橫向管理高爾夫

橫向管理高爾夫橫向管理高爾夫第1頁步驟1.1成立項目行動方案：A.挑選出與訂單處理流程相關(guān)人選，征求相關(guān)部門主管意見。B.逐一與你所挑選人進行面談，以了解他們意愿。C.請相關(guān)部門主管視與訂單處理流程關(guān)聯(lián)程度，推薦適當人選。D.提出適當人選應具備條件，請相關(guān)部門主管依此進行推薦。

E.與李大為總經(jīng)理討論你所挑選出適當人選，取得他支持。狀

況：企業(yè)指派你負責一個跨部門項目，項目標任務是在一個月內(nèi)，針對《訂單處理流程》提出改進對策。在組織項目組員過程中，你應該先：一橫向管理高爾夫第2頁步驟1.2不甚理想行動方案：A.對這些表現(xiàn)欠理想組員，加強工作上督導，以改進現(xiàn)況。B.向這些職能部門主管求援，說明你所遭遇問題。C.與這些表現(xiàn)欠理想組員約談，通知他們你擔心與期望改進地方。D.表示對他們認可與感激，以激發(fā)其參加意愿。E.向李總經(jīng)理說明你困難，并提出你打算更換人選。狀

況：假設你是請各職能部門主管視關(guān)聯(lián)程度自行推薦人選，即使此項目已開始進行了，不過有一些與訂單處理關(guān)聯(lián)性不夠項目組員，不論從出席活動或提供相關(guān)幫助上，均不甚理想。如再不改進，恐怕前途將坎坷不堪。此時，你會先：橫向管理高爾夫第3頁步驟1.3難以共識行動方案：A.引導組員對會議程序和處理問題手法進行討論，建立一致看法。B.針對影響流程績效要因提出對策，分配組員負責執(zhí)行。C.舉行項目組員間情感交流活動（如：餐會），凝聚向心力。D.學習主持會議技巧課程，以填補自己不足。E.訂定會議講話規(guī)則，比如：次數(shù)，時間，征求團體組員同意。狀

況：你所主持“訂單處理流程”改進項目，已進行一陣子了，猶豫彼此欠缺對探討問題方法共識，以致每次會議總是爭議不休、各說各話，已嚴重影響了預定進度。此時，你會先：橫向管理高爾夫第4頁步驟2.1改進績效行動方案：A.依據(jù)企業(yè)策略目標加以制訂流程目標，以明確改進程度。B.找出此流程中包括關(guān)鍵績效人、事、物關(guān)系，并確定關(guān)鍵性接口與角色。C.征求各職能部門對此流程改進意見。D.分析客戶對訂單處理作業(yè)埋怨情況，從被用戶埋怨最多地方優(yōu)先改進。E.搜集在訂單管理方面表現(xiàn)出色同業(yè)相關(guān)信息，與企業(yè)當前流程，加以比較分析。狀

況：當你為《訂單處理流程》改進項目團體，建立共同處理問題程序及手法后，你會依據(jù)什么方式，展開探討流程績效第一步呢？二橫向管理高爾夫第5頁步驟2.2工作關(guān)系行動方案：A.各職能部門執(zhí)行流程人員間人際關(guān)系。B.各職能部門管理人員間人際關(guān)系。C.各職能部門間投入與產(chǎn)出關(guān)系及其轉(zhuǎn)化步驟。D.各職能部門在處理爭議與沖突處理方式E.各職能部門對流程問題重視程度。狀

況：“在一年內(nèi)將訂單處理周期從當前平均84小時縮短至72小時?！笔瞧髽I(yè)高層所定策略目標之一，你們一起也為“訂單處理”設定了流程目標：在不增加成本下，訂單處理周期縮短到72小時以內(nèi)。每一訂單處理成本，要控制在3.5美元以下。交貨正確性為100%.接下來，你怎樣衡量各職能部門間工作關(guān)系呢？你主要檢視：橫向管理高爾夫第6頁步驟2.3現(xiàn)況分析行動方案：A.探討影響流程績效不合理、有缺失、多出或沒相關(guān)聯(lián)步驟。B.探討各職能部門所負責子流程，對績效需求做出定義。C.探討各職能部門負責執(zhí)行人員工作態(tài)度及專業(yè)能力表現(xiàn)水準。D.探討當前績效考評制度與各職能部門在流程中表現(xiàn)關(guān)聯(lián)程度。E.探討各職能部門所負責子流程，對其產(chǎn)出績效目標定義。狀

況：在項目團體組員努力下，你們共同繪制出了訂單處理現(xiàn)行流程圖，從中清楚標示出各職能部門在流程中運作關(guān)系。為了強化彼此有效運作，以實現(xiàn)流程目標。接下來，你會優(yōu)先采取什么行動？

橫向管理高爾夫第7頁步驟3.1流程缺點行動方案：A.能用自動化完成工作卻由人工執(zhí)行。B.訂單生成時未能夠及時進行庫存查核。C.對新老客戶都要進行信用審查。D.生產(chǎn)排程無法依訂單要求進行。E.銷售部門對訂單處理欠缺控管。狀

況：針對訂單處理現(xiàn)行流程圖，你試圖率領(lǐng)項目組員一起思索一個問題：“我們是否設計出最有效率及效能流程，以實現(xiàn)流程目標。”于是在大家檢驗討論之下，找出了流程當前存在缺點：花費過多時間在確認訂單重復進行訂單輸入信用審核與訂單處理沒有同時進行三除此之外，你認為還可能遺漏了什么重大缺點呢？

橫向管理高爾夫第8頁步驟3.2期望流程行動方案：A.各職能部門子流程工作內(nèi)容與步驟。B.各職能部門子流程執(zhí)行人員，其角色與能力資格條件。C.各職能部門子流程產(chǎn)出目標與衡量基準。D.各職能部門子流程資源分配方式。E.各職能部門子流程對終端績效關(guān)聯(lián)性。狀

況：為了克服當前流程所存在缺點，你與項目組員共同繪制出一份訂單期望流程圖，相比照之下，能夠找出值得改進重點：直接由銷售人員負責訂單輸入，刪除了銷售管理步驟。信用審查與訂單處理同時運作。刪除了重復性訂單輸入、復制工作。你除了監(jiān)控、評定流程終端績效外（客戶滿意度、作業(yè)效率、成本及品質(zhì)指標），怎樣讓參加流程各職能部門能對流程貢獻更為明確呢？你最主要會讓他們先了解：橫向管理高爾夫第9頁步驟3.3落實理念行動方案：A.增加一起面對外部客戶（比如：造訪、談判等）機會。B.增加相互了解管理活動（比如：專業(yè)訓練、共同處理問題會議）。C.讓內(nèi)外部客戶信息，在各職能間及時同時分享。D.讓內(nèi)外部客戶參加流程及子流程績效評核。E.連續(xù)經(jīng)過各種管理活動，宣導跨部門團體合作主要性以及獎勵狀

況：“假如你沒有外部用戶，就必須將你下游看成客戶。”這是你項目組員一致認同理念。所以在以下行動中，你認為哪種努力最能使職能部門落實這個理念呢？橫向管理高爾夫第10頁步驟4.1緊急采購行動方案：A.問詢他最有可能交貨期限是什么，以此變更工作計劃，以降低對工作影響程度。B.問詢他，所請托之事讓他為難之處是什么，并提議他盡快找供貨商協(xié)議。C.敘述請托之事令你自己陷入麻煩情況，其次必定小陳能力，同時表示交貨期限困難程度，懇請他幫助。D.必定小陳能力，相信他一定能完成，其次向他說明，所請托之事對企業(yè)整體影響嚴重性。E.了解他困難處，并適度改變你對交期要求。狀

況：你向采購部申請“緊急采購”，你要求能在一周內(nèi)為你購進一批零配件。實際上，你也知道，如此短暫交期確實強人所難。四當你面對頗有難色、陷入苦思采購部小陳時，你會先：

橫向管理高爾夫第11頁步驟4.2引發(fā)不悅行動方案：A.向他表示：你因為求好心切而忽略了他感受。B.向他提議：以后彼此能夠改進協(xié)商方式。C.向他說明：這次情況特殊，并確保以后不再發(fā)生。D.向他解釋：因為他拒絕，才讓你上司協(xié)調(diào)此事。E.向他說明：你出發(fā)點絕無惡意。狀

況：假設你是經(jīng)過上司出面協(xié)商，才順利處理此事。不過采購部小陳對你這種做法，以不悅口氣向你表示：“凡事好商議，請以后不要動不動就拿上司來壓我?！贝藭r，你除了向他致歉外，你會先：

橫向管理高爾夫第12頁步驟4.3延緩交貨行動方案：A.直率答應他要求。B.委婉告訴他你困難，拒絕他請求。C.委婉告訴他你困難，但仍會答應他請求D.了解他困難處，慎重考慮后，假如沒有問題再答應他請求。E.表示你能諒解他處境，給他延后7天期限。狀

況：又隔了一陣子，你另一批零配件請購案，也是采購部小陳所承接。今天一大早，他通知你：可能要延緩三天才能交貨，實際上，這批零配件你有著一個星期緩沖時間，所以這么哪個隊延緩，并不會造成對你不利影響。此時，你最好先：

橫向管理高爾夫第13頁步驟5.1協(xié)商事情行動方案：A.告訴他，你將在一個小時后再來找他，并說明你此次談話目標。B.與他約定下周內(nèi)明確日期，并說明你目標。C.說明你來意，并請他有空時能主動通知你。D.說明你來意，并問詢他對于這件事看法。E.說明你來意，并告訴他你對這件事看法。狀

況：因為制造部一直未能為你所負責“訂單處理流程”改進項目提供正確資料，以至于影響你流程分析工作進度。盡管你已幾次三番催促制造部參加項目標組員，仍未取得有效響應。你沒有預約，暫時決定為此事走進張經(jīng)理辦公室，與他深入?yún)f(xié)商。不料張經(jīng)理還沒有等你開口，就很不客氣地說“我秘書沒有告訴你，再過幾分種后我有個會議嗎？這個星期我都在忙，可能下個星期比較有空，要不然你過一個小時再來找我，不過我最多也只有十幾分鐘能與你談談。”五此時你最好是？

橫向管理高爾夫第14頁步驟5.2不了了之行動方案：A.感激他好意，并明確說明此項目會對他帶來利益。B.必定他坦率說話格調(diào)，并表示此項目一旦未能取得合作，將給他帶來不利結(jié)果。C.向他強調(diào)，總經(jīng)理重視此項目標程度，并表示你非?？释〉盟献?。D.告訴他，你深有同感，不過你并不在意結(jié)果怎樣，只在意是否全力以赴。E.感激他對你指教，告訴他回去一想他看法，并結(jié)束會議。狀

況：對于你所負責項目，張經(jīng)理直率地說出了他看法：“坦白說，就算我提供再多資料，我認為也沒什么用。因為看過太多象你這么項目，下場都是不了了之。我知道這么說話很不客氣，不過我堅信說話要坦白，而且我所說一切也都是為了你好?！贝藭r你會怎樣處理

橫向管理高爾夫第15頁步驟5.3配合方案行動方案：A.告訴他，你需要一些時間去思索，與他約定再次協(xié)商日期。B.為他分析A、B、C三個配合方案優(yōu)缺點，讓他從中挑選一個配合方案。C.用A、B、C三個配合方案中任何一個，分析其中優(yōu)缺點加以試探他反應。D.將A、B、C方案合并為一個方案，讓他了解此方案對他好處E.不提出任何方案，只說明當前此事對你造成影響。狀

況：你終于打動了張經(jīng)理心，他深入問詢你“你希望制造部怎樣配合呢？直說無妨?！逼鋵?，在你心里已準備了A、B、C三種協(xié)同配合方案（“你自忖：三種協(xié)同配合方案都可行。）此時你會怎樣？

橫向管理高爾夫第16頁步驟6.1問詢細節(jié)行動方案：A.稱贊他慎重細心工作態(tài)度。B.因為他事先已經(jīng)了解了項目標細節(jié)，所以直接問詢他對項目標看法怎樣，以掌握他需求。C.因為他事先已了解了項目標細節(jié)，所以直接告訴他，為何項目預期結(jié)果能夠令他放心。D.提出一份書面資料，先令他有充分閱讀時間，等他問問題時再口頭補充。E.提出一份書面資料，先說明你將為他匯報綱要，再有條理地說明內(nèi)容。狀況：財務部經(jīng)理唐恩連番幾次打電話來詢問“訂單處理流程”改善項目一些細節(jié)。六當你今天準備為他進行項目說明時，你會怎樣開始？

橫向管理高爾夫第17頁步驟6.2欠缺同時行動方案：A.以量化據(jù)告訴他你為訂單處理流程所設定改進目標。B.問詢他信用審查無法與訂單整理同時化原由，并說明采取改變所帶來利益與風險。C.以詳細詳實資料，為他進行同時化可行性分析。D.以實例必定財務對信用審查方面詳細貢獻。E.為他說明“信用審查”在訂單管理上主要性，并傾聽他對改進“信用審查”作業(yè)一些看法。狀

況：針對訂單處理流程和唐恩經(jīng)理相關(guān)聯(lián)性地問題是：“信用審查”與“發(fā)票”，其中你發(fā)覺當前信用審查地方式，是在訂單整理之前完成，而沒有同時進行，所以影響了訂單處理速度。面對唐經(jīng)理，你怎樣有效地加以說服他接收你同時處理地提議呢？

橫向管理高爾夫第18頁步驟6.3不實資料行動方案：A.向他承諾，你會設法改進銷售人員在提供客戶信用資料準確性。B.請他深入提出相關(guān)證據(jù)，方便你了解問題嚴重程度。C.同意他說法，但也用實例指出財務部在“信用審查”方面其它缺失。D.為他分析當前客戶壞帳率情況，以及你預期他配合方式。E.問詢他，銷售部陳經(jīng)理對這個問題看法。狀

況：經(jīng)過你分析后，唐恩同意了同時化提議。不過他認為，更主要是：因為過去銷售人員提供不真實客戶信用資料，所以影響了“信用審查”效率與效果。當你了解了他觀點后，你會先：

橫向管理高爾夫第19頁步驟7.1提出改變行動方案：A.向他說明，你期望建立流程績效管理詳細內(nèi)容B.向他說明，“訂單處理”流程在企業(yè)營運績效上關(guān)鍵性影響。C.向他說明，你為流程績效管理與各職能部門一起探討過程和結(jié)果D.向他說明，你期待他在關(guān)鍵流程績效管理方面，所應發(fā)揮功效與角色。E.向他說明：你主張只是改變一部分部門及員工績效考評內(nèi)容，并不是要改變績效管理制度全部一切。狀

況：你為訂單處理流程管理，打算向人事行政部李經(jīng)理提出改變當前對各職能部門績效考評主張：各職能部門應將流程子目標列為部門績效指標各職能部門負責流程主辦者應接收其下游“內(nèi)部客戶”考評七以下何者主張，較能說服李經(jīng)理呢？

橫向管理高爾夫第20頁步驟7.2改變太大行動方案：A.無須催促，給他充裕時間，讓他好好考慮。B.給他一個最短明確期限，讓他作出決定。C.以李總經(jīng)理十分重視這個項目為理由，告訴他當前是改變最正確時機。D.問詢他：一旦采取改變，他認為可能存在風險或困難為何？E.向他表示：這么改變確實太大，你會再重新考慮你主張。狀

況：李經(jīng)理對你所提主張，沒有做出明確反應。他只是說“畢竟這個改變太大了，我得再好好考慮”。此時你最好是？

橫向管理高爾夫第21頁步驟7.3有所顧忌行動方案：A.以追求效率及坦然溝通觀點，提議他召開會議。B.推崇他整合協(xié)調(diào)能力，支持他構(gòu)想。C.舉出自己親身經(jīng)驗，說明內(nèi)部難以共識事實，委婉地勸阻他行動。D.告訴他可能會有那些尤其難纏地人物或問題，提醒他要小心處理。E.提議他，由你以項目責任人地角色進行個別訪談，比他還適合。狀

況：李經(jīng)理深入說出他顧慮：改變績效管理現(xiàn)實狀況，恐怕會引發(fā)其它部們反對。不過他也認可你主張，確實有利于跨部門合作關(guān)系。所以，你打算最近找個適當初機逐一探詢其它部門意見。此時你最好是？

橫向管理高爾夫第22頁步驟8.1一起參加行動方案：A.贊賞她觀點，問詢她對改進訂單處理流程構(gòu)想B.有條理向她說明，這次任務里，你期盼她能擔任角色和責任C.與她約定下次見面時間，提醒他在見面前要準備資料D.說明此項任務完成期限緊迫性，并傳達李總經(jīng)理期望你們一起共事指示E.推崇她過去對企業(yè)貢獻，并說明，你無法象她那樣如此樂觀對待這項目標理由狀

況：當李總經(jīng)理在指派你負責“訂單處理流程”改進項目時，還加上一句：“你無須自己單槍匹馬完成這項工作，讓銷售部陳莎莉一起參加，你最好找她商議一下細節(jié)?！碑斈阕哌M陳經(jīng)理辦公室，看到她一面口沫橫飛講著電話，一面揮揮手要你進來，一講完電話，她熱情與你握手，拍著你肩，邀你入座。一開始，她就噼里啪啦講了一大堆相關(guān)她跟客戶打交道趣事，似乎十分開朗而生動。你終于有機會開扣向他表明來意。這時她竟然不太在意說“這事沒什么大不了，還有一個月嘛?。≈灰獩]有部門去想，沒有訂單企業(yè)靠什么活，不就處理了嘛?。　卑舜藭r你最好是？

橫向管理高爾夫第23頁步驟8.2高談闊論行動方案：A.扼要以書面統(tǒng)計下彼此結(jié)論，并推崇她貢獻B.贊美她獨到觀點，以提問方式，引導彼此談話方向，并統(tǒng)計一下她所說重點C.以質(zhì)疑或者反駁觀點對應，以刺激她思索，并稱贊她靈敏反應力D.只是傾聽她觀點，讓她暢所欲言E.在她講話告一段落時候，提醒她，為自己所講觀點做筆記狀

況：從過去和陳莎莉打交道經(jīng)驗來說，你對于她印象最深刻是，她有滔滔不絕口才，但卻常將一件事情細節(jié)忘記一干二凈，現(xiàn)在你與陳莎莉正在商討銷售部訂單處理問題，她不但占用了大部分說話時間，而且還興致勃勃發(fā)表自己在這方面經(jīng)驗。此時你最好是？

橫向管理高爾夫第24頁步驟8.3十分麻煩行動方案：A.向她說明，你將負責后續(xù)事宜，并提出行動計劃，把一切細節(jié)都弄好認同她擔心，提議她考慮這項改變利弊后再做決定B.為怎樣處理因為這項改變帶來麻煩，提出你給她提議C.以這項改變，能使銷售部再訂單管理更凸顯關(guān)鍵性價值，來激發(fā)她行動D.稱贊她顧慮，并深入問詢她，怎樣處理后續(xù)作業(yè)問題狀

況：陳經(jīng)理對訂單處理問題，主動向你提出一個點子：她認為銷售代表應該自己輸入訂單，讓銷售助理更專注于產(chǎn)品交貨協(xié)調(diào)事項。當你充分必定她構(gòu)想時，她卻有所：“不過，這可是一件十分麻煩事情，恐怕一些窗口以及訂單輸入細節(jié)規(guī)范，都要重新修訂”接下來你怎樣促使她實現(xiàn)這個改變？

橫向管理高爾夫第25頁步驟9.1遭受指責行動方案：A.就她說內(nèi)容，扼要加以說明B.表示愿意處理誠意，并問詢她期望C.提議她，于會議后進行磋商，以防止會議耽擱D.舉出一個實例，說明你確實十分盡力幫助E.因為與會議主題無關(guān)，所以你不打算對應她狀

況：你正在出席一項多部門協(xié)調(diào)會議，不料卻遭受到銷售部陳莎莉經(jīng)理一項與會議主題無關(guān)指責。她說：“自從你就任以來，就一直不理會我們要求”九此時，你除了傾聽以及確認她所說事情歪，最好先:橫向管理高爾夫第26頁步驟9.2氣氛沉重行動方案：A.轉(zhuǎn)而請教其它與會主管，對說爭辯事情保持看法B.以另有要事為由立刻離席走出會議室，以緩解氣氛C.緘默不語，專注聽完陳經(jīng)理說話，并做好不再與之爭辯打算D.向陳經(jīng)理提議，于會后再磋商處理之道E.將你眼神投注于會議主席，表現(xiàn)出期盼他處理態(tài)度狀

況：假設你與陳經(jīng)理爭辯引發(fā)了情緒上沖突，其它與會主管大多保持緘默不語，現(xiàn)場氣氛似乎非常沉重。此時你會先？

橫向管理高爾夫第27頁步驟9.3相互指責行動方案：A.向陳經(jīng)理道歉，并提議她們雙方能心平氣和，才有利于處理事情B.請小A暫時先離開，你向陳經(jīng)理致歉，并委婉問詢他期望C.指出陳經(jīng)理和小A雙方不對，并提議各讓一步，才有利于處理事情D.向陳經(jīng)理致歉，并請陳經(jīng)理先離開E.向陳經(jīng)理致歉，并指出小A不對之處，要求他向陳經(jīng)理致歉狀

況：從前次事件后，你為了降低于陳經(jīng)理之間不悅，所以相關(guān)和銷售部打交道事情，你盡可能委托部屬小A處理?，F(xiàn)在你在辦公室聽到陳經(jīng)理用嚴厲口氣指責小A辦事不力，而小A也不甘示弱大聲抨擊陳經(jīng)理個性。當你向她們了解后，原來是為了小A提供給她一份報表數(shù)據(jù)不對所引發(fā)。此時你最好先？

橫向管理高爾夫第28頁步驟10.1試驗成功行動方案：A.標準同意，你將采取委員會方式加以推進，并事后提出推行方法B.請教總經(jīng)理，他認為最值得推展理由，該從何著手C.在咨詢其它部門主管意向后，你將采取個別幫助方式D.委婉拒絕，理由是你認為每一個部門情況不一樣，除非她們自己愿意E.參考此方法加以改良，不然只是由你加以幫助，效果必會大打折扣F.提議由各部門主管推派適當種子人選，由你加以訓練后，由種子負責推行，你提供意見咨詢狀

況：你是總經(jīng)理智囊之一，最近總經(jīng)理支持你一項改進工作效率提案。在一項邀請各部門主管參加會議中，你發(fā)表了此項提案，贏得了一致掌聲，總經(jīng)理要求你考慮將此方案付諸行動。十此時你會：

橫向管理高爾夫第29頁步驟10.2挑選對象行動方案：A.先告訴總經(jīng)理，你挑選部門標準B.先找與你私交最深，感情最好部門C.先找出工作效率欠佳部門D.先探詢銷售部陳經(jīng)理看法，因為他由勇于試驗、勇于創(chuàng)新特質(zhì)E.先找對此方案最感興趣部門.狀

況：總經(jīng)理在各部門主管同意下，決定讓你挑選一個部門作為優(yōu)先推廣。你怎樣挑選？橫向管理高爾夫第30頁步驟10.3面對質(zhì)疑行動方案：A.先提議該部門經(jīng)理先建立部門內(nèi)共識再說B.先請她們耐心聽完你簡報，你將在結(jié)束前回復每一個問題C.先必定每一個質(zhì)疑問題，再問詢提問者觀點，之后回復D.先問詢其它未發(fā)問人對這些問題看法，假如想法是一致話，才加以扼要回復E.必定每一個質(zhì)疑問題，假如該部門經(jīng)理同意，先請他回復這些質(zhì)疑狀

況：在你幫助某部門導入此套提升工作效率處理方案早期，此部門經(jīng)理也十分重視這項有意義活動，尤其召集了全部些人員，聽取你相關(guān)簡報，不料在簡報中途，當場有些人打斷并提出質(zhì)疑：“效率未必是我們部門最主要問題”“在你未能深入了解問題前，我懷疑你成功幾率有？”“我們工作效率原來就比你部門高，憑什么我們要先改進呢？”等等。此時你會怎樣面對各式各樣質(zhì)疑？橫向管理高爾夫第31頁步驟11.1不妥加班行動方案：A.指示部屬無須去管他，因為銷售部陳經(jīng)理既已同意，我們不便干涉。B.先請他向銷售部陳經(jīng)理，再次確認這些加班必要性與理由。C.先請他找業(yè)務助理小珍，提出疑似異常加班質(zhì)疑，并退回她提出申請。D.親自約談業(yè)務助理小珍，了解她異常加班原因。E.先向總經(jīng)理匯報此事，請示處理方式。狀

況：假設你是人事經(jīng)理，你部屬（向來負責處理員工加班費業(yè)務）向你指出，銷售部助理小珍，在上個月突然有連續(xù)四面，共計20筆次加班申請，因為理由多半是普通性例行工作（如：整理檔案、回復客戶檔、完成會議統(tǒng)計...），而且都是發(fā)生在下班后1-2小時，你部屬質(zhì)疑此事，盡管銷售部陳經(jīng)理已核準，但卻有浮報濫支情形，并請示你處理方式。十一此時，你會？橫向管理高爾夫第32頁步驟11.2賠償埋怨行動方案：A.向陳經(jīng)理指出此異常加班不妥之處，并表示你礙難同意。B.指示部屬完成書面匯報，將此匯報批閱后，先會知陳經(jīng)理附簽意見。C.指示部屬，向陳經(jīng)理說明查證結(jié)果，并表示礙難同意。D.向陳經(jīng)理表示，你能了解她苦衷，并將盡力幫助。E.先與業(yè)務助理小珍約談，了解她對此次調(diào)薪結(jié)果看法后，提供適當處理方式給陳經(jīng)理參考。狀

況：從你部屬向業(yè)務助理小珍查證結(jié)果得知，原來，因為她不滿意陳經(jīng)理在兩個月前調(diào)薪結(jié)果，而陳經(jīng)理指示，以報支加班費方式賠償她埋怨。得知這一真相你，會先？橫向管理高爾夫第33頁步驟11.3職責所在行動方案：A.說明人事經(jīng)理對不妥之加班有審查職責。B.堅持你不一樣意對方作法，期望對方諒解。C.深入傾聽她觀點，并與她協(xié)議各種變通方式，以幫助她處理問題。D.與她協(xié)議，假如她同意你看法，或許你能夠考慮以其它方式（比如：尤其調(diào)整或升遷等）幫助她處理。E.向她致歉，并表明此事你打算呈報總經(jīng)理定奪。狀

況：陳經(jīng)理為你干涉十分不悅，她以激動口氣向你說，該部門由她負全責，只要不超出預算，你部門沒有理由不受理。面對陳經(jīng)理反駁，你會？橫向管理高爾夫第34頁步驟12.1擢升機會行動方案：A.向總經(jīng)理說明，你早已做好十足心理準備，有信心接收挑戰(zhàn)。B.向總經(jīng)理表示，張經(jīng)理對此職位企盼，并與總經(jīng)理討論他去路安排。C.向總經(jīng)理請教，你面對未來新職務必要準備之道。D.向總經(jīng)理說明，未來提升企業(yè)績效構(gòu)想，并請求指教。E.向總經(jīng)理推介張經(jīng)理，并說明他令你欽佩理由狀

況：你與制造部張經(jīng)理是多年同事，彼此私交甚篤，張經(jīng)理不論在年紀、企業(yè)服務年資上均長于你甚多，平日工作態(tài)度也向來令你欽佩，同時，你了解對擔任總經(jīng)理職位是他最大企盼。今天一大早，總經(jīng)理突然通知你，因為組織需要，他將于三個月后調(diào)至其它職務。他已向企業(yè)最高階層推薦由你接任他職位，并期勉你做好心理準備，并為此保密。十二此時，你除了感激他必定外，你會？橫向管理高爾夫第35頁步驟12.2神秘兮兮行動方案：A.表示不可能，并深入問詢他，大家議論紛紛內(nèi)容？B.表示不知情，你不知怎樣發(fā)表意見。C.問詢他一個假設性問題：假如傳聞屬實，他有何看法？（以此探試他支持程度怎樣）D.向他表示，假如上司會調(diào)走，他才是最適當接任人選。E.表示知情，但你針對此職位并不感到興趣。狀

況：從上司與你密談升遷安排事之后，你一直守口如瓶。但今天一大早，張經(jīng)理卻神秘兮兮向你問詢：「聽說上司在三個月后會被調(diào)走，大家都在議論紛紛，很有可能由你接任，不知道你對此有何看法？此時，你會？橫向管理高爾夫第36頁步驟12.3落寞寡歡行動方案：A.暫不采取行動，因為雙方總需一段時間調(diào)適新關(guān)系B.與他聊天，指出被任命為總經(jīng)理是件吃力不討好差事，為此大吐苦水，以撫慰他C.與他懇談，向他說明你期望借重他共同領(lǐng)導企業(yè)誠意，并問詢他看法D.與他懇談，指出他落寞寡歡原因，并期望他不要所以而失去昔日摯友關(guān)系E.交付他主要工作，并借由公開場所贊美他表現(xiàn)狀

況：三個月后，你果真被任命為總經(jīng)理，自從你人事任命公布迄今一個星期來，你已感覺到張經(jīng)理似乎與你失了昔日摯友氣氛，他臉上有一些落寞寡歡感受。此時，你會？橫向管理高爾夫第37頁步驟13.1老友求援行動方案：A.既然有利益往來，又礙于是親戚關(guān)系，為防止瓜田李下，盡管能力條件吻合，你只好放棄。B.將此職務工作內(nèi)容做局部調(diào)整，將可能存在利益關(guān)系排除后，才加以晉用。C.與老李商議怎樣躲避利益，你們達成共識后才給予聘用。D.聘用他，因為你認為這項擔心，基本上是多出。E.設法將部門職務加以調(diào)整，找出另一新職務，不包括與老李利益關(guān)系后，才加以聘用。狀

況：制造部老李是你多年摯友，也是大學同學。最近你部門有項目職缺，老李正為此事向你極力推薦他一位遠親，經(jīng)過你面試后，你發(fā)覺，此人在能力條件上均甚為符合此職缺要求，唯這項職務與老李職務有利益關(guān)系，而企業(yè)卻只限制近親不給予晉用要求。十三此時，你會？橫向管理高爾夫第38頁步驟13.2未如預期行動方案：A.央請老李幫助你，出面勸戒這位新人離職。B.就你當前困擾，問詢老李看法，征求他提議。C.適當?shù)卣{(diào)整他職務，以使其適任。D.以不適任為理由，終止雇用關(guān)系。E.給予必要培訓，再觀察一陣子后再說。狀

況：你決定錄用老李遠親，不過經(jīng)過近三個月來，你觀察發(fā)覺，他實際表現(xiàn)未如預期般，頗令你失望。試用期即將結(jié)束。此時，你最好？橫向管理高爾夫第39頁步驟13.3告訴是否行動方案：A.主動告訴老李，你為他表現(xiàn)未如預期而做出這項決定理由。B.不主動告訴老李，等他為此事找你，再通知也不遲。C.主動告訴老李，因為你發(fā)覺他們彼此職務利益相關(guān)，不得不停頓聘用理由。D.不主動告訴老李，假如他為此事找你，你會先問詢他觀點。E.委請這位被終止雇用新人，轉(zhuǎn)告老李所發(fā)生情況。狀

況：當你決定終止這位新人雇用關(guān)系，但你怎樣面對當初極力推薦他老李呢？此時，你最好？橫向管理高爾夫第40頁步驟14.1內(nèi)部招聘行動方案：A.求援于人事部李經(jīng)理，說明你堅持錄用理由。B.同意暫緩，以防止為此引發(fā)部門間沖突C.提議此位同仁，再向其主管及人事部爭取調(diào)任D.提議該部門主管，能夠采取內(nèi)部招聘方式，以處理他人力不足E.以相互調(diào)換人力，向該部門主管提出反提議。狀

況：你部門有項職位空缺，因為受到不景氣影響，企業(yè)人事采取凍結(jié)政策，于是經(jīng)過內(nèi)部招聘，你錄用了其它部門一位同仁，這位同仁也符合人事部門所要求內(nèi)部調(diào)任條件。不料，他主管卻以人力不足理由，向他要求暫緩此一調(diào)動。十四為此，這位同仁來咨詢你意見，你會先怎樣？橫向管理高爾夫第41頁步驟14.2堅定意愿行動方案：A.表示你在符合企業(yè)人事調(diào)任要求下，將堅持你立場，但適當調(diào)任日期可再協(xié)商。B.表示你為了尊重人事部權(quán)責，請李經(jīng)理全權(quán)決定。C.表示既然雙方都有困難，提議李經(jīng)理幫助爭取破例外聘，以求圓滿處理。D.問詢李經(jīng)理，相關(guān)你部門這項職缺處理之道。E.表示你會設法調(diào)整自己內(nèi)部人力負荷，以防止事件再次擴大。狀

況：這位同仁在這件內(nèi)部調(diào)任事件上，表現(xiàn)出十分堅定意愿，人事部李經(jīng)理向你表示，此事造成該部門主管種種影響，并問詢你主張。此時，你最好？橫向管理高爾夫第42頁步驟14.3請調(diào)部門行動方案：A.向這位同仁說明他對當前部門主要性，并為他分析以后還會有發(fā)展機會，以打消他念頭。B.以你最近工作忙碌為理由，委婉拒絕他們請求。C.探求總經(jīng)理對此事看法，向他們轉(zhuǎn)達李總意思。D.向這兩位主管說明，這件事發(fā)展已對企業(yè)造成不好影響，只要任何一方不再堅持，你確保為他處理困難。E.同意這次調(diào)任，為他調(diào)任日期，與雙方主管共同協(xié)商。狀

況：假如你是李本立，這次請調(diào)部門事件大家都同意由你擔任居中調(diào)停。你知道這位同仁確實符合企業(yè)人事內(nèi)部調(diào)任相關(guān)要求，而該部門人力擔心也是事實。此時，你會？橫向管理高爾夫第43頁步驟15.1新品上市行動方案：A.問詢各部門意見背后事實或詳細資料B.找出各部門意見共同點C.設定各部門處理各自所提出問題期限D(zhuǎn).了解各部門處理各自所提出問題期限E.說明你對各部門所提出問題對策狀

況：你正負責企業(yè)一項新產(chǎn)品下個月上市項目，這項新產(chǎn)品令企業(yè)足足花費了一年時間才成功研發(fā)，在此時機上頗含有獨特征市場契機（因為其它競爭者最快也須再六個月才能上市）。你正為新產(chǎn)品上市事宜召開一項跨部門會議，不料各部門卻有不一樣意見。十五面對各部門種種意見，你會？橫向管理高爾夫第44頁步驟15.2本位主義行動方案：A.暫時無須管他，因為在爭吵中往往才能發(fā)展出有效處理方案B.做出休會決定，你于會后一一咨詢各部門看法C.做出投票表決決定，以求取多數(shù)人最關(guān)切問題D.做出上市期限決定，請各部門自行處理他們擔心問題，并表示你會一一加以追蹤E.提出一套能討論出影響新產(chǎn)品上市關(guān)鍵性問題手法狀

況：盡管每個部門都能深入以事實或資料說明對新產(chǎn)品上市意見，不過你卻面臨了他們之間歧見，有拼命地向他人游說自己論點，有點不停地反駁他人說法，有則在努力拉攏與自己觀點相同人。所以，造成了會議混亂無序。此時，你最好采取什么行動？橫向管理高爾夫第45頁步驟16.1大力支持行動方案：A.向他提議，為降低困擾，你只求援一位助理支持。B.向他說明，這次所支持工作內(nèi)容與主要性。C.向他說明，此次任務主要性，并請他務必幫助。D.向其它部門尋求支持可能性。E.問詢他，何種性質(zhì)支持工作，才是他們樂于接收？狀

況：你是銷售部陳經(jīng)理，正負責一項參展活動策劃工作，因為人力不足，所以你向財務部唐經(jīng)理協(xié)調(diào)支持兩位助理事宜。不料，他向你表示“只要是企業(yè)業(yè)務有需要，我自然愿意加以幫助，不過問題是每次他們在支持之后，總向我埋怨，說他們所支持事都是瑣碎工作，更何況支持完成，自己份內(nèi)工作都還得處理，所以，他們實在是缺乏支援意愿呀”。十六此時，除了為支持之事帶給唐經(jīng)理困擾而致歉外，你會？橫向管理高爾夫第46頁步驟16.2閑著沒事行動方案：A.為支持之事向王君致歉，并表示愿意幫助處理他埋怨。B.暫不采取任何行為，因為你并沒有任何適當立場加以處理王君埋怨，只向他致上歉意即可C.為支持之事向王君致歉，并繼續(xù)與財務部其它人員溝通D.為支持之事向王君致歉，并說明唐經(jīng)理對此事看法E.為支持之事向王君致歉，并表示你會適時地向唐經(jīng)理反應他意見狀

況：假設你私下找財務部王君溝通相關(guān)參展支持事宜，不料，王君卻向你表示，其實他并不反對，只不過每次唐經(jīng)理（王君上司）總會以好像他們是閑無事可作口氣要求他們支持，令他以為很不舒適面對此種情況。此時，你會先？橫向管理高爾夫第47頁步驟16.3帶來困擾行動方案：A.表示你歉意，問詢他終究發(fā)生了什么事B.為你私下行為而致歉，并贊許他包容心C.為你私下行為而致歉，并告訴他你所了解情況D.為你私下行為而致歉，并提議他應適時找他布署溝通E.向他致歉，并針對他困擾給予一些提議狀

況：今天一大早，財務部唐經(jīng)理氣沖沖地向你表示，以后不要再向他提及支持事，因為此事已帶來他在管理上困擾。此時，會先？橫向管理高爾夫第48頁步驟17.1打卡要求行動方案：A.向銷售代表說明，這是企業(yè)統(tǒng)一工作紀律辦法，應給予配合。B.給予業(yè)務代表指示，凡未趕回打卡者，應事先報備其余依新要求行事。C.先配合一陣子，再視實施情況而定。D.在還未實施前與李經(jīng)理主動交涉反應你困難。E.仍沿續(xù)原先不打卡做法，直到李經(jīng)理提出異議后再說。狀

況：你是銷售部陳經(jīng)理，今天突然收到人事部李經(jīng)剪發(fā)出書面通知，要求你部門銷售代表從下個月起下班一定要親自打卡，以統(tǒng)一企業(yè)工作紀律。此事你不止未能事先知情，且認為相當不近情理，因為業(yè)務代表有時要配合客戶時間、地點，趕回來打卡，一點意義也沒有。十七在距離新