物流中心生產(chǎn)力評估指針分析

1、59/60物流中心生產(chǎn)力評估指針100訣目錄前言壹.生產(chǎn)力評估的意義與目的1生產(chǎn)力的意義2評估的意義3生產(chǎn)力評估的目的貳.生產(chǎn)力評估的運用原理1生產(chǎn)力評估的差不多原理 2生產(chǎn)力評估的指針考量3選擇生產(chǎn)力指針的原則參.物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指針的推導步驟1第一時期：劃分物流中心評估作業(yè)項目2第二時期：針對每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評估要素3第三時期：建立廠商差不多資料4第四時期：導出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指針肆.生產(chǎn)力良窳的推斷方式與分析方法1生產(chǎn)力良窳的推斷方式2生產(chǎn)力指針的分析檢討3改善的步驟及要點伍.物流中心生產(chǎn)力評估指針之分析建議1進出貨作業(yè)八指針2儲存作業(yè)十指針3盤點作業(yè)三指針4訂單處理作業(yè)十三指針5

2、揀貨作業(yè)二十三指針6配送作業(yè)二十五指針7采購作業(yè)五指針8非作業(yè)面評量十三指針陸.物流中心作業(yè)面整合指針的推導1各作業(yè)要素之指針推導2各作業(yè)指針之推導3物流中心作業(yè)面總指針之推導 4整合指針推導例下一頁前言企業(yè)經(jīng)營績效治理制度，大多側重于計畫與實績，或前后期實績的比較，其目的不外乎讓可運用之資源( 即人、設備、 設施、時刻、資金、材料等 )發(fā)揮最有效的功能，這也確實是生產(chǎn)力評估的目標。一般企業(yè)評估生產(chǎn)力方式可分為量化與非量化兩種，以非量化而言，無非是采取一些較主觀的手法來對企業(yè)內(nèi)的活動做評估，如此將容易產(chǎn)生認同上的問題，且往往無法適用于各個業(yè)者。因此，配合一般業(yè)者的需要，我們先將生產(chǎn)力評估的研究

3、重點擺在客觀的量化分析上，劃分了物流中心的作業(yè)及欲探討的要素，綜合研擬了近100 個細部評估指針，希望能涵括物流中心營運的每個角落，以極細部的量化指針來對整個物流中心及其它物流廠家之營運作業(yè)進行深入的評估診斷，并將這些指針大小做為分析檢討的依據(jù)，提供業(yè)者以后改善方向的建議。除此之外，唯恐業(yè)者無法由這些細部差不多指針看出物流中心整體的營運狀況，我們亦運用權重評點法及層級分析法的理論做基礎來推導出幾個代表性的整體指針，讓業(yè)者可由此些指針評斷企業(yè)目前的運作成效。最后，我們也自行進展了一套生產(chǎn)力評估應用軟件，將這套技術的使用變得更效率化。本書共分為六個章節(jié)，第一章節(jié)要緊探討生產(chǎn)力評估的重要性，將生產(chǎn)力

4、評估的意義、目的做一介紹。第二章節(jié)點出生產(chǎn)力評估的運用原理并歸納原則要項。第三章節(jié)將整個評估技術的規(guī)劃、推導步驟作詳細交待，讓讀者明白我們遵循這套做法的考量、緣故。第四章節(jié)則介紹指針好壞良窳的推斷方式及經(jīng)由指針發(fā)掘現(xiàn)狀緣故的分析方法，讓業(yè)者能確實掌握量化評估的結果。而第五章節(jié)是本書的重點，一一針對各個量化指針分析其代表意義、應用目的、可能狀況及相對的改善方向，以供業(yè)者進行評估改善的參考。最后一章節(jié)即進一步將已整理出的 100項細部差不多指針，整合推導出可反映各作業(yè)要素、各作業(yè)、整個物流中心績效的代表性指針，讓公司主管清晰了解整體作業(yè)面的運作績效。上一頁下一頁壹、生產(chǎn)力評估的意義與目的1生產(chǎn)力的

5、意義各種生產(chǎn)因素之有效利用度及對整體之貢獻度。評估的意義 所謂評估是以科學的方法，關于一件事物或整個組織，依照事前設定的基準，評估其可行性或績效，進而列舉其優(yōu)劣并提出改善建議。一般關于評估結果的要求不外乎希望達到可靠性與有效性兩目標。 3生產(chǎn)力評估的目的 生產(chǎn)力評估的要緊目的即是要確定生產(chǎn)系統(tǒng)目前的生產(chǎn)力趨勢，找出病因或突顯出企業(yè)較弱環(huán)層，以便進一步達到經(jīng)營合理化的目標。上一頁下一頁貳.生產(chǎn)力評估的運用原理生產(chǎn)力評估的差不多原理生產(chǎn)力的差不多原理，簡單地講，確實是投入與產(chǎn)出之比。此定義可適用于各種企業(yè)、工業(yè)或任何經(jīng)濟行為。投入部份即各項資源，產(chǎn)出部份則包括產(chǎn)品、半成品及各種服務行為。2生產(chǎn)力評

6、估的指針考量 我們在進行物流中心生產(chǎn)力評估時，所考量的指針形式包括：產(chǎn)出投入、投入產(chǎn)出、投入投入、產(chǎn)出產(chǎn)出四項。3選擇生產(chǎn)力指針的原則 選出的指針能反映組織整體或個不作業(yè)單位之生產(chǎn)力。 選出的指針能確實反映負責人或經(jīng)理人之努力程度，關于 非其所能操縱之因素亦應能適當顯示。 選出的指針要有助于問題點的分析，才能協(xié)助企業(yè)找到加強改善的方向。 因此，在本文中，我們所推導的指針將包含物流中心整體及個不作業(yè)部份，因若一味追求個不作業(yè)的細節(jié)可能會忽略個不作業(yè)績效高但整體利益反而有害的情況；同樣的，若只集中于整體企業(yè)的探討，則可能無法找出個不作業(yè)的潛在問題，而使得企業(yè)逐漸走下坡。另外，關于人員努力度的掌握，

7、我們將由各個作業(yè)切入，來觀看各部門作業(yè)員的生產(chǎn)力。上一頁下一頁參.物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指針的推導步驟第一時期：劃分物流中心評估作業(yè)項目將物流中心的活動劃分為進出貨、儲存、盤點、訂單處理、揀貨、配送、采購作業(yè)及整體評量等八部份來進行診斷，才能真正掌握企業(yè)的生產(chǎn)力及發(fā)掘問題所在。圖6物流中心差不多作業(yè)流程第二時期：針對每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評估要素 (1)以大多數(shù)物流中心的營運作業(yè)而言，生產(chǎn)力評估要素不外乎以下幾點：設施空間生產(chǎn)力：衡量整個廠房空間設施是否已充份利用？ 人 員生產(chǎn)力：衡量每一人員有無盡到自已最大能力？ 設 備生產(chǎn)力：衡量資產(chǎn)設備有無發(fā)揮最大產(chǎn)能？ 貨品、訂單效益：衡量貨品銷售貢獻是否達

8、到預定目標？ 作業(yè)規(guī)劃治理力：衡量目前治理階層所做的決策規(guī)劃是否適合？ 時 間生產(chǎn)力：衡量每一作業(yè)有無掌握最佳時刻？ 成 本 力：衡量此項作業(yè)的成本費用是否耗費不貲？ 品 質(zhì) 力：衡量產(chǎn)品及服務品質(zhì)有無達到客戶中意的水準？ (2) 選定各作業(yè)生產(chǎn)力評估要素進出貨作業(yè)生產(chǎn)力評估要素：空間利用(設施空間生產(chǎn)力)人員負擔(人員生產(chǎn)力)設備稼動(設備生產(chǎn)力)時刻耗費(時刻生產(chǎn)力) 儲存作業(yè)生產(chǎn)力評估要素：設施空間利用度(設施空間生產(chǎn)力)存貨效益(貨品、訂單效益) 成本(成本力)呆廢料情況(品質(zhì)力) 盤點作業(yè)生產(chǎn)力評估要素：盤點品質(zhì)(品質(zhì)力) 訂單處理作業(yè)生產(chǎn)力評估要素：訂單效益(貨品、訂單效益)客戶服

9、務品質(zhì)(品質(zhì)力) 揀貨作業(yè)生產(chǎn)力評估要素：人員效率(人員生產(chǎn)力)設備稼動(設備生產(chǎn)力)揀貨策略(作業(yè)規(guī)劃治理力)時刻效率(時刻生產(chǎn)力)成本耗費(成本力)揀貨品質(zhì)(品質(zhì)力) 配送作業(yè)生產(chǎn)力評估要素：人員負擔(人員生產(chǎn)力)車輛負荷(設備生產(chǎn)力)配送規(guī)劃(作業(yè)規(guī)劃治理力)時刻效益(時刻生產(chǎn)力)配送成本(成本力)配送品質(zhì)(品質(zhì)力) 采購作業(yè)生產(chǎn)力評估要素：采購成本(成本力)進貨采購品質(zhì)(品質(zhì)力) 非作業(yè)面評量生產(chǎn)力評估要項：空間效益(設施空間生產(chǎn)力)全體人員情況(人員生產(chǎn)力)資產(chǎn)裝備投資效益(設備生產(chǎn)力)貨品效益(訂單、貨品效益)時刻效益(時刻生產(chǎn)力)營運收支狀況(成本力) 第三時期：建立廠商差不多資

10、料 第四時期：導出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指針 上一頁下一頁肆.生產(chǎn)力良寙的推斷方式與分析方法生產(chǎn)力良窳的推斷方式這些指針，我們?nèi)绾瓮茢嗥鋽?shù)據(jù)是好是壞，需不需要從事改善，就必須有推斷良窳的基準。好壞系來自比較，而比較的基準有三：(1) 同業(yè)其它公司的狀況或同業(yè)之平均值(2) 企業(yè)過去的狀況(3) 目標或預算生產(chǎn)力指針的分析檢討 其分析檢討步驟如：發(fā)掘問題點 確認問題點 探求緣故 尋求解決方式 改善的步驟及要點 步驟一 由問題點中決定亟待解決的問題。步驟二 收集有關事實，決定改善目標。步驟三 分析事實，檢討改善方法。步驟四 擬定改善計畫。步驟五 試行改善。步驟六 檢討試行實施結果，并使之標準化。步驟七

11、設定管制標準，勵行治理。上一頁下一頁伍.物流中心生產(chǎn)力評估指針之分析建議1.進出貨作業(yè)八指針碼 頭 使 用 率碼 頭 尖 峰 率應用目的觀看碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無效率的問題。計算講明碼頭使用率 =進出貨車次裝卸貨停留總時刻 碼頭月臺數(shù)工作天數(shù)每日工作時數(shù) ( 進出貨車次裝卸貨停留總時刻可由表1 與表2 記錄中加總求得 ) 碼頭尖峰率 =尖峰車數(shù) 碼頭月臺數(shù) 每人時處理進貨量每人時處理出貨量進貨時刻率出貨時刻率應用目的評估進出貨人員的工作分攤及作業(yè)速率，以及目前的進出貨時刻是否合理。計算講明每人時處理進貨量 = 進貨量 進貨人員數(shù)每日進貨時刻工作天數(shù) 每人時處理出貨量

12、 = 出貨量 出貨人員數(shù)每日出貨時刻工作天數(shù) 進貨時刻率 =每日進貨時刻 每日工作時數(shù) 出貨時刻率 =每日出貨時刻 每日工作時數(shù) 若進出貨人員共享，則以上指針應將進出貨量、時刻合并加總：每人時處理進出貨量 =進貨量+出貨量 進出貨人員數(shù)每日進出貨時刻工作天數(shù) 進出貨時刻率 =每日進貨時刻+每日出貨時刻 每日工作時數(shù) 每臺進出貨設備每天的裝卸貨量應用目的評估每臺進出貨設備的工作分攤 計算講明每臺進出貨設備每天的裝卸貨量 =出貨量+進貨量 裝卸設備數(shù)工作天數(shù) 每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量應用目的評估每臺進出貨設備的工作效率。計算講明每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量=出貨量+進貨量 裝卸設備數(shù)工作天

13、數(shù)每日進出貨時數(shù) 2 儲存作業(yè)十指針 儲 區(qū) 面 積 率應用目的衡量廠房空間的利用率是否恰當。計算講明儲區(qū)面積率 =儲區(qū)面積 物流中心建物面積 指針意義儲區(qū)是物流中心不可或缺的部份，因而掌握儲區(qū)占整個物流中心廠區(qū)的比率，可使整體作業(yè)更順暢?？?供 保 管 面 積 率 應用目的推斷儲區(qū)內(nèi)信道規(guī)劃是否合理。計算講明可供保管面積率 =可保管面積 儲區(qū)面積指針意義可供保管面積率為扣除信道后貨品的可保管面積占整個儲區(qū)的比例，因而此指針大小要緊在于評估信道空間的安排。一般好的信道設計應注意以下幾點； (1)流量經(jīng)濟性 (2)空間經(jīng)濟性 (3)設計順序 (4)分支信道、內(nèi)部信道、工作空間信道及安全設施信道的

14、存在 (5)信道寬度的決定。而依照這五點，圖29為信道空間相對整廠空間的較佳比率關系圖。 儲 位 容 積 使 用 率 單 位 面 積 保 管 量應用目的用以推斷儲位規(guī)劃及使用的料架是否適當，以有效利用儲位空間。計算講明儲位容積使用率 =存貨總體積 儲位總容積 單位面積保管量 =平均庫存量 可保管面積 平 均 每 品 項 所 占 儲 位 數(shù)應用目的由每儲位保管品項數(shù)的多寡來推斷儲位治理策略是否應用得當。計算講明平均每品項所占儲位數(shù) =料架儲位數(shù) 總品項數(shù) 指針意義平均每品項所占儲位數(shù)若能規(guī)劃在0.52之間，即使無明確的儲位編號，也較能迅速存取貨品，不至于造成儲存、揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較可不

15、能產(chǎn)生同一品項庫存過多的問題。庫 存 周 轉 率應用目的 庫存周轉率可用來檢討公司營運績效，以及做為衡量現(xiàn)今貨品存量是否適當?shù)闹羔槨Ｓ嬎阒v明庫存周轉率 =出貨量 平均庫存量 或營業(yè)額 平均庫存金額 指針意義周轉率愈高，庫存周轉期間愈短，表示用較少之庫存完成同樣的工作，使積壓在存貨上的資金減少。換句話講，即表示資金的使用率高，利潤也會因貨品的周轉率提高而增加。庫 存 掌 握 程 度應用目的做為設定產(chǎn)品標準庫存的比率依據(jù)，以供存貨管制參考。計算講明庫存掌握程度 =實際庫存量 標準庫存量 庫 存 管 理 費 率應用目的衡量公司每單位存貨的庫存治理費用。計算講明庫存治理費率 =庫存治理費用 平均庫存量

16、 呆 廢 料 率 ( 數(shù)量、金額 )應用目的用來測定物料耗損阻礙資金積壓狀況。計算講明 呆廢料率 =呆廢料件數(shù) 平均庫存量 或呆廢料金額 平均庫存金額 指針意義一般來講，若物料停滯倉庫時刻超出其周轉期間，則可視為 呆料處理。3.盤點作業(yè)三指針盤 點 數(shù) 量 誤 差 率應用目的衡量庫存治理優(yōu)劣，作為是否加強盤點或改變治理方式的依據(jù)，以減低公司的損失機會。 計算講明盤點數(shù)量誤差率 =盤點誤差量 盤點總量 指針意義若公司甚少實施盤點，則損失率將無法確實掌握，而損失率不明白則實際毛利便無法明白，實際毛利無法知到則實際損益也將無法知曉；然一旦連損益都不清晰的事業(yè)，則其經(jīng)營也就變得無意義了。狀況陳述 若盤

17、點誤差數(shù)量過高( 在計算機經(jīng)歷中有庫存，但倉庫中卻無現(xiàn)品，或在計算機中記錄無庫存，但倉庫中卻有現(xiàn)品 )，顯示公司關于庫存品的治理仍有專門大缺失。盤 點 數(shù) 量 誤 差 率盤 點 品 項 誤 差 率應用目的由盤點誤差數(shù)量及誤差品項兩者間指針數(shù)據(jù)的大小關系，來檢討盤點誤差要緊的發(fā)生緣故。計算講明盤點數(shù)量誤差率 =盤點誤差量 盤點總量 盤點品項誤差率 = 盤點誤差品項數(shù) 盤點實施品項數(shù) 平 均 盤 差 品 金 額應用目的推斷是否需采行ABC 分類，或現(xiàn)今已采行之ABC 存貨重點分 類是否發(fā)生作用？計算講明平均每件盤差貨品之金額 =盤點誤差金額 盤點誤差量 平均每日來單數(shù) 平均客單數(shù) 平均每訂單包含貨

18、品個數(shù) 平均客單價應用目的觀看每天訂單變化情形，據(jù)以研擬客戶治理策略及業(yè)務進展狀況。 計算講明平均每日來單數(shù) =訂單數(shù)量 工作天數(shù) 平均客單數(shù) =訂單數(shù)量 下游客戶數(shù) 平均每訂單包含貨品個數(shù) =出貨量 訂單數(shù)量 平均客單價 =營業(yè)額 訂單數(shù)量 訂 單 延 遲 率應用目的反映交貨的延遲狀況。計算講明 訂單延遲率 = 延遲交貨訂單數(shù) 訂單數(shù)量 指針意義 公司營運的最終目的是要有能力接著汲取更多的客戶與訂單，而阻礙訂單多寡的兩個要緊因素不外乎價格與交運能力。而交運能力即指交貨期治理力，若能確實掌握交貨的準確度，則能加以提升公司的信譽以汲取更多的客戶。 訂 單 延 遲 率 訂 單 貨 件 延 遲 率應

19、用目的評量公司是否應實施客戶重點治理。計算講明 訂單延遲率 = 延遲交貨訂單數(shù) 訂單數(shù)量 訂單貨件延遲率 =延遲交貨量 出貨量 指針意義客戶之服務水準是存貨治理決策之重要考慮因素。但若客戶眾多時，公司為了使有限之人力、物力做最有效之運用，則不得不做重點治理。未采重點治理之企業(yè)，在訂單多時，訂單處理人員為了使訂單積壓減少，常會先處理比較簡單的訂單，而對訂單數(shù)量多處理手續(xù)較繁雜的大客戶反而容易忽略，此種小戶驅(qū)逐大戶的現(xiàn)象，對企業(yè)績效阻礙甚大。 立 即 繳 交 率應用目的觀看公司接單至交貨的處理時刻，及緊急插單的需求情況。計算講明立即繳交率 = 未超過12小時出貨訂單 訂單數(shù)量 顧 客 退 貨 率

20、顧 客 折 讓 率應用目的檢測公司貨品銷貨退貨情況，以便盡早謀求改善。計算講明顧客退貨率 =顧客退貨數(shù) 出貨量 或客戶退貨金額 營業(yè)額 顧客折讓率 = 銷貨折讓數(shù) 出貨量 或銷貨折讓金額 營業(yè)額 客 戶 取 消 訂 單 率 客 戶 抱 怨 率 應用目的檢測客戶中意度。計算講明客戶取消訂單率 =客戶取消訂單數(shù) 訂單數(shù)量 客戶抱怨率 =客戶抱怨次數(shù) 訂單數(shù)量指針意義客戶是每一家公司之因此存在的門戶，而客戶訂單更是每一公司能夠接著營運的差不多要件，因此設法降低客戶取消訂單率及抱怨次數(shù)的確是刻不容緩的工作。 缺 貨 率應用目的反映存貨操縱決策是否得宜？應否調(diào)整訂購點與訂購量的基準。計算講明缺貨率 =接

21、單缺貨數(shù) 出貨量 指針意義指客戶訂貨時，查尋庫存缺貨以至無法接單或無法按時出貨的比率。短 缺 率應用目的反映出貨作業(yè)的精確度。計算講明短缺率 =出貨品短缺數(shù) 出貨量 指針意義短缺率為在出貨前或交貨后才發(fā)覺貨品短少的比率。 5.揀貨作業(yè)二十三指針揀 貨 時 間 率應用目的衡量揀貨耗費時刻是否合理。計算講明揀貨時刻率 = 每日揀貨時數(shù) 每天工作時數(shù)指針意義揀貨時刻花費過高或過低，其阻礙因素不外乎：(1) 出貨量多寡 (2) 揀貨員數(shù)量多寡 (3) 人員、設備、作業(yè)方式配合所導致的效率高低每 人 時 平 均 揀 取 能 力(每 人 時 揀 取 品 項 數(shù)每 人 時 扱 取 次 數(shù)每 人 時 揀 取

22、材 積 數(shù) )應用目的衡量揀貨的揀取效率，來找出隱藏在作業(yè)方法與治理方式中的問題所在。計算講明每人時揀取品項數(shù) = 訂單總筆數(shù) 揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 每人時扱取次數(shù) = 揀貨單位累計總件數(shù) 揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 每人時揀取材積數(shù)= 出貨品材積數(shù) 揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 指針意義每人時平均揀取能力需同時考量每人時平均揀取品項數(shù)、每人時平均揀取量、每人時揀取材積數(shù)三指針。在物流中心中，一般揀貨差不多上以品項為單位，一個品項揀完再查找下一品項，因此，對較人工、機械化物流中心，或是出貨多屬于少量多樣的物流中心而言，其走行查找時刻可能較動手拿取貨品的時刻來得長，因此每人時揀取

23、品項數(shù)之指針較能代表揀貨效率，其數(shù)值高即表示在單位時刻內(nèi)每位人員的揀貨效率不錯。反之，對已采行自動化揀貨系統(tǒng)之物流中心，或出貨多屬于多量少樣的物流中心而言，并不需花費太多時刻在走行查找品項上( 有自動指示系統(tǒng)的關心，揀貨員將能快速找到欲揀取品項 )，反倒是動手拿取的時刻相對較長，其中有可能是要動手拿取的次數(shù)較多，也有可能是對象材積大不容易快速拿取或與設備配合不良，因而以每人時扱取次數(shù)及每人時揀取材積數(shù)將較能反映出公司的揀貨效率，其數(shù)值高表示單位時刻內(nèi)每位人員的揀貨效率佳。此外，若公司覺得不論走行查找或動手拿取之時刻對公司阻礙皆大，則能夠每人時揀取品項數(shù)、每人時扱取次數(shù)及每人時揀取材積數(shù)三指針之

24、乘積做為推斷揀貨效率的指針。 揀 貨 時 間 率 每 人 時 平 均 揀 取 能 力應用目的同時觀看此二指針，由現(xiàn)在所花費的揀貨時刻及運作的揀貨效率來決定目前公司應著手改善的方向。計算講明揀貨時刻率 =每日揀貨時數(shù) 每天工作時數(shù) 每人時平均揀取能力：每人時揀取品項數(shù) = 訂單總筆數(shù) 揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 每人時扱取次數(shù) =揀貨單位累計總件數(shù) 揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 每人時揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù) 揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 揀 取 能 量 使 用 率應用目的檢測揀貨能量及其使用率，以推斷現(xiàn)在的業(yè)績是否與投入資 源相配合。計算講明揀取能量使用率 = 訂單數(shù)量 一天目標揀取訂

25、單數(shù)工作天數(shù) (一天預期的標準揀貨量為在現(xiàn)有的人員、設備下，公司預期一天的標準揀貨量。 )指針意義揀取能量使用率是實際揀貨量與預期標準揀揀貨量的比率，也確實是計畫與實績的比較，可反映出公司業(yè)績能再擴張及目前現(xiàn)有揀貨人力、設備能量的運用程度。 揀 取 能 量 使 用 率 每 人 時 平 均 揀 取 能 力應用目的檢查公司目前設定之標準揀貨量合不合理？亦即公司關于揀貨人員、設備產(chǎn)能的預估需不需要做調(diào)整？ 計算講明揀取能量使用率 =訂單數(shù) 一天目標揀取訂單數(shù)工作天數(shù) 每人時平均揀取能力：每人時揀取品項數(shù) = 訂單總筆數(shù) 揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 每人時扱取次數(shù) = 揀貨單位累計總件數(shù) 揀取人員

26、數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 每人時揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù) 揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 揀 貨 責 任 品 項 數(shù)應用目的衡量揀貨員的工作負荷與效率是否得當？計算講明每位揀貨員負責品項數(shù) =總品項數(shù) 分區(qū)揀取區(qū)域數(shù) 指針意義 一般在面積過大，同一揀貨單貨品可能分散頗遠的情況下，我們可考慮采行分區(qū)揀取或接力揀取的揀貨策略。所謂 分區(qū)揀取：將揀取作業(yè)場地做區(qū)域劃分，每一作業(yè)員負責揀取固定區(qū)域內(nèi)的商品。 接力揀取：先決定出數(shù)字揀貨員各自分擔的產(chǎn)品項目或料架責任范圍后，各個揀貨員只揀取理貨單中自己所負責的部份，然后以接力的方式將揀貨單交給下一位揀貨員。 使用此種分工合作一張理貨單的方式，將可能縮短整體

27、的揀貨動線，減少人員及設備移動的距離，更可提升揀貨效率。揀 取 品 項 移 動 距 離應用目的檢討揀貨的走行規(guī)劃是否符合動線效率，且目前儲區(qū)( 揀貨區(qū) )的布置是否得當。計算講明揀取品項移動距離 =揀貨行走移動距離 訂單總筆數(shù) ( 行走移動距離可利用計步器測定。 )指針意義 在物流中心中，除了流通加工及銷售才會產(chǎn)生附加價值外，其余作業(yè)不是附加價值低，確實是沒有附加價值。因此，多余的走行、搬運只會造成公司人力、時刻的平白損失，應盡可能幸免。 揀 貨 人 員 裝 備 率 揀 貨 設 備 成 本 產(chǎn) 出 每 人 時 揀 取 材 積 數(shù)應用目的觀看公司對揀貨作業(yè)的投資程度，以及檢討現(xiàn)在有無相對貢獻的產(chǎn)

28、出。計算講明揀貨人員裝備率 =揀貨設備成本 揀貨人員數(shù) 揀貨設備成本產(chǎn)出 =出貨品材積數(shù) 揀貨設備成本 每人時揀取材積數(shù) =出貨品材積數(shù) 揀貨人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 指針意義當進行機械設備投資時，要認真地做投資的經(jīng)濟計算及稼動率計算，同時引進設備后，應設法充份加以利用。批 量 揀 貨 時 間應用目的衡量每批次平均揀取時刻，可做為現(xiàn)在分批策略是否適用的推斷指針。計算講明批量揀貨時刻 =每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 揀貨分批次數(shù) 每 批 量 包 含 訂 單 張 數(shù) 每 批 量 包 含 品 項 數(shù) 每 批 量 扱 取 次 數(shù) 每 批 量 揀 取 材 積 數(shù) 應用目的衡量每批次揀取的能力及負擔，檢討應否增

29、加或減少每次揀貨的負荷量，調(diào)整現(xiàn)有的揀貨策略。計算講明每批量包含訂單數(shù) =訂單數(shù)量 揀貨分批次數(shù) 每批量包含品項數(shù) = 訂單總筆數(shù) 揀貨分批次數(shù) 每批量扱取次數(shù) =出貨箱數(shù) 揀貨分批次數(shù) 每批量揀取材積數(shù) = 出貨品材積數(shù) 揀貨分批次數(shù) 單 位 時 間 處 理 訂 單 數(shù) 單 位 時 間 揀 取 品 項 數(shù) 單 位 時 間 扱 取 次 數(shù) 單 位 時 間 揀 取 材 積 數(shù)應用目的單位時刻處理訂單數(shù)：觀看揀貨系統(tǒng)單位時刻處理訂單的能力。 單位時刻揀取品項數(shù)：觀看揀貨系統(tǒng)單位時刻處理的品項數(shù)。單位時刻扱取次數(shù) ：觀看揀貨所需付出勞力多寡的程度。單位時刻揀取材積數(shù)：觀看單位時刻公司之物流材積揀取量

30、。計算講明單位時刻處理訂單量 = 訂單數(shù)量 每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 單位時刻揀取品項數(shù) = 訂單數(shù)量每張訂單平均品項數(shù) 每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 單位時刻扱取次數(shù) = 揀貨單位累計總件數(shù) 每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 單位時刻揀取材積數(shù) = 出貨品材積數(shù) 每日揀貨時數(shù)工作天數(shù) 指針意義此四指針代表物流中心揀貨作業(yè)處理的能力，一般公司為能達到既定的服務水準( 例如，24小時或36小時送達 )，必需在有限的揀貨時刻內(nèi)完成當批次的揀貨作業(yè)，因此此四指針即可衡量一物流中心對訂單處理完成的把握度。 每 訂 單 投 入 揀 貨 成 本 每 訂 單 筆 數(shù) 投 入 揀 貨 成 本 每 扱 取 次 數(shù) 投 入 揀 貨 成

31、本 單 位 材 積 投 入 揀 貨 成 本 應用目的運用揀貨成本與產(chǎn)出的揀貨效益做比較，藉以操縱揀貨成本，提升揀取的效益。計算講明每訂單投入揀貨成本 = 揀貨投入成本 訂單數(shù)量 每訂單筆數(shù)投入揀貨成本 =揀貨投入成本訂單總筆數(shù)每扱取次數(shù)投入揀貨成本 = 揀貨投入成本 揀貨單位累計總件數(shù) 單位材積投入揀貨成本 =揀貨投入成本 出貨品材積數(shù) 指針意義 揀貨是物流中心一項特不重要的作業(yè)，其所耗費的成本也許多，因而需要特不重視。一般揀貨投入成本包括(1)人工成本：直間工揀貨工時成本。(2)揀貨設備折舊費：儲存、搬運、計算機信息處理設備之折舊費用。(3) 信息處理成本：進行信息處理所使用的聯(lián)機費、紙張費

32、用等等。揀 誤 率 應用目的衡量揀貨作業(yè)的品質(zhì)，以評估揀貨員的細心程度，或是自動化設備的正確性功能。計算講明揀誤率 =揀取錯誤筆數(shù) 訂單總筆數(shù) 6.配送作業(yè)二十五指針 平均每人的配送量 平均每人的配送距離 平均每人的配送重量 平均每人的配送車次應用目的評估配送人員的工作分攤( 距離、重量、車次 )及其作業(yè)貢獻度( 配送量 )，以衡量配送人員的能力負荷與作業(yè)績效；同時推斷是否應增添或刪減配送人員數(shù)量？計算講明平均每人的配送量 = 出貨量 配送人員數(shù) 平均每人的配送距離 = 配送總距離 配送人員數(shù) 平均每人的配送重量(噸) = 配送總重量 配送人員數(shù) 平均每人的配送車次 = 配送總車次 配送人員數(shù)

33、 指針意義由于現(xiàn)今臺灣的交通環(huán)境不佳，加上配送人員常需負擔裝卸貨的勞力，因此配送人員的流淌率專門大，且常因情緒不佳而與客戶發(fā)生爭吵，對公司營運品質(zhì)造成專門大的阻礙。因此，關于配送人員所負擔的工作量應隨時掌握并予以調(diào)整，才能減少配送人員的抱怨以降低流淌率，提高客戶的服務品質(zhì)。 平 均 每 臺 車 的 噸 公 里 數(shù) 平 均 每 臺 車 配 送 距 離 平 均 每 臺 車 配 送 重 量 應用目的評估配送車輛的產(chǎn)能負荷，以推斷是否應增減配送車數(shù)量。計算講明平均每臺車的噸公里數(shù) =配送總距離配送總重量 自車數(shù)量+外車數(shù)量 平均每臺車配送距離 = 配送總距離 自車數(shù)量+外車數(shù)量平均每臺車配送重量 =

34、配送總重量 自車數(shù)量+外車數(shù)量 指針意義平均每臺車的噸公里數(shù)為統(tǒng)合每臺車的配送距離& 配送重量，用來可能車子負擔的總產(chǎn)能，一旦出問題則應從距離及重量來考量。空 車 率應用目的衡量車輛的空間活用率 計算講明空車率 = 空車走行距離 配送總距離 配 送 車 稼 動 率 積 載 率 平 均 每 車 次 配 送 重 量 平 均 每 車 次 噸 公 里數(shù)應用目的衡量車輛運用狀況。計算講明配送車稼動率 = 配送總車次 (自車數(shù)量+外車數(shù)量)工作天數(shù) 積載率 = 出貨品材積數(shù) (車輛總材積數(shù)配送車稼動率工作天數(shù)) 平均每車次配送重量 = 配送總重量 配送總車次 平均每車次噸公里數(shù) =配送總距離配送總重量 配

35、送總車次 指針意義由配送車稼動率來觀看車輛的運用頻率，再配合車輛每次出車之產(chǎn)能、空間、荷重情形，來考慮是否應增減配送車輛。 積 載 率 平 均 每 車 次 配 送 重 量應用目的檢討每次出車在容積限制與重量限制的互補性上是否規(guī)劃得宜。計算講明積載率 = 出貨品材積數(shù) (車輛總材積數(shù)配送車稼動率工作天數(shù)) 平均每車次配送重量 =配送總重量 配送總車次 指針意義為解決現(xiàn)今配送成本日益升高，且交通環(huán)境逐漸惡化的情形，能夠減少出車次數(shù)對兩者皆有關心，因而如何有效規(guī)劃每次發(fā)車貢獻對物流業(yè)者特不重要。在前頁已提及的配送規(guī)劃中，一次裝載的容積及重量關于配送貢獻的阻礙可謂最直接，且兩者具一定的互補性，也即，若

36、欲配送較重物資，則車輛的裝載率必定不高；相反的，若一次欲達到幾乎滿車的承載率，則所配送之物品重量必不可太重。因而我們便以此兩指針來掌握容積與重量之間的關系。平 均 每 車 次 配 送 距 離應用目的觀看每次發(fā)車的距離規(guī)劃是否符合經(jīng)濟效率。計算講明平均每車次配送距離 = 配送總距離 配送總車次 外 車 比 例 配 送 車 稼 動 率 季 節(jié) 品 比 率應用目的評估外車數(shù)量是否合理？以及做為在增減配送車時選擇自、外車的考量指針。計算講明外車比例 =外車數(shù)量 自車數(shù)量+外車數(shù)量 配送車稼動率 =配送總車次 (自車數(shù)量+外車數(shù)量)工作天數(shù) 季節(jié)品比率 = 本月季節(jié)品存量 平均庫存量 配 送 平 均 速

37、 度 應用目的能夠此指針來掌握配送情況，同時作為配送路徑選擇及配車司機治理的考量依據(jù)。計算講明配送平均速度 =配送總距離 配送總時刻 配 送 時 間 比 率 單 位 時 間 配 送 量 單 位 時 間 生 產(chǎn) 力應用目的觀看配送時刻的貢獻度。計算講明配送時刻比率 = 配送總時刻 配送人員數(shù)工作天數(shù)正常班工作時數(shù) 單位時刻配送量 =出貨量 配送總時刻 單位時刻生產(chǎn)力 =營業(yè)額 配送總時刻 配 送 成 本 比 率 每 噸 重 配 送 成 本 每 材 積 配 送 成 本 每 車 次 配 送 成 本 每 公 里 配 送 成 本應用目的衡量配送成本花費多寡。計算講明配送成本比率 =自車配送成本+外車配送

38、成本 物流總費用 每噸重配送成本 =自車配送成本+外車配送成本 配送總重量 每材積配送成本 =自車配送成本+外車配送成本 出貨品材積數(shù) 每車次配送成本 =自車配送成本+外車配送成本 配送總車次 每公里配送成本 =自車配送成本+外車配送成本 配送總距離 指針意義配送成本包括自車配送成本及托付外車配送成本。而一般托付外車的運費計算方式可有以下幾種：(1) 以配送重量計算(2) 以配送量計算(3) 以配送車次計算(4) 以距離( 客戶點 )計算(5) 以物品價值計算而除了配送品價值外，其余四因素對自車配送的效果亦有不同阻礙。因此，我們可由每噸重、每配送材積、每車次、每公里距離的配送成本來探求配送總成

39、本花費過高的導致緣故。 配 送 延 遲 率應用目的掌握交貨時刻，盡量減少配送延遲情況，以確保公司信用度。計算講明配送延遲率 =配送延遲車次 配送總車次 7.采購作業(yè)五指針出貨品成本占營業(yè)額比率應用目的衡量采購成本的合理性。計算講明出貨品成本占營業(yè)額比率 =出貨品采購成本 營業(yè)額 貨品采購及治理總費用 應用目的衡量采購與庫存政策的合理性。計算講明貨品采購及治理總費用 = 采購作業(yè)費用+庫存治理費用( 庫存治理費用包括倉庫租金、倉庫治理費、保險費、損耗費、陳腐化費用、資金費用 )指針意義采購的原則： (1) 為使庫存量減少，應考慮 (a) 增加訂購次數(shù) (b) 縮短前置時刻(2) 為節(jié)約采購籌備費

40、用，應考慮 (a) 減少采購次數(shù) (b) 減少交貨、運送次數(shù) 因此，采購次數(shù)應選擇采購費用與庫存保管費用總和最小時為最好，因而此指針愈小，表示現(xiàn)在公司決策的采購次數(shù)與每次的采購量愈適當。 進 貨 數(shù) 量 誤 差 率 進 貨 不 良 品 率 進 貨 延 遲 率應用目的掌握進貨準確度及有效度，以配合調(diào)整安全庫存。計算講明進貨數(shù)量誤差率 =進貨誤差量 進貨量 進貨不良品率 =進貨不合格數(shù)量 進貨量 進貨延遲率 =延遲進貨數(shù)量 進貨量 8.非作業(yè)評量十三指針物流中? 坪 效應用目的衡量物流中心每單位面積的營業(yè)收入。 計算講明物流中心坪效 =營業(yè)額 建物總建坪 指針意義坪數(shù)1000坪營運 8小時的物流中

41、心，月營業(yè)額5000萬，與坪數(shù)500坪相同營業(yè)時刻，而營業(yè)額 3000萬比較，乍看之下因此是前者較好，但若以坪效而言，后者反而較優(yōu)。以賺鈔票的角度來看，坪效大概是愈高愈好，但事實上，坪效太高并不一定確實是好現(xiàn)象，因其可能導至缺貨問題。坪效高低若能適中，將使物流中心的各項作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫存過多或過少的問題。 人 員 生 產(chǎn) 量 人 員 生 產(chǎn) 力 應用目的了解人員對公司的營運貢獻是否合理及觀看公司商品價格的趨勢概況。計算講明人員生產(chǎn)量 =出貨量 公司總人數(shù) 人員生產(chǎn)力 = 營業(yè)額 公司總人數(shù) 狀況陳述人員生產(chǎn)量、人員生產(chǎn)力過低，可能緣故在于： (1) 職員人數(shù)太多。(2) 營業(yè)額過低。

42、直 間 工 比 率應用目的了解作業(yè)人員及治理人員的比率是否合理？計算講明直間工比率 =作業(yè)員數(shù) 公司總人數(shù)-作業(yè)員數(shù) 指針意義直間工比率通常被認為愈高愈好。然而，技術水準高的企業(yè)或以開發(fā)為重的企業(yè)，持相反傾向者也有。再者，治理水準愈高，此比率亦會有下降的傾向。加 班 時 數(shù) 比 率應用目的了解加班是否合理，有無浮濫？或確實有達到效果？ 計算講明加班時數(shù)比率 =本月加班總時數(shù) 每天工作時數(shù)工作天數(shù)公司總人數(shù) 新 進 人 員 比 率 臨 時 工 比 率 離 職 率應用目的測定離職率、新進職員與臨時工比率過高是否為阻礙工作效率的主因；藉以評斷其合理性。 計算講明新進人員比率 =新進人員數(shù)目 公司總人數(shù) 臨時工比率 =臨時人員數(shù)目 公司總人數(shù) 離 職 率 =離職人員