管理者科學(xué)決策的七大步驟

1、者科學(xué)的七大在經(jīng)理人的工作日程中，重大的決策畢竟是有限的和少量的，而經(jīng)理人所經(jīng)常面對(duì)的則是很多似雞毛蒜皮但是又不得不及時(shí)處理的事情，無(wú)怪乎諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙說(shuō)：“管理就是決策?！倍@些瑣碎日常決策事務(wù)在站用著經(jīng)理人大量的時(shí)間，并且，每一個(gè)開(kāi)始是無(wú)關(guān)緊要的小事，由于決策不當(dāng)卻釀成后來(lái)的大，弄得不少人因?yàn)橥鲅蜓a(bǔ)牢而焦頭爛額。所以，培養(yǎng)微觀(guān)決策思維能力，形成自己良好的日常決策模式和決策習(xí)，不僅可以節(jié)約時(shí) 間提高效率，而且也是經(jīng)理人必備的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力。所謂科學(xué)決策思維就是經(jīng)理人日常管理決策的理性化、程序化、模式化和系統(tǒng)化，是經(jīng)理人處管理事務(wù)的世 界觀(guān)和方法論，是經(jīng)理人邁向職業(yè)化的重要途徑和標(biāo)志。

2、經(jīng)理人的基本職責(zé)概括起來(lái)無(wú)非是兩個(gè)方面：一是做正確的事，二是正確地做事。無(wú)論是做正的事還是正確地做事都要經(jīng)理人具有理性的、科學(xué)的和穩(wěn)定的思維方法和習(xí)慣，而不能東一榔頭西一夯，無(wú)定性，話(huà)無(wú)定 音，朝令夕改。一般來(lái)講，科學(xué)理性的決策思維路徑如下圖：【例劉理決困這幾天劉經(jīng)理有點(diǎn)煩。不是別的，就是他手下的兩個(gè)得力干將好像商量好似的，先后找到他,們的工資底薪定得太低而，公司制定的獎(jiǎng)勵(lì)政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整勵(lì)政策，不然可能要走人了。按理說(shuō)，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關(guān)系挺融洽,底向老板申請(qǐng)包紅包時(shí)也沒(méi)有虧待他們，這兩個(gè)小伙子也確實(shí)很爭(zhēng)氣，兩個(gè)人定單占了公司總業(yè)務(wù)量的 40%頂上其他

3、十來(lái)個(gè)人的業(yè)績(jī)，他們要是走了天就要快塌一半?？墒牵瑹o(wú)論是給他們升底薪還是調(diào)整政策，都只能是往上走，他擔(dān)心水漲船高，按住蘆起來(lái)瓢，到最后銷(xiāo)售費(fèi)用猛增，控制不住，還是無(wú)法向老板交差。他帶著這個(gè)問(wèn)題向老板匯報(bào)，想請(qǐng)老板指點(diǎn)不料老板挺痛快地對(duì)他說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題么，全交給你處理了，既不能讓銷(xiāo)售利潤(rùn)率下降，也不能讓那兩個(gè)年輕人對(duì)了，還要注 意不要留下后遺癥和連鎖反應(yīng).就自己看著辦吧你的決定我同意就是了。如果你是劉經(jīng)理，你應(yīng)該怎么?界問(wèn)在很多情況下，決策不力往往是因?yàn)闆](méi)有真正清楚地認(rèn)識(shí)問(wèn)題，或者把決策的焦點(diǎn)聚集到錯(cuò)誤或者并非重要的問(wèn)題上去。所以說(shuō)，正確地界定問(wèn)題通常是決策成功的前否則可能導(dǎo)向錯(cuò)誤的決策方,不無(wú)

4、法解決問(wèn)題，又可能產(chǎn)生新的問(wèn)題。問(wèn)題的定義不僅是幾句話(huà)的描述而已，定義問(wèn)題是為了設(shè)定范圍、厘清節(jié)，以方便我們面 對(duì)紛亂復(fù)雜的狀況，能夠評(píng)估、澄清、分類(lèi)以及賦予問(wèn)題以秩.界定問(wèn)題時(shí)要問(wèn)幾個(gè)這樣的問(wèn)題發(fā)生了什么問(wèn)題？比如上述案例中，兩個(gè)骨干下屬要求漲底薪或調(diào)整政,不然要走人。這個(gè)問(wèn)題是如何發(fā)生的？什么時(shí)候發(fā)生?已經(jīng)造成了什么影響?為什么會(huì)發(fā)生這樣的問(wèn)題？骨干下屬的底薪確實(shí)很低嗎？公司政策是否有問(wèn)題？他們提出個(gè)問(wèn)題是確 實(shí)如此還是另有原因？是否只是跳槽的借?這些問(wèn)題還可以分成哪些更小的問(wèn)題？將問(wèn)題切割成更小的問(wèn)題為讓我們更清晰地看清問(wèn)題的全貌和真實(shí)的面目。這就是通常所說(shuō)的“剝洋蔥，把大問(wèn)題一層一地剝

5、開(kāi)來(lái)，分成一個(gè)個(gè)的小問(wèn)題最后問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就自然的顯現(xiàn)出來(lái)。比如出現(xiàn)次品率升高的問(wèn)題，我們一般就會(huì)從人、機(jī)、料、法、環(huán)等諸細(xì)節(jié)，借助魚(yú)刺圖 的分析方法逐個(gè)排查，原因就很容易水落石出。問(wèn)題的厘清需要花費(fèi)時(shí)間，在決策的過(guò)程中，有可能因?yàn)樾沦Y料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，此問(wèn)題的定義 是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，經(jīng)過(guò)不斷的調(diào)整、重新的解釋?zhuān)淮伪纫淮胃鼮橥暾?、更為清楚。【案例】關(guān)上你的窗簾美國(guó)華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，天長(zhǎng)日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為了保護(hù)好這幢大廈，有專(zhuān)家進(jìn)行了專(zhuān) 門(mén)研討。通過(guò)對(duì)墻體表面腐蝕痕跡的分,專(zhuān)家們發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。接下來(lái)專(zhuān)家們逐一分析

6、了原因：為什么每天要沖洗墻壁因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加辛康镍B(niǎo)糞為什么會(huì)有那么多鳥(niǎo)糞因?yàn)榇髲B周?chē)奂撕芏嘌嘧訛槭裁磿?huì)有那么多燕子因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌鄲?ài)吃的蜘蛛為什么會(huì)有那么多蜘蛛因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲(chóng)為什么有這么多飛蟲(chóng)因?yàn)轱w蟲(chóng)在里繁殖特別快為什么飛蟲(chóng)在這里繁殖特別快因?yàn)檫@里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖為什么這里最適宜飛蟲(chóng)繁殖因?yàn)榇髲B開(kāi)著的 窗戶(hù)陽(yáng)光充足。結(jié)論是關(guān)上大廈的窗簾就可以了。這個(gè)答案是許多專(zhuān)家始料未及的，不僅此前專(zhuān)家們?cè)O(shè)計(jì)的復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案成了廢紙，且只要輕輕地拉上窗簾就解決了幾百萬(wàn)美元的維修費(fèi)用。在遇到重重問(wèn)題迷霧的時(shí)候，你也能發(fā)現(xiàn)并關(guān)上自的窗簾嗎？決準(zhǔn)這里所說(shuō)的決策準(zhǔn)備主從三個(gè)方面進(jìn)行。

7、首先要搜集有意義的資訊.在開(kāi)搜集資料之,必須先評(píng)估自己有哪些資訊是知道,有哪些是不知道的或是不清楚的才能確定自己要找什樣的資料。資訊不是愈多愈好。有時(shí)候過(guò)多的資訊只會(huì)造成困擾，并不會(huì)提高決策的成功機(jī)會(huì)。因此必須依據(jù)資訊對(duì)于決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對(duì)重要性，判斷哪些資訊需要的，哪些可以忽略.比如案例中的劉經(jīng)理應(yīng)該搜集有關(guān)同行、同城或比較接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬政策和獎(jiǎng)勵(lì)方，與自己企業(yè)做 一個(gè)對(duì)比分析，就會(huì)對(duì)問(wèn)題的發(fā)生和解決有新的認(rèn)識(shí)。其次，要明確問(wèn)題的限定條件。你不可能同時(shí)達(dá)成所有的目標(biāo)，很多情況下魚(yú)與熊掌不可兼得你必須設(shè)定優(yōu)先順序，有所取.也就是說(shuō)，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先

8、排序和取舍案中，劉經(jīng)理的老板說(shuō)得輕松，但萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)不了，劉經(jīng)理就應(yīng)該分清輕重緩急，必要的時(shí)候保住最重要的和根本的目標(biāo)。這一步最容易犯的錯(cuò)誤是設(shè)定了幾個(gè)本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比賭博還有理性。另外，決策雖然一開(kāi)始是正確,但是后續(xù)過(guò)程中前提條件卻發(fā)生了改,如果不隨之調(diào)整決策的話(huà)必導(dǎo)致失敗此， 決策者必須一直牢記決策所要實(shí)現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找的辦第三，擺正決策心態(tài)，要做到心靜、心平、心正、心安，心安才能理得。大學(xué)說(shuō)：“知止后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能,而后能.思是,決策首先要知道自己的決策立場(chǎng)和原則，這樣才能做到堅(jiān)定不移；只有堅(jiān)定不移

9、才能靜心而心不妄動(dòng)；只有心平氣和才能安心自;只有心安才能驅(qū)除思慮周;思 考縝密才能得到科學(xué)合理的決策結(jié).由此可見(jiàn)，策前一定要檢查自己的情緒和心境狀,看自己是否處在不安、恐懼、痛苦、煩躁焦急、沮喪、狂妄、狂喜、憤怒等不良的性情之如就要提醒自己暫時(shí)不要做決策假這位劉經(jīng)理心情不好的時(shí)候正趕上兩位骨干要求漲工資，他很可能會(huì)當(dāng)場(chǎng)一頓訓(xùn)“漲什么漲，這年頭有碗飯吃就已經(jīng)不錯(cuò)，想走人就明說(shuō)，離了誰(shuí)地球還不是照樣轉(zhuǎn)！”這等于是在不良情緒的驅(qū)動(dòng)下做出的不良決策，到頭來(lái)再后也為時(shí)已晚。列出所可的案這個(gè)階段最常聽(tīng)到的抱怨就是:想不出好的解決方法事實(shí)上,不是想不出來(lái)，只是因?yàn)榭紤]太多，覺(jué)得什么都不可行。但是這個(gè)階段的重

10、點(diǎn)在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行的問(wèn)題。比如頭 腦風(fēng)暴法、六頂思考帽法等決策工具和方法，就可以幫助你獲得更多更好的創(chuàng)意和想.列出所有可行的方案要使用“如果會(huì)”的思考問(wèn)句，比如案例中，“如果給他們漲了資會(huì)怎么其他人都要跟著漲嗎會(huì)什么連鎖反”“如果調(diào)整了獎(jiǎng)勵(lì)方案會(huì)怎么樣？”“否則，會(huì)怎么“果為他們單獨(dú)成立兩個(gè)部門(mén)，讓他們各帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，實(shí)行目標(biāo)管理，會(huì)怎么樣？”“如果不給他們漲薪，而給他們晉升 職務(wù)會(huì)怎么樣？”每一個(gè)問(wèn)句就可能是一個(gè)方案的雛形。在考慮所有可能的方案時(shí),不要慮“什么樣的決策才會(huì)被接受”，因?yàn)樵诳紤]這一問(wèn)題的過(guò)程中，決策者往往會(huì)丟掉重點(diǎn),迷失決策的目標(biāo)方向，根本無(wú)

11、法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再 采取折中的辦法，讓大家接受決策。評(píng)方每一種方案的優(yōu)缺點(diǎn)是什?可造成的正反面結(jié)果是什么？這些選擇方案是否符合你設(shè)定的預(yù)期目 首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀(guān)資料作為評(píng)量的依據(jù)，同時(shí)評(píng)估自己是否有足夠的資源與人力取這項(xiàng)選擇方案。除了理性的思考外，個(gè)人主觀(guān)的感受也很重要。反復(fù)思索每一個(gè)選項(xiàng)，想想未來(lái)可能的結(jié)你這些結(jié)果有什么感受。有些你可能覺(jué)得是對(duì)的，有些可能感覺(jué)不太對(duì)勁。你可以問(wèn)問(wèn)自:“如果我做了這決定，最好的結(jié)果會(huì)是什么？最壞的結(jié)果又會(huì)是什?”再仔細(xì)想,有沒(méi)有什么方法可以改進(jìn)讓自己感覺(jué)“不對(duì)”的方案？也許 你需要更多的資料消除自己的疑慮，

12、但也有可能你的直覺(jué)是對(duì)的，某些負(fù)面結(jié)果是當(dāng)初你沒(méi)有慮到的。評(píng)估方案重點(diǎn)要把握“四性,對(duì)所有的方案從可能性、或然性、可行性、風(fēng)險(xiǎn)性等四各方面進(jìn)行分析判 并給予綜合打分或評(píng)價(jià)。表 2-2 方案估的四個(gè)角度可能性或然性方案的結(jié)果可能?方案的理由確定嗎？是否有不一定的或者偶然的因素？可行性風(fēng)險(xiǎn)性方案能行得通嗎?方案實(shí)施后會(huì)帶來(lái)什么風(fēng)?有些負(fù)面后果？【事老如給掛鈴有這么一則古老的寓言地的一群老,深為附近一只兇狠無(wú)比于鼠的貓所苦一老鼠群聚一堂討論如何解決這個(gè)心腹大患。思來(lái)想去，畢竟老鼠的能力有除掉貓是不可能的。老鼠頭兒說(shuō)：既然不能除掉這只令我們厭惡的貓那我們就論一下如何防范貓的偷襲吧此一出眾鼠七嘴八舌地議

13、了起來(lái)突然，有一個(gè)建議博得了滿(mǎn)堂喝:“貓掛上一只鈴鐺！”是,只要給貓掛上了鈴鐺,我們老鼠自然可以防患于未然 了妙在一片叫好聲中老鼠王突然問(wèn)道：“那么，誰(shuí)去給貓掛上鈴鐺呢？”眾老鼠面面相覷，不知所以。美國(guó)某商學(xué)院的教授把個(gè)寓言搬進(jìn)了課堂的討論中 學(xué)生反應(yīng)熱烈英子們開(kāi)動(dòng)聰明的腦袋也像那群老鼠一樣討論了起來(lái)，并且提出了大量解決辦法，最后教授只是狡黠地留給學(xué)生一句話(huà)：“想看，為什么從來(lái) 沒(méi)看過(guò)被老鼠掛上鈴鐺的?”這則寓言告訴我們，決策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能夠得到切實(shí)可行的執(zhí)行與實(shí)。決定正的案某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外，可先行剔除，再開(kāi)始討論其余的方案美國(guó)科學(xué)家本杰

14、明佛蘭克林Benjamin Franklin)曾建議一個(gè)不錯(cuò)的方法，這就是成本效益分析法。把每項(xiàng)案的優(yōu)缺點(diǎn)條列出來(lái)，優(yōu)點(diǎn)的部分給予 0 到+ 的評(píng)，缺點(diǎn)的部分給予 到-10 的等，最后將所有優(yōu)缺點(diǎn)的分?jǐn)?shù)相,這樣就可以得出每個(gè)方案的總分，決定哪一個(gè)是正確的方案，這就是著名的“本杰明佛蘭克林決策法。參考這一方法， 我們對(duì)最后選出的決策方案再進(jìn)行最后一次的考量與評(píng)決定性的評(píng)估可以從以下七個(gè)方面進(jìn)行表 23 評(píng)估確方案的參考標(biāo)是是有有成本質(zhì)量效率效果最小?最好？最高？最大？有沒(méi)有更好的辦?有沒(méi)有更好的辦?有沒(méi)有更好的辦法？有沒(méi)有更好的辦法？風(fēng)險(xiǎn)短期長(zhǎng)期關(guān)聯(lián)最低？能否取得成效？對(duì)長(zhǎng)期利益是正面還是負(fù)面影

15、響？對(duì)其它人、事、物是否有負(fù)面連鎖反應(yīng)？有沒(méi)有更好的辦法？有沒(méi)有更好的辦法？有沒(méi)有更好的辦?有沒(méi)有更好的辦法？再次提醒，應(yīng)該選擇“正確的方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過(guò)程中必定有種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯(cuò)誤的，決策者不應(yīng)害怕遭到反彈或反對(duì)而選擇一個(gè)大家都可接的但卻是錯(cuò)誤的方 案。行動(dòng)計(jì)與行一旦做出了決定，就要下定決心確實(shí)執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確做好評(píng)就 應(yīng)專(zhuān)注在后續(xù)的執(zhí)行面。你必須擬定一套詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃哪些人應(yīng)該知道這項(xiàng)決策？應(yīng)采取哪些行?什么人負(fù)哪些行動(dòng)？還有該如何應(yīng)付可能遭遇的困? 等行動(dòng)計(jì)劃必須符合 S 原和 5W2H 要求,并按照 循切實(shí)落實(shí)執(zhí)行。表 24 制定落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃的大法則SMART 法則S 具明確的5W2H 法則What：做什么？PDCA 循法, P）:劃M(mǎn) (Measurable) 能衡量的 Why:為什么做？它們和我的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與價(jià)值觀(guān)一致嗎？A 可達(dá)到的 When:什么時(shí)候完?R （Relevant）平衡關(guān)聯(lián)的 Who：來(lái),還需要誰(shuí)的幫?D(Do）執(zhí)行，C（Check）檢查（Action對(duì)果進(jìn)行修正行動(dòng)T (TimeBound）定期限 的在里做？那里的環(huán)境如?How:如何做？分幾個(gè)步驟和階段 How ：多少資源?檢討執(zhí)成我們通常很少再回過(guò)頭來(lái)重新檢視先前決策的成效如何，因此無(wú)法累積寶貴的經(jīng).事后的評(píng)估不只