企業(yè)員工績(jī)效管理及改進(jìn)策略范文

企業(yè)員工績(jī)效管理及改進(jìn)策略范文隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更加多變。企業(yè)必須制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過組織變革，消除制約其穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)方能贏得競(jìng)爭(zhēng)，擁有未來。而企業(yè)員工能否勝任所在崗位，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。因此，如何對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理，并快速改進(jìn)績(jī)效管理中的存在問題，顯得尤為重要。一、績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)相關(guān)理論綜述（一）員工績(jī)效員工績(jī)效是指員工履行自己的工作職責(zé)并達(dá)到組織為他們確定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)和工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的情況[1]。影響員工個(gè)人績(jī)效水平高低的因素主要有四個(gè)：一是責(zé)任和目標(biāo)因素，員工所在企業(yè)的戰(zhàn)略和文化及所在職位本身要求員工做什么。二是能力因素，員工具備履行職責(zé)或完成工作任務(wù)所必需的知識(shí)、技能和能力。員工的能力并不是一成不變的，可以通過各種類型的培訓(xùn)或主動(dòng)學(xué)習(xí)來提高其能力水平。三是動(dòng)機(jī)因素，員工努力工作的動(dòng)機(jī)。四是客觀條件因素，環(huán)境會(huì)影響員工的績(jī)效。一方面是員工所在的團(tuán)體形成的團(tuán)體規(guī)范可能并不鼓勵(lì)員工去做某些對(duì)企業(yè)有利的事情；另一方面則是每一位員工的工作通常是不大可能完全獨(dú)立于他人，如果其他員工或直接上級(jí)不配合，甚至故意制造障礙，員工很難達(dá)成好的績(jī)效。（二）績(jī)效管理績(jī)效管理是指識(shí)別、衡量以及開發(fā)員工的個(gè)人績(jī)效，通過管理者持續(xù)開放的溝通，使這些績(jī)效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致而實(shí)施的一個(gè)持續(xù)的管理過程。一個(gè)完整的績(jī)效管理過程是一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)。這個(gè)循環(huán)是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋這四大環(huán)節(jié)形成的一個(gè)循環(huán)周期。員工每個(gè)考核周期就是績(jī)效管理的一個(gè)循環(huán)周期?？?jī)效計(jì)劃，管理者和員工需要通過討論企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)和部門績(jī)效目標(biāo)及員工崗位職責(zé)，以確定在未來的績(jī)效周期中，員工應(yīng)當(dāng)做什么、如何做、取得怎樣的效果。員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃通常涉及結(jié)果、行為和開發(fā)計(jì)劃這三部分的內(nèi)容。管理人員及其下屬應(yīng)當(dāng)對(duì)員工的開發(fā)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)，并且在開發(fā)計(jì)劃中應(yīng)包括員工需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及在每一個(gè)領(lǐng)域中需要實(shí)現(xiàn)的改進(jìn)目標(biāo)?？?jī)效輔導(dǎo)，實(shí)際上就是績(jī)效計(jì)劃的整個(gè)實(shí)施階段。在這一階段，員工和上級(jí)管理者之間必須主動(dòng)進(jìn)行頻繁和及時(shí)的溝通?？?jī)效評(píng)價(jià)，其主要目的在于考察和衡量員工在多大程度上表現(xiàn)出了組織期望的行為，同時(shí)在多大程度上達(dá)成了組織期待實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。在實(shí)踐中，對(duì)員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程一般是由員工和直接上級(jí)共同完成。在這個(gè)過程中，應(yīng)盡可能避免出現(xiàn)無意識(shí)或有意識(shí)的績(jī)效評(píng)價(jià)誤差。無意識(shí)評(píng)價(jià)誤差是評(píng)價(jià)者在無意間造成的，是由于評(píng)價(jià)者依據(jù)不準(zhǔn)確的信息來源做出判斷或者產(chǎn)生了認(rèn)知偏差。有意識(shí)的評(píng)價(jià)誤差與評(píng)價(jià)者的動(dòng)機(jī)有關(guān)，是評(píng)價(jià)者有意抬高或壓低被評(píng)價(jià)者的績(jī)效等級(jí)或分?jǐn)?shù)。績(jī)效反饋，則是將績(jī)效衡量和評(píng)價(jià)的結(jié)果告知員工，從而使員工能夠根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)不斷改進(jìn)自己的績(jī)效。在這一階段，員工及其直接上級(jí)通過面對(duì)面的方式，共同對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行審議，開展績(jī)效面談?？?jī)效面談?dòng)幸?guī)定的內(nèi)容、程序和技巧。（三）績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是通過發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中的差距，有針對(duì)性地制定和實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃，以此提升員工績(jī)效水平的過程。通過績(jī)效改進(jìn)，員工的直接管理者將員工上一考核周期反映出的問題納入到員工改進(jìn)計(jì)劃與下一考核周期的績(jī)效計(jì)劃中，通過日常工作中的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決實(shí)際問題，以達(dá)到員工自我提升的目標(biāo)。從這實(shí)施理念來說，績(jī)效管理過程同時(shí)也是績(jī)效改進(jìn)過程[2]。（四）績(jī)效監(jiān)察績(jī)效監(jiān)察是指對(duì)績(jī)效管理與績(jī)效改進(jìn)的整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)督，是保證績(jī)效管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績(jī)效改進(jìn)各項(xiàng)具體工作有效落實(shí)的重要控制手段?？?jī)效監(jiān)察類似ISO質(zhì)量管理PDCA中的C（Check檢查），以開整改通知單的形式指出員工存在的問題，并逐單督促員工對(duì)存在問題進(jìn)行快速整改。二、企業(yè)員工績(jī)效管理和績(jī)效改進(jìn)問題分析（一）績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整達(dá)不到動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整達(dá)不到動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，常見的有以下三種情況。一是員工上一個(gè)考核周期的整改計(jì)劃沒有納入下一考核周期績(jī)效計(jì)劃之中。針對(duì)員工上一考核周期存在問題而提出的改進(jìn)計(jì)劃沒有在員工下一考核周期的績(jī)效計(jì)劃中體現(xiàn)，使績(jī)效改進(jìn)無法實(shí)施。二是員工績(jī)效計(jì)劃沒有因部門階段性或臨時(shí)調(diào)整增加的目標(biāo)而進(jìn)行調(diào)整。員工績(jī)效計(jì)劃應(yīng)是根據(jù)部門績(jī)效目標(biāo)和員工所承擔(dān)的職位本身職責(zé)而制定的。在實(shí)施的過程中，部門負(fù)責(zé)人需要依據(jù)實(shí)際情況，為目標(biāo)達(dá)成做出階段性或臨時(shí)性的調(diào)整。如果部門績(jī)效目標(biāo)調(diào)整了，員工的直接管理者卻不按部門調(diào)整的內(nèi)容對(duì)員工的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，從而使部門的階段性績(jī)效目標(biāo)很難在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成，直接影響年度績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施效果。三是員工的崗位不變，其績(jī)效計(jì)劃則不變。一般是管理者沒有根據(jù)員工的實(shí)際水平，與員工溝通，并且量身定制開發(fā)計(jì)劃。員工在同一崗位工作的時(shí)間較長(zhǎng)，相關(guān)的制度、操作流程及工作方法等都已較為熟悉，此時(shí)若沒有相應(yīng)的開發(fā)計(jì)劃為員工的個(gè)人發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，員工會(huì)對(duì)工作失去興趣[3]。（二）績(jī)效輔導(dǎo)跟進(jìn)不及時(shí)績(jī)效輔導(dǎo)跟進(jìn)不及時(shí)，主要存在三方面的原因。首先，員工的績(jī)效考核周期是年度。年度考核周期如果不增設(shè)季度或月度考核周期為階段性輔助，管理者容易產(chǎn)生“時(shí)間富余不必急于跟進(jìn)”的僥幸心理。其次，員工高能高效，管理者起不到輔導(dǎo)作用，從而過分相信員工的自覺性。再次，管理者與員工之間的人際關(guān)系不和諧。員工在工作中遇到問題或面對(duì)出現(xiàn)的新情況，不會(huì)主動(dòng)在第一時(shí)間向管理者請(qǐng)求支持，從而使管理者錯(cuò)過了對(duì)新情況調(diào)整和為員工提供支持的最佳時(shí)機(jī)，員工無法在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成預(yù)期目標(biāo)。（三）績(jī)效評(píng)價(jià)存在績(jī)效評(píng)價(jià)誤差在績(jī)效評(píng)價(jià)過程可能出現(xiàn)的績(jī)效評(píng)價(jià)誤差，按形成原因可分為無意識(shí)的和有意識(shí)的誤差。如果直接管理者與員工已對(duì)績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)，在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)出現(xiàn)無意識(shí)的評(píng)價(jià)誤差，較常見的是評(píng)價(jià)者（通常是員工的直接管理者）與員工對(duì)員工評(píng)分依據(jù)的理解不統(tǒng)一。比如，同是對(duì)5月某項(xiàng)計(jì)劃的累計(jì)完成情況填寫不正確的整改，員工理解是使5月某項(xiàng)計(jì)劃的累計(jì)完成情況填寫正確，而管理者則認(rèn)為是類似5月某項(xiàng)計(jì)劃的累計(jì)完成情況填寫不正確的情況不再發(fā)生。雖然直接管理者與員工已對(duì)績(jī)效計(jì)劃達(dá)成共識(shí)，仍會(huì)出現(xiàn)有意識(shí)的評(píng)價(jià)誤差，較常見的是評(píng)價(jià)者對(duì)同一部門相同崗位的員工采用的評(píng)價(jià)尺度不一致。對(duì)評(píng)價(jià)者自己圈內(nèi)人的績(jī)效評(píng)價(jià)，評(píng)分依據(jù)和評(píng)分方法設(shè)置都較為寬松，而對(duì)評(píng)價(jià)者自己圈外人的員工雖然同一崗位，但績(jī)效評(píng)價(jià)的評(píng)分依據(jù)和評(píng)分方法則設(shè)置得較為嚴(yán)謹(jǐn)。有意抬高或壓低被評(píng)價(jià)者的績(jī)效等級(jí)或分?jǐn)?shù)造成的有意識(shí)評(píng)價(jià)誤差，實(shí)際是評(píng)價(jià)者給自己圈內(nèi)人的福利和對(duì)自己圈外人的打壓。另外，每個(gè)員工只能看到自己的績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效評(píng)價(jià)通常只是由員工和直接上級(jí)共同完成。這樣有意識(shí)造成的績(jī)效評(píng)價(jià)誤差，如果不通過第三方對(duì)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)比，一般不易發(fā)現(xiàn)。圈外人的員工可能會(huì)察覺，但無法找到直接證據(jù)。（四）績(jī)效反饋不規(guī)范目前企業(yè)內(nèi)較常見的是直接管理者只是簡(jiǎn)單地告知員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果或得分情況，沒有按績(jī)效面談內(nèi)容與員工開展面談。一方面，員工不會(huì)清楚地認(rèn)識(shí)到自己在上一個(gè)考核周期存在哪些問題和在下一考核周期如何對(duì)這些問題改進(jìn)，以及為了改進(jìn)那些存在的問題和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，員工還需要在哪些方面加強(qiáng)。另一方面，管理者自動(dòng)放棄與員工溝通上一個(gè)考核周期存在問題的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃并達(dá)成共識(shí)的機(jī)會(huì)，使員工下一個(gè)考核周期的績(jī)效計(jì)劃中的開發(fā)計(jì)劃缺乏事實(shí)依據(jù)[4]。三、企業(yè)員工績(jī)效管理和績(jī)效改進(jìn)問題對(duì)策（一）績(jī)效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整績(jī)效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，至少要做到以下四點(diǎn)。第一，從制度上明確員工個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃制定的職責(zé)和操作方法。對(duì)員工個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃及部門階段性或臨時(shí)調(diào)整的目標(biāo)等方面在績(jī)效計(jì)劃中的要求要在管理者和員工的崗位職責(zé)中確定，具體實(shí)施方法則在《員工績(jī)效考核辦法》中說明；第二，必須簽訂績(jī)效協(xié)議明確階段性目標(biāo)。每一個(gè)考核周期的績(jī)效計(jì)劃都要與員工簽訂績(jī)效協(xié)議；第三，強(qiáng)調(diào)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況記錄。在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過程中，員工必須有計(jì)劃實(shí)施情況記錄，管理者也有對(duì)員工實(shí)施情況的監(jiān)控記錄，為下一績(jī)效考核周期績(jī)效計(jì)劃的制定提供事實(shí)依據(jù)；第四，公司績(jī)效考核小組負(fù)責(zé)對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃抽查。在同一考核周期內(nèi)有階段性或臨時(shí)增加調(diào)整目標(biāo)的部門績(jī)效計(jì)劃，實(shí)施前要上報(bào)公司績(jī)效考核小組。（二）績(jī)效輔導(dǎo)全程及時(shí)跟進(jìn)員工績(jī)效考核周期的設(shè)置，建議是有年度考核并以每月考核為輔助。管理者把員工的年度目標(biāo)分解到12個(gè)月的月度具體目標(biāo)中去。管理者每月都對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況跟進(jìn)，沒有了不著急跟進(jìn)的理由。而員工，上個(gè)月存在的問題在下個(gè)月得到改進(jìn)提高，階段性目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)，對(duì)年度目標(biāo)更是充滿自信。管理者對(duì)執(zhí)行能力強(qiáng)的員工發(fā)揮不了輔導(dǎo)作用，但也要及時(shí)跟進(jìn)。管理者通過自我領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)提升能力，同時(shí)及時(shí)與員工對(duì)出現(xiàn)的臨時(shí)調(diào)整目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)或方式溝通，避免在預(yù)定時(shí)間達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。另外，直接管理者與下屬之間要保持良好的人際關(guān)系。培養(yǎng)需要的敏感性，努力做高工作和高關(guān)懷的管理人員[5]。（三）避免績(jī)效評(píng)價(jià)誤差為使管理者和員工能厘清每一個(gè)績(jī)效維度的含義及其所對(duì)應(yīng)的行為，做出相對(duì)一致和準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)，通過績(jī)效計(jì)劃實(shí)施前的績(jī)效目標(biāo)講解、參加評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性的專門培訓(xùn)（如行為觀察和參照框架培訓(xùn)）和績(jī)效輔導(dǎo)及時(shí)頻繁的溝通等措施，可避免無意識(shí)的績(jī)效評(píng)價(jià)誤差。而有意識(shí)的評(píng)價(jià)誤差，可以通過實(shí)施前績(jī)效溝通計(jì)劃來緩解，但很難避免。實(shí)施前績(jī)效溝通計(jì)劃主要是讓管理者理解，不能只顧自己的利益，績(jī)效管理和績(jī)效改進(jìn)的實(shí)施是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，建立績(jī)效評(píng)價(jià)申訴機(jī)制。當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)出現(xiàn)誤差時(shí)，無論是無意識(shí)的還是有意識(shí)的，員工都可以按申訴程序提交申訴。不僅有利于直接管理者與員工的溝通，更能消除分歧。（四）規(guī)范績(jī)效反饋績(jī)效反饋關(guān)于開展績(jī)效面談的內(nèi)容、程序及技巧都有明確的規(guī)定。在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施前，先對(duì)績(jī)效面談會(huì)議的內(nèi)容、程序和適用技巧進(jìn)行培訓(xùn)，讓管理者和員工都明白，績(jī)效反饋如何實(shí)施才規(guī)范。然后在《員工績(jī)效考核辦法》中明確規(guī)定，績(jī)效面談一定要有面談內(nèi)容確認(rèn)的員工簽名的相關(guān)表格存檔和由績(jī)效考核小組抽查。四、績(jī)效管理和績(jī)效改進(jìn)存在的局限性通過討論企業(yè)中常見的存在問題及解決對(duì)策，不難發(fā)現(xiàn)在實(shí)施績(jī)效管理和績(jī)效改進(jìn)的過程中以下三方面的局限性，嚴(yán)重制約了企業(yè)進(jìn)一步的快速發(fā)展。第一，客觀條件因素，企業(yè)員工存在團(tuán)體規(guī)范。團(tuán)體規(guī)范并不鼓勵(lì)員工去做某些對(duì)企業(yè)有利的事情和員工之間或上下級(jí)之間對(duì)工作不配合。第二，直接管理者能力有限。一般是直接管理者和員工溝通，若直接管理者能力有限，發(fā)現(xiàn)不了實(shí)施中存在的問題或無改進(jìn)方案，直接影響員工的績(jī)效水平。第三，存在有意識(shí)的評(píng)價(jià)誤差，沒有第三方的介入很難發(fā)現(xiàn)。五、績(jī)效監(jiān)察（一）績(jī)效監(jiān)察的具體作法第一，公司出臺(tái)一項(xiàng)專門的管理規(guī)定。該規(guī)定應(yīng)包含績(jī)效監(jiān)察的目的、存在問題行為的表現(xiàn)、管理職責(zé)、存在問題行為的認(rèn)定、申訴受理、存在問題行為的處理等內(nèi)容。目的明確是為了規(guī)范員工的行為；存在問題行為的表現(xiàn)把績(jī)效管理和績(jī)效改進(jìn)中所有可能出現(xiàn)的存在問題行為列成條款；設(shè)置專門管理部門的管理職責(zé)和管理流程。當(dāng)員工存在問題行為時(shí)，主管級(jí)以上的人員可根據(jù)實(shí)際發(fā)生情況符合的條款對(duì)其開具整改通知單。員工對(duì)所收到的整改通知單有異議可在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提交整改申訴。經(jīng)確認(rèn)符合條款的存在問題行為，員工會(huì)受到扣績(jī)效和通報(bào)批評(píng)的處理?？?jī)效監(jiān)察對(duì)全體員工績(jī)效管理全過程監(jiān)察，對(duì)管理過程中出現(xiàn)的不足都可開出整改通知。第二，整改通知單全程跟進(jìn)。作為專項(xiàng)管理人員的績(jī)效監(jiān)察員按管理程序?qū)γ繂味既谈M(jìn)。整改通知單和整改申訴，有管理職責(zé)的管理人員、開單人、收單人及其上級(jí)都有抄送知情和發(fā)表討論的權(quán)限。收單人通過多方溝通，更清楚地認(rèn)識(shí)到存在的問題和獲得最佳的改進(jìn)方法，容易達(dá)到快速整改和提升績(jī)效水平的效果。（二）實(shí)施績(jī)效監(jiān)察的注意事項(xiàng)首先，實(shí)施前對(duì)管理規(guī)定培訓(xùn)。主要是強(qiáng)調(diào)關(guān)注管理規(guī)定的目的、管理流程和注重提醒和諧員工之間的人際關(guān)系。員工對(duì)收到的整改通知單有異議，必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提交整改申訴。定期組織的調(diào)查討論會(huì)必須定期舉行，對(duì)員工的申訴提出復(fù)核意見。開整改通知符合強(qiáng)化理論，只注重結(jié)果，不顧及員工感受，會(huì)使人際關(guān)系惡化。員工在起初由于沒想到或不容易接受會(huì)收到同事開出的整改通知單，容易產(chǎn)生抵觸情緒，造成同事關(guān)系一度緊張。在這樣的情況下一定要堅(jiān)持實(shí)施，兩三個(gè)月后，緊張局勢(shì)會(huì)因?yàn)檫m應(yīng)而得到緩和。其次，績(jī)效監(jiān)察人員不僅必須有績(jī)效管理和內(nèi)審經(jīng)驗(yàn)，而且還要有很強(qiáng)的心理壓力承受能力。沒有豐富的相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，很難發(fā)現(xiàn)存在的問題和提出有效的整改建議。而缺乏抗壓能力，則難以承受收單員工的故意刁難和言語(yǔ)攻擊。再次，定期組織相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)查的討論會(huì)，除組織人外，必須有開單人、收單人及其部門主管參加，必須以事實(shí)為依據(jù)，就事論事。最后，經(jīng)確認(rèn)員工存在問題的處理一定要在公司內(nèi)部進(jìn)行全員通報(bào)，以達(dá)到警示效果，減少乃至杜絕類似的問題存在，從而促進(jìn)員工共同成長(zhǎng)，構(gòu)建規(guī)范和諧的企業(yè)文化。六、結(jié)論績(jī)效管理是企業(yè)與員工共同參與、完成的個(gè)人與組織的績(jī)效提升過