產(chǎn)品研發(fā)管理《華為IPD》

1、產(chǎn)品研發(fā)管理Chapter1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段1、R&DR 和D（Development）指的是產(chǎn)品開發(fā)。2集成和服務(wù)運營六種。3、技術(shù)型企業(yè)的商業(yè)模式有四種：賣產(chǎn)品賣業(yè)務(wù)解決方案賣服務(wù)經(jīng)營客戶4技術(shù)；產(chǎn)品開發(fā)則是根據(jù)市場需求，盡量從貨架上應(yīng)用成熟技術(shù)，準確、快速、低成 本地滿足客戶的要求。5戶的定制產(chǎn)品和內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)共享的組建和模塊。6、企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場和銷售對產(chǎn)品的理解和表現(xiàn)形式是不同的，通常用VRM 表示。V（Version）R（Release）M（Modification）7、產(chǎn)品開發(fā)主要指產(chǎn)品包的開發(fā)，產(chǎn)品包的開發(fā)包括4市場開發(fā)技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)和服務(wù)開發(fā)資料包開發(fā)8

2、、執(zhí)行集成產(chǎn)品研發(fā)要實現(xiàn)四個重組財務(wù)重組市場重組產(chǎn)品重組流程重組9、執(zhí)行產(chǎn)品管理體系，主要以“四四四模型”為核心思想四個產(chǎn)出流程戰(zhàn)略流程市場流程產(chǎn)品開發(fā)流程技術(shù)和平臺開發(fā)流程四個支撐流程項目管理績效管理質(zhì)量管理成本管理四大團隊建設(shè)IPMTPMTPDTTDTChapter2 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理1品有利潤，新產(chǎn)品當年可能只有規(guī)模，沒有利潤。2、產(chǎn)品戰(zhàn)略的責任主體是公司CEO，而不是研發(fā)部門的負責人。3基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品，對新技術(shù)、新產(chǎn)品賣給新客戶，一定要慎重，最好走合作或資本 運作的道路。4產(chǎn)品平臺和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，以及與規(guī)劃相匹配的資源配置和與核算原則。5、技術(shù)型企業(yè)的戰(zhàn)略不僅要關(guān)注財務(wù)指標，更要關(guān)注核心

3、競爭能力的提升指標。6劃與產(chǎn)品規(guī)劃及平臺規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃的聯(lián)動，以達到技術(shù)支撐平臺，在平臺上做產(chǎn)品，通過核心產(chǎn)品帶動系統(tǒng)集成，以集成推動新技術(shù)的自閉合循環(huán)模式。7、資源配置包括聚焦投入，突破和布局，通常為“七二一”原則，即70焦，20Chapter3 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系1出負責，又要對人的能力提高負責，企業(yè)組織建設(shè)應(yīng)該建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線 對產(chǎn)品和服務(wù)負責，資源線對人的成長和能力提高負責。2、不是所有的企業(yè)都需要實施矩陣管理，實施矩陣管理必須完成一些基礎(chǔ)建設(shè)。3、企業(yè)組織建設(shè)按活動分為三個層次規(guī)劃層產(chǎn)出層預(yù)研產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)集成解決方案支撐層4責，項目經(jīng)理對項目的產(chǎn)出負責。5

4、項目及定制項目，有的企業(yè)將管理改進也作為項目進行管理。6、組織建設(shè)不一定一步到位，但活動必須到位，關(guān)鍵人才必須培養(yǎng)。7、建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系要進行六大分離。8、矩陣管理分為三種模式強矩陣弱矩陣混合矩陣9任落實到各部門領(lǐng)導(dǎo)，在個部門下設(shè)立三個子部門，行政上歸部門領(lǐng)導(dǎo)負責，業(yè)務(wù)上 歸屬公司三大職能部門。10調(diào)動公司所有資源，為產(chǎn)品能夠快速相應(yīng)客戶負責。11設(shè)計和規(guī)劃，低水平的研發(fā)人員不能參與設(shè)計和規(guī)劃，避免出現(xiàn)低手做設(shè)計、高手救火的質(zhì)量隱患。Chapter4 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標規(guī)劃的市場體系1、營銷與銷售的不同在于：營銷是解決客戶的需求，而銷售是賣出自己的產(chǎn)品2賣”；銷售偏重

5、于“銷”，目的是“賣好”產(chǎn)品。3群，如何針對競爭對手設(shè)計賣點和開發(fā)賣點，進而確定功能賣點和技術(shù)賣點。4爭和資源的角度確定新產(chǎn)品的功能規(guī)格和技術(shù)規(guī)格及賣點以及開發(fā)的路邊規(guī)劃，下發(fā) 任務(wù)書進行當前產(chǎn)品版本的開發(fā)，同時在發(fā)布前進行新產(chǎn)品的營銷策劃。5分發(fā)，以確保研發(fā)人員面向市場進行開發(fā)。6、選擇進入一個客戶群的三要素市場吸引力競爭地位財務(wù)贏利能力7$APPEALS$-價格A-可獲得性P-包裝P-功能性能E-易用性L-生命周期S-社會接受程度8FFABFeature-實現(xiàn)功能模塊的技術(shù)特性Function-功能模塊的賣點Advantage-產(chǎn)品優(yōu)點Benefits-對客戶的好處9、建立市場體系的原則：

6、落后了，找對手；平行了，建市場；領(lǐng)先了，做標準。10證快速地反映市場，規(guī)則必須每三個月更新一次。11、要想建立號的市場體系，必須建立鼓勵研發(fā)人員進入營銷體系的機制。12、需求分發(fā)有七條路徑AB 類，產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格更改需求C 類，詳細設(shè)計路徑更改需求DECBBFGChapter5 產(chǎn)品開發(fā)流程1發(fā)周期巨長，很多企業(yè)甚至沒有 CBB 和平臺開發(fā)流程，有的以項目為主的企業(yè)甚至只有定制項目流程，導(dǎo)致所有項目都從頭做起，為了使研發(fā)管理有序，企業(yè)研發(fā)流程從 開發(fā)形態(tài)上應(yīng)分為：技術(shù)開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程CBB平臺項目定制流程2CBB3和三級流程，一級流程覆蓋到階段到任務(wù)，二級流程覆蓋到任務(wù)到步驟，三級流程覆 蓋

7、步驟到活動。4階段、四大評審決策點和六大技術(shù)評審點，決策點主要評審產(chǎn)品投入的市場、財務(wù)、 資源和計劃，而技術(shù)評審主要是評審技術(shù)，兩種評審的責任主體不同。5入，在計劃階段要核算綜合成本，在開發(fā)階段要監(jiān)控成本，在發(fā)布階段要明確價格策 略，在生命周期階段要進行價格的核準和調(diào)整價格策略。6護、可安裝、可驗證、可測試和可生產(chǎn)的需求，以使方案的設(shè)計一步到位。7獨立的子項目單獨提前進行。8購的風險，在產(chǎn)品生命周期階段應(yīng)該時刻關(guān)注關(guān)鍵器件的產(chǎn)能情況，并提前預(yù)警。9少，省略很多活動，而開發(fā)階段和驗證階段時間特別長，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，使得產(chǎn)品的 開發(fā)總體周期長，其實概念階段更重要的是驗證市場需求，確立產(chǎn)品是否可以立項

8、， 計劃階段是確定總體方案和資源投入，這兩個階段由產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理和高級系級 工程師構(gòu)成，是不可缺省的。10要完成總體方案的設(shè)計，更重要的是考慮資源是否與方案匹配，同時確保工藝、結(jié)構(gòu)方案與設(shè)計方案同步，以避免重復(fù)開發(fā)。11試和驗證部門都沒建立，其實驗證階段強調(diào)產(chǎn)品在設(shè)計中要將問題解決，而不是在產(chǎn)品發(fā)布以后還存在很多問題。12產(chǎn)品實驗局、初步定價策略等進行準備完善，同時完成銷售工具包，包括售前膠片、銷售指導(dǎo)書、產(chǎn)品的配置及商業(yè)模式設(shè)計、產(chǎn)品的成功案例分析等，進行銷售的培 訓(xùn)，發(fā)布計劃，以確保完成產(chǎn)品進入市場的前期準備。13經(jīng)理，早期客戶經(jīng)理一般由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和任職資格較高的客戶經(jīng)理擔任。14

9、、產(chǎn)品生命周期階段成立 LMT成員安心地做新的下一個版本的開發(fā)，這有利于總體效率的提高。Chapter6 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理1管理，單項目管理的責任主體是項目經(jīng)理，而如何進行項目的資源配置、協(xié)調(diào)、績效 管理、項目預(yù)警、監(jiān)控、項目成本控制，則應(yīng)當成立項目管理部進行多項目管理。2為一級計劃，步驟到任務(wù)是二級計劃，任務(wù)到活動是三級計劃。3品發(fā)布的全過程，全要素包括研發(fā)、市場、銷售、生產(chǎn)、采購、服務(wù)等；二級計劃解 決在全流程協(xié)同下各要素或各部門的協(xié)同，如研發(fā)分解為軟件、硬件、工藝、結(jié)構(gòu)等；三級計劃是指導(dǎo)更小的模塊或個人具體執(zhí)行任務(wù)的計劃。4位和項目經(jīng)理的能力，只有進行完需求的分解分配吼才能確定項目的關(guān)

10、鍵路徑和詳細 的第三級計劃。5聚焦，項目設(shè)計四個評審點進行分階段評審，確保項目每個階段的周期較短（不超過 三個月），同時開工會議分為四次，分別進行。6目組成員進行考核，為了保證完成項目進度，項目經(jīng)理應(yīng)該對項目組成員的個人績效 獎金擁有考核權(quán)。7、計劃考核的基礎(chǔ)首先是周期，尤其是階段周期（一，開發(fā)階段占三分之一，驗證和發(fā)布階段占三分之一，以確保前期市場的調(diào)研和產(chǎn) 品設(shè)計準確，縮短后續(xù)開發(fā)周期），其次是進度計劃完成率，同時參考計劃變更次數(shù)，還要綜合考慮成本與進度的匹配。8設(shè)計完成以后，才能確定最終的一級計劃、二級計劃和詳細開發(fā)的三級計劃。9劃的監(jiān)控，不僅包括各階段的節(jié)點還要監(jiān)控到關(guān)鍵路徑的二級計劃

11、的節(jié)點，以及關(guān)鍵 資源在關(guān)鍵時間段的三級計劃的節(jié)點。10開展項目和分配資源，將資源聚焦到投入產(chǎn)出比最高的項目。11量和交付負責，公司必須保證承諾的資源到位，當公司保證承諾的資源不能到位時， 允許項目經(jīng)理更改計劃。Chapter7 技術(shù)管理和平臺管理1、技術(shù)分為四類核心技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)一般技術(shù)通用技術(shù)2最好進合作或外包。3成，應(yīng)先進行預(yù)研。4審，避免核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)外包，一般技術(shù)、通用技術(shù)自主研發(fā)。5、產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)從成熟的技術(shù)貨架上采用成熟技術(shù)并盡量共享技術(shù)和產(chǎn)品平臺。6發(fā)，再去規(guī)劃。7和歸檔要嚴格。8、進行預(yù)研和平臺開發(fā)的人員級別要高，要有豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。9開發(fā)，以實現(xiàn)技術(shù)成果的產(chǎn)品化。10、

12、CBB 和產(chǎn)品平臺有區(qū)別，平臺產(chǎn)品時經(jīng)過成熟度評估并由大量市場應(yīng)用的。11、成熟度評估分為五級：原理樣機（預(yù)研）工程樣機（產(chǎn)品開發(fā)）小批量批量轉(zhuǎn)生產(chǎn)Chapter8 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理1宣傳策略、推廣策略及樣板點的形成和銷售工具包，并完成對銷售人員的培訓(xùn)，其責 任主體是產(chǎn)品開發(fā)團隊，而不是銷售，產(chǎn)品開發(fā)只有完成上述工作并對外發(fā)布以吼， 研發(fā)工作才結(jié)束。2不是一味地交給客戶經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理去銷售。3解決了什么問題，客戶最關(guān)心的要素是否解決了。4、產(chǎn)品的定價要根據(jù)競爭對手的情況和客戶的類別在一個產(chǎn)品上設(shè)計不同的定價。5略客戶，價值客戶的滿意度必須達到100%，而非戰(zhàn)略的非利潤客戶的滿意度則不要 5

13、0%。6、產(chǎn)品經(jīng)理要建立六個資料庫：案例庫問題庫產(chǎn)品資料庫市場資料庫需求庫競爭對手資料庫7、產(chǎn)品推廣有五種手段：公司展廳展覽會樣板點研討交流會廣告網(wǎng)站網(wǎng)頁軟性文章8尤其是產(chǎn)品經(jīng)理和系統(tǒng)級工程師更要對技術(shù)型客戶進行開拓和維護。9過規(guī)范的資料培訓(xùn)銷售人員，營造產(chǎn)品大量進入市場進行銷售的基本條件。Chapter9 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理1、產(chǎn)品開發(fā)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的收入及費用結(jié)構(gòu)，還要關(guān)注成本與價格的聯(lián)動。2維護服務(wù)成本，除了考慮這三個因素以外，還要考慮因共享帶來的分攤成本和元器件 采購量的提升帶來的采購成本的下降因素。3略。4、在產(chǎn)品總體方案中必須考慮到產(chǎn)品價格下降趨勢與產(chǎn)品成本的聯(lián)動。5、產(chǎn)品的

14、預(yù)算是按年度進行的，項目的預(yù)算是隨項目的立項進行的。6、項目的預(yù)算是隨著產(chǎn)品開發(fā)流程和決策評審分階段進行的。7本，有必要進行器件重新選型的產(chǎn)品改進。8經(jīng)理主要的財務(wù)與成本活動包括：產(chǎn)品的收入和成分析產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)品的投入產(chǎn)出分析產(chǎn)品的人均利潤產(chǎn)品的現(xiàn)金流審核新產(chǎn)品開發(fā)項目中的預(yù)算定期進行經(jīng)營分析Chapter10 質(zhì)量管理1、質(zhì)量管理不是事后優(yōu)化和缺陷歸零的管理，而是要在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量優(yōu)勢。2量管理部派櫥的 PQA為主審人，質(zhì)量計劃的責任主體為項目經(jīng)理。3保產(chǎn)品開發(fā)中沒有未突破的技術(shù)難題和未論證的器件。4計，低級別的工程師進行實現(xiàn)，避免讓低手做需求分析和總體方案設(shè)計工作，導(dǎo)致出 現(xiàn)大量問題

15、，讓高手忙于救火。5評審的主審人進行績效考核。6后再確定系統(tǒng)設(shè)計工程師。7去而要進行外掛。8測試和驗證以后幾乎所有的質(zhì)量問題都得到解決，而不是要進行質(zhì)量改進、優(yōu)化或缺 陷歸零管理。Chapter111指標和財務(wù)指標的成功及公共共享模塊的形成，因此，研發(fā)的績效管理要分成組織績 效和個人績效，研發(fā)人員的個人成功必須建立在組織績效成功的基礎(chǔ)上，不鼓勵個人 的能力提升而組織績效不提升。2聯(lián)。3、研發(fā)人員的個人績效考核通常分成：任職資格行為準則PBCKPIKCP4、最基層的研發(fā)人員主要考核行為準則、基本素質(zhì)和PBCKPIPBCKCP；高級干部主要考核任職資格和KPI。5職資格考核就分級考核，各級的考核要

16、素不同。6、并不是所有的人都要承擔 KPIKPI7、強制分布的比例可以隨著團隊考核結(jié)果的不同而變化。8果。9激勵之外，職務(wù)升遷，必要的培訓(xùn)，甚至崗位的輪換都可作為績效靠管理的最終應(yīng)用 手段。10KPI，多考核任職資格和行為準則即PBC?；拘g(shù)語$APPEALS$Price-價格Availability-可獲得性Packaging-包裝Performance-性能Ease of Use-易用性Assurances-保證性Life Cycle Social Acceptance-社會接受度CBBCommon Building DCPDecision Check Point-決策評審點IPDIntegrated Product IPMTIntegrated Product Management IRBInvestment Review KCPKey Control Point-關(guān)鍵控制點KPIKey Performance LMTLife Management PBCPersonal Business PMTProduct-line Marketing T