什么是平衡計(jì)分卡

什么是平衡計(jì)分卡什么是平衡計(jì)分卡？你對這個名詞可能會感到陌生！其實(shí)它就實(shí)實(shí)在在地在我們身邊！目前我集團(tuán)公司導(dǎo)入的績效管理系統(tǒng)正是運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的思想，只是我們一直沒有明確提出這個概念而已。對于平衡計(jì)分卡，我們可以這樣表述：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。首先我們要清楚，平衡計(jì)分卡究竟“平衡”什么？之所以稱之為“平衡計(jì)分卡”，主要因?yàn)樗峭ㄟ^財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充“平衡”，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。以下是對平衡計(jì)分卡的四個角度的簡單闡述：財(cái)務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是創(chuàng)造價值，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。我集團(tuán)公司的指標(biāo)如：利潤額、開發(fā)成本等?？蛻艚嵌龋嚎蛻羧绾慰次覀?？如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。具體如：新客戶開發(fā)、客戶滿意度等指標(biāo)。內(nèi)部流程角度：我們必須擅長什么？我們企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部流程角度應(yīng)該從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。如：技術(shù)管理、質(zhì)量管理等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？企業(yè)的成長與員工的能力素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。如：績效管理推動、人員培訓(xùn)、技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)等指標(biāo)。這四個指標(biāo)間存在的相互驅(qū)動的因果關(guān)系如下：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。可以說它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。通過以上闡述我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想制定考核指標(biāo)時，應(yīng)先確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后再確定衡量指標(biāo)。同時在制定指標(biāo)時也應(yīng)注意分析四個指標(biāo)之間的因果驅(qū)動關(guān)系，不能僅僅因?yàn)槟骋恢笜?biāo)已經(jīng)存在或普遍采用了，就理所當(dāng)然地把它包括在平衡計(jì)分卡中，因?yàn)檫@個指標(biāo)不一定符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡作為一套先進(jìn)的戰(zhàn)略績效管理工具，在中外企業(yè)管理中的應(yīng)用已經(jīng)越來越廣泛，也取得了巨大的成功?？梢灶A(yù)見，只要我們堅(jiān)持認(rèn)真運(yùn)用好這套工具，在不遠(yuǎn)的將來就一定會取得不凡的成績。平衡計(jì)分卡卡(，簡稱稱）平衡計(jì)分卡卡的出現(xiàn)現(xiàn)，使得得傳統(tǒng)的的績效管管理從人人員考核核和評估估的工具具轉(zhuǎn)變稱稱為戰(zhàn)略略實(shí)施的的工具。平衡計(jì)分卡卡的出現(xiàn)現(xiàn)，使得得領(lǐng)導(dǎo)者者擁有了了全面的的統(tǒng)籌戰(zhàn)戰(zhàn)略、人人員、流流程和執(zhí)執(zhí)行四個個關(guān)鍵因因素的管管理工具具。平衡計(jì)分卡卡的出現(xiàn)現(xiàn)，使得得領(lǐng)導(dǎo)者者可以平平衡長期期和短期期、內(nèi)部部和外部部，確保保持續(xù)發(fā)發(fā)展的管管理工具具。平衡計(jì)分卡卡因此被被譽(yù)為近近75年來來世界上上最重要要的管理理工具和和方法。平衡計(jì)分卡卡簡介平衡計(jì)分卡卡(，簡稱稱），是是績效管管理中的的一種新新思路，適適用于對對部門的的團(tuán)隊(duì)考考核。在在20世紀(jì)紀(jì)90年代代初由哈哈佛商學(xué)學(xué)院的羅羅伯特··卡普蘭蘭()和諾朗朗諾頓研研究所所所長、美美國復(fù)興興全球戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)始人人兼總裁裁戴維··諾頓()發(fā)展出出的一種種全新的的組織績績效管理理方法。平平衡計(jì)分分卡自創(chuàng)創(chuàng)立以來來，在國國際上，特特別是在在美國和和歐洲，很很快引起起了理論論界和客客戶界的的濃厚興興趣與反反響。平衡計(jì)分卡卡被《哈哈佛商業(yè)業(yè)評論》評評為775年年來最具具影響力力的管理理工具之之一，它它打破了了傳統(tǒng)的的單一使使用財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)衡衡量業(yè)績績的方法法。而是是在財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)的的基礎(chǔ)上上加入了了未來驅(qū)驅(qū)動因素素，即客客戶因素素、內(nèi)部部經(jīng)營管管理過程程和員工工的學(xué)習(xí)習(xí)成長。平衡計(jì)分卡卡發(fā)展歷歷程""平衡記分卡卡的萌芽芽時期（1987-1989年）在S.和P..研究究平衡記記分卡之之前，（簡簡稱："""）公司司最早于于19887年就就進(jìn)行了了平衡記記分卡實(shí)實(shí)踐嘗試試。是一家半導(dǎo)導(dǎo)體公司司，主要要生產(chǎn)模模擬、數(shù)數(shù)字及數(shù)數(shù)模混合合信號處處理裝置置，其產(chǎn)產(chǎn)品廣泛泛應(yīng)用于于通信、計(jì)計(jì)算機(jī)、工工業(yè)自動動化領(lǐng)域域。同其其它大多多數(shù)公司司一樣，每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同""管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，"制定戰(zhàn)略方案"被當(dāng)作一項(xiàng)"任務(wù)"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營""工作中得以執(zhí)行。在19877年，公司司又開始始了公司司戰(zhàn)略方方案的調(diào)調(diào)整。與與以前所所不同的的是，這這次的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案案制定，公公司決策策層意識識到戰(zhàn)略略不僅僅僅要注重重制定過過程的本本身，還還要更加加注意戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施。他們們希望通通過面對對面與公公司""員工工的交流流與溝通通，使他他們充分分理解并并認(rèn)同公公司戰(zhàn)略略。同時時公司高高層還希希望將戰(zhàn)戰(zhàn)略緊密密落實(shí)到到日常管管理中來來推動戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行。此此次公司司的戰(zhàn)略略文件在在形式上上發(fā)生了了重大的的變化，他他們屏棄棄了以往往那種長長達(dá)幾十十甚至幾幾百頁的的戰(zhàn)略文文件，將將全部的的戰(zhàn)略文文檔資料料精簡到到幾頁紙紙的長度度。在制制定戰(zhàn)略略的過程程中，公公司首先先確定了了公司的的重要利利益相關(guān)關(guān)者為股股東、員員工、客客戶、供供應(yīng)商和和社區(qū)，然然后公司司在公司司的使命命、價值值觀與愿愿景下，根根據(jù)上述述利益相相關(guān)者的的“利益”分別設(shè)設(shè)定了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)并明晰晰了3個重點(diǎn)點(diǎn)的戰(zhàn)略略重點(diǎn)。為了確保戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)特別是是重點(diǎn)的的3個戰(zhàn)略略重點(diǎn)目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，推推行了一一個名為為"質(zhì)量量提高""的子""項(xiàng)目目，簡稱稱（""）。在在該項(xiàng)目目進(jìn)行的的同時，公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：公司第一張張“平衡記記分卡”在公司實(shí)施施全面質(zhì)質(zhì)量管理理的過程程中，公公司為了了推行作作業(yè)成本本法（）特特地邀請請了一部部分管理理學(xué)者參參與，哈哈佛商學(xué)學(xué)院的教教授SS．就是其其中的一一位，他他本人是是這樣描描述他是是如何發(fā)發(fā)現(xiàn)公司司記分卡卡過程的的：“在參觀觀和整理理案例的的過程中中，我們們也將一一個公司司高層用用來評價價公司整整體績效效的記分分卡加以以文本化化。這個個記分卡卡除了傳傳統(tǒng)的""財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)外，還還包括客客戶服務(wù)務(wù)指標(biāo)（主主要涉及及供貨時時間、及及時交貨貨）、內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)流程（產(chǎn)產(chǎn)量、質(zhì)質(zhì)量和成成本）和和新產(chǎn)品品發(fā)展（革革新）┅┅┅”在幫助公司司推行的的過程中中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了的平平衡記分分卡，并并認(rèn)識到到它的重重要價值值。盡管管與在后期期又做了了學(xué)術(shù)上上的深化化，并把把它推廣廣到全球球的""企業(yè)業(yè)中，但但是公司司對平衡衡記分卡卡的貢獻(xiàn)獻(xiàn)仍是我我們不能能回避和和忽視的的。當(dāng)我我在全國國各地為為企業(yè)提提供平衡衡記分卡卡咨詢服服務(wù)的時時候，我我經(jīng)常這這樣問自自己：如如果沒有有的的記記分卡的的雛形，會會不會有有今天的的平衡記記分卡！！平衡記分卡卡的理論論研究時時期（119900-19993年年）在S.教授發(fā)發(fā)現(xiàn)公司司的第一一張平衡衡記分卡卡后面的的日子里里，他與與復(fù)興全全球戰(zhàn)略略集團(tuán)（）總裁P.開始了平衡記分卡的理論研究。平衡記分卡卡的研究究課題首首先是從從公司績績效考核核開始的的。19990年年美國的的復(fù)興全全球戰(zhàn)略略集團(tuán)專專門設(shè)立立了一個個為期一一年的新新的公司司績效考考核模式式開發(fā)，的執(zhí)行總裁任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，S.擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營與""學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年年初，和和將平衡衡記分卡卡的研究究結(jié)果在在《哈佛佛商業(yè)評評論》上上進(jìn)行了了總結(jié)，這這是他們們所公開開發(fā)表的的第一篇篇關(guān)于平平衡記分分卡的論論文。論論文的名名稱為《平平衡記分分卡———驅(qū)動績績效指標(biāo)標(biāo)》，在在論文中中和詳細(xì)地地闡述了了19990年參參加最初初研究項(xiàng)項(xiàng)目采用用平衡記記分卡進(jìn)進(jìn)行公司司績效考考核所獲獲得的益益處。該該論文發(fā)發(fā)表后和和很快就就受到了了幾家公公司的的的邀請，平平衡記分分卡開始始得到企企業(yè)界的的關(guān)注。平衡記分卡卡理論研研究的第第二個重重要里程程碑是：：19993年和將平衡衡記分卡卡延伸到到企業(yè)的的戰(zhàn)略管管理之中中。在最最初的企企業(yè)平衡衡記分卡卡實(shí)踐中中，和發(fā)現(xiàn)平平衡記分分卡能夠夠傳遞公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略。他他們認(rèn)為為平衡記記分卡不不僅僅是是公司績績效考核核的工具具，更為為重要的的是它還還是一個個公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的工具具。和為此發(fā)發(fā)表了在在《哈佛佛商業(yè)評評論》的的第二篇篇關(guān)于平平衡記分分卡的重重要論文文《在實(shí)實(shí)踐中運(yùn)運(yùn)用平衡衡記分卡卡》，在在這篇文文章中他他們明確確指出企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)根據(jù)企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)施的的關(guān)鍵成成功要素素來選擇擇績效考考核的指指標(biāo)。平衡記分卡卡的推廣廣應(yīng)用時時期（119944至今）1993年年和將平衡衡記分卡卡延伸到到企業(yè)的的戰(zhàn)略管管理系統(tǒng)統(tǒng)之后，平平衡記分分卡開始始廣泛得得到全球球企業(yè)界界的接受受與認(rèn)同同，越來來越多的的企業(yè)在在平衡記記分卡的的實(shí)踐項(xiàng)項(xiàng)目中受受益，同同時平衡衡記分卡卡還延伸伸到非盈盈利性的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)中。以美國為例例，有關(guān)關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)字顯示示，到119977年，美美國財(cái)富富5000強(qiáng)企業(yè)業(yè)已有660%左左右實(shí)施施了績效效管理，而而在銀行行、保險(xiǎn)險(xiǎn)公司等等所謂財(cái)財(cái)務(wù)服務(wù)務(wù)行業(yè)，這這一比例例則更高高，這與與美國企企業(yè)在990年代代整體的的優(yōu)秀表表現(xiàn)不能能說毫無無關(guān)系。再再看一看看政府方方面，在在90年代代初提出出，到了了19993年美美國政府府就通過過了《政政府績效效與結(jié)果果法案》（）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。平衡記分卡卡首先是是在美國國的眾多多企業(yè)得得到實(shí)施施，現(xiàn)今今已經(jīng)推推廣到全全球很多多國家的的企業(yè)，今今天當(dāng)我我們實(shí)施施過平衡衡記分卡卡項(xiàng)目的的中國企企業(yè)的高高級經(jīng)理理們在一一起溝通通談及戰(zhàn)戰(zhàn)略與績績效管理理時，他他們都非非常稱贊贊以平衡衡記分卡卡對其實(shí)實(shí)踐所做做出的巨巨大貢獻(xiàn)獻(xiàn)。在行行業(yè)上，平平衡記分分卡幾乎乎涉足到到各個行行業(yè)，全全球各個個行業(yè)的的企業(yè)（甚甚至包括括一些非非盈利性性機(jī)構(gòu)）對對平衡記記分卡需需求每年年也以成成倍的速速度增長長。20003年年的調(diào)查查統(tǒng)計(jì)顯顯示：在在全世界界范圍內(nèi)內(nèi)有733%的受受訪企業(yè)業(yè)正在或或計(jì)劃在在不久的的將來實(shí)實(shí)施平衡衡記分卡卡；有221%的的企業(yè)對對平衡記記分卡保保持觀望望態(tài)度；；只有66%的企企業(yè)不打打算實(shí)施施平衡記記分卡：：平衡記分卡卡在美國國乃至全全球的企企業(yè)得到到廣泛地地認(rèn)同，標(biāo)標(biāo)志著平平衡記分分卡已經(jīng)經(jīng)進(jìn)入了了推廣與與應(yīng)用的的時代??！但是在在平衡記記分卡推推廣與應(yīng)應(yīng)用的過過程中，其其理論的的體系也也在不斷斷地豐富富與完善善：1996年年，和繼續(xù)在在《哈佛佛商業(yè)評評論》上上發(fā)表第第三篇關(guān)關(guān)于平衡衡記分卡卡的論文文，他們們一方面面重申了了平衡記記分卡作作為戰(zhàn)略略管理工工具對于于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)踐踐的重要要性；另另一方面面從管理理大師彼彼得·德魯克克-目標(biāo)管管理中吸吸取精髓髓，在論論文中解解釋了平平衡記分分卡作為為戰(zhàn)略與與績效管管理工具具的框架架，該框框架包括括設(shè)定目目標(biāo)、編編制行動動計(jì)劃、分分配預(yù)算算資金、績績效的指指導(dǎo)與反反饋及連連接""薪酬酬激勵機(jī)機(jī)制等內(nèi)內(nèi)容。同同年，他他們還出出版了第第一本關(guān)關(guān)于平衡衡記分卡卡的專著著《平衡衡記分卡卡》，該該著作更更加詳盡盡地闡述述了平衡衡記分卡卡的上述述兩個方方面。2001年年隨著平平衡記分分卡在全全球的風(fēng)風(fēng)靡，和和在總結(jié)結(jié)眾多企企業(yè)實(shí)踐踐成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的基基礎(chǔ)上，又又出版了了他們的的第二部部關(guān)于平平衡記分分卡的專專著《戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心組織》。在在該著作作中，和和指出企企業(yè)可以以通過平平衡記分分卡，依依據(jù)公司司的戰(zhàn)略略來建立立企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的組組織管理理模式，要要讓企業(yè)業(yè)的核心心流程聚聚焦于企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)踐踐。該著著作的出出版又標(biāo)標(biāo)志著平平衡記分分卡開始始成為組組織管理理的重要要工具。平衡計(jì)分卡卡的應(yīng)用用平衡計(jì)分卡卡基本理理論實(shí)際上，平平衡計(jì)分分卡方法法打破了了傳統(tǒng)的的只注重重""財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的業(yè)績績""管理方法法。平衡衡計(jì)分卡卡認(rèn)為，傳傳統(tǒng)的財(cái)財(cái)務(wù)""會計(jì)計(jì)模式只只能衡量量過去發(fā)發(fā)生的事事情（落落后的結(jié)結(jié)果因素素），但但無法評評估組織織前瞻性性的投資資（領(lǐng)先先的驅(qū)動動因素）。在在工業(yè)時時代，注注重財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)的的管理方方法還是是有效的的。但在在信息社社會里，傳傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)績管理理方法并并不全面面的，組組織必須須通過在在客戶、供供應(yīng)商、""員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：""學(xué)習(xí)與""成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。圖：平衡計(jì)計(jì)分卡框框架平衡計(jì)分卡卡"平衡什什么"平衡計(jì)分卡卡反映了了財(cái)務(wù)、非非財(cái)務(wù)衡衡量方法法之間的的平衡，長長期目標(biāo)標(biāo)與短期期目標(biāo)之之間的平平衡，外外部和內(nèi)內(nèi)部的平平衡，結(jié)結(jié)果和過過程平衡衡，管理理業(yè)績和和經(jīng)營業(yè)業(yè)績的平平衡等多多個方面面。所以以能反映映組織綜綜合經(jīng)營營狀況，使使業(yè)績評評價趨于于平衡和和完善，利利于組織織長期發(fā)發(fā)展。平衡計(jì)分卡卡的基本本內(nèi)容平衡計(jì)分卡卡中的目目標(biāo)和評評估指標(biāo)標(biāo)來源于于組織戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它把組織織的使命命和戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為有形的的目標(biāo)和和衡量指指標(biāo)。中中客戶方方面，管管理者們們確認(rèn)了了組織將將要參與與競爭的的客戶和和市場部部分，并并將目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)換成成一組指指標(biāo)。如如市場份份額、客客戶留住住率、客客戶獲得得率、顧顧客滿意意度、顧顧客獲利利水平等等。中的的內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營過程程方面，為為吸引和和留住目目標(biāo)市場場上的客客戶，滿滿足股東東對財(cái)務(wù)務(wù)回報(bào)的的要求，管管理者需需關(guān)注對對客戶滿滿意度和和實(shí)現(xiàn)組組織財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)影影響最大大的那些些內(nèi)部過過程，并并為此設(shè)設(shè)立衡量量指標(biāo)。在在這一方方面，重重視的不不是單純純的現(xiàn)有有經(jīng)營過過程的改改善，而而是以確確認(rèn)客戶戶和股東東的要求求為起點(diǎn)點(diǎn)、滿足足客戶和和股東要要求為終終點(diǎn)的全全新的內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營過程。中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為""銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡卡詳解是一套從四四個方面面對公司司戰(zhàn)略管管理的績績效進(jìn)行行財(cái)務(wù)與與非財(cái)務(wù)務(wù)綜合評評價的評評分卡片片，不僅僅能有效效克服傳傳統(tǒng)的財(cái)財(cái)務(wù)評估估方法的的滯后性性、偏重重短期利利益和內(nèi)內(nèi)部利益益以及忽忽視無形形資產(chǎn)收收益等諸諸多缺陷陷，而且且是一個個科學(xué)的的集公司司戰(zhàn)略管管理控制制與戰(zhàn)略略管理的的績效評評估于一一體的管管理系統(tǒng)統(tǒng)，其基基本原理理和流程程簡述如如下：1、以組織織的共同同愿景與與戰(zhàn)略為為內(nèi)核，運(yùn)運(yùn)用綜合合與平衡衡的哲學(xué)學(xué)思想，依依據(jù)組織織結(jié)構(gòu)，將將公司的的愿景與與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為下下屬各責(zé)責(zé)任部門門(如各事事業(yè)部))在財(cái)務(wù)務(wù)()、顧客客()、內(nèi)部部流程(()、""創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)()等四個個方面的的系列具具體目標(biāo)標(biāo)(即成功功的因素素)，并設(shè)設(shè)置相應(yīng)應(yīng)的四張張計(jì)分卡卡，其基基本框架架見下圖圖：2、依據(jù)各各責(zé)任部部門分別別在財(cái)務(wù)務(wù)、顧客客、內(nèi)部部流程、創(chuàng)創(chuàng)新與學(xué)學(xué)習(xí)等四四種計(jì)量量可具體體操作的的目標(biāo)，設(shè)設(shè)置———對應(yīng)的的績效評評價指標(biāo)標(biāo)體系，這這些指標(biāo)標(biāo)不僅與與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)高度相相關(guān)，而而且是以以先行(()與滯后后()兩種形形式，同同時兼顧顧和平衡衡公司長長期和短短期目標(biāo)標(biāo)、內(nèi)部部與外部部利益，綜綜合反映映戰(zhàn)略管管理績效效的財(cái)務(wù)務(wù)與非財(cái)財(cái)務(wù)信息息。3、由各主主管部門門與責(zé)任任部門共共同商定定各項(xiàng)指指標(biāo)的具具體評分分規(guī)則。一一般是將將各項(xiàng)指指標(biāo)的預(yù)預(yù)算值與與實(shí)際值值進(jìn)行比比較，對對應(yīng)不同同范圍的的差異率率，設(shè)定定不同的的評分值值。以綜綜合評分分的形式式，定期期(通常是是一個季季度)考核各各責(zé)任部部門在財(cái)財(cái)務(wù)、顧顧客、內(nèi)內(nèi)部流程程、創(chuàng)新新與學(xué)習(xí)習(xí)等四個個方面的的目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行情況況，及時時反饋，適適時調(diào)整整戰(zhàn)略偏偏差，或或修正原原定目標(biāo)標(biāo)和評價價指標(biāo)，確確保公司司戰(zhàn)略得得以順利利與正確確地實(shí)行行。管理理循環(huán)過過程的框框架見下下圖：平衡計(jì)分卡卡應(yīng)用的的成功案案例早期使用者者獲得的的成功●美孚石石油()美國""營銷銷及煉油油事業(yè)部部——于19993年引引入平衡衡計(jì)分卡卡，幫助助美孚從從一個高高度中央央集權(quán)的的、以生生產(chǎn)為導(dǎo)導(dǎo)向的石石油公司司轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐粋€分分散的、以以客戶為為導(dǎo)向的的組織。產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果是迅迅速和富富有戲劇劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首?！裥胖Z保保險(xiǎn)集團(tuán)團(tuán)()財(cái)產(chǎn)及及意外險(xiǎn)險(xiǎn)事業(yè)部部——于19993年引引入平衡衡計(jì)分卡卡，幫助助信諾從從一個虧虧損的多多元化經(jīng)經(jīng)營者，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成一一個位居居行業(yè)前前列、專專注主營營業(yè)務(wù)的的""企業(yè)。其其結(jié)果同同樣迅速速和富有有戲劇性性。兩年年內(nèi)，信信諾扭虧虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。●&能源服服務(wù)集團(tuán)團(tuán)(&)分公司司——119933年，該該分公司司總裁為為管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)引進(jìn)進(jìn)了平衡衡計(jì)分卡卡，用以以幫助兩兩個新合合并的工工程公司司明確戰(zhàn)戰(zhàn)略并達(dá)達(dá)成共識識，將他他們從低低成本的的小販轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏懈吒郊蛹又档暮虾献骰锇榘?。?jì)分分卡的設(shè)設(shè)計(jì)過程程被用于于構(gòu)建團(tuán)團(tuán)隊(duì)、鑒鑒別客戶戶價值目目標(biāo)的不不同觀點(diǎn)點(diǎn)以及為為企業(yè)目目標(biāo)達(dá)成成共識。1996年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首?！駶h華銀銀行()(現(xiàn)在在的漢華華大通))——平平衡計(jì)分分卡于119933年被引引入，以以幫助銀銀行吸收收一家并并購銀行行，引進(jìn)進(jìn)更為一一體化的的金融服服務(wù)，加加速電子子銀行的的使用。平平衡計(jì)分分卡明確確地說明明了戰(zhàn)略略的重點(diǎn)點(diǎn)，并為為在戰(zhàn)略略與預(yù)算算間建立立聯(lián)系提提供了構(gòu)構(gòu)架。33年內(nèi)，其其獲利率率增長了了20%%平衡計(jì)分卡卡的作用用""平衡計(jì)分卡卡不僅僅僅是一個個績效評評估的工工具，它它是一個個會讓人人著迷的的""管理工具具。平衡計(jì)分卡卡可以幫幫助我們們做什么么？是績績效評估估嗎？很很多人都都把平衡衡計(jì)分卡卡當(dāng)成設(shè)設(shè)立績效效評估指指標(biāo)的工工具，但但其實(shí)平平衡計(jì)分分卡不僅僅僅是一一個績效效評估的的工具，它它是一個個會讓人人著迷的的管理工工具。我認(rèn)為，平平衡計(jì)分分卡最大大和首先先的作用用是戰(zhàn)略略校準(zhǔn)。它它所展現(xiàn)現(xiàn)的思想想和做法法提供了了論證""企企業(yè)績效效驅(qū)動因因果關(guān)系系和保持持組織內(nèi)內(nèi)部一致致性的戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架。通過過戰(zhàn)略地地圖的開開發(fā)，我我們能夠夠?qū)M織織應(yīng)該如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)既定的的戰(zhàn)略達(dá)達(dá)成一致致的共識識，并采采取聯(lián)合合的行動動，從而而保障戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行能力力。層層層分解的的戰(zhàn)略地地圖和在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上開發(fā)發(fā)的績效效評估指指標(biāo)能夠夠?qū)?zhàn)略略要求傳傳導(dǎo)到組組織的各各個層面面以及""員員工身上上。戰(zhàn)略略地圖的的聚焦讓讓我們做做正確的的事情，而而在此基基礎(chǔ)上開開發(fā)的績績效評估估指標(biāo)以以及為實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)而采取取的行動動方案讓讓我們正正確的做做事情。其次，平衡衡計(jì)分卡卡是一個個強(qiáng)有力力的組織織發(fā)展和和變革工工具。聚聚焦戰(zhàn)略略的思想想產(chǎn)生了了強(qiáng)烈的的導(dǎo)向作作用，同同時在開開發(fā)戰(zhàn)略略地圖以以及績效效平衡計(jì)計(jì)分卡的的過程中中，需要要組織各各層級員員工的充充分討論論、緊密密合作與與互動，才才能最終終實(shí)現(xiàn)一一致的共共識，這這個過程程無形中中提升了了員工對對戰(zhàn)略的的理解能能力、相相互之間間的團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作、共共同解決決問題的的能力，并并促進(jìn)員員工向所所期望的的行為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。同同時平衡衡且綜合合考慮的的思想能能夠指引引我們從從更寬泛泛的角度度來全面面思考問問題，拓拓寬思維維的層面面和深度度。在實(shí)現(xiàn)了整整體和系系統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義之后，平平衡計(jì)分分卡的第第三個作作用就是是讓我們們在前進(jìn)進(jìn)道路上上隨時能能夠了解解動態(tài)情情況的那那些領(lǐng)先先和滯后后的績效效指標(biāo)儀儀表盤。在應(yīng)用平衡衡計(jì)分卡卡時，一一個良好好的方法法是從組組織層面面的使命命、愿景景、價值值觀以及及戰(zhàn)略一一層層進(jìn)進(jìn)行思考考、討論論，然后后自上而而下的從從組織層層級的戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖、平衡衡計(jì)分卡卡指標(biāo)一一步步向向下開發(fā)發(fā)和分解解。但是是，平衡衡計(jì)分卡卡也是靈靈活的，當(dāng)當(dāng)從組織織層面開開始建立立這樣一一個戰(zhàn)略略框架體體系存在在困難的的時候，我我們一樣樣可以從從單一的的部門開開始建立立使用，甚甚至是建建立單個個員工的的平衡計(jì)計(jì)分卡指指標(biāo)。在在從較低低層面開開發(fā)戰(zhàn)略略地圖和和平衡計(jì)計(jì)分卡指指標(biāo)的過過程中，也也將會使使我們對對公司的的戰(zhàn)略和和運(yùn)營產(chǎn)產(chǎn)生更深深層次的的思考。然而，平衡衡計(jì)分卡卡也會存存在先天天的不足足，因?yàn)闉槲覀兪资紫仁菆?zhí)執(zhí)行既定定的戰(zhàn)略略，而且且在戰(zhàn)略略地圖中中所論證證的價值值因果關(guān)關(guān)系相當(dāng)當(dāng)大一部部分是假假設(shè)性的的，戰(zhàn)略略或者假假設(shè)的價價值因果果關(guān)系鏈鏈依然存存在謬誤誤的可能能性。其次平衡計(jì)計(jì)分卡指指標(biāo)的數(shù)數(shù)量也不不算少，而而且它還還需要一一定的信信息技術(shù)術(shù)支持以以讓我們們能夠隨隨時了解解動態(tài)的的情況。因因此在應(yīng)應(yīng)用中受受到精力力和資源源限制的的時候，如何選擇更加精煉的指標(biāo)并開發(fā)適度而不是花費(fèi)巨大的指標(biāo)展現(xiàn)形式是需要去衡量的，尤其對于""中小企業(yè)更加要求精煉和簡潔。卡普蘭和諾頓的建議是一個維度至少3～4個指標(biāo)來進(jìn)行衡量，也就是說包括""財(cái)務(wù)、客戶、流程和""學(xué)習(xí)""成長四個維度至少需要12～16個指標(biāo)，從組織層面來說這也許是需要的，但在更低的層面以及員工個人來說也許會造成信息過度。在這個問題上“足夠就好”會是一個更為現(xiàn)實(shí)的策略。最后，由于于平衡計(jì)計(jì)分卡包包含有財(cái)財(cái)務(wù)和非非財(cái)務(wù)指指標(biāo)，非非財(cái)務(wù)指指標(biāo)和績績效""薪酬酬的掛鉤鉤也是一一個難題題，在《戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織》一書書中，卡卡普蘭和和諾頓也也提到在在平衡計(jì)計(jì)分卡與與績效薪薪酬的鏈鏈接上需需要進(jìn)行行驗(yàn)證之之后才可可以加以以使用。雖然平衡計(jì)計(jì)分卡存存在著不不足，但但掩蓋不不了它依依然是一一種卓越越的管理理思想和和強(qiáng)大管管理工具具的事實(shí)實(shí)，運(yùn)用用平衡計(jì)計(jì)分卡的的收獲將將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大于存在在的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。平衡計(jì)分卡卡與戰(zhàn)略略管理""平衡計(jì)分卡卡與戰(zhàn)略略""管理

貫穿于于戰(zhàn)略管管理的三三個階段段。由于于制定時時，要把把組織經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為一系列列的目標(biāo)標(biāo)和衡量量指標(biāo)，此此時管理理層往往往需要對對戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行重新新的審視視和修改改，這樣樣為管理理層提供供了就經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的具體體含義和和執(zhí)行方方法進(jìn)行行交流的的機(jī)會。同同時，因因?yàn)閼?zhàn)略略制訂和和戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施是一一個交互互式的過過程、在在運(yùn)用評評價組織織經(jīng)營業(yè)業(yè)績之后后，管理理者們了了解了戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行情況，可可對戰(zhàn)略略進(jìn)行檢檢驗(yàn)和調(diào)調(diào)整。在在戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施階段段，主要要是一個個戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施機(jī)制制，它把把組織的的戰(zhàn)略和和一整套套的衡量量指標(biāo)相相聯(lián)系，彌彌補(bǔ)了制制訂戰(zhàn)略略和實(shí)施施戰(zhàn)略間間的差距距。傳統(tǒng)統(tǒng)的組織織管理體體制在實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略時有很很多弊端端：或是是雖有戰(zhàn)戰(zhàn)略卻無無法操作作；或是是長期的的戰(zhàn)略和和短期的的年度預(yù)預(yù)算相脫脫節(jié)；或或是戰(zhàn)略略未同各各部門及及個人的的目標(biāo)相相聯(lián)系，這這樣，使使戰(zhàn)略處處于一種種空中樓樓閣的狀狀態(tài)。(1)在制制定時與與戰(zhàn)略掛掛鉤，用用解釋戰(zhàn)戰(zhàn)略。如如前所述述，一份份好的通通過一系系列因果果關(guān)系來來展示組組織戰(zhàn)略略。例如如某一組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略之一一是提高高收入，則則有下列列因果關(guān)關(guān)系：增增加對雇雇員""銷售售技能""培訓(xùn)訓(xùn)。了解解產(chǎn)品性性能，促促進(jìn)銷售售""工作。收收入提高高。中的的每一衡衡量指標(biāo)標(biāo)都是因因果關(guān)系系中的一一環(huán)。一一份好的的中的評評估手段段包括業(yè)業(yè)績評估估手段和和推動業(yè)業(yè)績的評評估手段段，前者者反映某某項(xiàng)戰(zhàn)略略的最終終目標(biāo)及及近期的的工作是是否產(chǎn)生生了成果果，后者者反映實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)績績所做的的工作，兩兩者缺一一不可。(2)利用用宣傳戰(zhàn)戰(zhàn)略。實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略的重點(diǎn)點(diǎn)是所有有的雇員員、組織織高級經(jīng)經(jīng)理、董董事會成成員都了了解這項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)略。通通過宣傳傳可以使使雇員加加深對戰(zhàn)戰(zhàn)略的了了解，提提高其實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的自覺性性。同時時通過定定期、不不間斷地地將中的的評估結(jié)結(jié)果告訴訴雇員，可可以使其其了解結(jié)結(jié)組織帶帶來的變變化。為為了使董董事會能能夠監(jiān)督督組織的的高級經(jīng)經(jīng)理人員員及整個個組織的的業(yè)績表表現(xiàn)，董董事會成成員也應(yīng)應(yīng)了解。這這樣，他他們監(jiān)督督的重點(diǎn)點(diǎn)將不再再是短期期的""財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)，而而是組織織戰(zhàn)略的的實(shí)施。(3)將與與團(tuán)隊(duì)、個個人的目目標(biāo)掛鉤鉤。這一一工作可可以通過過分解的的目標(biāo)和和衡量指指標(biāo)來完完成。平平衡計(jì)分分卡是由由一整套套具有因因果關(guān)系系的目標(biāo)標(biāo)、衡量量指標(biāo)組組成的體體系，因因此，它它對于分分解非財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)有著獨(dú)獨(dú)特的優(yōu)優(yōu)勢(傳統(tǒng)上上，非財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)很難分分解)。分解可可以采取取兩種方方式：第一種種是由總總組織管管理人員員制訂中中財(cái)務(wù)方方面、客客戶方面面的戰(zhàn)略略，然后后由中層層管理人人員參與與制訂內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營過程和和""學(xué)習(xí)""成長長方面的的目標(biāo)和和衡量指指標(biāo)。第二種種是下一一級部門門將總組組織的作作為參考考，部門門經(jīng)理從從組織的的計(jì)分卡卡中找到到自己可可以施加加影響的的目標(biāo)和和衡量指指標(biāo)，然然后制訂訂該部門門的計(jì)分分卡。(4)把用用于執(zhí)行行戰(zhàn)略和和計(jì)劃的的過程，將將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為行行動。第一步步，要為為戰(zhàn)略性性的衡量量指標(biāo)制制定3--5年的的目標(biāo)。第二步步，便是是制訂能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)這一目目標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性計(jì)計(jì)劃。以以資本預(yù)預(yù)算為例例，傳統(tǒng)統(tǒng)的資本本預(yù)算未未能把投投資和戰(zhàn)戰(zhàn)略相連連，而選選用了回回報(bào)率等等單純的的財(cái)務(wù)指指標(biāo)進(jìn)行行投資決決策。現(xiàn)現(xiàn)在我們們可以用用來做，通通過利用用來為投投資""項(xiàng)目目打分，名名列前茅茅的并在在資本預(yù)預(yù)算范圍圍內(nèi)的投投資項(xiàng)目目將被采采用。這這種投資資決策方方法使資資本預(yù)算算和組織織戰(zhàn)略緊緊密相連連。第三步步便是為為戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃確定定短期計(jì)計(jì)劃。管管理人員員根據(jù)顧顧客情況況、戰(zhàn)略略計(jì)劃、經(jīng)經(jīng)營過程程、雇員員情況按按月或季季制訂短短期目標(biāo)標(biāo)，即把把第一步步"3--5年的的目標(biāo)""中的第第1年目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為中4個方面面的目標(biāo)標(biāo)和衡量量指標(biāo)。這這種戰(zhàn)略略性衡量量指標(biāo)，長長遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)，戰(zhàn)略略計(jì)劃。短短期計(jì)劃劃的過程程，為組組織目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為切實(shí)的的行動提提供了途途徑。在在戰(zhàn)略評評價和反反饋階段段，我們們已經(jīng)知知道，中中的衡量量指標(biāo)之之間存在在著因果果聯(lián)系。因因此，當(dāng)當(dāng)我們發(fā)發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)未未達(dá)到預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)時，便便可以根根據(jù)因果果關(guān)系層層層分析析引起這這項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)變動的的其他指指標(biāo)是否否合格。如如果不合合格，則則表明是是執(zhí)行不不力。如如果均已已合格，那那么管理理人員就就應(yīng)對組組織內(nèi)外外部環(huán)境境重新分分析，檢檢查據(jù)以以確定戰(zhàn)戰(zhàn)略的環(huán)環(huán)境因素素是否已已發(fā)生變變化，是是否需要要調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略。這這一反饋饋分析的的過程，對對于戰(zhàn)略略管理有有著重要要的意義義，充分分體現(xiàn)了了戰(zhàn)略管管理動態(tài)態(tài)的特征征。什么樣的組組織應(yīng)考考慮采用用管理系系統(tǒng)？高高層管理理者有短短期行為為，或換換了幾任任總經(jīng)理理仍然業(yè)業(yè)績不良良缺乏有有效的""員員工績效效管理系系統(tǒng)對分公公司業(yè)績績管理存存在諸多多問題：：虛假利利潤、短短期行為為等希望實(shí)實(shí)現(xiàn)突破破性業(yè)績績需需要轉(zhuǎn)型型或變革革的國營營""企業(yè)希望望實(shí)現(xiàn)長長期發(fā)展展，打造造百年""品品牌規(guī)范范化管理理，提高高整體管管理水平平提提高組織織戰(zhàn)略管管理能力力二二次""創(chuàng)業(yè)業(yè)的民營營企業(yè)希望望對市場場有更快快的反應(yīng)應(yīng)速度沒有戰(zhàn)略，就就沒有平平衡計(jì)分分卡目前不少""企企業(yè)對平平衡計(jì)分分卡很感感興趣，這這不能不不說是一一件令人人高興的的事。但但與其他他""管理系統(tǒng)統(tǒng)和方法法一樣，平平衡計(jì)分分卡的實(shí)實(shí)施中存存在著這這樣那樣樣的問題題，而普普遍的問問題是很很多公司司根本不不考慮公公司的""戰(zhàn)戰(zhàn)略就去去實(shí)施平平衡計(jì)分分卡。而而導(dǎo)致上上述現(xiàn)象象有若干干原因：：一、把實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡當(dāng)當(dāng)作目標(biāo)標(biāo)。任何何管理工工具和管管理體系系，其目目的是為為了提高高企業(yè)效效益，實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司戰(zhàn)略目目標(biāo)。但但很多企企業(yè)聽說說平衡計(jì)計(jì)分卡好好，就去去實(shí)施，根根本沒有有想過企企業(yè)為什什么要實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡，實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡能能為企業(yè)業(yè)帶來哪哪些好處處。等""項(xiàng)項(xiàng)目開展展后卻發(fā)發(fā)現(xiàn)，不不是無從從下手。二、有的企企業(yè)對平平衡計(jì)分分卡有些些了解，也也知道實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡應(yīng)該從從戰(zhàn)略開開始。但但他們卻卻沒有弄弄清什么么是戰(zhàn)略略。很多多企業(yè)將將（若干干）年度度利潤目目標(biāo)或""銷銷售指標(biāo)標(biāo)當(dāng)做戰(zhàn)戰(zhàn)略。這這是非常常錯誤的的。戰(zhàn)略略不應(yīng)只只是一個個""財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)，還應(yīng)應(yīng)包括企企業(yè)如何何達(dá)成這這些目標(biāo)標(biāo)，在實(shí)實(shí)施目標(biāo)標(biāo)的過程程中，有有哪些可可以利用用的機(jī)會會可能利利用可能能會遇到到哪些""危危機(jī)如何何克服等等等。這這樣來設(shè)設(shè)計(jì)的平平衡計(jì)分分卡是很很難發(fā)揮揮功效的的-因?yàn)樗麄儾]沒有實(shí)施施公司的的戰(zhàn)略。三、而更多多的企業(yè)業(yè)（大概概80%%）是將平平衡計(jì)分分卡當(dāng)做做""員工績效效考核工工具。這這不僅是是最錯誤誤的做法法，還使使企業(yè)面面臨實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡中中另一大大挑戰(zhàn)--沒有足足夠的數(shù)數(shù)據(jù)。因因?yàn)楹芏喽嗥髽I(yè)根根本沒有有實(shí)施""系系統(tǒng)，平平衡計(jì)分分卡中所所需要的的數(shù)據(jù)無無從獲得得，他們們不得不不重新借借用人工工打分的的方法。至至于企業(yè)業(yè)是否實(shí)實(shí)現(xiàn)了目目標(biāo)，無無人知道道，也無無從知道道。有此此公司希希望從員員工實(shí)施施而向上上反推公公司業(yè)績績目標(biāo)甚甚至戰(zhàn)略略，這種種做法基基本上毫毫無可能能成功。不不要說基基層員工工，有幾幾個中層層經(jīng)理能能從公司司的戰(zhàn)略略全局考考慮問題題？而一一個優(yōu)秀秀員工提提升至中中層管理理者再到到高級管管理者需需要多少少年的歷歷程？上述種種現(xiàn)現(xiàn)象都使使平衡計(jì)計(jì)分卡不不能發(fā)揮揮應(yīng)有的的作用。而而要想讓讓平衡計(jì)計(jì)分卡發(fā)發(fā)揮作用用的唯一一途徑是是真正從從戰(zhàn)略入入手，否否則不可可能帶來來所謂的的突破性性業(yè)績。事實(shí)上道理理很簡單單：第一，平衡衡計(jì)分卡卡是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的實(shí)施工工具，沒沒有戰(zhàn)略略實(shí)施平平衡計(jì)分分卡就沒沒有作用用對象；；錯誤的的戰(zhàn)略或或其他非非戰(zhàn)略性性的東西西都會致致使最終終結(jié)果嚴(yán)嚴(yán)重偏離離期望；；其次，多人人沒有從從根本上上弄清戰(zhàn)戰(zhàn)略與企企業(yè)業(yè)績績（績效效）的關(guān)關(guān)系。有有不少人人認(rèn)為戰(zhàn)戰(zhàn)略太抽抽象，太太高深，太太難，太太慢。不不如直接接考核績績效來得得快。其其實(shí)不然然企業(yè)的的績效實(shí)實(shí)際上企企業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)施的的結(jié)果，如如果沒有有好的戰(zhàn)戰(zhàn)略就不不可能有有好的業(yè)業(yè)績。明明白了戰(zhàn)戰(zhàn)略與績績效的關(guān)關(guān)系，戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重要性就就顯而易易見了。有些企業(yè)可可能會說說，我們們從來沒沒有考慮慮過什么么是戰(zhàn)略略，我們們也獲得得了成功功公司的的銷售額額連續(xù)不不斷增長長。戰(zhàn)略略沒有意意義。這這要分兩兩個方面面來看，企企業(yè)沒有有定義什什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略不等等于沒有有戰(zhàn)略，只只是沒有有自覺地地用戰(zhàn)略略的概念念。其次次，""中國國的企業(yè)業(yè)過去成成功很多多是依賴賴于外部部市場機(jī)機(jī)會的成成功，并并非企業(yè)業(yè)本身戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理能力強(qiáng)強(qiáng)。而在在未來的的競爭環(huán)環(huán)境中，沒沒有戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)很難獲獲得成功功。因?yàn)闉闄C(jī)會不不再會等等著你，暫暫時獲得得了機(jī)會會（所謂謂占領(lǐng)了了陣地），不不等于你你永遠(yuǎn)能能夠在穩(wěn)穩(wěn)。不重重視戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)將毫無無疑問地地因過去去成功而而走向未未來的失失敗。所以，不論論是什么么企業(yè)，如如果想實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡必須首首先制訂訂好自身身的戰(zhàn)略略。沒有有戰(zhàn)略，實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡不可能能成功。實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡是手段段，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)才是是目的，不不可混淆淆，也不不可顛倒倒。用平衡計(jì)分分卡激活活戰(zhàn)略管管理為權(quán)衡""財(cái)務(wù)務(wù)""管理和質(zhì)質(zhì)量管理理之間的的關(guān)系，甚甚至其他他更多因因素之間間的得失失，一種種名為""平平衡記分分卡的""戰(zhàn)略管理理業(yè)績評評價工具具應(yīng)運(yùn)而而生。有人曾說，尋尋找一種種信息系系統(tǒng)價值值評估的的方法也也許并不不難，難難的是找找到這種種評估的的感覺。價價值評估估如何將將短期回回報(bào)與持持續(xù)增長長結(jié)合起起來，是是擺在、""們面前前回避不不掉的主主題。高高空鋼絲絲行走者者的制勝勝法寶除除了自信信、嫻熟熟、膽識識和心細(xì)細(xì)如發(fā)之之外，還還需要有有對平衡衡的精準(zhǔn)準(zhǔn)把握，這這種把握握是一種種潛藏于于心的、捕捕捉“游絲般般顫動”的細(xì)致致感覺。哈佛管理學(xué)學(xué)泰斗羅羅伯特?？ㄆ仗m應(yīng)應(yīng)邀將蒞蒞臨""中國國北京和和上海，向向""企業(yè)界介介紹由他他和他的的伙伴一一起合作作發(fā)明的的平衡計(jì)計(jì)分卡（）和作業(yè)成本法（）的概念。而中外運(yùn)敦豪（）正因其在實(shí)施的過程中的巨大改變成為眾人注目的焦點(diǎn)。應(yīng)運(yùn)而生20世紀(jì)的的最后220年里里，許多多美國公公司開始始意識到到，僅僅僅使用財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)字字進(jìn)行管管理往往往使他們們失去方方向性，捕捕捉不到到理想的的光輝。但但當(dāng)他們們把目光光轉(zhuǎn)向質(zhì)質(zhì)量監(jiān)控控，競相相效仿卓卓越的六六西格瑪瑪計(jì)劃，追追逐國家家質(zhì)量獎獎，如美美國的馬馬爾科姆姆。鮑德德里奇國國家品質(zhì)質(zhì)獎、日日本的戴戴明獎以以及歐洲洲的獎的的時候，一一些獲得得國家質(zhì)質(zhì)量獎的的公司很很快發(fā)現(xiàn)現(xiàn)它們又又在財(cái)務(wù)務(wù)上陷入入了困境境。如何何權(quán)衡兩兩者，甚甚至其他他更多因因素之間間的得失失，成為為當(dāng)時理理論和實(shí)實(shí)務(wù)界的的時尚。在這個前提提下，美美國哈佛佛商學(xué)院院領(lǐng)導(dǎo)力力開發(fā)課課程教授授羅伯特特?？ㄆ掌仗m和復(fù)復(fù)興方案案國際咨咨詢企業(yè)業(yè)創(chuàng)始人人兼總裁裁諾頓，在在總結(jié)了了12家大大型企業(yè)業(yè)的業(yè)績績評價體體系的成成功經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，經(jīng)經(jīng)過長達(dá)達(dá)一年的的潛心研研究，提提出了平平衡記分分卡的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理業(yè)績評評價工具具。平衡衡記分卡卡是一種種以信息息為基礎(chǔ)礎(chǔ)的管理理工具，分分析哪些些是完成成企業(yè)使使命的關(guān)關(guān)鍵成功功因素以以及評價價這些關(guān)關(guān)鍵成功功因素的的""項(xiàng)目，并并不斷檢檢查審核核這一過過程，以以把握績績效評價價促使企企業(yè)完成成目標(biāo)。的調(diào)查顯示示：在《財(cái)財(cái)富》雜雜志公布布的世界界前10000位位公司中中，有770%的的公司采采用了平平衡計(jì)分分卡系統(tǒng)統(tǒng)，調(diào)查查也指出出，500%以上上的北美美企業(yè)已已采用它它作為企企業(yè)內(nèi)績績效評估估的方法法。并且且平衡計(jì)計(jì)分卡所所揭示的的非財(cái)務(wù)務(wù)的考核核方法在在這些公公司中被被廣泛運(yùn)運(yùn)用于""員員工獎金金計(jì)劃的的設(shè)計(jì)與與實(shí)施中中。哈佛佛商業(yè)評評論更是是把平衡衡計(jì)分卡卡稱為775年來來最具影影響力的的戰(zhàn)略管管理工具具。合縱當(dāng)記者致電電中國總總部的時時候，市市場部經(jīng)經(jīng)理黃德德麟先生生興奮地地談到，全球已經(jīng)在數(shù)年前開始實(shí)施平衡計(jì)分卡的績效管理方法。雖然中國2002年初才引入這個概念，并著手把他運(yùn)用到管理中來，但已經(jīng)給他們的管理帶來了巨大的變革。黃先生說，以以前他們們偏重各各項(xiàng)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)管管理。那那種環(huán)境境下，公公司雖然然運(yùn)轉(zhuǎn)正正常，但但是由于于財(cái)務(wù)指指標(biāo)無法法覆蓋整整個企業(yè)業(yè)的所有有部門，所所以也就就難以調(diào)調(diào)動企業(yè)業(yè)的所有有員工對對公司目目標(biāo)的認(rèn)認(rèn)知和積積極性，整整個企業(yè)業(yè)在運(yùn)行行過程中中總是略略微有點(diǎn)點(diǎn)力不從從心。但在他們開開始實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡之之后，這這種情況況有了相相當(dāng)大的的改觀。首首先，全全球明晰晰了他們們的長期期戰(zhàn)略目目標(biāo)————他們們要成為為全球市市場的市市場領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，并并維持這這個地位位。然后后，根據(jù)據(jù)他們所所處的行行業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)，他們們把這個個目標(biāo)細(xì)細(xì)化為財(cái)財(cái)務(wù)、效效率指數(shù)數(shù)和服務(wù)務(wù)質(zhì)量這這三個具具體的領(lǐng)領(lǐng)域，根根據(jù)中國國的具體體國情調(diào)調(diào)整指標(biāo)標(biāo)數(shù)據(jù)后后，他們們把戰(zhàn)略略指標(biāo)灌灌輸給中中國。中中國接到到指令后后，再根根據(jù)北方方區(qū)、東東方區(qū)和和南方區(qū)區(qū)這三個個區(qū)域的的地理、人人文和經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展水平的的特點(diǎn)調(diào)調(diào)整指標(biāo)標(biāo)值，向向這三個個區(qū)域總總部灌輸輸這個總總部的理理念。在在這三個個區(qū)域總總部，指指標(biāo)化的的戰(zhàn)略再再次調(diào)整整，然后后向下級級一共339個子子公司擴(kuò)擴(kuò)散。黃先生指出出，自上上而下的的灌輸指指標(biāo)并不不是整個個""工作的要要義，重重要的還還在于另另一個由由下而上上的反饋饋和修正正過程。在在，各個個區(qū)域老老總和分分公司老老總，以以及一些些重要的的分公司司的老總總代理每每個季度度會有一一次峰會會，來討討論每個個指標(biāo)下下的每個個目標(biāo)，看看當(dāng)初設(shè)設(shè)定的指指標(biāo)是否否合理。如如果所設(shè)設(shè)定的指指標(biāo)與事事實(shí)相去去甚遠(yuǎn)，那那么他們們就要討討論到底底哪個環(huán)環(huán)節(jié)出了了問題，是是他們當(dāng)當(dāng)初設(shè)定定這個指指標(biāo)時沒沒有考慮慮周全，還還是分公公司在實(shí)實(shí)施過程程中存在在紕漏。如如果是指指標(biāo)設(shè)置置有問題題，那上上級管理理層就要要考慮修修正指標(biāo)標(biāo)，協(xié)調(diào)調(diào)發(fā)展。由由于有了了這一整整套的績績效考評評指標(biāo)，理理想與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)之間間的差異異就被分分解成幾幾個簡單單的指標(biāo)標(biāo)，人們們很容易易就能看看出到底底是哪個個環(huán)節(jié)出出了問題題，可能能的原因因是什么么，這能能幫助所所有人快快速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)，提高高了效率率，也增增加了透透明度，管管理上更更加便捷捷有效。連橫數(shù)據(jù)收集向向來是平平衡計(jì)分分卡執(zhí)行行過程中中的難點(diǎn)點(diǎn)，但對對來說卻卻只是小小菜一碟碟，因?yàn)闉樵敿?xì)記記載了每每一位客客戶的登登記資料料，他們們的客戶戶數(shù)據(jù)庫庫系統(tǒng)龐龐大而完完備。部部門之間間的隔閡閡也因?yàn)闉楸旧矸?wù)中心心的特質(zhì)質(zhì)而顯得得異常罕罕見，但但各種各各樣的目目標(biāo)體系系多多少少少地消消磨了一一些各部部門之間間的相互互利害關(guān)關(guān)系，加加強(qiáng)了部部門之間間的聯(lián)系系和交流流。然而對而言言，這些些指標(biāo)體體系和目目標(biāo)顯然然背負(fù)著著更高的的使命————分分公司之之間的比比較和切切磋。由由于所有有指標(biāo)下下的目標(biāo)標(biāo)都是量量化的單單位，的的39個分分公司可可能存在在地區(qū)的的差異，但但評估體體制是一一樣的，因因而他們們也就多多了一份份共同語語言：無無論是在在服務(wù)質(zhì)質(zhì)量還是是在服務(wù)務(wù)效率上上，這些些量化的的標(biāo)準(zhǔn)可可以讓他他們很清清楚地知知道自己己在全國國所有分分公司中中所處的的水平。有人曾說，尋尋找一種種信息系系統(tǒng)價值值評估的的方法也也許并不不難，難難的是找找到這種種評估的的感覺。價價值評估估如何將將短期回回報(bào)與持持續(xù)增長長結(jié)合起起來，是是擺在、們面前前回避不不掉的主主題。高高空鋼絲絲行走者者的制勝勝法寶除除了自信信、嫻熟熟、膽識識和心細(xì)細(xì)如發(fā)之之外，還還需要有有對平衡衡的精準(zhǔn)準(zhǔn)把握，這這種把握握是一種種潛藏于于心的、捕捕捉“游絲般般顫動”的細(xì)致致感覺。致命的一點(diǎn)點(diǎn)是，感感覺永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不可能能復(fù)制，我我們能做做的是借借助卡普普蘭教授授的平衡衡計(jì)分卡卡的評估估體系和和測量方方法，幫幫助管理理者們捕捕捉這種種精妙的的“平衡感感”。無怪怪乎希爾爾頓酒店店賓館部部總經(jīng)理理也高度度贊譽(yù)這這個方案案：“卡普蘭蘭和諾頓頓創(chuàng)造的的平衡計(jì)計(jì)分卡已已經(jīng)深入入人心，成成為今天天和明天天的商業(yè)業(yè)模式?！边\(yùn)用平衡計(jì)計(jì)分卡成成功實(shí)施施企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡卡的來源源和應(yīng)用用羅伯特.卡卡普蘭（哈哈佛商學(xué)學(xué)院的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開開發(fā)課程程教授）和和大衛(wèi)..諾頓（復(fù)復(fù)興全球球""戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)始人人兼總裁裁）經(jīng)過過為期一一年對在在績效測測評方面面處于領(lǐng)領(lǐng)先地位位的122家公司司的研究究后，發(fā)發(fā)明了""平衡計(jì)計(jì)分法""，并最最早發(fā)表表于19992年年1/22月號的的《哈佛佛商業(yè)評評論》中中。根據(jù)調(diào)查表表明：在在《財(cái)富富》雜志志公布的的世界前前10000位公公司中有有70%%的公司司采用了了平衡計(jì)計(jì)分卡系系統(tǒng)，調(diào)調(diào)查也指指出，550%以以上的北北美""企業(yè)業(yè)已采用用它作為為企業(yè)內(nèi)內(nèi)績效評評估的方方法。并并且平衡衡計(jì)分卡卡所揭示示的非""財(cái)財(cái)務(wù)的考考核方法法在這些些公司中中被廣泛泛運(yùn)用于于""員工獎金金計(jì)劃的的設(shè)計(jì)與與實(shí)施中中。哈佛佛商業(yè)評評論更是是把平衡衡計(jì)分卡卡稱為775年來來最具影影響力的的戰(zhàn)略""管管理工具具。為什么近十十年來平平衡計(jì)分分卡在企企業(yè)中的的應(yīng)用越越來越廣廣泛呢？？因?yàn)閺膹乃鼊?chuàng)立立之初作作為一種種有效的的企業(yè)績績效考評評工具，它它就有著著一般財(cái)財(cái)務(wù)評估估無法比比擬的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)。平平衡計(jì)分分法使經(jīng)經(jīng)理們從從四個角角度選擇擇測評指指標(biāo)。它它用對顧顧客、內(nèi)內(nèi)部程序序以及""創(chuàng)創(chuàng)新和提提高活動動的績效效測評指指標(biāo)補(bǔ)充充傳統(tǒng)的的財(cái)務(wù)指指標(biāo)。這這些測評評指標(biāo)與與公司傳傳統(tǒng)上使使用的指指標(biāo)在幾幾個重要要的方面面有所不不同，彌彌補(bǔ)了傳傳統(tǒng)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)的的不足之之處。它它們能使使公司在在了解財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果果的同時時，對自自己未來來發(fā)展能能力的增增強(qiáng)和無無形資產(chǎn)產(chǎn)收購方方面取得得的進(jìn)展展進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督。平平衡計(jì)分分卡并不不是取代代財(cái)務(wù)指指標(biāo)，而而是對其其加以補(bǔ)補(bǔ)充。以前許多公公司用形形形色色色的具體體的業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)來來評價各各地的活活動。但但這些局局部性的的測評指指標(biāo)是由由下而上上產(chǎn)生的的并來自自特定的的程序。而而平衡記記分測評評指標(biāo)來來源于組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和競爭爭需要。而而且，平平衡計(jì)分分法要求求經(jīng)理從從四種角角度一一一選擇數(shù)數(shù)量有限限的關(guān)鍵鍵指標(biāo)，因因而有助助于把注注意力集集中到戰(zhàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景景上來。此外，傳統(tǒng)統(tǒng)的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)只只能報(bào)告告上期發(fā)發(fā)生的情情況，不不能告訴訴經(jīng)理下下一期怎怎樣改善善業(yè)績；；而平衡衡計(jì)分法法則可以以充當(dāng)公公司當(dāng)前前及未來來成功的的基石。而而且從四四種角度度得出的的信息，可可使經(jīng)營營收入等等外部指指標(biāo)與新新產(chǎn)品開開發(fā)等內(nèi)內(nèi)部測評評指標(biāo)之之間達(dá)到到平衡。平衡計(jì)分卡卡同時也也超越了了作者最最初僅僅僅把它作作為評估估公司績績效工具具的想法法，它可可以作為為新的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理體系基基石為經(jīng)經(jīng)理人員員提供了了一個全全面的框框架,用以把把公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為一套套系統(tǒng)的的績效測測評指標(biāo)標(biāo)。平衡衡計(jì)分法法不只是是單純地地進(jìn)行衡衡量,它還是是一種在在產(chǎn)品、程程序、顧顧客和市市場開發(fā)發(fā)等關(guān)鍵鍵領(lǐng)域有有助于企企業(yè)取得得突破性性進(jìn)展的的管理體體系。它它解決了了傳統(tǒng)管管理體系系的一個個嚴(yán)重缺缺陷：不不能把公公司的長長期戰(zhàn)略略和短期期行動聯(lián)聯(lián)系起來來。許多公司現(xiàn)現(xiàn)在正在在企圖實(shí)實(shí)行局部部性的改改進(jìn)計(jì)劃劃，如程程序重建建、全面面質(zhì)量、雇雇員授權(quán)權(quán)等，但但它們都都缺乏整整體意識識。平衡衡計(jì)分法法可作為為組織的的各種努努力的凝凝聚點(diǎn)，向向經(jīng)理、雇雇員、投投資者乃乃至顧客客明確并并通報(bào)。正正如一家家大公司司的高級級經(jīng)理所所說：""以前，年年度預(yù)算算是我們們主要的的管理規(guī)規(guī)劃手段段。現(xiàn)在在，平衡衡計(jì)分法法作為表表達(dá)方式式，是評評價所有有新""項(xiàng)目目和業(yè)務(wù)務(wù)的基點(diǎn)點(diǎn)。但是，平衡衡計(jì)分法法不是一一塊適合合于所有有企業(yè)或或整個行行業(yè)的模模板。不不同的市市場地位位、產(chǎn)品品戰(zhàn)略和和競爭環(huán)環(huán)境，要要求有不不同的平平衡計(jì)分分法。各各單位應(yīng)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)計(jì)出各有有特點(diǎn)的的平衡計(jì)計(jì)分法，以以便使之之與自己己的使命命、戰(zhàn)略略、技術(shù)術(shù)和文化化相符。實(shí)實(shí)際上，檢檢驗(yàn)平衡衡計(jì)分法法是否成成功的關(guān)關(guān)鍵，在在于其透透明度：：一個觀觀察者通通過一五五-200個平衡衡計(jì)分指指標(biāo)，應(yīng)應(yīng)該能夠夠看清該該單位的的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略。例如，蘋果果公司平平衡計(jì)分分卡的實(shí)實(shí)踐表明明，他們們的5個績效效指標(biāo)對對幫助蘋蘋果公司司的高級級經(jīng)理集集中精力力于自己己的戰(zhàn)略略起了很很大的作作用。平平衡計(jì)分分法主要要是作為為一種規(guī)規(guī)劃手段段，而不不是控制制手段。而而且，除除了股東東價值之之外，蘋蘋果公司司的測評評指標(biāo)都都可以從從橫向和和縱向兩兩個方面面深入到到每一個個個職能能部門。蘋蘋果公司司還發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，平衡衡計(jì)分法法有助于于為提出出和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)劃建建立一種種可計(jì)量量輸出值值的語言言。把企業(yè)戰(zhàn)略略和平衡衡計(jì)分卡卡、績效效管理和和激勵系系統(tǒng)結(jié)合合起來平衡計(jì)分卡卡是一個個管理系系統(tǒng)（而而非只是是一個考考核系統(tǒng)統(tǒng)），使使組織能能夠清晰晰的規(guī)劃劃遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略，并并落實(shí)成成具體的的行動計(jì)計(jì)劃。它它既為內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程又又為外部部客戶提提供及時時的反饋饋，以持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略績績效和成成果。系系統(tǒng)完全全配置后后，平衡衡計(jì)分卡卡就把戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃從一個個學(xué)術(shù)型型演習(xí)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成了了企業(yè)的的神經(jīng)中中樞。平衡計(jì)分卡卡績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)與傳統(tǒng)統(tǒng)績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的區(qū)別別主要在在于:1.平衡計(jì)計(jì)分卡把把企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和績績效管理理系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)系起來來-是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)2.平衡計(jì)計(jì)分卡在在四個方方面建立立公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)-財(cái)務(wù)，客客戶，流流程，和和個人""成成長3.傳統(tǒng)的的績效考考核一年年只做一一兩次，和和企業(yè)的的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行脫節(jié)節(jié)4.平衡計(jì)計(jì)分卡幫幫助公司司及時考考評戰(zhàn)略略執(zhí)行的的情況，根根據(jù)需要要實(shí)時調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略略、目標(biāo)標(biāo)和考核核指標(biāo)5.平衡計(jì)計(jì)分卡能能夠幫助助公司有有效的建建立跨部部門""團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作，促促進(jìn)流程程的順利利進(jìn)行6.平衡計(jì)計(jì)分卡考考評體系系為其他他管理工工具的實(shí)實(shí)施打下下了基礎(chǔ)礎(chǔ)平衡計(jì)分卡卡方法的的流程是是：以財(cái)財(cái)務(wù)、客客戶、運(yùn)運(yùn)營和人人員這四四個領(lǐng)域域的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和目標(biāo)為為基礎(chǔ)，開開發(fā)出公公司包含含有關(guān)鍵鍵考評指指標(biāo)的平平衡計(jì)分分卡，再再把這些些目標(biāo)逐逐層分解解、落實(shí)實(shí)到各個個部門和和每個部部門內(nèi)的的員工。用這個方法法，各部部門根據(jù)據(jù)公司的的平衡計(jì)計(jì)分卡設(shè)設(shè)定部門門自己的的平衡計(jì)計(jì)分卡，每每位員工工再根據(jù)據(jù)部門的的平衡計(jì)計(jì)分卡設(shè)設(shè)定自己己的計(jì)分分卡。這這個方法法幫助公公司所有有員工清清楚公司司目前的的狀態(tài)，激激發(fā)他們們實(shí)現(xiàn)公公司既定定目標(biāo)的的積極性性。第二步就是是開發(fā)或或重新設(shè)設(shè)計(jì)公司司的績效效管理系系統(tǒng)，使使其和平平衡計(jì)分分卡、能能力發(fā)展展模型和和""薪酬體系系相結(jié)合合。最后后，可以以通過系系統(tǒng)，來來保證整整個績效效管理系系統(tǒng)中數(shù)數(shù)據(jù)的輕輕松錄入入和報(bào)告告生成。企企業(yè)可以以運(yùn)用系系統(tǒng)來保保證平衡衡計(jì)分卡卡績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的成功功實(shí)施。使使用平衡衡計(jì)分卡卡績效管管理的軟軟件，可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)無紙化化績效管管理，把把""人力資資源的專專員從繁繁瑣的手手工操作作解放出出來,提高經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績。這套套完整的的方法幫幫助管理理者很容容易地考考察公司司、部門門和個人人的績效效表現(xiàn)，并并及時采采取措施施，提高高經(jīng)營業(yè)業(yè)績和//或作必必要的戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整整。平衡計(jì)分卡卡方法不不是一個個新概念念，也不不難理解解。許多多跨國公公司多年年來一直直把它用用作主要要的管理理工具。然然而要成成功的實(shí)實(shí)施它卻卻不是一一件容易易的事，需需要適應(yīng)應(yīng)""中國的國國情，建建立可以以跟蹤和和衡量的的績效考考評指標(biāo)標(biāo)，以及及縮短操操作時間間。案例:平衡衡計(jì)分卡卡在一家家國有企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)用實(shí)施平衡計(jì)計(jì)分卡進(jìn)進(jìn)行變革革的是行行業(yè)的一一家公司司。由于于中國的的入世和和政府制制度的變變化，公公司處于于急速變變化的商商業(yè)環(huán)境境中。管管理層意意識到要要迎接不不斷加劇劇的競爭爭必須進(jìn)進(jìn)行一場場變革。該該企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)層層意識到到提高服服務(wù)質(zhì)量量和尋找找新的業(yè)業(yè)務(wù)增長長點(diǎn)，是是提高企企業(yè)核心競爭力力的關(guān)鍵鍵。在進(jìn)進(jìn)行一段段時期的的自我改改變后，企企業(yè)面貌貌都有不不同程度度的改變變，但企企業(yè)關(guān)鍵鍵、實(shí)質(zhì)質(zhì)問題沒沒有得到到改善，部部門與部部門之間間的協(xié)調(diào)調(diào)，員工工對""工作作的主動動性以及及對企業(yè)業(yè)發(fā)展目目標(biāo)方向向的不明明確，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的實(shí)施并并沒有預(yù)預(yù)想的成成功。于是領(lǐng)導(dǎo)層層加大了了變革決決心和執(zhí)執(zhí)行力度度，并且且他們尋尋找了專專業(yè)變革革實(shí)施管管理咨詢詢公司--博意門門來共同同實(shí)施變變革。博博意門的的管理咨咨詢專家家早在119966年就將將平衡計(jì)計(jì)分卡引引入中國國，并在在中國推推廣使用用。通過過大量管管理咨詢詢項(xiàng)目的的實(shí)施，博博意門在在中國設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡這方面面積累了了一定的的經(jīng)驗(yàn)。平衡計(jì)分卡卡與績效效管理首首先我們們通過對對所有中中高層的的管理者者的訪談?wù)労托畔⑾⑹占?，了了解到這這家公司司外部面面臨的主主要挑戰(zhàn)戰(zhàn)以及企企業(yè)內(nèi)部部的各種種挑戰(zhàn)：：我們發(fā)發(fā)現(xiàn)部門門之間協(xié)協(xié)同存在在問題，各各部門只只考慮自自己部門門的利益益，而不不考慮其其他部門門的,及公司司的利益益。我們們舉行了了一個企企業(yè)戰(zhàn)略略研討會會。會上上我們引引導(dǎo)公司司的高級級管理層層使用以以下三個個工具來來明晰他他們的企企業(yè)戰(zhàn)略略：分析析，商業(yè)業(yè)周期分分析，和和價值定定位。高高級管理理層意識識到:要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)長期成成功，公公司需要要增強(qiáng)創(chuàng)創(chuàng)新能力力，開發(fā)發(fā)新的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)，提提高員工工的技能能,只有這這樣才能能贏得競競爭優(yōu)勢勢。我們幫助中中高層管管理人員員了解平平衡計(jì)分分卡的概概念，使使他們認(rèn)認(rèn)識到由由財(cái)務(wù)、客客戶、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營和""學(xué)習(xí)習(xí)成長四四個方面面組成的的平衡計(jì)計(jì)分卡，能能清楚明明確決策策目標(biāo)，并并將個人人努力和和公司目目標(biāo)及經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果聯(lián)系在在一起，并并進(jìn)行適適當(dāng)計(jì)量量考評，這這對于這這家公司司的改革革是個有有效的方方法。在我們的引引導(dǎo)下，變變革小組組產(chǎn)生了了很多好好的想法法和分析析。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略明明晰后，我我們和高高層管理理人員一一起制定定出公司司的平衡衡計(jì)分卡卡，并確確定出公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)，除了了財(cái)務(wù)目目標(biāo)以外外，還包包括技術(shù)術(shù)創(chuàng)新能能力，客客戶滿意意度，優(yōu)優(yōu)異高效效的運(yùn)作作，員工工能力發(fā)發(fā)展，創(chuàng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)習(xí)型組織織等。設(shè)設(shè)定的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)包包括數(shù)據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)市市場占有有率與收收入，大大客戶滿滿意度,,障礙修修復(fù)及時時率，被被考評的的新產(chǎn)品品創(chuàng)意數(shù)數(shù)量幾主主要員工工保留率率等。平衡計(jì)分卡卡為了實(shí)實(shí)現(xiàn)開發(fā)發(fā)新業(yè)務(wù)務(wù)這個目目標(biāo)，從從財(cái)務(wù)目目標(biāo)到客客戶目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行聯(lián)聯(lián)系，再再把四個個內(nèi)部結(jié)結(jié)合目標(biāo)標(biāo)聯(lián)系起起來，這這四個內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營目標(biāo)是是如果使使公司達(dá)達(dá)到提高高營業(yè)收收入必須須達(dá)到的的目標(biāo)：：50家大客客戶滿意意度；客戶投訴處處理；內(nèi)部調(diào)度響響應(yīng)；增值業(yè)務(wù)開開發(fā)；以前，業(yè)績績指標(biāo)著著重于對對現(xiàn)有步步驟的改改進(jìn)、安安裝進(jìn)度度、客戶戶響應(yīng)，從從確認(rèn)財(cái)財(cái)務(wù)和客客戶目標(biāo)標(biāo)開始，平平衡計(jì)分分卡著重重于一些些為企業(yè)業(yè)建立良良好的、運(yùn)運(yùn)營內(nèi)部部新程序序。內(nèi)部部經(jīng)營方方面目標(biāo)標(biāo)自然促促成學(xué)習(xí)習(xí)和成長長方面的的目標(biāo)，客客戶服務(wù)務(wù)代表必必須通過過準(zhǔn)確專專業(yè)""培訓(xùn)訓(xùn)，使自自己可以以像專業(yè)業(yè)顧問一一樣為客客戶服務(wù)務(wù)，并可可以擴(kuò)大大對新的的數(shù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)的理理解和知知識性的的交流。新新技術(shù)的的開發(fā)，能能夠提高高客戶對對數(shù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)的應(yīng)應(yīng)用，對對員工激激勵系統(tǒng)統(tǒng)也可以以更好提提升員工工對工作作態(tài)度的的主動性性，以上上這三個個方面――D―DD新技術(shù)術(shù)創(chuàng)新、有有效培訓(xùn)訓(xùn)、結(jié)合合激勵――D―DD有助于于產(chǎn)生更更多有技技術(shù)特點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)秀秀員工，這這些員工工使內(nèi)部部經(jīng)營目目標(biāo)得以以實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用以上這這種因果果鏈的設(shè)設(shè)置方法法，將公公司指定定的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)設(shè)置成成該公司司平衡計(jì)計(jì)分卡目目標(biāo)，然然后傳達(dá)達(dá)給公司司各部門門經(jīng)理，再再到員工工，這使使公司所所有員工工都知道道他們應(yīng)應(yīng)該為這這些目標(biāo)標(biāo)做些什什么。在在把平衡衡計(jì)分卡卡目標(biāo)下下放到員員工過程程中，我我們在績績效管理理體系中中包括了了員工的的能力發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，以便便公司在在實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的過程程中重視視員工能能力的發(fā)發(fā)展。公公司的能能力模型型還包括括了能夠夠反映公公司文化化的核心心價值觀觀。浮動薪資的的設(shè)計(jì)經(jīng)經(jīng)過反復(fù)復(fù)的審核核和多次次修改，我我們與客客戶一起起確定了了部門和和個人平平衡計(jì)分分卡，下下一步我我們開始始設(shè)定員員工的浮浮動薪資資，通常常設(shè)定浮浮動薪資資方式有有兩種：：1、在固固定工資資的部分分，抽出出一部分分作為與與員工績績效相掛掛鉤的變變動薪資資，2、固定定工資部部分不變變，專門門劃出一一部分資資金，一一旦公司司實(shí)現(xiàn)了了一或兩兩個特定定目標(biāo)，就就把這部部分資金金做為績績效獎勵勵。在設(shè)設(shè)計(jì)這個個系統(tǒng)的的時候，我我們考慮慮了以下下因素：：1.應(yīng)拿拿出全部部薪資的的多少比比例作為為可變薪薪資？""銷銷售人員員和管理理人員的的比例要要有所不不同。2.可變薪薪資中應(yīng)應(yīng)該有多多大比例例和公司司、部門門、個人人的績效效相連接接？支付付可變薪薪資是否否要設(shè)定定一個下下限？例例如，如如果公司司沒有實(shí)實(shí)現(xiàn)一定定的目標(biāo)標(biāo)，就沒沒有可變變薪資。3.在公司司、部門門、個人人三個層層次上，分分別有哪哪些關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)應(yīng)該該和可變變薪資相相連？請請注意部部門和個個人的指指標(biāo)根據(jù)據(jù)員工主主要職責(zé)責(zé)的不同同也有所所區(qū)別。4.在設(shè)計(jì)計(jì)浮動薪薪酬體系系過程中中，要考考慮到團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作的因素素。例如如，在獎獎勵銷售售人員個個人的時時候，也也可以對對銷售團(tuán)團(tuán)隊(duì)作相相應(yīng)的獎獎勵。5.決定多多長時間間應(yīng)該做做一次績績效考評評，并根根據(jù)考評評結(jié)果頒頒發(fā)可變變薪資。把平衡計(jì)分分卡和浮浮動薪資資聯(lián)系起起來，企企業(yè)員工工將會更更多地關(guān)關(guān)注部門門的績效效，員工工在平時時無形的的工作中中，逐步步朝著正正確目標(biāo)標(biāo)去發(fā)展展，明白白自己的的努力將將會幫助助企業(yè)達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)。系統(tǒng)的運(yùn)用用平衡計(jì)分卡卡對于企企業(yè)提高高業(yè)績是是個非常常有用的的工具，但但是有一一點(diǎn)需要要注意，關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)的考評評數(shù)據(jù)的的采集，績績效工資資的計(jì)算算，這將將帶給考考評領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組非非常大的的工作量量，甚至至將影響響員工的的日常工工作，為為了解決決這一問問題，該該企業(yè)決決定使用用我們公公司在中中國設(shè)計(jì)計(jì),為中國國公司開開發(fā)的一一套電子子系統(tǒng)，該該系統(tǒng)是是基與，無無須在客客戶端進(jìn)進(jìn)行安裝裝，只要要將平時時考評數(shù)數(shù)據(jù)輸入入，系統(tǒng)統(tǒng)就會顯顯示公司司、部門門以及個個人的平平衡計(jì)分分卡;跟蹤員員工的能能力發(fā)展展目標(biāo);;自動將將個人、部部門的績績效分?jǐn)?shù)數(shù)計(jì)算出出，并最最終計(jì)算算員工績績效獎金金。由于于系統(tǒng)允允許權(quán)限限設(shè)置，員員工和員員工之間間都有了了相互的的BaooMi性性。公司成功的的實(shí)施了了和公司司業(yè)務(wù)全全面掛鉤鉤的系統(tǒng)統(tǒng),并且能能夠根據(jù)據(jù)市場環(huán)環(huán)境的變變化及時時調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略和目目標(biāo)。由由于外部部環(huán)境因因素(客戶、競競爭、合合作伙伴伴)隨時在在變化，企企業(yè)要想想做長勝勝將軍，應(yīng)應(yīng)該具有有靈活應(yīng)應(yīng)變的能能力，及及時調(diào)整整戰(zhàn)略和和目標(biāo)以以迎接市市場的新新挑戰(zhàn)。結(jié)語簡而言之，成成功實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡的的要素包包括高層層管理人人員的決決心、支支持和參參與，包包括跨部部門團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作，連連接企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略和和績效管管理、能能力發(fā)展展以及浮浮動薪資資，還需需要一個個有效的的系統(tǒng)以以減少行行政性事事務(wù)，把把人力資資源管理理專員提提升到戰(zhàn)戰(zhàn)略高度度，使之之成為企企業(yè)高層層管理人人的合作作伙伴,,保證平平衡計(jì)分分卡的成成功實(shí)施施。平衡計(jì)分卡卡：戰(zhàn)略略與執(zhí)行行的平衡衡之美隨著商業(yè)環(huán)環(huán)境的迅迅速變化化、""企業(yè)業(yè)規(guī)模的的不斷擴(kuò)擴(kuò)大、競競爭的加加劇以及及客戶期期望值的的增加，公公司需要要制定一一套區(qū)別別于其他他競爭對對手的""戰(zhàn)戰(zhàn)略并成成功執(zhí)行行，平衡衡計(jì)分卡卡就是這這么一種種有效的的戰(zhàn)略""管管理系統(tǒng)統(tǒng)。公司司運(yùn)用這這一系統(tǒng)統(tǒng)不但可可以在整整個組織織內(nèi)溝通通他們的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而且可以以把公司司的戰(zhàn)略略目標(biāo)分分解到組組織內(nèi)的的每個人人，通過過把經(jīng)營營戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行、能能力發(fā)展展以及浮浮動""薪酬酬體系相相結(jié)合，從從而激勵勵每一位位""員工為實(shí)實(shí)現(xiàn)公司司目標(biāo)而而努力。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的概念，它主要包括四個領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)，即""財(cái)務(wù)、客戶、流程、""學(xué)習(xí)／""成長。公司不僅要注重“結(jié)果指標(biāo)”，比如財(cái)務(wù)和客戶，還要注重“驅(qū)動指標(biāo)”，比如流程以及學(xué)習(xí)和成長。這四個方面的指標(biāo)之間存在一種因果關(guān)系：“驅(qū)動指標(biāo)”做得好，“結(jié)果指標(biāo)”必然也能做得好。最重要的是，平衡計(jì)分卡不僅強(qiáng)調(diào)縱向統(tǒng)一，而且注重組織內(nèi)跨單位跨部門之間的橫向協(xié)調(diào)。""中國的很多多公司都都聲稱他他們已經(jīng)經(jīng)實(shí)施了了平衡計(jì)計(jì)分卡。但但是和他他們交談?wù)勚螅l(fā)發(fā)現(xiàn)他們們實(shí)際上上只是把把傳統(tǒng)的的(關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo))延伸到到財(cái)務(wù)、客客戶、流流程和學(xué)學(xué)習(xí)／成成長等領(lǐng)領(lǐng)域，而而沒有把把公司的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略和平平衡計(jì)分分卡體系系連接起起來，并并且""項(xiàng)目目也不是是由高級級管理""團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，只是是在""人力力資源顧顧問的指指導(dǎo)下完完成。正正是因?yàn)闉閷ζ胶夂庥?jì)分卡卡使用的的不當(dāng)，從從企業(yè)內(nèi)內(nèi)傳出諸諸如“平衡計(jì)計(jì)分卡不不適合中中國公司司，因?yàn)闉樘珡?fù)雜雜了”這樣的的聲音。平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授今年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計(jì)分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業(yè)成果，更在于它實(shí)施的過程。平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經(jīng)理人同心一致，共同制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)／成長四個領(lǐng)域全面考慮到企業(yè)經(jīng)營的方方面面———把學(xué)生在商學(xué)院里學(xué)到的所有知識都用到了真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中。所以說，平衡計(jì)分卡對于""培訓(xùn)中國的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者來說，同樣是一件強(qiáng)有力的工具。筆者曾有幸幸為不少少企業(yè)舉舉行過戰(zhàn)戰(zhàn)略和平平衡計(jì)分分卡研討討會————包括括跨國合合資企業(yè)業(yè)、外商商獨(dú)資企企業(yè)、國國有企業(yè)業(yè)和民營營企業(yè)。從從中得到到經(jīng)驗(yàn)是是：企業(yè)業(yè)如果想想正確地地實(shí)施這這一系統(tǒng)統(tǒng)，需要要高級管管理層的的決心和和承諾；；公司的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要清晰地地傳達(dá)給給每個人人，所有有員工都都應(yīng)該接接受平衡衡計(jì)分卡卡培訓(xùn)，他他們需要要理解實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略管理體體系的重重要性，以以及如何何把公司司和部門門的平衡衡計(jì)分卡卡分解到到自己個個人的平平衡計(jì)分分卡。確確實(shí)有些些公司可可能比其其他公司司需要更更多的指指導(dǎo)，因因?yàn)橛行┬┕緦ο冗M(jìn)的的管理工工具接觸觸地較多多，而有有些則較較少。然然而，最最重要的的成功因因素不是是公司先先進(jìn)與否否，而是是高級管管理層的的承諾和和決心————我我們和一一些管理理系統(tǒng)不不是很先先進(jìn)的民民營企業(yè)業(yè)合作過過，結(jié)果果他們的的平衡計(jì)計(jì)分卡都都實(shí)施得得非常成成功。實(shí)施：注重重組織內(nèi)內(nèi)縱向和和橫向的的協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一我們的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)是，平平衡計(jì)分分卡只要要得到有有效實(shí)施施，就能能夠給所所在組織織帶來可可觀的收收益————不管管公司屬屬于哪個個行業(yè)，也也不論公公司處于于何種形形勢。經(jīng)經(jīng)驗(yàn)同樣樣告訴我我們，組組織內(nèi)橫橫向和縱縱向的協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一一是有效效實(shí)施平平衡計(jì)分分卡的重重要內(nèi)容容之一。案例一：橫橫向失衡衡某著名消費(fèi)費(fèi)日用品品民營企企業(yè)。公公司戰(zhàn)略略是不斷斷推出新新產(chǎn)品以以保持公公司在市市場上的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。大大家認(rèn)為為技術(shù)部部門是公公司發(fā)展展最薄弱弱的環(huán)節(jié)節(jié)，并成成為公司司進(jìn)一步步發(fā)展所所要突破破的瓶頸頸。技術(shù)部門：：感覺本本部門的的開發(fā)能能力還是是很強(qiáng)的的，因?yàn)闉樗麄兠棵磕觊_發(fā)發(fā)出1000個左左右的新新產(chǎn)品，但但是做的的非常辛辛苦，中中選率很很低，而而且總是是遭到其其他部門門的指責(zé)責(zé)和抱怨怨。""營銷（包括括""銷售）部部門：老老產(chǎn)品市市場趨向向飽和，迫迫切需要要新產(chǎn)品品來擴(kuò)大大市場份份額，部部門業(yè)績績上不去去很大程程度上是是由于可可以成功功銷售的的新產(chǎn)品品太少。每每次公司司會議他他們總是是對技術(shù)術(shù)部門的的能力提提出質(zhì)疑疑。兩個個部門的的關(guān)系也也為此蒙蒙上陰影影。在以上這個個簡單的的案例中中，顯然然在技術(shù)術(shù)、營銷銷部門之之間出現(xiàn)現(xiàn)了橫向向的脫節(jié)節(jié)。造成成橫向失失衡的原原因是由由于他們們沒有從從公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的高度度出發(fā)來來確定自自己的""工工作重點(diǎn)點(diǎn)和跨部部門的協(xié)協(xié)調(diào)?？纯匆幌滤麄兊目兛冃Э己撕酥笜?biāo)：：在技術(shù)術(shù)部的績績效考核核指標(biāo)中中，我們們只發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了他們們對新產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)術(shù)開發(fā)數(shù)數(shù)量的考考核；營營銷部的的績效考考核指標(biāo)標(biāo)我們只只發(fā)現(xiàn)了了銷量和和金額指指標(biāo)。顯顯然，這這樣的指指標(biāo)設(shè)置置也是橫橫向失衡衡的一個個原因。各各方的目目標(biāo)不同同導(dǎo)致橫橫向各方方的努力力方向不不同，而而最終影影響了公公司的績績效目標(biāo)標(biāo)。案例中的公公司，在在咨詢顧顧問的幫幫助下實(shí)實(shí)施了平平衡計(jì)分分卡戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)：召召集這兩兩個部門門的經(jīng)理理共同考考慮將部部門間的的要求和和期望融融合與部部門的平平衡計(jì)分分卡之間間，分析析誰是平平衡計(jì)分分卡所有有者的內(nèi)內(nèi)部客戶戶，明確確這些內(nèi)內(nèi)部客戶戶的需求求、要求求和期望望，保證證公司內(nèi)內(nèi)部組織織在橫向向上取得得最大的的協(xié)調(diào)和和合作。經(jīng)過咨詢公公司的引引導(dǎo)，雙雙方終于于在這個個問題上上取得了了共識。他他們共同同完善現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程，并并設(shè)定一一些雙方方共同承承擔(dān)的目目標(biāo)和指指標(biāo)，比比如說：：在“加強(qiáng)市市場導(dǎo)向向的產(chǎn)品品開發(fā)”的目標(biāo)標(biāo)中，他他們設(shè)立立了“新產(chǎn)品品銷量”、“新產(chǎn)品品成為公公司主力力產(chǎn)品的的比率”等考核核項(xiàng)目。案例二：戰(zhàn)戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)孫子曰：上上下同欲欲者勝。某著名地產(chǎn)產(chǎn)類公司司，現(xiàn)欲欲發(fā)展成成一多元元化集團(tuán)團(tuán)。通過過幾次與與公司董董事會的的簡單交交流，公公司高層層初步形形成了公公司戰(zhàn)略略，包括括以下四四個要點(diǎn)點(diǎn)：1.維持現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品和客客戶結(jié)構(gòu)構(gòu)；2.通過實(shí)實(shí)施預(yù)算算管理進(jìn)進(jìn)行費(fèi)用用控制，增增加利潤潤率；3.提煉現(xiàn)現(xiàn)有地產(chǎn)產(chǎn)服務(wù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，提提供“管理”輸出服服務(wù)；4.多元化化形成戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈，各各子公司司業(yè)務(wù)必必須從產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中中尋找定定位和發(fā)發(fā)展。董事會和總總經(jīng)理希希望建立立新的績績效考核核系統(tǒng)能能夠讓每每個子公公司認(rèn)識識到自己己需要建建立和集集團(tuán)戰(zhàn)略略相連接接的子公公司發(fā)展展目標(biāo)并并不斷改改進(jìn)績效效。但是是，對于于非地產(chǎn)產(chǎn)類的子子公司，總總經(jīng)理沒沒有完整整清晰地地把這些些戰(zhàn)略傳傳達(dá)給整整個管理理團(tuán)隊(duì)，只只是私下下同各位位子公司司老總交交換意見見，并督督促他們們要大力力改進(jìn)自自己子公公司的各各項(xiàng)績效效指標(biāo)。集團(tuán)欲引進(jìn)進(jìn)新的績績效系統(tǒng)統(tǒng)來激發(fā)發(fā)高級管管理層拓拓寬本公公司的發(fā)發(fā)展思路路，使大大家對自自己的業(yè)業(yè)務(wù)管理理更加負(fù)負(fù)有主人人翁意識識和責(zé)任任感。但但是，公公司戰(zhàn)略略與各子子公司的的鏈接出出現(xiàn)了戰(zhàn)戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)，結(jié)果果在各子子公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)和績績效指標(biāo)標(biāo)中，只只能反映映集團(tuán)四四個戰(zhàn)略略要點(diǎn)的的第1個和第第2個要點(diǎn)點(diǎn)。前兩兩點(diǎn)是公公司原有有業(yè)務(wù)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，后后兩點(diǎn)是是集團(tuán)今今后的重重點(diǎn)發(fā)展展目標(biāo)，其其實(shí)老總總希望各各子公司司在后兩兩方面的的發(fā)展上上有新突突破，而而子公司司的重點(diǎn)點(diǎn)仍然放放在原有有業(yè)務(wù)，因因此子公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略與集集團(tuán)的要要求產(chǎn)生生了縱向向的脫節(jié)節(jié)。集團(tuán)團(tuán)老總對對此現(xiàn)狀狀的出現(xiàn)現(xiàn)無可奈奈何，子子公司的的領(lǐng)導(dǎo)也也郁悶不不已。在實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡的過程程中，集集團(tuán)公司司著力糾糾正了這這個問題題：一、集團(tuán)老老總把各各子公司司領(lǐng)導(dǎo)召召集到一一起，公公開宣講講集團(tuán)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)。增加加集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略在公公司高級級管理層層中的透透明度，提提高子公公司對集集團(tuán)戰(zhàn)略略的理解解和支持持，這種種支持是是建立在在集團(tuán)老老總和各各子公司司反復(fù)討討論、協(xié)協(xié)商的基基礎(chǔ)之上上的。二、建立平平衡計(jì)分分卡戰(zhàn)略略實(shí)施管管理架構(gòu)構(gòu)以達(dá)到到集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略在橫橫向和縱縱向的平平衡。三、每個子子公司以以集團(tuán)的的平衡計(jì)計(jì)分卡初初稿為指指導(dǎo)方針針，明確確子公司司的戰(zhàn)略略重點(diǎn)并并建立平平衡計(jì)分分卡。四、集團(tuán)收收到所有有子公司司提交的的平衡計(jì)計(jì)分卡后后，再次次完善集集團(tuán)層面面的平衡衡計(jì)分卡卡，使集集團(tuán)戰(zhàn)略略和子公公司戰(zhàn)略略真正達(dá)達(dá)到協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一。任何與戰(zhàn)略略脫節(jié)的的績效管管理體系系都是失失敗的體體系，但但是企業(yè)業(yè)在建立立各式各各樣的績績效管理理體系時時，最容容易犯的的錯誤恰