子公司是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系終端子公司隸屬各省公司管理移動(dòng)省公司終端銷售母公司省子公司有限公司移動(dòng)省公司終端銷售總公司省分公司有限公司A決策點(diǎn)：總分還是母子？14總分關(guān)系和母子關(guān)系是終端銷售公司可選的兩種組織架構(gòu)應(yīng)該從通過對(duì)國際和國內(nèi)案例總結(jié)，可以得出權(quán)利、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)方面四大原則15集中采購權(quán)原則：終端公司總部應(yīng)該集中采購權(quán)，以統(tǒng)談的方式，實(shí)現(xiàn)采購規(guī)?；?，提升議價(jià)能力和采

17、購效率。省終端公司以訂購或者分簽的方式，分開拿貨國際案例：沃達(dá)豐設(shè)立了專門負(fù)責(zé)全球集采的沃達(dá)豐全球采購公司（VPC），對(duì)沃達(dá)豐幾乎全部銷售設(shè)備業(yè)務(wù)做集中采購，各國家級(jí)分公司通過內(nèi)部采購的方式從VPC購買所需產(chǎn)品NTT Docomo用完全定制、買斷包銷的方式統(tǒng)一從供應(yīng)商處購買需要的終端產(chǎn)品國內(nèi)案例：華盛通過統(tǒng)談統(tǒng)簽的方式集中采購終端，再分配給各省分公司銷售1貼近市場(chǎng)原則：由于市場(chǎng)的地域差異，省里適當(dāng)開放區(qū)域采購權(quán)限，如適度對(duì)采購產(chǎn)品需求的定制調(diào)整和部分機(jī)型采購的權(quán)利國際案例：沃達(dá)豐允許國家分公司作為總部代理處置終端廠商的采購國內(nèi)案例：華盛省分公司擁有獨(dú)立財(cái)務(wù)處置權(quán)，并可以采購集采外的手機(jī)，但需提

18、前報(bào)批，并自行解決采購資金2積極協(xié)作原則：為了保障發(fā)展TD客戶和終端銷售兩方面責(zé)任的協(xié)調(diào)發(fā)展，省公司和終端公司應(yīng)該充分積極合作，協(xié)調(diào)雙方資源。暨，終端應(yīng)支持TD客戶線的發(fā)展，同時(shí)營銷資源應(yīng)支持終端運(yùn)作國際案例：沃達(dá)豐在本部和國際分公司之間在采購權(quán)方面使用了矩陣式的平衡協(xié)調(diào)機(jī)制國內(nèi)案例：天翼和華盛展示了強(qiáng)調(diào)縱向和橫向聯(lián)系下不同的平衡協(xié)調(diào)的重要性4風(fēng)險(xiǎn)防范原則：考慮管理風(fēng)險(xiǎn)的分散和關(guān)系制衡以降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)3權(quán)利：責(zé)任：風(fēng)險(xiǎn)：B思考點(diǎn)：權(quán)力、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分配通過對(duì)國際和國內(nèi)案例總結(jié)，可以得出權(quán)利、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)方面四大原沃達(dá)豐為了實(shí)現(xiàn)采購的規(guī)模效應(yīng)，成立了全球采購公司VPC，并將其定位為商務(wù)和物流中心，配給

19、全球各大市場(chǎng)Vodafone強(qiáng)化自身采購及分銷實(shí)例的舉措Vodafone OpCo供應(yīng)商沃達(dá)豐全球采購公司直接提供貨品和服務(wù)“統(tǒng)”，“分”有機(jī)結(jié)合“統(tǒng)”：VPC作為所覆蓋子網(wǎng)面向供應(yīng)商采購的唯一出口，主要承擔(dān)采購商務(wù)談判，供應(yīng)商管理和商務(wù)物流三大職能，子網(wǎng)不能越過VPC直接向供應(yīng)商進(jìn)行采購“分”：為控制庫存和價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，VPC不能單方面決定采購量和交付時(shí)間，然后向子網(wǎng)下發(fā)，而是與子網(wǎng)保持密切溝通，根據(jù)子網(wǎng)的需求和預(yù)測(cè)進(jìn)行采購分支國向VPC上報(bào)預(yù)測(cè)和需求，通過VPC進(jìn)行采購VPC統(tǒng)一處理各子網(wǎng)采購需求，向供應(yīng)商下達(dá)PO，跟進(jìn)交付，付款，并承擔(dān)日常供應(yīng)商管理職能采購需求1集中采購權(quán)原則沃達(dá)豐為了實(shí)現(xiàn)

20、采購的規(guī)模效應(yīng)，成立了全球采購公司VPC，并將NTT Docomo采取完全定制、買斷包銷的總部集采模式，通過采購保證和買斷模式降低終端廠商經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，激發(fā)其設(shè)計(jì)研發(fā)和生產(chǎn)的積極性1集中采購3采購保證2買斷模式NTT Docomo終端采購模式特點(diǎn)1集中采購公司總部直接向手機(jī)制造商統(tǒng)一采購符合公司要求的定制終端。集中采購每年會(huì)進(jìn)行兩次招標(biāo)，分別為“春夏”和“秋冬”兩個(gè)銷售季集中供貨2買斷模式Docomo在供應(yīng)商供貨時(shí)便向手機(jī)廠商支付定制手機(jī)的采購費(fèi)用，并在公司財(cái)務(wù)年報(bào)中計(jì)入終端銷售成本3采購保證Docomo對(duì)每一款定制終端會(huì)有30萬-50萬的“采購保證”，之后根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際銷售情況可追加采購NTT D

21、ocomo終端采購模式主要特點(diǎn)總結(jié)1集中采購權(quán)原則NTT Docomo采取完全定制、買斷包銷的總部集采模式，通華盛也集中了包括采購權(quán)的主要權(quán)利，在總部層級(jí)統(tǒng)談統(tǒng)簽，而各省級(jí)分公司不直接受聯(lián)通省公司的管理123采購權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)華盛總部集采，統(tǒng)談統(tǒng)簽華盛各省分公司組織銷售華盛省分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理，由聯(lián)通省分公司推薦，華盛總部考察任命財(cái)務(wù)上，實(shí)行華盛總公司統(tǒng)一管理資料來源：華盛內(nèi)部訪談；羅蘭貝格分析1集中采購權(quán)原則華盛也集中了包括采購權(quán)的主要權(quán)利，在總部層級(jí)統(tǒng)談統(tǒng)簽，而各省考慮到各區(qū)域性市場(chǎng)的需求不同，沃達(dá)豐集團(tuán)總部適當(dāng)放權(quán)，允許各區(qū)域公司代表集團(tuán)主導(dǎo)對(duì)部分終端廠商的采購決策終端產(chǎn)品部采購談判

22、供應(yīng)商管理商務(wù)及物流VPC地域性管理組織產(chǎn)品策劃項(xiàng)目管理產(chǎn)品技術(shù)體驗(yàn)及研究NOKIA, RIM, APPLE, ODM (華為，中興)由Global直接負(fù)責(zé)SE/MOTO/SUMSUNG/LG相關(guān)決策分別由英國、意大利、德國、西班牙主導(dǎo)英國/愛爾蘭意大利/希臘德國/荷蘭西班牙/葡萄牙2貼近市場(chǎng)原則考慮到各區(qū)域性市場(chǎng)的需求不同，沃達(dá)豐集團(tuán)總部適當(dāng)放權(quán)，允許各20華盛總部在采購權(quán)與財(cái)務(wù)權(quán)上給予省分公司適度的分權(quán)，以便其更好地貼近消費(fèi)者，開展本地的業(yè)務(wù)華盛對(duì)分公司的適度放權(quán)各省華盛自行組織銷售可采購集采外的手機(jī)，但需提前報(bào)批，并自行解決采購資金的問題華盛省分有獨(dú)立財(cái)務(wù)，收支兩條線華盛省分向最終客戶和

23、渠道客戶開具銷售發(fā)票原因分析專注本地市場(chǎng)適度分權(quán)使分公司更積極主動(dòng)了解本地消費(fèi)者需求，提供相應(yīng)的推廣服務(wù)分公司靈活性強(qiáng)，能快速響應(yīng)消費(fèi)者需求分公司相比總公司更貼近消費(fèi)者，適當(dāng)放權(quán)能更快速響應(yīng)消費(fèi)者需求，捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)應(yīng)要求在組織職能上，對(duì)分公司管理層有更高的要求，比如：更敏銳洞察本地消費(fèi)者需求，進(jìn)行決策制定執(zhí)行在流程與績效考核上，對(duì)分公司的要有明確規(guī)定采購財(cái)務(wù)資料來源：華盛內(nèi)部訪談；羅蘭貝格分析貼近市場(chǎng)原則，能便于分公司根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，基于消費(fèi)者需求開展相適應(yīng)的業(yè)務(wù)2貼近市場(chǎng)原則20華盛總部在采購權(quán)與財(cái)務(wù)權(quán)上給予省分公司適度的分權(quán)，以便其沃達(dá)豐總部同區(qū)域性公司之間采用矩陣式結(jié)構(gòu)，以實(shí)線和虛線

24、管理的方式，協(xié)調(diào)管理各區(qū)域的關(guān)鍵職能全球終端產(chǎn)品部英國分公司屬地終端產(chǎn)品部采購及商務(wù)屬地供應(yīng)鏈管理采購談判VPC意大利分公司屬地終端產(chǎn)品部采購及商務(wù)屬地供應(yīng)鏈管理德國分公司屬地終端產(chǎn)品部采購及商務(wù)屬地供應(yīng)鏈管理西班牙分公司屬地終端產(chǎn)品部采購及商務(wù)屬地供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理商務(wù)物流國家分公司工作協(xié)調(diào)工作匯報(bào)終端服務(wù)終端服務(wù)終端服務(wù)終端服務(wù)沃達(dá)豐全球總部3積極協(xié)作原則沃達(dá)豐總部同區(qū)域性公司之間采用矩陣式結(jié)構(gòu)，以實(shí)線和虛線管理的22天翼和華盛采取了不同管理方式，從兩個(gè)角度展示了省公司和終端公司積極協(xié)作的重要性積極協(xié)調(diào)能有效整合橫向資源，能更好推動(dòng)TD終端零售業(yè)務(wù)的發(fā)展天翼模式（渠道導(dǎo)向）華盛模式（產(chǎn)品

25、導(dǎo)向）省公司天翼終端公司天翼省分公司總部天翼終端公司由總部個(gè)人客戶部管理，并確定業(yè)績與考核天翼省分公司由省公司個(gè)人客戶部負(fù)責(zé)管理日常運(yùn)營，包括預(yù)算、考核、人力資源、財(cái)務(wù)等管理，占其60%考核權(quán)重由天翼終端公司負(fù)責(zé)管理其采購與銷售，占其40%考核權(quán)重“一套班子，兩塊牌子”，能平衡協(xié)調(diào)好省公司的資源，但對(duì)零售專業(yè)化能力提升有限，對(duì)終端零售能力的發(fā)展支撐有限省公司華盛公司華盛省分公司總部華盛公司是中國聯(lián)通的全資子公司華盛省分公司由華盛公司負(fù)責(zé)管理其日常運(yùn)營，包括預(yù)算、考核、人力資源、財(cái)務(wù)等管理，并對(duì)其進(jìn)行考核通過華盛分總在聯(lián)通省公司市場(chǎng)部兼任副總，實(shí)現(xiàn)華盛省分公司的橫行協(xié)調(diào)獨(dú)立運(yùn)作，能提升終端零售的

26、專業(yè)化能力，提升零售銷售業(yè)績但在獲取省公司資源上存在一定問題，曾出現(xiàn)華盛省分公司尋求營業(yè)廳給予補(bǔ)貼未果，賣裸機(jī)的情況天翼與華盛的模式分析資料來源：內(nèi)部訪談；羅蘭貝格分析33積極協(xié)作原則22天翼和華盛采取了不同管理方式，從兩個(gè)角度展示了省公司和終23在這些關(guān)鍵原則上，總分和母子結(jié)構(gòu)各有利弊，最終決策取決于對(duì)不同原則重要性的把握B124集中采購權(quán)原則貼近市場(chǎng)原則積極協(xié)調(diào)原則風(fēng)險(xiǎn)防范原則3總分結(jié)構(gòu)母子結(jié)構(gòu)便于集采和統(tǒng)談，便于集中管理一口對(duì)外，提高議價(jià)和協(xié)商能力財(cái)務(wù)上統(tǒng)一處理，便于財(cái)務(wù)稅務(wù)集中采購難，增加不必要業(yè)務(wù)復(fù)雜性需要集中子公司需求，走訂單采購財(cái)務(wù)上需要在兩極法人之間走賬，涉及避稅等問題總部不直

27、接面對(duì)市場(chǎng)，需要省分公司根據(jù)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的理解，提交對(duì)機(jī)型、性能和采購量的需求對(duì)市場(chǎng)更了解，更貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，在制定采購方面要求上更容易保障業(yè)務(wù)成效決策集中，上下制衡，更易控制風(fēng)險(xiǎn)決策權(quán)分散給總公司和31家子公司，決策分散，缺乏制衡，更易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，不利于風(fēng)險(xiǎn)防控不便于終端分公司和省公司就業(yè)務(wù)上進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，調(diào)動(dòng)省公司的補(bǔ)貼和平臺(tái)資源終端公司內(nèi)部協(xié)調(diào)性好，對(duì)推動(dòng)終端銷售工作更有利方便業(yè)務(wù)上的溝通、補(bǔ)貼和省平臺(tái)資源的調(diào)用，能更高實(shí)現(xiàn)TD業(yè)務(wù)推廣終端子公司同總公司方面聯(lián)系不緊密，較難實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)的獨(dú)立性，不利于終端銷售的工作效果B思考點(diǎn)：權(quán)力、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分配23在這些關(guān)鍵原則上，總分和母子結(jié)構(gòu)各有利弊，

28、最終決策取決于24在兩種運(yùn)作模式下，對(duì)于業(yè)務(wù)管理、財(cái)稅等方面操作的含義C母子結(jié)構(gòu)TD用戶及終端銷售指標(biāo)的考核對(duì)象為省公司及其終端銷售子公司，具有考核一致性總分結(jié)構(gòu)TD終端銷售指標(biāo)的考核對(duì)象為終端銷售公司，TD用戶發(fā)展指標(biāo)考核對(duì)象為省公司，可能出現(xiàn)不一致性，出現(xiàn)沖突績效考核成本/預(yù)算歸移動(dòng)省公司管理，分配和使用，運(yùn)作模式變動(dòng)小成本/預(yù)算在終端銷售公司以及移動(dòng)省公司之間需要重新分配分配的模式可以按照機(jī)型進(jìn)行：對(duì)于全國操盤機(jī)型，由終端銷售公司統(tǒng)一管理，再分解到各省終端銷售分公司對(duì)于分省機(jī)型，由省公司自行分配成本/補(bǔ)貼資源分配由省公司直接安排營業(yè)廳和主控渠道的資源、人員的調(diào)用由省終端銷售分公司協(xié)調(diào)調(diào)配

29、營業(yè)廳和主控渠道的銷售資源和人員營業(yè)廳/主控渠道資源調(diào)用終端銷售子公司需要向終端銷售母公司二次采購集采的產(chǎn)品，涉及公司之間的關(guān)聯(lián)交易存在合理避稅的可能終端銷售分公司與終端銷售總公司之間的貨物轉(zhuǎn)移屬公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理采購管理及稅務(wù)終端銷售子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表需要合并到省公司，再合并到上市公司終端銷售總公司一張報(bào)表，合并到上市公司財(cái)務(wù)討論點(diǎn)：兩種模式對(duì)各方面操作的含義24在兩種運(yùn)作模式下，對(duì)于業(yè)務(wù)管理、財(cái)稅等方面操作的含義C母25移動(dòng)終端銷售總公司和省終端銷售分公司的組建方式及兩者之間的關(guān)系是中國移動(dòng)終端銷售公司運(yùn)作模式的關(guān)鍵決策點(diǎn)終端銷售總公司省終端銷售分公司省終端銷售分公司省終端銷售分公司省終端銷售

30、分公司AB思考點(diǎn)：決策點(diǎn)：總分還是母子？單一法人或二級(jí)法人：終端銷售總公司和省終端銷售分公司之間應(yīng)該設(shè)計(jì)為總分公司，也就是單一法人；還是母子公司，也就是二級(jí)法人的關(guān)系？權(quán)力、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分配權(quán)利：采購權(quán)上，總部和分部之間如何劃分與配合責(zé)任：如何協(xié)調(diào)省公司和終端公司工作積極性，保障發(fā)展TD客戶和終端銷售兩方面責(zé)任的同時(shí)落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)：如何降低風(fēng)險(xiǎn)討論點(diǎn)：兩種模式對(duì)各方面操作的含義C關(guān)鍵討論點(diǎn)25移動(dòng)終端銷售總公司和省終端銷售分公司的組建方式及兩者之間26組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的終端銷售公司的運(yùn)作模式終端銷售公司的業(yè)務(wù)范圍終端銷售公司的核心業(yè)務(wù)流程終端銷售公司組織架構(gòu)、人員職數(shù)、考核激勵(lì)方式終端銷售公

31、司主要考核指標(biāo)和工作舉措關(guān)鍵討論點(diǎn)提綱26組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的提綱在運(yùn)作模式的基礎(chǔ)之上，對(duì)終端銷售公司的職能范圍按照兩橫一縱進(jìn)行了劃分總部橫向1，終端公司與終端部橫向職能劃分：生產(chǎn)和管理分開，獨(dú)立運(yùn)作終端部是終端線條的管理部門，主要職能包括整體集采計(jì)劃制定分銷策略和渠道管控政策制定分銷渠道的協(xié)調(diào)終端銷售公司是終端部策略的的組織和執(zhí)行者，主要職能包括集采的執(zhí)行直供業(yè)務(wù)的執(zhí)行分銷和零售服務(wù)體系運(yùn)行和管理零售商的管理和接洽d市場(chǎng)部終端部終端公司市場(chǎng)部省終端公司總部省終端管理acb縱向：集權(quán)為主，適當(dāng)分權(quán)，貼近市場(chǎng)終端總公司負(fù)責(zé)集采戰(zhàn)略機(jī)型的全網(wǎng)操盤， 主要職能應(yīng)包括銷售政策集中管理價(jià)格的管理

32、和監(jiān)控終端分公司具省管理職能和執(zhí)行職能，同時(shí)也具備部分區(qū)域采購操作空間（需要與移動(dòng)省公司協(xié)同），對(duì)非戰(zhàn)略機(jī)型進(jìn)行操作省級(jí)橫向：強(qiáng)專業(yè)化，兼顧平衡終端分公司受終端總公司管理，提升其分銷和零售服務(wù)的專業(yè)性同時(shí)建立管理機(jī)制(如人事或考核)建立與移動(dòng)省公司協(xié)同關(guān)系，實(shí)現(xiàn)終端資源和市場(chǎng)資源的協(xié)同效應(yīng)對(duì)于非全網(wǎng)操盤機(jī)型：省市場(chǎng)部負(fù)責(zé)分銷和策略以及政策的制定，省終端公司是潛在分銷服務(wù)提供商總部橫向2，與總部相關(guān)部門橫向關(guān)系：總體統(tǒng)一，操作獨(dú)立終端總公司具有相對(duì)獨(dú)立的資源(市場(chǎng))操作權(quán)，以適應(yīng)終端市場(chǎng)快速的變化但市場(chǎng)部會(huì)對(duì)資源使用的規(guī)范進(jìn)行明確，以保證與市場(chǎng)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性bdac在運(yùn)作模式的基礎(chǔ)之上，對(duì)終

33、端銷售公司的職能范圍按照兩橫一縱進(jìn)28針對(duì)八大業(yè)務(wù)職能的分工職能產(chǎn)品定制產(chǎn)品管理產(chǎn)品趨勢(shì)研究/選型信息反饋產(chǎn)品采購訂單提報(bào)產(chǎn)品分銷產(chǎn)品零售補(bǔ)貼管理結(jié)算管理售后管理負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門集團(tuán)終端部/研究院終端公司集團(tuán)市場(chǎng)部采購執(zhí)行產(chǎn)品全網(wǎng)操盤產(chǎn)品管理價(jià)格管理采購招標(biāo)產(chǎn)品全網(wǎng)操盤系統(tǒng)管理省網(wǎng)產(chǎn)品集采銷售執(zhí)行產(chǎn)品全網(wǎng)操盤渠道建設(shè)/物流合作管理省網(wǎng)產(chǎn)品集采產(chǎn)品全網(wǎng)操盤價(jià)格管理產(chǎn)品管理補(bǔ)貼管理零售策略管理產(chǎn)品全網(wǎng)操盤財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品管理銷售執(zhí)行合作管理考核管理客戶服務(wù)系統(tǒng)管理售后服務(wù)管理終端銷售總公司終端銷售總公司終端銷售總公司集團(tuán)終端部集團(tuán)終端部集團(tuán)采購部各省移動(dòng)省終端公司集團(tuán)終端部各省移動(dòng)終端公司各省移動(dòng)終端

34、銷售總公司集團(tuán)終端部各省移動(dòng)或省終端銷售公司終端銷售總公司集團(tuán)終端部省級(jí)終端公司集團(tuán)終端部/市場(chǎng)部終端公司各省移動(dòng)28針對(duì)八大業(yè)務(wù)職能的分工職能產(chǎn)品定制產(chǎn)品管理產(chǎn)品采購訂單提29產(chǎn)品定制職能1產(chǎn)品定制職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門集團(tuán)終端部/研究院產(chǎn)品管理制定定制產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范評(píng)測(cè)定制產(chǎn)品終端公司產(chǎn)品趨勢(shì)研究/選型研究消費(fèi)者需求與產(chǎn)品定義提供廠家產(chǎn)品開發(fā)建議反饋產(chǎn)品選型建議給集團(tuán)市場(chǎng)部集團(tuán)市場(chǎng)/集客/數(shù)據(jù)部信息反饋基于產(chǎn)品研究成果，制定產(chǎn)品定制需求反饋給集團(tuán)終端部終端廠家產(chǎn)品生產(chǎn)按照產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范生產(chǎn)終端產(chǎn)品制定技術(shù)規(guī)范：每類產(chǎn)品每集采周期前5個(gè)月反饋一次評(píng)測(cè)定制產(chǎn)品：每類產(chǎn)品每集采周期前一個(gè)月

35、完成每月一次每類產(chǎn)品每集采周期前6個(gè)月反饋一次每類產(chǎn)品每集采周期前一個(gè)月完成29產(chǎn)品定制職能1產(chǎn)品定制職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門集30產(chǎn)品采購職能2產(chǎn)品采購職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門終端銷售總公司采購執(zhí)行結(jié)合自身情況反饋集采產(chǎn)品類別、數(shù)量需求整合招標(biāo)結(jié)果與廠家簽訂采購協(xié)議產(chǎn)品全網(wǎng)操盤制定產(chǎn)品銷售計(jì)劃、價(jià)格體系和營銷政策集團(tuán)終端部產(chǎn)品管理制定集采產(chǎn)品需求書并推薦備選機(jī)型庫價(jià)格管理制定產(chǎn)品銷售計(jì)劃、價(jià)格體系和營銷政策集團(tuán)采購部采購招標(biāo)制定評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)組織集采招標(biāo)反饋集采信息：每集采周期前6個(gè)月反饋1次簽協(xié)議與籌備：每集采銷售前15天完成產(chǎn)品管理：集采周期前5個(gè)月提交需求書；前1個(gè)月完成備選

36、庫價(jià)格管理：每集采銷售前15天完成每集采周期一次，集采前1個(gè)月完成30產(chǎn)品采購職能2產(chǎn)品采購職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門終31訂單提報(bào)職能3訂單提報(bào)職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門終端銷售總公司產(chǎn)品全網(wǎng)操盤分配集采任務(wù)量制定鋪貨計(jì)劃制定銷售計(jì)劃制定安全庫存標(biāo)準(zhǔn)采購執(zhí)行匯總各省采購訂單，定期向廠家采購省終端公司銷售執(zhí)行結(jié)合省移動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求和指導(dǎo)，制定省公司提貨鋪貨和銷售計(jì)劃提交銷售計(jì)劃，提交采購計(jì)劃各省移動(dòng)省網(wǎng)產(chǎn)品集采制定本省操盤產(chǎn)品的集采和銷售政策產(chǎn)品全網(wǎng)操盤：每次集采銷售前完成計(jì)劃制定采購執(zhí)行：每周一次支付貨款制定省公司計(jì)劃：每次集采銷售前完成采購訂單：實(shí)時(shí)提交每次集采銷售前完成省公司

37、計(jì)劃定制31訂單提報(bào)職能3訂單提報(bào)職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門終32產(chǎn)品分銷職能討論點(diǎn)：終端銷售公司分銷產(chǎn)品的范圍選擇一：公司全部產(chǎn)品的總分銷商，并選擇合適的社會(huì)分銷商作為部分產(chǎn)品的二級(jí)分銷商；選擇二：公司部分優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的分銷商，與社會(huì)分銷商共同承擔(dān)全部產(chǎn)品的分銷職能。4產(chǎn)品分銷職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門終端銷售總公司產(chǎn)品分銷制定具體分銷實(shí)施計(jì)劃明確各渠道價(jià)格促銷方案渠道建設(shè)與規(guī)范/物流組織KA渠道、自有渠道、電子渠道鋪貨安排發(fā)貨集團(tuán)終端部合作管理制定各類渠道的合作計(jì)劃及分銷要求各省移動(dòng)省網(wǎng)產(chǎn)品集采協(xié)助集團(tuán)終端部制定渠道合作計(jì)劃和分銷要求制定計(jì)劃：集采周期前5個(gè)月提交需求書；前1個(gè)月完

38、成備選庫宣傳進(jìn)貨鋪貨：每集采銷售前15天完成每年一次，年初前完成每年一次，年初前完成關(guān)鍵討論點(diǎn)32產(chǎn)品分銷職能討論點(diǎn)：終端銷售公司分銷產(chǎn)品的范圍選擇335產(chǎn)品零售職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門終端銷售總公司產(chǎn)品全網(wǎng)操盤調(diào)整產(chǎn)品銷售計(jì)劃、價(jià)格體系制定調(diào)價(jià)、返利等銷售促進(jìn)方法完成系統(tǒng)數(shù)據(jù)調(diào)整和各項(xiàng)結(jié)算工作集團(tuán)終端部價(jià)格管理制定價(jià)格原則和模式、各種銷售促進(jìn)的決策機(jī)制和流程審核各項(xiàng)銷售促進(jìn)申請(qǐng)各省移動(dòng)或省終端銷售公司零售執(zhí)行執(zhí)行產(chǎn)品零售環(huán)節(jié)調(diào)價(jià)：終端公司成立后，集采銷售前完成促銷：實(shí)時(shí)提交實(shí)施促進(jìn)：5天內(nèi)完成制定價(jià)格機(jī)制與流程：終端公司成立后，集采銷售前完成審核促進(jìn)：3天內(nèi)完成每集采周期一次，集采前

39、1個(gè)月完成產(chǎn)品零售職能討論點(diǎn)：省終端銷售公司是否執(zhí)行零售環(huán)節(jié)選擇一：各省移動(dòng)執(zhí)行零售環(huán)節(jié)，各省終端銷售公司僅進(jìn)行零售管理和檢測(cè)；選擇二：各省終端銷售公司直接執(zhí)行零售環(huán)節(jié)（進(jìn)駐自有渠道進(jìn)行終端銷售）。關(guān)鍵討論點(diǎn)335產(chǎn)品零售職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門終端銷售總公司34補(bǔ)貼管理職能6補(bǔ)貼管理職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門集團(tuán)終端部補(bǔ)貼管理制定終端補(bǔ)貼流程審批補(bǔ)貼申請(qǐng)與終端公司共同制定補(bǔ)貼計(jì)劃監(jiān)控補(bǔ)貼過程；評(píng)估和分析執(zhí)行效果各省移動(dòng)零售策略管理關(guān)注競(jìng)品動(dòng)態(tài)補(bǔ)貼管理監(jiān)控補(bǔ)貼計(jì)劃的進(jìn)行過程；評(píng)估分析補(bǔ)貼的效果終端銷售總公司產(chǎn)品全網(wǎng)操盤基于產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況提交補(bǔ)貼申請(qǐng)與集團(tuán)終端部共同制定補(bǔ)貼

40、計(jì)劃調(diào)整銷售辦法，組織產(chǎn)品切換審核申請(qǐng)：接收申請(qǐng)3天內(nèi)計(jì)劃執(zhí)行分析：每月一次關(guān)注競(jìng)品：每周提交一份簡報(bào)計(jì)劃執(zhí)行分析：每月一次提交申請(qǐng)：制定計(jì)劃前7天調(diào)整銷售辦法：補(bǔ)貼計(jì)劃制定后5天內(nèi)34補(bǔ)貼管理職能6補(bǔ)貼管理職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門集35結(jié)算管理職能7結(jié)算管理職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門終端銷售總公司財(cái)務(wù)管理保證風(fēng)險(xiǎn)可控制定各類付款方式定期結(jié)算有賬期貨款以及價(jià)?？詈头道罴瘓F(tuán)終端部價(jià)格管理與終端公司共同制定貨款、價(jià)保、返利結(jié)算管理原則，決策機(jī)制和流程省終端銷售公司銷售執(zhí)行與各類渠道簽訂采購協(xié)議，明確貨款結(jié)算方式財(cái)務(wù)管理實(shí)施日常核算，協(xié)助總部財(cái)務(wù)管理制定信用政策：合作前考核客戶信用狀

41、況并授予信用期限收款：有信用期的客戶，信用期到收款；其他客戶現(xiàn)款現(xiàn)貨產(chǎn)品銷售前定制產(chǎn)品的整體銷售收款政策以及價(jià)保返利政策返利協(xié)議：產(chǎn)品銷售前與渠道商制定結(jié)款方式保價(jià)返利協(xié)議價(jià)保、返利：價(jià)格調(diào)整后并自通知到達(dá)客戶可申請(qǐng)價(jià)保；客戶提交采購單后可返利35結(jié)算管理職能7結(jié)算管理職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門終36售后服務(wù)職能8售后服務(wù)職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門集團(tuán)終端部/市場(chǎng)部合作管理制定售后流程、投訴管理辦法并及10086對(duì)接方法考核管理制定售后管理考核方法監(jiān)控售后服務(wù)執(zhí)行并考核終端公司客戶服務(wù)簽訂售后服務(wù)協(xié)議建設(shè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)系統(tǒng)管理對(duì)接各項(xiàng)工作，建設(shè)系統(tǒng)和對(duì)接各省移動(dòng)售后服務(wù)管理指導(dǎo)終端公

42、司建設(shè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)指導(dǎo)終端公司進(jìn)行各工作和系統(tǒng)對(duì)接制定售后管理計(jì)劃：終端公司成立前完成售后服務(wù)考核：每集采周期考核一次簽訂售后協(xié)議：終端公司成立后1個(gè)月完成售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和工作對(duì)接：11年第四季度前完成網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)；11年底完成對(duì)接售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和工作對(duì)接：11年第四季度前完成網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)；11年底完成對(duì)接36售后服務(wù)職能8售后服務(wù)職能說明時(shí)間計(jì)劃負(fù)責(zé)部門協(xié)作部門集37組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的終端銷售公司的運(yùn)作模式終端銷售公司的業(yè)務(wù)范圍終端銷售公司的核心業(yè)務(wù)流程終端銷售公司組織架構(gòu)、人員職數(shù)、考核激勵(lì)方式終端銷售公司主要考核指標(biāo)和工作舉措關(guān)鍵討論點(diǎn)提綱37組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的提綱產(chǎn)品定

43、制流程38產(chǎn)品與市場(chǎng)研究每月一次反饋產(chǎn)品定制需求每類產(chǎn)品每集采周期前6個(gè)月反饋一次制定產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范每類產(chǎn)品每集采周期前5個(gè)月反饋一次生產(chǎn)、入庫每類產(chǎn)品每集采周期前一個(gè)月完成評(píng)測(cè)每類產(chǎn)品每集采周期前一個(gè)月完成終端廠家集團(tuán)市場(chǎng)部集客部數(shù)據(jù)部集團(tuán)終端部研究院終端公司時(shí)間計(jì)劃了解客戶消費(fèi)習(xí)慣與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況研究產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)，提供產(chǎn)品選型建議給集團(tuán)相關(guān)部門基于產(chǎn)品研究成果，制定產(chǎn)品定制需求反饋給集團(tuán)的相關(guān)部門基于產(chǎn)品定制需求制定相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范反饋給終端廠家評(píng)測(cè)定制產(chǎn)品組織集采備選產(chǎn)品庫基于技術(shù)規(guī)范開始生產(chǎn)終端或選擇入庫產(chǎn)品1產(chǎn)品定制流程38產(chǎn)品與市場(chǎng)研究每月一次反饋產(chǎn)品定制需求每類產(chǎn)產(chǎn)品銷售及渠道策略制定

44、與集采流程39終端廠家終端總公司省終端公司各省移動(dòng)時(shí)間計(jì)劃制定終端公司計(jì)劃每次集采銷售前完成制定省公司計(jì)劃每次集采銷售前完成提交采購訂單實(shí)時(shí)提交支付貨款每周一次報(bào)送信息每周一次匯總各省采購訂單定期向廠家發(fā)起采購訂單支付貨款整合銷售計(jì)劃提交采購訂單報(bào)送庫存串號(hào)信息安排發(fā)貨報(bào)送每批次發(fā)貨串號(hào)信息結(jié)合省移動(dòng)的業(yè)務(wù)發(fā)展要求和指導(dǎo)制定省公司提貨、鋪貨和銷售計(jì)劃制定產(chǎn)品銷售計(jì)劃、價(jià)格體系/營銷政策分配集采任務(wù)量制定安全庫存標(biāo)準(zhǔn)策略制定制定渠道與銷售策略集團(tuán)終端部2產(chǎn)品銷售及渠道策略制定與集采流程39終端廠家終端總公司省終端產(chǎn)品分銷流程40制定合作計(jì)劃及分銷要求每年一次，年初前完成，納入終端公司的業(yè)務(wù)考核制

45、定具體分銷計(jì)劃每集采周期前5個(gè)月提交一次需求書，集采周期前1個(gè)月完成備選庫宣傳進(jìn)貨鋪貨每集采銷售前15天完成進(jìn)貨實(shí)時(shí)提交訂單，支付貨款發(fā)貨錄入信息集采銷售前完成包裝宣傳，每周期排一次發(fā)貨信息錄入時(shí)間計(jì)劃渠道客戶集團(tuán)終端部各省移動(dòng)終端公司制定具體分銷實(shí)施計(jì)劃明確自有、社會(huì)和電子渠道的價(jià)格、促銷和宣傳方案制定各類渠道的合作計(jì)劃及分銷要求通過統(tǒng)一的銷售管理支撐系統(tǒng)提交采購訂單、打款進(jìn)貨組織渠道客戶包裝宣傳安排發(fā)貨錄入系統(tǒng)采購信息組織上市發(fā)布會(huì)等預(yù)熱宣傳組織KA渠道客戶打款進(jìn)貨組織自有實(shí)體和電子渠道鋪貨3產(chǎn)品分銷流程40制定合作計(jì)劃及分銷要求每年一次，年初前完成，2產(chǎn)品零售流程價(jià)格制定與執(zhí)行關(guān)注市場(chǎng)反

46、應(yīng)及競(jìng)品動(dòng)態(tài)制定銷售促進(jìn)方法審核促進(jìn)方法實(shí)施促進(jìn)方法終端公司成立后，集采銷售前完成常態(tài)化工作，每周提交一份實(shí)時(shí)提交申請(qǐng)3天內(nèi)完成5天內(nèi)完成集團(tuán)終端部時(shí)間計(jì)劃制定價(jià)格原則和模式、各種銷售促進(jìn)的決策機(jī)制和流程制定調(diào)價(jià)、返利和傭金等銷售促進(jìn)方法報(bào)請(qǐng)集團(tuán)相關(guān)部門審核終端公司各省移動(dòng)或省終端銷售公司調(diào)整價(jià)格并執(zhí)行關(guān)注競(jìng)品動(dòng)態(tài)關(guān)注銷售計(jì)劃達(dá)成率、產(chǎn)品各生命周期的市場(chǎng)反映關(guān)注競(jìng)品動(dòng)態(tài)審核各項(xiàng)銷售促進(jìn)申請(qǐng)下發(fā)通知促進(jìn)管理辦法完成系統(tǒng)數(shù)據(jù)調(diào)整和各項(xiàng)結(jié)算工作關(guān)注競(jìng)品動(dòng)態(tài)4零售執(zhí)行2產(chǎn)品零售流程價(jià)格制定與執(zhí)行關(guān)注市場(chǎng)反應(yīng)及競(jìng)品動(dòng)態(tài)制定銷售促2補(bǔ)貼管理流程關(guān)注銷售計(jì)劃達(dá)成率提交補(bǔ)貼申請(qǐng)制定補(bǔ)貼計(jì)劃調(diào)整銷售辦法補(bǔ)貼計(jì)劃

47、執(zhí)行常態(tài)化工作，每周提交一份簡報(bào)提前7天提交終端公司成立后完成管理辦法的制定，3天內(nèi)完成補(bǔ)貼審核5天內(nèi)完成每月一次集團(tuán)終端部時(shí)間計(jì)劃關(guān)注競(jìng)品動(dòng)態(tài)制定終端補(bǔ)貼模型、決策機(jī)制和流程審批補(bǔ)貼申請(qǐng)與終端公司共同制定補(bǔ)貼計(jì)劃終端公司各省移動(dòng)關(guān)注銷售計(jì)劃達(dá)成率關(guān)注競(jìng)品動(dòng)態(tài)關(guān)注競(jìng)品動(dòng)態(tài)基于產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況提交補(bǔ)貼申請(qǐng)調(diào)整銷售辦法組織產(chǎn)品的切換監(jiān)控補(bǔ)貼計(jì)劃的進(jìn)行過程評(píng)估和分析補(bǔ)貼結(jié)果的效益52補(bǔ)貼管理流程關(guān)注銷售計(jì)劃達(dá)成率提交補(bǔ)貼申請(qǐng)制定補(bǔ)貼計(jì)劃調(diào)整2結(jié)算管理流程設(shè)定返利政策通知返利政策提交采購訂單完成返利結(jié)算返利結(jié)算終端公司集團(tuán)終端部渠道客戶保證風(fēng)險(xiǎn)可控制定各類付款方式，可現(xiàn)款可有賬期發(fā)款結(jié)算制定渠道

48、付款方式簽訂協(xié)議提交采購訂單發(fā)貨、結(jié)算終端公司集團(tuán)終端部渠道客戶與各類渠道簽訂采購協(xié)議明確貨款結(jié)算方式提交采購訂單，無賬期客戶支付貨款安排發(fā)貨基于貨款支付情況開具發(fā)票定期結(jié)算有賬期貨款價(jià)保結(jié)算制定價(jià)保周期通知價(jià)保細(xì)節(jié)通知渠道客戶價(jià)保結(jié)算終端公司集團(tuán)終端部基于渠道屬性和產(chǎn)品情況制定產(chǎn)品價(jià)保周期和盤庫方式調(diào)價(jià)后通知有無價(jià)保，價(jià)格結(jié)算方式(抵貨款成現(xiàn)金)出具價(jià)保結(jié)算系統(tǒng)報(bào)表通知渠道客戶價(jià)保政策確認(rèn)價(jià)保數(shù)量和金額結(jié)算價(jià)?？罨诿靠町a(chǎn)品暢銷度和銷售進(jìn)度設(shè)定不同梯次返利政策通知渠道客戶每批產(chǎn)品的返利政策，如返利周期和方式（sell-in或out）提交采購訂單，打款進(jìn)貨結(jié)算返利款62結(jié)算管理流程設(shè)定返利政策

49、通知返利政策提交采購訂單完成返利結(jié)44渠道管理流程時(shí)間計(jì)劃終端總公司各省移動(dòng)終端分公司規(guī)范制定渠道反饋渠道改進(jìn)并執(zhí)行渠道管理監(jiān)控及考核渠道執(zhí)行制定渠道管理政策與規(guī)范開展公開市場(chǎng)的渠道管理工作提交渠道反饋建議開展自有營業(yè)廳的渠道管理工作提交渠道反饋建議接收各省移動(dòng)及終端分公司的渠道反饋信息提供增值服務(wù)，包括相應(yīng)的促銷培訓(xùn)、建議基于終端總公司的培訓(xùn)或建議，進(jìn)行自有渠道的零售管理的改進(jìn)工作基于終端總公司的培訓(xùn)或建議，進(jìn)行公開市場(chǎng)的零售管理的改進(jìn)工作監(jiān)控渠道管理，進(jìn)行考核終端公司成立前完成每周執(zhí)行每周反饋每周更新常態(tài)化工作，采取定期考核集團(tuán)終端部744渠道管理流程時(shí)間計(jì)劃終端總公司各省移動(dòng)終端分公司規(guī)

50、范制定售后管理流程制定售后管理計(jì)劃簽訂售后協(xié)議售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)各項(xiàng)工作對(duì)接售后服務(wù)監(jiān)控及考核終端公司成立前完成終端公司成立后1個(gè)月完成2011年第四季度前完成2011年年底前完成常態(tài)化工作，每集采周期考核1次集團(tuán)市場(chǎng)部集團(tuán)終端部各省移動(dòng)終端公司終端廠家時(shí)間計(jì)劃第三方平臺(tái)監(jiān)控售后服務(wù)過程考核結(jié)果對(duì)接各項(xiàng)工作建設(shè)系統(tǒng)和對(duì)接建設(shè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)簽訂售后服務(wù)協(xié)議制定售后模式、流程、標(biāo)準(zhǔn)、形象客戶投訴管理辦法以及與10086專席對(duì)接方法制定售后管理考核方法8售后管理流程制定售后管理計(jì)劃簽訂售后協(xié)議售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)各項(xiàng)46組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的終端銷售公司的運(yùn)作模式終端銷售公司的業(yè)務(wù)范圍終端銷售公司的核

51、心業(yè)務(wù)流程終端銷售公司組織架構(gòu)、人員職數(shù)、考核激勵(lì)方式終端銷售公司主要考核指標(biāo)和工作舉措關(guān)鍵討論點(diǎn)提綱46組建終端銷售公司的動(dòng)因和目的提綱47終端銷售總公司及省分公司的組織架構(gòu)將由關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能部門+支撐性職能部門兩部分組成由8大業(yè)務(wù)職能所推導(dǎo)出的關(guān)鍵部門關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能部門以財(cái)務(wù)、人力資源管理、系統(tǒng)管理、物流管理等支撐關(guān)鍵業(yè)務(wù)的職能組成支撐性職能部門資料來源：羅蘭貝格分析組織架構(gòu)的形成分析終端銷售總公司產(chǎn)品研究部采購部銷售部渠道管理部客戶服務(wù)部人力資源部系統(tǒng)部物流部財(cái)務(wù)部綜合管理部終端銷售省公司銷售部渠道管理部客戶服務(wù)部人力資源部系統(tǒng)部物流部財(cái)務(wù)部綜合管理部47終端銷售總公司及省分公司的組織架構(gòu)將

52、由關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能部門+48基于終端銷售公司的業(yè)務(wù)范圍，建議其組織架構(gòu)與部門設(shè)置如下終端銷售總公司采購部渠道管理部人力資源部綜合管理部系統(tǒng)部財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部銷售部基于終端總公司的業(yè)務(wù)職責(zé)，建議設(shè)立10個(gè)部門，編制約110人參考華盛/天翼的部門設(shè)置與人員編制，基本相仿，部門設(shè)置上略有差異聯(lián)通華盛總部共9個(gè)部門，編制134人電信天翼總部共8個(gè)部門，編制81人但新增了“產(chǎn)品研究部”產(chǎn)品部在采購職能基礎(chǔ)上，更側(cè)重對(duì)終端產(chǎn)品趨勢(shì)研究，能更好提供終端采購的建議，為上下游提供增值服務(wù)愛施德總部有產(chǎn)品研究部支持采購決策和“人力資源部”組織管理促銷員的培訓(xùn)工作，增強(qiáng)其終端零售服務(wù)的能力能更好地開展終端公司的績效考核

53、物流部考核與激勵(lì)采購成本控制及完成情況銷售計(jì)劃完成情況，銷售政策制定效果渠道建設(shè)和管理、考核的有效性促銷員培訓(xùn)有效性，績效考核滿意度系統(tǒng)和支持服務(wù)的可用性和響應(yīng)速度補(bǔ)貨、貨物送達(dá)等的時(shí)效性財(cái)務(wù)工作完成及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性客戶對(duì)終端售后服務(wù)的滿意度后勤等支持方面的員工滿意度產(chǎn)品研究部產(chǎn)品趨勢(shì)研究的準(zhǔn)確性部門設(shè)置建議資料來源：羅蘭貝格分析新增部門10人10人10人15人10人10人510人510人1015人人數(shù)11) 參照華盛與天翼終端銷售總公司的各部門人員編制比例，其中新增的產(chǎn)品部借鑒了愛施德的內(nèi)部人員編制情況進(jìn)行了調(diào)整10人1終端銷售總公司關(guān)鍵討論點(diǎn)48基于終端銷售公司的業(yè)務(wù)范圍，建議其組織

54、架構(gòu)與部門設(shè)置如下49終端銷售公司的部門設(shè)置主要基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能+支撐性職能2類職能性部門，并比較華盛與天翼的編制設(shè)置的基礎(chǔ)上支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能部門支撐性業(yè)務(wù)職能部門采購部渠道管理部人力資源部綜合管理部系統(tǒng)部財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部銷售部物流部產(chǎn)品研究部華盛天翼13人13人23人13人 無9人無22人無12人10人9人無7人6人10人無資料來源：羅蘭貝格分析24人初步建議10人10人10人15人10人10人510人510人1015人10人分析參考華盛與天翼關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能部門的編制參考愛施德的產(chǎn)品研究部參考華盛與天翼支撐性職能部門的編制移動(dòng)終端銷售公司的部門編制分析49終端銷售公司的部門設(shè)置主要基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)

55、職能+支撐性職能2愛施德借助強(qiáng)大的產(chǎn)品研究中心支持，為上下游提供強(qiáng)大的增值服務(wù)職能分工清晰的產(chǎn)品研究中心提供強(qiáng)大的增值服務(wù)資料來源：愛施德內(nèi)部訪談；愛施德招股說明書；羅蘭貝格分析愛施德的產(chǎn)品研究中心分析產(chǎn)品研究中心調(diào)研部產(chǎn)品研發(fā)部數(shù)據(jù)運(yùn)作部產(chǎn)業(yè)環(huán)境研究產(chǎn)品研究數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)階段性產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)業(yè)鏈研究消費(fèi)行為研究廠商/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/電信運(yùn)營商產(chǎn)業(yè)鏈分析產(chǎn)品/市場(chǎng)/產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)產(chǎn)品線評(píng)估/規(guī)劃研發(fā)深度介入產(chǎn)品生命周期研究/測(cè)試組建情報(bào)監(jiān)測(cè)網(wǎng)公司內(nèi)外部數(shù)據(jù)深度挖掘服務(wù)于業(yè)務(wù)的各類模型研究產(chǎn)品開發(fā)建議，加強(qiáng)廠商開發(fā)產(chǎn)品的適銷性合理的產(chǎn)品定價(jià)和系統(tǒng)的市場(chǎng)推廣，延長產(chǎn)品的生命周期，提升產(chǎn)品利潤空間上游品牌商產(chǎn)品選型、價(jià)

56、格管理等服務(wù)，提升終端銷量基于消費(fèi)者研究，提供市場(chǎng)策劃、庫存管理等服務(wù)，增強(qiáng)零售商運(yùn)作能力下游零售商支持愛施德借助強(qiáng)大的產(chǎn)品研究中心支持，為上下游提供強(qiáng)大的增值服務(wù)基于終端銷售省分公司的業(yè)務(wù)范圍，建議其組織架構(gòu)與部門設(shè)置如下基于終端銷售省分公司業(yè)務(wù)職責(zé)，建議設(shè)立8個(gè)部門，管理人員編制不低于30人，并根據(jù)省市差異自行調(diào)整人員編制借鑒天翼省分公司設(shè)置，各省的地區(qū)差異性較大，故其部門設(shè)置與人員編制有一定的靈活度建議設(shè)立“人力資源部”，原因在于組織管理促銷員的培訓(xùn)工作，增強(qiáng)其終端零售服務(wù)的能力能更好地開展終端公司的績效考核部門設(shè)置與人員編制建議終端銷售省分公司渠道管理部物流部綜合管理部系統(tǒng)部財(cái)務(wù)部客戶

57、服務(wù)部銷售部人力資源部考核與激勵(lì)銷售計(jì)劃完成情況，營銷策略實(shí)施效果終端銷售渠道管理、考核有效性補(bǔ)貨、貨物供應(yīng)等時(shí)效性系統(tǒng)和支持服務(wù)的可用性和響應(yīng)速度促銷員的聘用和培訓(xùn)成效財(cái)務(wù)工作完成及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性客戶對(duì)終端售后服務(wù)的滿意度后勤服務(wù)等方面的員工滿意度資料來源：羅蘭貝格分析新增部門2終端銷售省分公司關(guān)鍵討論點(diǎn)基于終端銷售省分公司的業(yè)務(wù)范圍，建議其組織架構(gòu)與部門設(shè)置如下華盛總部總經(jīng)理資深經(jīng)理財(cái)務(wù)/審計(jì)部人力資源部產(chǎn)品部市場(chǎng)部銷售部無線產(chǎn)品數(shù)據(jù)部信息系統(tǒng)部綜合部&法律事務(wù)部聯(lián)通華盛總公司與省分公司的組織架構(gòu)與部門設(shè)置綜合部法律部無線數(shù)據(jù)部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部產(chǎn)品部信息系統(tǒng)部市場(chǎng)部銷售部華盛分

58、公司總經(jīng)理副總經(jīng)理支持資料來源：內(nèi)部訪談9人22人16人25人23人13人13人13人華盛總部，編制共有134人華盛總部總經(jīng)理資深經(jīng)理財(cái)務(wù)/審計(jì)部人力資源部產(chǎn)品部市場(chǎng)部銷售銷售部業(yè)務(wù)支撐部服務(wù)部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品部業(yè)務(wù)支撐部售后服務(wù)部財(cái)務(wù)部綜合部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)信息化部銷售部電信天翼終端總公司與省分公司的組織架構(gòu)與部門設(shè)置天翼終端分公司天翼終端總公司總經(jīng)理平均省分公司約20人由于各省市情況差異大，天翼分公司的部門設(shè)置較靈活多數(shù)分公司設(shè)有銷售部、業(yè)務(wù)支撐部、服務(wù)部、財(cái)務(wù)部等部門，但具體設(shè)置差異較大安徽、河北等無部門設(shè)置或以小組（廣西、河南）、崗位（安徽）方式實(shí)現(xiàn)相應(yīng)職能資料來源：內(nèi)部訪談24人12人10人

59、5人7人4人6人9人天翼總部，編制共有81人支持銷售部業(yè)務(wù)支撐部服務(wù)部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品部業(yè)務(wù)支撐部售后服務(wù)部財(cái)務(wù)部54天音總部的組織架構(gòu)與部門設(shè)置天音總部的組織架構(gòu)資料來源：天音內(nèi)部訪談；羅蘭貝格分析首席運(yùn)營官總裁部人力資源部培訓(xùn)發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部副總裁東區(qū)南區(qū)西區(qū)北區(qū)上海南京蘇州杭州廣州深圳中山汕頭四川重慶新疆昆明北京天津石家莊太原業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)二部業(yè)務(wù)三部首席執(zhí)行官董事長審計(jì)部資本運(yùn)作部職能部門商務(wù)管理部采購部營銷策略部信息管理部增值業(yè)務(wù)部易天數(shù)碼天音科技運(yùn)營商業(yè)務(wù)部/市場(chǎng)運(yùn)營商業(yè)務(wù)一部運(yùn)營商業(yè)務(wù)二部溫州濟(jì)南青島合肥湖南廣西廈門江西貴陽西安甘肅鄭州武漢哈爾濱長春沈陽業(yè)務(wù)四部業(yè)務(wù)五部支持54天音總部的

60、組織架構(gòu)與部門設(shè)置天音總部的組織架構(gòu)資料來源：55愛施德總部的組織架構(gòu)與部門設(shè)置愛施德總部的組織架構(gòu)資料來源：愛施德招股說明書；羅蘭貝格分析股東大會(huì)董事會(huì)總裁監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)提名委員會(huì)審計(jì)部產(chǎn)品研究中心市場(chǎng)管理中心銷售管理中心企劃中心運(yùn)營商管理中心客戶服務(wù)中心信息管理中心證券部財(cái)務(wù)管理中心人力行政中心總裁部市場(chǎng)調(diào)研部數(shù)據(jù)運(yùn)作部產(chǎn)品研究部終端管理部市場(chǎng)推廣部促銷員管理部品牌一部品牌二部大客戶部企劃部渠道管理部中國移動(dòng)業(yè)務(wù)部中國電信業(yè)務(wù)部中國聯(lián)通業(yè)務(wù)部運(yùn)營商產(chǎn)品部大區(qū)管理中心商務(wù)部客戶服務(wù)部物流部項(xiàng)目一部用戶支持部技術(shù)質(zhì)量管理部會(huì)計(jì)核算部會(huì)計(jì)結(jié)算部預(yù)算管理部資金管理部