我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式

1、18/18標(biāo)桿研究萬(wàn)科管控模式和順馳管控模式介紹什么緣故在萬(wàn)科、復(fù)地等企業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團(tuán)總部向戰(zhàn)略型總部轉(zhuǎn)型的時(shí)候，順馳卻開始了大規(guī)模的集權(quán)和強(qiáng)化集團(tuán)管控？什么緣故在萬(wàn)科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項(xiàng)目治理模式在專門多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來(lái)越多的公司相信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是短跑，而是長(zhǎng)跑，均好性才是企業(yè)長(zhǎng)期制勝的全然。而組織內(nèi)部的治理是做“強(qiáng)”企業(yè)的差不多前提。地產(chǎn)企業(yè)如何樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長(zhǎng)空間和前進(jìn)動(dòng)力？萬(wàn)科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，治理也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長(zhǎng)期中以特定資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)差不多悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。卓越的治理能

2、夠克服資源不足帶來(lái)的劣勢(shì)，而擁有優(yōu)秀能力和治理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣能夠取得良好的業(yè)績(jī)。理性的戰(zhàn)略考慮和建立科學(xué)的集團(tuán)治理模式與流程治理是大型地產(chǎn)集團(tuán)必定的選擇?！皯?zhàn)略性增長(zhǎng)來(lái)自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張中的資源。假如要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過(guò)的結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長(zhǎng)只能導(dǎo)致無(wú)效率”。艾爾弗雷德D鈔票德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)1962年，鈔票德勒（Alfred DChandler, Jr）的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國(guó)工業(yè)企業(yè)史上的篇章出版發(fā)行，該書研究的主題是美國(guó)大企業(yè)的成長(zhǎng)以及它們的治理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長(zhǎng)。鈔票德勒通過(guò)對(duì)四個(gè)美國(guó)要緊公司

3、（杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯洛帕克）的進(jìn)展歷史進(jìn)行研究發(fā)覺隨著公司的成長(zhǎng)、地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上會(huì)被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德斯隆進(jìn)行的變革：在中央集權(quán)操縱下，進(jìn)行分權(quán)化、部門化治理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“鈔票德勒命題誕生了”。今天，中國(guó)地產(chǎn)集團(tuán)的進(jìn)展又一次的證明了“鈔票德勒命題”的正確性。美國(guó)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展的歷史經(jīng)驗(yàn)表明，擴(kuò)張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。進(jìn)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、管控模式的先決要素。中國(guó)的地產(chǎn)行業(yè)有兩個(gè)龍頭老大：一個(gè)是“帶頭老大”萬(wàn)科集團(tuán)；一個(gè)是“后起之秀”順馳中國(guó)，兩個(gè)老大都以創(chuàng)新

4、的進(jìn)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬(wàn)科模式”、“順馳模式”?！叭f(wàn)科模式”講白了確實(shí)是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個(gè)中國(guó)房地產(chǎn)界長(zhǎng)期以來(lái)粗放式的進(jìn)展模式。萬(wàn)科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因?yàn)楣S化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的工廠化程度只有7%，萬(wàn)科約為15%。萬(wàn)科的進(jìn)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建筑標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過(guò)提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、獵取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語(yǔ)權(quán)。我們能夠看到，事實(shí)上萬(wàn)科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就能夠復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就能夠迅速擴(kuò)張，也就講“萬(wàn)科模式”能夠作為一個(gè)整體輸

5、出到深圳以外的任何都市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。圖2 萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)圖圖2所示萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡(jiǎn)單講，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個(gè)治理層次，之因此稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因?yàn)楝F(xiàn)在萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)進(jìn)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬(wàn)科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實(shí)行有效治理，在事業(yè)部上增設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)，能夠使治理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌?，?duì)有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓以

6、及服務(wù)性治理，幸免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會(huì)對(duì)外科如此的組織機(jī)構(gòu)持懷疑態(tài)度。因?yàn)椋M管萬(wàn)科的獨(dú)立子公司分布全國(guó)幾大都市，但仍采納的是一竿子插到底的集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，確信會(huì)增加治理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。然而，事實(shí)如何樣呢？萬(wàn)科進(jìn)展的依舊專門好，2006年的地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)在以規(guī)模性、盈利性以及成長(zhǎng)性等16個(gè)指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬(wàn)科依舊排名第一。這講明，萬(wàn)科新的組織治理模式不但可不能成為它進(jìn)一步成長(zhǎng)的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)閺摹扳n票德勒命題”的意思去分析我們能夠看到，萬(wàn)科的戰(zhàn)略和萬(wàn)科的組織架構(gòu)

7、是極其吻合的。萬(wàn)科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群?jiǎn)我绘i定中產(chǎn)階級(jí)，商業(yè)模式特不成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級(jí)，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級(jí)一級(jí)升級(jí)換代，內(nèi)部的資源操縱到全部差不多上獨(dú)資，沒有合資企業(yè)，總部操縱所有的規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場(chǎng)化。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一治理的難度、上下溝通的成本，因?yàn)閱我灰踩菀讟?gòu)建、培育總部的治理能力，因?yàn)橐恢滦?，集團(tuán)總部和區(qū)域總部、項(xiàng)目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報(bào)體系，讓來(lái)自于市場(chǎng)的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。假如你不是如此的戰(zhàn)略定位，不用講外科有先入優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力，但就戰(zhàn)略

8、與組織的匹配這一點(diǎn)你就無(wú)法復(fù)制。因此是萬(wàn)科的戰(zhàn)略和它治理模式起形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是戰(zhàn)略本身，假如房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有治理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用講競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，在這點(diǎn)上“鈔票德勒命題”是正確的。我們?cè)賮?lái)看另一個(gè)地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強(qiáng)、再盈利戰(zhàn)略進(jìn)展思路。順馳模式最大的特點(diǎn)把從拿地到銷售之間的時(shí)刻壓縮到了最短，操盤速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項(xiàng)目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式治理模式，見圖3。圖3 順馳的治理模式“金字塔”式治理模式授予區(qū)域公司、項(xiàng)目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，享受對(duì)資源

9、的支配權(quán)同時(shí)保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬(wàn)科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、不墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團(tuán)總部集中治理難度相當(dāng)大，因此那個(gè)時(shí)期的順馳的治理模式只能是分權(quán)型的。實(shí)際上，在順馳前兩年快速的擴(kuò)張過(guò)程中，其治理模式起到了重要的支撐作用。順馳對(duì)各個(gè)都市的子公司充分授權(quán)，差不多把項(xiàng)目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中。和萬(wàn)科一樣，在順馳擴(kuò)張過(guò)程中，業(yè)界對(duì)順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因?yàn)樗茐牧嗽S多“潛規(guī)則”，實(shí)現(xiàn)了特不規(guī)的進(jìn)展。但假如從順馳前兩年所取得的成績(jī)來(lái)評(píng)判，能夠認(rèn)為，順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得特不成功?！扳n

10、票德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開始，新舊國(guó)八條出臺(tái)以來(lái)，房地產(chǎn)業(yè)形勢(shì)差不多發(fā)生了改變，國(guó)家開始收緊銀根，順馳開始調(diào)整他的進(jìn)展戰(zhàn)略，從強(qiáng)調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤(rùn)，構(gòu)建順馳的體系競(jìng)爭(zhēng)力。治理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對(duì)集權(quán)的決策模式，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各組織層級(jí)的職責(zé)進(jìn)行重新界定?？偛恐匦率跈?quán)，比如項(xiàng)目定位的決策權(quán)往常在項(xiàng)目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對(duì)土地的推斷和獵取的決策權(quán)，往常在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。中國(guó)的房地產(chǎn)集團(tuán)大概有5中治理模式，五種模式各有特點(diǎn)，也各有治理的利弊。一、 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目治理治理模式（一） 特點(diǎn)公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委

11、員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，要緊負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，要緊負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算治理內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)集體決策制度，內(nèi)部治理人員通過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策業(yè)務(wù)進(jìn)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目治理 人員， 向公司的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)治理人員確定專門人員進(jìn)行市場(chǎng)研究（二） 優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確內(nèi)部擁有一批高素養(yǎng)的項(xiàng)目治理人材集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)合作開發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（三） 劣勢(shì)決策時(shí)刻

12、長(zhǎng)治理成本相對(duì)較高二、 直線職能式治理模式（一）特點(diǎn)項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分不負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)治理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分不承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，依照完成的質(zhì)量來(lái)衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，立即銷售部分成若干組，銷售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷售業(yè)績(jī)最差的組將被解散項(xiàng)目在開發(fā)過(guò)程中，公司內(nèi)部緊密注意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（二）優(yōu)勢(shì)

13、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開發(fā)既快且質(zhì)量較高職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確（三）劣勢(shì)總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大需要一批高素養(yǎng)治理人材三、董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化的治理模式（一）特點(diǎn)董事會(huì)由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份項(xiàng)目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會(huì)決議項(xiàng)目的前期調(diào)研托付專業(yè)咨詢公司公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，公司內(nèi)部成立四個(gè)子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項(xiàng)目公司與這四家公司簽訂合同，按市場(chǎng)水平支付代理費(fèi)項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對(duì)較高物業(yè)公司是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在治理好倍特自身項(xiàng)目的同時(shí)，也參與

14、外部市場(chǎng)樓盤的治理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤(rùn)中心公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”（二）優(yōu)勢(shì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，部門之間職責(zé)和清晰，運(yùn)作效率高項(xiàng)目子公司經(jīng)理只對(duì)項(xiàng)目公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，市場(chǎng)反應(yīng)速度快（三）劣勢(shì)治理成本相對(duì)較高強(qiáng)有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力四、滾動(dòng)式開發(fā)，流水線式操作的治理模式（一）特點(diǎn)總部職能簡(jiǎn)單，只作財(cái)務(wù)操縱和項(xiàng)目決策將房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈拆開，分不成立公司進(jìn)行運(yùn)作，但公司不獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)由總公司財(cái)務(wù)中心操縱公司房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)行滾動(dòng)開發(fā)，以自有資金為主公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專人負(fù)責(zé)專職項(xiàng)目的審批報(bào)建，建設(shè)、銷售等實(shí)行“流水線”式操作在項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中，老總只參與項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)和施工治理，其它差不多

15、上由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)公司內(nèi)部不鼓舞越級(jí)匯報(bào)，實(shí)行層層匯報(bào)公司內(nèi)部實(shí)行全體獎(jiǎng)勵(lì)制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤公司財(cái)務(wù)狀況差不多透明，老總主動(dòng)與各公司經(jīng)理溝通（二）優(yōu)勢(shì)“流水線”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)滾動(dòng)式開發(fā)相對(duì)成本較低（三）劣勢(shì)公司內(nèi)部需要極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力要嚴(yán)格遵守打算時(shí)刻表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤工作都要進(jìn)行調(diào)整五、項(xiàng)目公司治理模式（一）特點(diǎn)單項(xiàng)目治理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)公司內(nèi)部實(shí)行扁平式治理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰市場(chǎng)研究細(xì)致認(rèn)真，項(xiàng)目的研究工作在半年到一年公司實(shí)行預(yù)算打算治理嚴(yán)格的人材造拔制度較高的薪酬體系，定期對(duì)職員實(shí)行考核，但考核與薪酬不掛鉤每月開一次懇談會(huì)，職員與老總

16、進(jìn)行交流逐級(jí)授權(quán)，逐漸匯報(bào)整個(gè)小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強(qiáng)公司內(nèi)部完全驅(qū)除家族背景（二）優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)定位準(zhǔn)確品牌具有連續(xù)性扁平式治理效率高，治理成本低公司有相對(duì)素養(yǎng)較高的治理人員職員 向心力強(qiáng)（三）劣勢(shì)一次性風(fēng)險(xiǎn)大對(duì)土地規(guī)模要求高收入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)慢以上各種治理模式無(wú)所謂優(yōu)劣之分，最要緊是和集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)。遵照“鈔票德勒命題”我們選擇集團(tuán)治理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會(huì)決定地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式、治理手段和操縱方法。因此，選擇治理模式與任何一個(gè)商業(yè)活動(dòng)一樣，還有簡(jiǎn)單的原則也必須遵守：“治理收益大于治理成本”，只只是治理成本能夠衡量，而治理收益不容易計(jì)量。為此，在戰(zhàn)略決定治理模式原則的

17、指導(dǎo)下，北京仁達(dá)方略治理咨詢公司開發(fā)了一個(gè)評(píng)估量表，能夠用來(lái)評(píng)估房地產(chǎn)集團(tuán)可能的治理模式。如上表所示是一個(gè)治理模式評(píng)估的主觀量表?！?”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權(quán)重。選擇管控模式不是依據(jù)打分合計(jì)分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優(yōu)先選擇。因?yàn)?，從治理模式上?lái)講，沒有最優(yōu)的治理模式，只有適度的治理模式。實(shí)際上在選擇治理模式時(shí)，從戰(zhàn)略的適應(yīng)性一直到抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力所有的要素差不多上要兼顧的，即使它們本身確實(shí)是相互沖突的要素。房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容面對(duì)眾多的機(jī)會(huì)，地產(chǎn)商如何從機(jī)會(huì)導(dǎo)向開始理性的戰(zhàn)略考慮？如何決定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價(jià)值鏈選擇？如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力？當(dāng)公司向集團(tuán)化進(jìn)展時(shí)，如何幸免在總部對(duì)項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部的管控方面出現(xiàn)“過(guò)嚴(yán)導(dǎo)致效率低下，過(guò)松則諸侯割據(jù)”的尷尬局面？多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目公司如何在法人治理結(jié)構(gòu)要求與公司總部對(duì)項(xiàng)目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對(duì)異地項(xiàng)目公司治理如何把握集分權(quán)？如何設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)？隨著項(xiàng)目的迅速增多和公司規(guī)模的增大，需要制度規(guī)范和流程治理，可如何在規(guī)范和效率中取得平衡？如何構(gòu)建有效的多項(xiàng)目治理模式？在企業(yè)快速成長(zhǎng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)