企業(yè)招聘流程的優(yōu)化

1、企業(yè)招聘流程的優(yōu)化企業(yè)招聘流程的優(yōu)化企業(yè)招聘流程的優(yōu)化資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)招聘流程的優(yōu)化版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 企業(yè)招聘流程的優(yōu)化招聘前的準(zhǔn)備工作人員需求調(diào)查員工招聘是一個有目的、有計劃的企業(yè)行為。首先，公司要明確每次招聘的目的。一般而言，企業(yè)招聘的目的有：1）戰(zhàn)略儲備；2)企業(yè)需新增員工；3）填補空缺。其次，用人部門最好能事先規(guī)劃好各個階段人力資源的需求狀況，或是由人力資源部門定期做好人員需求調(diào)查，保證招聘工作有的放失，有條不紊地按計劃實施。招聘決策公司招聘決策的前提是人員需求調(diào)查，招聘決策階段，首先要分析招聘的可行性，其

2、次要確定招聘內(nèi)容及用人要求，即人力資源需求計劃。事先對擬招崗位進行規(guī)范的崗位職能分析，招聘決策的正確性就相對較高。同時，人力資源部還要考慮招聘成本問題。間接成本是指公司內(nèi)部招聘員工的工資、福利、和其它管理費用；直接成本是指廣告、招聘會支出、招聘代理及職介機構(gòu)收費、員工推薦獎金等。我們要合理分配招聘資金、控制招聘成本，優(yōu)化招聘渠道組合，權(quán)衡招聘成本與招聘效果。此外，招聘成本問題也涉及到招聘程序的設(shè)計和招聘方式的選擇。招聘信息的發(fā)布發(fā)布招聘信息應(yīng)選擇最有效的消息發(fā)布渠道。目前，發(fā)布招聘信息渠道主要包括：招聘會、報刊廣告、職介、人才機構(gòu)、校園招聘、員工推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘、內(nèi)部競聘等。根據(jù)招聘職位的不同選

3、擇不同的招聘渠道，在考慮招聘效果的同時，也要考慮招聘成本，而且要考慮招聘信息覆蓋的范圍，更要考慮招聘信息能否及時準(zhǔn)確地達到目標(biāo)人群。招聘中的測試測評招聘測試設(shè)計招聘設(shè)計是所有招聘環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強且難度最大的工作。對人才需求的多樣性決定了招聘方式和內(nèi)容的復(fù)雜程度。人才需求的多樣性主要體現(xiàn)在4個方面：1）職務(wù)類別的不同；2）職務(wù)級別的不同；3）人力資源需求時間表的不同；4）工作地點的不同。因此，招聘設(shè)計必須根據(jù)每次招聘的具體情況專門設(shè)定。招聘程序設(shè)計戰(zhàn)略性人力資源儲備計劃戰(zhàn)略性人力資源儲備計劃公司發(fā)展或調(diào)整出新職位公司人員流動出現(xiàn)職位空缺 人力資源部門組織公司內(nèi)部人力資源調(diào)配或統(tǒng)一規(guī)劃人力資源需求

4、計劃公司是否批準(zhǔn)補充員工人力資源部門發(fā)布招聘信息，進行工作分析，編寫或修訂工作說明書，組織招聘工作實施。通過招聘信息渠道，求職者填寫面試申請表，提供個人檔案資料應(yīng)用招聘工具由人力資源部篩選并第一次面試用人部門第二次、第三次復(fù)試公司其它確認(rèn)形式雇傭淘汰雖然好的招聘程序可以提高人力資源部門招聘工作效率，便于招聘工作的組織和實施，但所有招聘工作效率都存在適用性的問題。例如招聘程序的實用性非常廣泛，但它最適用于招聘普通員工，最不適合招聘高層經(jīng)歷和特殊技術(shù)人才。在進行大規(guī)模招聘時，我們主張根據(jù)招聘崗位的特點和能力層次的不同分別設(shè)計幾套程序。這樣做才會針對性更強，操作更具體，實施效果更好。招聘測評方法的組

5、合應(yīng)用招聘測試的種類很多，目前比較適用的有4種：心理測試、知識測試、情境模擬、面試。其中，面試是應(yīng)用做多的測試手段。它的優(yōu)點主要突出在兩個方面：其一，適應(yīng)性強；其二，雙向互動式溝通。 為了提高招聘效果，應(yīng)該根據(jù)實際情況，將多種方法組合應(yīng)用。有效的組合模式將將極大地提高招聘測評的效果。比如單純的面試，其平均的預(yù)測效果度約為；情境模擬的平均效果度約為；假如將兩種方法結(jié)合應(yīng)用，理論上其效果度將達到.絕大多數(shù)招聘均以面試為主，其它方式為輔進行測評方式組合應(yīng)用。在實際應(yīng)用中，采用復(fù)合式面試技術(shù)，并遵循一套科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)面試程序，若運用得當(dāng)，預(yù)測效果度將在之間。如招聘銷售人員方式應(yīng)用的測試技術(shù)測評內(nèi)容面試面試

6、、心里測試個人基本素質(zhì)、資格審核考核知識考試銷售知識、邏輯思維能力小組討論面試、情景模擬個人基本素質(zhì)、潛在能力角色扮演情景模擬心里素質(zhì)、銷售能力面談面試個人對企業(yè)的認(rèn)同程度招聘測評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計在評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計時，我們應(yīng)注意如下4點：評價標(biāo)準(zhǔn)中的項目指標(biāo)。項目指標(biāo)的設(shè)計直接關(guān)系到測評標(biāo)準(zhǔn)的信度。如果人力資源部做過工作分析，對應(yīng)聘管理人員該測試那幾個方面，其實是十分容易的事。問題的關(guān)鍵是如何使項目指標(biāo)具有可操作性。在設(shè)計項目指標(biāo)時，要特別注意3個方面：其一，指標(biāo)的覆蓋率；其二，指標(biāo)的可界定性；其三，指標(biāo)的內(nèi)涵適中程度。若某個指標(biāo)內(nèi)涵太大，要設(shè)法分割成幾個內(nèi)涵適中的指標(biāo)；若某個指標(biāo)內(nèi)涵太小，則要設(shè)法將其合

7、并到其它指標(biāo)中。標(biāo)準(zhǔn)的等級設(shè)計。在設(shè)計評價表示，可把標(biāo)準(zhǔn)等級按3點、5點、7點尺度進行劃分，每一等級賦予一定的評定標(biāo)準(zhǔn)，如將面試成績按優(yōu)、良、中、差劃分為4個等級。每一項面試內(nèi)容按照4個等級劃定評分標(biāo)準(zhǔn)。在評分標(biāo)準(zhǔn)等級的定義描述上，盡量體現(xiàn)等距原則，講究各級之間相互照應(yīng)，層層遞進，避免幅度較大的跳躍。將各等級進行量化。等級量化就是對各評價標(biāo)準(zhǔn)等級予以標(biāo)度。標(biāo)度一般有兩種基本形式：一是定量標(biāo)度，采用分?jǐn)?shù)形式進行標(biāo)度，如百分制中的90分、80分等；二是定性標(biāo)度，如采用“優(yōu)、良、中、差”或“甲、乙、丙、丁”等字符進行標(biāo)度。定性標(biāo)度和定量標(biāo)度實際上存在著一定的對應(yīng)關(guān)系，可以互相置換。各項指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計

8、；項目指標(biāo)權(quán)重就是確定每個評價項目在整個項目指標(biāo)體系中的相對重要性。把項目的相對重要性用數(shù)值表示，就叫項目的權(quán)重。確定項目權(quán)重的基本步驟如下：步驟一：先指定項目指標(biāo)的總體權(quán)重是多少，即所有評價項目評價項目的權(quán)數(shù)之和是多少。這是由設(shè)計者認(rèn)為指定的，為便于計算和轉(zhuǎn)換，一般指定為1。步驟二：給各個測評項目指標(biāo)分配權(quán)重。分配原則：根據(jù)工作分析，對該招聘職位中越重要的素質(zhì)要求，分配權(quán)數(shù)越大。分配方法：先給最重要的項目給定一個較大的數(shù)值，然后依此比較分配，依此遞減。具體每個項目給多少權(quán)數(shù)，就要靠主觀經(jīng)驗來判斷。 權(quán)重分配的好壞，首先，要看總體上是否優(yōu)化。即：各個項目的權(quán)重大小是否恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)了工作崗位對工作

9、人員不同素質(zhì)要求的相對重要性。其次，要看粗細(xì)程度如何。權(quán)重設(shè)置得太粗，難以較為準(zhǔn)確的反映各項目間的相對重要性。權(quán)重設(shè)置得太細(xì)，又難于把握。測評的內(nèi)容設(shè)計大多數(shù)招聘設(shè)計的內(nèi)容并不是圍繞測試項目指標(biāo)進行的。有時有多重內(nèi)容去測試同一個項目指標(biāo)，而有時根本沒有內(nèi)容對某個項目指標(biāo)進行測試。為了既簡單又明確，一般我們建議為每個項目指標(biāo)設(shè)計23個測試內(nèi)容。 每一種測試測評方法都有一定的適用領(lǐng)域。為了能充分發(fā)揮各種測試測評方法的長處，避其短處，故此對常用測試測評方法作了分析比較：如下圖測評方法優(yōu)點缺點測試內(nèi)容最佳適用范圍心里測試省時，公平，標(biāo)準(zhǔn)話，可比性好需專業(yè)設(shè)計，可能被曲解IQ測試，個性測試，特殊能力測試

10、對心理素質(zhì)有特殊要求的領(lǐng)域知識考試經(jīng)濟，公平，簡單，快捷非能力化傾向，可比性差，強調(diào)記憶力基礎(chǔ)知識測試，邏輯思維能力測試技術(shù)性強和專業(yè)性強的領(lǐng)域情景模擬信度高，效度高，預(yù)測性強，有鍛煉效果費時，費用高，需專家指導(dǎo)，應(yīng)用范圍窄心理素質(zhì)測試，技能潛能測試高層次管理和特殊專門人員，模擬培訓(xùn)面試適應(yīng)性強，雙向溝通，可包容其它測試方法費時，成本較高，難量化，易受人為偏見影響心理素質(zhì)測試，潛在能力測試應(yīng)用廣泛招聘后的人事決策大多數(shù)完成以上工作后，一般認(rèn)為招聘工作已經(jīng)完結(jié)而忽略遺漏了招聘工作中的最后一個環(huán)節(jié)-人事決策。招聘決策是前“閥門”，人事決策是最后一道把關(guān)的“閥門”。人事決策有如下6個基本步驟：1）對照招聘決策；2）參考測試結(jié)果；3）確定初步人選；4）核查檔案資料；5）進行體格檢查；6）確定最終人選。 人力資源部的信息是人事決策的基礎(chǔ)。從廣義上講，人事決策可以延伸到人力資源開發(fā)與管理方面的決策。例如崗位定員決策、薪資報酬決策、員工培訓(xùn)決策等。人事決