企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 成績：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程個人作業(yè)1、耐克公司與阿迪達(dá)斯公司外部戰(zhàn)略環(huán)境分析2、耐克公司與阿迪達(dá)斯公司內(nèi)部資源條件分析3、耐克公司與阿迪達(dá)斯公司戰(zhàn)略選擇分析 4、耐克公司與阿迪達(dá)斯公司競爭戰(zhàn)略選擇分析 5、耐克公司與阿迪達(dá)斯公司戰(zhàn)略方案評價與選擇班 級 姓 名 學(xué) 號 企業(yè)戰(zhàn)略管理案例一：耐克公司與阿迪達(dá)斯公司外部戰(zhàn)略環(huán)境分析分析下列問題：試分析體育用品行業(yè)相關(guān)成功要素識別；試分析耐克公

2、司面臨的主要機(jī)會與威脅，并進(jìn)行競爭地位與產(chǎn)業(yè)吸引力評估；試分析阿迪達(dá)斯公司面臨的主要機(jī)會與威脅，并進(jìn)行競爭地位與產(chǎn)業(yè)吸引力評估；耐克公司應(yīng)該如何利用機(jī)會與威脅阿迪達(dá)斯公司應(yīng)該如何利用機(jī)會與應(yīng)對威脅案例一角色解答:眾所周知, adidas發(fā)家于德國,這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達(dá)斯的市場主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運(yùn)動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進(jìn)駐北美市場，進(jìn)而推出了運(yùn)動表現(xiàn)系列，專門為運(yùn)動員及運(yùn)動會提供專業(yè)的運(yùn)動器械和裝備。隨著運(yùn)動市場的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設(shè)計師合

3、作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運(yùn)動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運(yùn)動風(fēng)格的服飾和配飾。競爭優(yōu)勢:阿迪達(dá)斯一直致力于運(yùn)動科技的開發(fā)與研究。每年投入研發(fā)中心的資金都運(yùn)用于設(shè)計發(fā)明高科技材質(zhì)和設(shè)計上。1920年，德國小鎮(zhèn)herzogenaurach，年僅20歲的面包師阿迪達(dá)斯勒在他母親的洗衣店里做出了第一雙手制運(yùn)動鞋。憑著對體育的熱愛，也為了幫助運(yùn)動員達(dá)到最佳的成績，一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項產(chǎn)品專利權(quán)成為他不懈追求的果實，其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫?、第一雙鑄模橡膠釘?shù)淖闱蛐?、可更換鞋釘?shù)奶飶叫Q入式鞋釘?shù)淖闱蛐?、?/p>

4、史以來最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋創(chuàng)始人達(dá)斯勒的精神鼓舞著阿迪達(dá)斯的每一個后繼者不斷探索、為突破運(yùn)動的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品。adidas的三條紋，原本是運(yùn)動鞋結(jié)構(gòu)上有實質(zhì)作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認(rèn)的運(yùn)動傳奇！ 外部環(huán)境分析（一）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司

5、組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。第三，運(yùn)動鞋的終端消費(fèi)者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。第四，因為其他鞋類都不適宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完

6、全替代產(chǎn)品。第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。（二）EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素，以及這些因素所

7、占的權(quán)重：1.消費(fèi)者可支配收入 10%2.技術(shù)發(fā)展 20%3.消費(fèi)者價值觀 15%4.成本結(jié)構(gòu) 15%5.產(chǎn)品差異性 10%6競爭實力水平 10%7.資本市場（股票） 5%8.環(huán)保意識 5%9.人口與教育水平 5%10.政治環(huán)境 5%外部量化分析：企業(yè)名稱消費(fèi)者可支配收入技術(shù)發(fā)展消費(fèi)者價值觀成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品差異性競爭實力水平資本市場環(huán)保意識人口與教育水平政治環(huán)境權(quán)數(shù)彪馬443344耐克4阿迪達(dá)斯22434銳步4334Kappa1333李寧344443進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下彪馬耐克阿迪達(dá)斯銳步0Kappa李寧 根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕

8、對的市場機(jī)會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價值觀。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例二：耐克公司與阿迪達(dá)斯公司內(nèi)部資源條件分析分析下列問題：試分析耐克公司具有的主要優(yōu)勢和劣勢及其核心能力，并進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價；試分析阿迪達(dá)斯公司具有的主要優(yōu)勢和劣勢及其核心能力，并進(jìn)行內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價；耐克公司應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、培植自身的核心能力阿迪達(dá)斯公司應(yīng)該如何發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、培植自身的核心能力案例二角色解答:內(nèi)部能力分析

9、在本次的企業(yè)內(nèi)部量化分析中，我們選擇了以下幾個標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營能力的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：9大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功型的內(nèi)部要素： 權(quán)數(shù)：1.追求質(zhì)量（企業(yè)文化） 15%2.有經(jīng)驗的高官人員（人力資源） 10%3.雇員關(guān)系（內(nèi)部管理） 10%4.創(chuàng)新技術(shù) 20%5.財務(wù)管理 5%6.制造設(shè)施 5%7.分銷管道（市場占有率） 10%8.原材料（采購功能） 10%9.營銷手段 15%內(nèi)部能力分析：企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源雇員關(guān)系創(chuàng)新技術(shù)財務(wù)管理制造設(shè)施分銷管道原材料營銷手段權(quán)數(shù)彪馬45424耐克阿迪達(dá)斯444444銳步4444Kappa232333李寧43242進(jìn)行加權(quán)平均：企業(yè)3分以

10、上3分以下彪馬2耐克阿迪達(dá)斯0銳步0Kappa李寧2375根據(jù)以上所做的加權(quán)平均，結(jié)合阿迪達(dá)斯的外部環(huán)境分析，可以畫出阿迪達(dá)斯的SWOT圖：55421T1245OWS=機(jī)會的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以機(jī)會的權(quán)重=威脅的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以威脅的權(quán)重=優(yōu)勢的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以優(yōu)勢的權(quán)重0=劣勢的加權(quán)分?jǐn)?shù)綜合除以劣勢的權(quán)重根據(jù)所作的SWOT分析圖可以看出，面積最大的三角形在WT象限，意味著阿迪達(dá)斯要盡量多削減自身的劣勢和降低來自同行業(yè)的威脅，意味著做大做強(qiáng)，做成壟斷來發(fā)展環(huán)境中的機(jī)會。OS象限中的面積雖然不大，說明這個行業(yè)中的競爭相當(dāng)激烈，puma，李寧等品牌在有些方面做得也相當(dāng)好，所以阿迪達(dá)斯要加大對自身優(yōu)勢的

11、開發(fā)與利用，走更多元化的路，讓其他競爭者無路可走。對于OW象限來說，要利用機(jī)會來改變ADIDAS內(nèi)部的劣勢；對于ST象限來說，要利用自身的優(yōu)勢消除環(huán)境中的威脅。重要的是，如何針對自身的企業(yè)來制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例三：耐克公司與阿迪達(dá)斯公司戰(zhàn)略選擇分析下列問題：耐克公司與阿迪達(dá)斯公司在各自創(chuàng)業(yè)階段的外部環(huán)境是否一樣區(qū)別在何處耐克公司采取了什么戰(zhàn)略使其當(dāng)年取得相對成功其戰(zhàn)略存在什么弊端阿迪達(dá)斯公司采取了什么戰(zhàn)略使其當(dāng)年取得相對不很成功其戰(zhàn)略存在什么弊端試采用IE、SWOT方法為耐克公司選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略，并分析該公司應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略來保持其競爭地位試采用IE、SWOT方法為阿迪達(dá)斯公司

12、選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略，并分析該公司應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略來改變其被動地位案例三角色解答:企業(yè)的內(nèi)部條件分析：基本設(shè)施基本設(shè)施人力資源管理活動技術(shù)管理活動財務(wù)、行政活動等支持活動生產(chǎn)前后勤活動生產(chǎn)活動生產(chǎn)后后勤活動營銷和銷售活動服務(wù)活動基本活動利潤和發(fā)展基本活動要素：生產(chǎn)：耐克公司沒有自己的廠家，但是他的工廠卻遍布全世界各地，特別是東南亞有大量耐克公司的制造商，耐克公司的高級職員只需要做飛機(jī)來往于世界各地，把公司設(shè)計好的樣品盒圖紙送到已經(jīng)與公司簽約合同的廠家，最后驗收產(chǎn)品，貼上耐克的標(biāo)簽，這樣極大的降低了耐克公司的成本，更可以讓跟多投入到研發(fā)，科技等領(lǐng)域。生產(chǎn)時耐克的優(yōu)勢。營銷：耐克 HYPERLINK

13、C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&ch=&cid= t _blank 營銷策略的成功，在于其手中的明星牌和大眾牌。從營銷上看，以明星做廣告至少有三種收效：增加銷售額、提高知名度、改善形象。客觀地說，這些效益在時間上和影響力上都不能歸結(jié)于耐克網(wǎng)站，它是傳統(tǒng) HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&ch=&cid= t _blank 廣告媒體的功效所至。但在大眾層面上，網(wǎng)站的 HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&ch=&cid= t _blank 營銷效果將與日俱增

14、。通過該網(wǎng)上建立的 HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&ch=&cid= t _blank 一對一營銷模式，耐克在體育用品行業(yè)中的競爭力將極大增強(qiáng)。它將以不同的規(guī)則、更靈活便捷的方式在不同層面上控制整個行業(yè)，以明星化、個性化、交互化服務(wù)培養(yǎng)各國、各年齡層段客戶對耐克品牌的忠誠度，以保持并擴(kuò)大其擁有的廣大顧客群。營銷是耐克的優(yōu)勢售后服務(wù)耐克公司的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)方面無疑是非常優(yōu)秀的，但是售后方面做得便不是很好，很多銷售耐克產(chǎn)品的商店并沒有提供周到的售后服務(wù)。售后是耐克的劣勢支持活動要素：基礎(chǔ)設(shè)施：耐克有遍布全世界的廠家為其提供生產(chǎn)服務(wù)，還有遍布全

15、世界的銷售商為其提供銷售活動?；A(chǔ)設(shè)施能為耐克直接帶來利益，不可替代，但是易被模仿。人力資源管理活動：耐克這樣解釋自己的招聘“耐克公司生產(chǎn)世界上最好的運(yùn)動產(chǎn)品，我們是世界最優(yōu)秀的品牌，所以要最優(yōu)秀的人才”耐克公司提倡給最優(yōu)秀人才最好的環(huán)境，并且一直以來耐克公司員工的流失率非常低，原因是良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化自然而然的留住員工。耐克人力組員能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。技術(shù)開發(fā)：耐克公司1980年建立個運(yùn)動研究實驗室，1984年設(shè)立先進(jìn)產(chǎn)品工程部門，兩個部門的運(yùn)作，保證了耐克在運(yùn)動服裝領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，確保其不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品。并且耐克公司善于研發(fā)也熱衷于研發(fā)，使得它的

16、產(chǎn)品保持領(lǐng)先。耐克公司技術(shù)研發(fā)能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。耐克公司無形資產(chǎn)能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。優(yōu)勢劣勢基本活動生產(chǎn)，營銷。售后。支持活動人力資源，技術(shù)開發(fā)。無形資產(chǎn)耐克的品牌價值是世界上最具有競爭力的品牌。機(jī)會：是否有優(yōu)勢可以利用如何利用/如何發(fā)展優(yōu)勢P沒有優(yōu)勢可以利用加大在中國市場上的投資。開班更多的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品。E有優(yōu)勢可以利用適當(dāng)降價便可收到非常明顯的需求量增多。S有優(yōu)勢可以利用通過宣傳其的品牌文化，使更多的人了解耐克，甚至是成為忠實的消費(fèi)者。邀請一些中國明星制作廣告。T有優(yōu)勢可以利用通過利用其具有絕對優(yōu)勢的技術(shù)開發(fā)，讓更多

17、的中國用戶體驗到耐克產(chǎn)品的不同，贏得大量消費(fèi)者威脅哪些正是企業(yè)劣勢無法應(yīng)對，應(yīng)該規(guī)避嗎P是企業(yè)的劣勢協(xié)助中國完成知識產(chǎn)權(quán)的法律建設(shè)，和打擊盜版的力度。產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境是企業(yè)的劣勢耐克公司于阿迪達(dá)斯存在產(chǎn)品同質(zhì)性，且品牌特性相似，存在強(qiáng)烈競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)的劣勢加強(qiáng)企業(yè)的售后服務(wù)，力求達(dá)到完美的服務(wù)效果。耐克公司的應(yīng)對策略1：市場滲透戰(zhàn)略。要利用生活節(jié)奏加快、競爭加劇，社會居民對休閑運(yùn)動的需求增加的市場機(jī)會；充分發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價值和產(chǎn)品外型設(shè)計方面的優(yōu)勢，使公司的SO戰(zhàn)略能夠做的更好。2：市場發(fā)展戰(zhàn)略。要利用中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費(fèi)能力增強(qiáng)的市場機(jī)遇

18、；發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價值和產(chǎn)品外型設(shè)計方面的優(yōu)勢。3：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。利用中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費(fèi)能力增強(qiáng)的市場機(jī)遇；發(fā)揮耐克公司在產(chǎn)品外型設(shè)計方面的優(yōu)勢，加大研發(fā)投入，使公司的研發(fā)優(yōu)勢更加突出。4：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。要利用中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長、全社會居民收入普遍提高，消費(fèi)能力增強(qiáng)和生活節(jié)奏加快、競爭加劇，社會居民對休閑運(yùn)動的需求增加的市場機(jī)遇，克服公司在產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的劣勢，加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，切實提高產(chǎn)品的舒適度，使公司現(xiàn)有的劣勢能夠盡快改觀。5：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。耐克公司要發(fā)揮公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價值和產(chǎn)品外型設(shè)計方面的優(yōu)勢；規(guī)避國產(chǎn)運(yùn)動品

19、牌的崛起的威脅。國產(chǎn)運(yùn)動品牌李寧、安踏等近年來崛起速度非常快，產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量、舒適度都有很大提高，正在逐步由中端市場向高端市場擴(kuò)展，因此，耐克公司一定要加大公司的品牌運(yùn)作，確保公司在高端市場的地位。6：擴(kuò)張戰(zhàn)略。耐克公司要發(fā)揮公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價值和產(chǎn)品外型設(shè)計方面的優(yōu)勢；規(guī)避行業(yè)進(jìn)入的低門檻，潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產(chǎn)運(yùn)動品牌的崛起的威脅，要通過品牌運(yùn)作，不斷擴(kuò)大公司的影響力，實施擴(kuò)張戰(zhàn)略，充分占領(lǐng)公司的優(yōu)勢領(lǐng)域，給后來者設(shè)置更高的進(jìn)入門檻和進(jìn)入技術(shù)和資金成本。7：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。要發(fā)揮公司在品牌價值和產(chǎn)品外型設(shè)計方面的

20、優(yōu)勢；規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產(chǎn)運(yùn)動品牌的崛起的威脅。不斷研發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品種類，占領(lǐng)更多的高端市場份額。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例四：耐克公司與阿迪達(dá)斯公司競爭戰(zhàn)略選擇分析下列問題：耐克公司采用了什么競爭戰(zhàn)略使其當(dāng)年取得相對成功，其采取的競爭戰(zhàn)略存在哪些風(fēng)險阿迪達(dá)斯公司采用了什么競爭戰(zhàn)略使其當(dāng)年取得相對不很成功，其采取的競爭戰(zhàn)略存在哪些風(fēng)險采用SWOT矩陣等方法，為耐克公司進(jìn)行競爭戰(zhàn)略選擇，以使其保持競爭地位。采用SWOT矩陣等方法，為阿迪達(dá)斯公司進(jìn)行競爭戰(zhàn)略選擇，以使其保持競爭地位。案例四角色解答:SWOT分析根據(jù)所作的阿迪達(dá)斯外部環(huán)境分析以及內(nèi)部能力分析，得出

21、以下結(jié)果：阿迪達(dá)斯的外部機(jī)會：類別技術(shù)發(fā)展消費(fèi)者價值觀產(chǎn)品差異性競爭實力水平資本市場環(huán)保意識政治環(huán)境阿迪達(dá)斯44阿迪達(dá)斯的外部威脅：消費(fèi)者可支配收入成本結(jié)構(gòu)人口與教育水平阿迪達(dá)斯223阿迪達(dá)斯的內(nèi)部優(yōu)勢企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源雇員關(guān)系創(chuàng)新技術(shù)財務(wù)管理制造設(shè)施分銷管道原材料營銷手段阿迪達(dá)斯444444阿迪達(dá)斯的內(nèi)部劣勢：無根據(jù)以上的結(jié)果，可以對阿迪達(dá)斯做出SWOT分析：內(nèi)部要素外部要素優(yōu)勢S：S1追求質(zhì)量 S6制造設(shè)施S2人力資源 S7分銷渠道S3內(nèi)部管理 S8采購功能S4創(chuàng)新技術(shù) S9營銷手段S5財務(wù)管理劣勢W： 無機(jī)會O：OS戰(zhàn)略：OW戰(zhàn)略：O1技術(shù)發(fā)展O2消費(fèi)者價值觀O3競爭實力水平O4產(chǎn)

22、品差異性O(shè)5資本市場O6環(huán)保意識O7政治環(huán)境O1S2、S4、S5、S6、S7O2S1、S4、S9O3S3、S5、S4O4S1、S4、S9O5S5、S4、S6O6S2、S3、S4O7S2、S4無威脅T：TS戰(zhàn)略：TW戰(zhàn)略：T1成本結(jié)構(gòu)T2消費(fèi)者可支配收入T3人口與教育水平T1S3、S4、S5、S7T2S1、S2、S3、S4、S5、S9T3S3、S6無備注：OS戰(zhàn)略：O1S4：對研發(fā)的投資更多保證技術(shù)水平保持領(lǐng)先、對研發(fā)人員進(jìn)行激勵、用創(chuàng)新的技術(shù)加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。O2S1、S4：穩(wěn)定可靠的質(zhì)量和功能不斷完善技術(shù)性更強(qiáng)的產(chǎn)品讓消費(fèi)者滿意。O3S3、S5、S4：競爭實力水平可以通過自身的優(yōu)勢比如內(nèi)部

23、管理，創(chuàng)新技術(shù)，財務(wù)管理來進(jìn)一步提高。O4S1、S4、S9：運(yùn)動產(chǎn)品市場上產(chǎn)品內(nèi)在性能的差異性很小，要使品牌之間有差異化，必須加大高科技研發(fā)的投入，通過傳達(dá)各品牌之間理念不同的營銷活動來區(qū)分消費(fèi)者。O5S5、S4、S6：要獲得更多的資本，并在資本市場上保持領(lǐng)先優(yōu)勢，就要發(fā)揮財務(wù)管理的優(yōu)勢，在設(shè)施的制造上多使用高新科技，從而能降低成本，利潤上升。O6S2、S3、S4：各種生產(chǎn)活動或多或少都會給環(huán)境帶來危害，阿迪達(dá)斯集團(tuán)一直致力于環(huán)境保護(hù)的研究，希望生產(chǎn)出的產(chǎn)品無論是材質(zhì)還是回收都能做到環(huán)境傷害最小。ST戰(zhàn)略T1S3、S4、S5、S7：阿迪達(dá)斯的成本結(jié)構(gòu)不合理，成本過高，導(dǎo)致價格也超過市場平均價很

24、多，雖然有固定的消費(fèi)群體，但是無疑減少了潛在的消費(fèi)者。因此主要通過財務(wù)管理來合理配置資源，創(chuàng)新技術(shù)來研發(fā)新材質(zhì)，降低成本。T2S1、S2、S3、S4、S5、S9：消費(fèi)者有個固定的思維模式就是高價格往往代表高質(zhì)量。因此需要提高產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能促使消費(fèi)者心甘情愿地從口袋里掏錢購買。T3S3、S6：人口教育與水平的彌補(bǔ)和提高可通過內(nèi)部管理和制造設(shè)施來實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例五：耐克公司與阿迪達(dá)斯公司戰(zhàn)略方案評價與選擇分析下列問題：請采用定量與定性相結(jié)合方法對耐克公司與阿迪達(dá)斯公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價，并選擇其適用性、可行性、可接受性強(qiáng)的戰(zhàn)略方案。請采用定量與定性相結(jié)合方法對耐克公司與阿迪達(dá)斯

25、公司的競爭略方案進(jìn)行評價，并選擇其適用性、可行性、可接受性強(qiáng)的戰(zhàn)略方案。你認(rèn)為耐克公司與阿迪達(dá)斯公司還應(yīng)該進(jìn)行哪些戰(zhàn)略變革案例五角色解答:一、分析框架及市場基本狀況 邁克爾波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了 HYPERLINK o 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運(yùn)動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。 首先，這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、 HYPERLIN

26、K o 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是， HYPERLINK o 品牌個性 品牌個性與 HYPERLINK o 消費(fèi)者忠誠度 消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。 其次，供應(yīng)商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在 HYPERLINK o 耐克 耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。 第三，運(yùn)動鞋的終端 HYPERLINK o 消費(fèi)者 消費(fèi)者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的 HYPERLINK o 利潤率 利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過

27、降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的 HYPERLINK o 品牌形象 品牌形象聯(lián)系起來。 第四，因為其他鞋類都不適宜運(yùn)動，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動鞋類的完全替代產(chǎn)品。 第五，美國運(yùn)動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、 HYPERLINK o 阿迪達(dá)斯 阿迪達(dá)斯和 HYPERLINK o 銳步 銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。 通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知

28、名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。 二、耐克和阿迪達(dá)斯的市場地位 耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位 耐克起源于1962年，由菲爾耐特首創(chuàng)，當(dāng)時命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進(jìn)取的市場活動，簽約頂級運(yùn)動員，并創(chuàng)造了“只管去做（Just Do It ）”這一口號。 耐克將它的運(yùn)動鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計與技術(shù)、高價位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐

29、富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計，2000年占據(jù)了超過39的美國運(yùn)動鞋市場，幾乎是阿迪達(dá)斯市場份額的兩倍。 從20世紀(jì)70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧?dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營，在公司內(nèi)部設(shè)計高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過 HYPERLINK o 營銷 營銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和 HYPERLINK o 商標(biāo) 商標(biāo)、品牌聲譽(yù)， HYPERLINK o 公司文化 公司文化和公司獨(dú)特的 HYPERLINK o 人力資產(chǎn) 人力資產(chǎn)。 為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、

30、 HYPERLINK o 市場營銷 市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。 1.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使 HYPERLINK o 顧客 顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品， HYPERLINK o 減少資本 減少資本投入的風(fēng)險。 2.在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許 HYPERLINK o 零售商 零售商提前5到6個月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書， HYPERLINK o 保證 保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運(yùn)到。這個策略成功地將 HYPERLINK o 存貨 存貨減少到最少，并縮短

31、了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及 HYPERLINK o 電子商務(wù) 電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。 HYPERLINK o 電子商務(wù) 電子商務(wù)始于90年代的，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。 3.市場營銷作為耐克的 HYPERLINK o 核心競爭力 核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團(tuán)隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)8090年代的大部分時期，專業(yè)運(yùn)動員被像英雄一樣崇拜

32、，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運(yùn)動員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克喬丹仰慕之情的口號。而當(dāng)喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運(yùn)動員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對市場變化做出 HYPERLINK o 快速反應(yīng) 快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。 阿迪達(dá)斯扮演的挑戰(zhàn)者角色 “為每位運(yùn)動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪德斯勒開

33、始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到平民運(yùn)動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。 1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克%的市場份額，它僅有%，2003年依

34、然保持此位置。 從阿迪達(dá)斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起 HYPERLINK o 生產(chǎn)外包 生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的 HYPERLINK o 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略市場營銷和研發(fā)上。 市場營銷是阿迪達(dá)斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告 HYPERLINK o 收購 收購了 HYPERLINK o 所羅門公司 所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品

35、集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的 HYPERLINK o 股份 股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域 HYPERLINK o 協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對阿迪達(dá)斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的 HYPERLINK o 市場潛力 市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動、體育和運(yùn)動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的 HYPERLINK o 市場滲透 市場滲透。阿迪達(dá)斯始終堅持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票取２假嚩魈?、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴

36、塞羅那奧運(yùn)會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。 除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的 HYPERLINK o 技術(shù)創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設(shè)計特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。 三、各自的市場策略 阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者 阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐克的營銷和

37、研發(fā)隊伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時，阿迪達(dá)斯主動開始塑造自己的 HYPERLINK o 市場區(qū)隔 市場區(qū)隔（segmentations）。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的 HYPERLINK o 總資產(chǎn)回報率 總資產(chǎn)回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。 1.產(chǎn)品實施本土化 作為一個德國的體育運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測的結(jié)果來重新塑造你的市場

38、區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了你在這個 HYPERLINK o 細(xì)分市場 細(xì)分市場上有獨(dú)到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。 2.鞏固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列 一個企業(yè)選擇怎樣的 HYPERLINK o 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達(dá)斯長期以來就以其嚴(yán)格的 HYPERLINK o 質(zhì)量控制 質(zhì)量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計能夠贏得所謂“動態(tài)效率”

39、（dynamic efficiency）的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“ HYPERLINK o 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來超越耐克。比如說，他們可以設(shè)計全系列的運(yùn)動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運(yùn)動鞋配套。 3.發(fā)揮專利優(yōu)勢 耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達(dá)斯來說是一個海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個性化元素引入其未來的 HYPERLINK o 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品設(shè)計以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。 4.借鑒耐克的訂貨與 HYPERLINK o 分銷 分銷戰(zhàn)略 耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€最優(yōu)的水平。不過，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為基礎(chǔ)的，比如準(zhǔn)確的 HYPERLINK o 銷售預(yù)測 銷售預(yù)測，市場的強(qiáng)勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏