企業(yè)戰(zhàn)略管理第6章企業(yè)戰(zhàn)略實施課件

1企業(yè)戰(zhàn)略實施第6章1第6章2本章提綱戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導(dǎo)建立激勵機制2本章提綱戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)3建立組織結(jié)構(gòu)配置資源建立支持戰(zhàn)略的政策為持續(xù)改進建立最佳方法安裝支持系統(tǒng)與關(guān)鍵戰(zhàn)略目標聯(lián)系的激勵機制戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)塑造與戰(zhàn)略匹配的公司文化戰(zhàn)略實施的行動方案戰(zhàn)略實施的八大任務(wù)3建立組織結(jié)構(gòu)配置資源建立支持戰(zhàn)略的政策為持續(xù)改進安裝支持系4戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)建立組織的原則：結(jié)構(gòu)必須支持戰(zhàn)略的實施每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是特殊的，反映了：事先的安排，內(nèi)部的政治高層管理者對安排上下關(guān)系的判斷和偏好4戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)建立組織的原則：5組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的內(nèi)容指出關(guān)鍵的活動和能力判斷哪些活動可以外包判斷哪些活動需要合作伙伴把主要的內(nèi)部活動作為發(fā)展的基礎(chǔ)判斷分權(quán)的程度確立達成協(xié)調(diào)的方法5組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的內(nèi)容指出關(guān)鍵的活動和能力6指出關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動判斷關(guān)鍵的戰(zhàn)略性活動要根據(jù)：企業(yè)戰(zhàn)略的獨特性價值鏈的組成競爭要求識別戰(zhàn)略性活動：哪些職能必須做好才能取得戰(zhàn)略成功，獲得競爭優(yōu)勢？哪些價值鏈活動將危及業(yè)績水平及企業(yè)的成功？6指出關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動判斷關(guān)鍵的戰(zhàn)略性活動要根據(jù)：7尋找外包機會外部的潛在優(yōu)勢：減少內(nèi)部官僚作風(fēng)組織結(jié)構(gòu)的扁平化提高企業(yè)的戰(zhàn)略集中度提高競爭反應(yīng)能力外包在以下條件下更具戰(zhàn)略意義：成本更低高附加值7尋找外包機會外部的潛在優(yōu)勢：8判斷哪種活動需要合作伙伴合作伙伴有助于：加快向市場推廣新技術(shù)和新產(chǎn)品快速運輸、降低庫存向顧客提供更好、更快的技術(shù)支持：向更廣的地理范圍銷售經(jīng)濟性的定制生產(chǎn)更廣泛的售后服務(wù)8判斷哪種活動需要合作伙伴合作伙伴有助于：9使關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)委任關(guān)鍵活動的管理者以顯著的職位避免把關(guān)鍵活動的職責(zé)分化到多個部門中提供相關(guān)工作團隊之間的協(xié)調(diào)聯(lián)系合并成有價值的競爭能力9使關(guān)鍵性戰(zhàn)略活動成為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)委任關(guān)鍵活動的管理者以顯10判斷分權(quán)程度集權(quán)結(jié)構(gòu)高層管理者保留多數(shù)決策的權(quán)力分權(quán)結(jié)構(gòu)管理者和員工被授權(quán)進行決策趨勢：從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)移，強調(diào)授權(quán)10判斷分權(quán)程度集權(quán)結(jié)構(gòu)11分權(quán)式?jīng)Q策和授權(quán)的優(yōu)勢較少的管理層次較少的官僚作風(fēng)較短的反應(yīng)時間更多創(chuàng)新性和新觀點更好的員工激勵更大的員工參與性更強的組織能力11分權(quán)式?jīng)Q策和授權(quán)的優(yōu)勢較少的管理層次12分權(quán)授權(quán)的趨勢企業(yè)選擇更扁平化、更分權(quán)的結(jié)構(gòu)三個信念：1.傳統(tǒng)建立在職能分工基礎(chǔ)上的等級結(jié)構(gòu)，無法滿足大量對跨職能部門的競爭能力的需求2.較低組織層次能夠做出有力的、適時的、明智的決策3.授權(quán)員工行使與工作有關(guān)的決策，能夠提高激勵程度與工作業(yè)績12分權(quán)授權(quán)的趨勢企業(yè)選擇更扁平化、更分權(quán)的結(jié)構(gòu)三個信念：13企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)活動的傳統(tǒng)方式是相關(guān)的單位向單個管理者進行報告。高層的管理者有權(quán)協(xié)調(diào)統(tǒng)一低層單位的工作依靠支持性活動使主要活動的業(yè)績最大化控制支持性活動的成本正式的匯報關(guān)系經(jīng)常需要得到補充不同層次之間需要建立多種聯(lián)系進行交流，加強協(xié)調(diào)和控制13企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)活動的傳統(tǒng)方式是相關(guān)的單位向單個管理14對外關(guān)系協(xié)調(diào)不同企業(yè)之間需要建立多種聯(lián)系進行交流和合作必須尋找方法進行合作，以增強自身的能力和資源實力只有當合作關(guān)系發(fā)展成提高組織業(yè)績的驅(qū)動力量時，締結(jié)聯(lián)盟和合作性伙伴關(guān)系才有意義14對外關(guān)系協(xié)調(diào)不同企業(yè)之間需要建立多種聯(lián)系進行交流和合作15結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的原因戰(zhàn)略的變化需要新的結(jié)構(gòu)進行成功的實施研究指出：結(jié)構(gòu)影響業(yè)績在戰(zhàn)略變化時需要對結(jié)構(gòu)進行重新評價新的戰(zhàn)略需要的技能和關(guān)鍵活動也不同結(jié)構(gòu)是達到目的的手段，本身不是目的。15結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的原因戰(zhàn)略的變化需要新的結(jié)構(gòu)進行成功的實施16有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的觀點所有基本的組織結(jié)構(gòu)都具有優(yōu)勢和劣勢不存在完美的組織設(shè)計使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配的途徑：選擇一個基本的設(shè)計進行必要的修正以協(xié)調(diào)機制和信息交流進行補充16有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的觀點所有基本的組織結(jié)構(gòu)都具有優(yōu)勢和劣勢17當活動可以劃分為簡單的、重復(fù)的任務(wù)、并可以有效地進行批量生產(chǎn)深化職能技能具有重要的利益顧客需求是標準化的傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)的意義17當活動可以劃分為簡單的、重復(fù)的任務(wù)、并可以有效地進行批量18多層集權(quán)結(jié)構(gòu)變革的動因市場條件的變化顧客偏好從標準化轉(zhuǎn)向定制化需要大量的個性化的顧客服務(wù)產(chǎn)品生命周期不斷縮短靈活的制造取代了批量生產(chǎn)顧客需要被作為個體對待技術(shù)變化加快18多層集權(quán)結(jié)構(gòu)變革的動因市場條件的變化19未來組織結(jié)構(gòu)的新要求少數(shù)管理者的分權(quán)型結(jié)構(gòu)小規(guī)模的經(jīng)營單位流程再造以減少分裂現(xiàn)象形成更強更新的能力與外部締結(jié)合作性伙伴關(guān)系授權(quán)與自我指導(dǎo)的工作團隊減少支持性職能的員工通過互聯(lián)網(wǎng)進行交流電子信息系統(tǒng)對結(jié)果負責(zé)19未來組織結(jié)構(gòu)的新要求少數(shù)管理者的分權(quán)型結(jié)構(gòu)20未來組織的特征更少的邊界：縱向不同層次之間職能部門之間不同地理區(qū)位的單位之間企業(yè)與其供應(yīng)商、銷售商、聯(lián)盟伙伴以及顧客之間變化與學(xué)習(xí)的能力不同職能與不同地理區(qū)位之間的合作性的工作廣泛使用數(shù)字技術(shù)Change&Learning20未來組織的特征更少的邊界：Change&21加強學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization），是美國學(xué)者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出的一個管理學(xué)概念。所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。21加強學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganizat22五項修煉五項修煉是為改善個人與組織的思維模式，使組織朝向?qū)W習(xí)型組織邁進的五項技術(shù)。自我超越——激發(fā)組織中每個人的潛力改善心智模式——改善組織中每個人的心理狀態(tài)建立共同愿景——共享目標、激發(fā)努力團隊學(xué)習(xí)——形成組織共同學(xué)習(xí)的風(fēng)氣系統(tǒng)思考——拓展視野，增加全局觀和整體觀22五項修煉五項修煉是為改善個人與組織的思維模式，使組織朝向23企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配23企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配24企業(yè)文化的組成對應(yīng)該如何從事業(yè)務(wù)的信念管理的價值觀與原則行為模式說明公司價值觀的故事禁忌和政治性禁忌傳統(tǒng)慣例倫理標準24企業(yè)文化的組成對應(yīng)該如何從事業(yè)務(wù)的信念25沃爾瑪?shù)墓疚幕癁轭櫩蜐M意做貢獻熱情追求低成本把員工當作合作伙伴的信念SamWalton的節(jié)儉傳說周六早會的儀式主管參與：商店拜訪與顧客交談詢問員工的建議25沃爾瑪?shù)墓疚幕癁轭櫩蜐M意做貢獻26Nordstrom的企業(yè)文化特征公司的座右銘：“對不合理的顧客要求都要做出反應(yīng)”不平常的顧客要求被視為“英雄主義”活動的機會根據(jù)員工出色的服務(wù)進行提升排除那些不適應(yīng)標準的人員，獎勵那些滿足標準的人員26Nordstrom的企業(yè)文化特征公司的座右銘：27企業(yè)文化的來源創(chuàng)始人和早期領(lǐng)導(dǎo)人有影響的個人或團隊政策、遠景或戰(zhàn)略傳統(tǒng)、管理慣例、員工態(tài)度組織的政治與相關(guān)利益團體的關(guān)系內(nèi)部社會學(xué)因素27企業(yè)文化的來源創(chuàng)始人和早期領(lǐng)導(dǎo)人28文化如何保持？領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)性根據(jù)個性匹配性來選擇新員工對新員工進行系統(tǒng)化的教導(dǎo)老員工對核心價值的鞏固公司傳說的講述對表現(xiàn)企業(yè)文化理想的員工進行獎勵典禮對符合文化規(guī)范的員工進行明顯的獎勵28文化如何保持？領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)性29文化的力量文化能夠?qū)?zhàn)略實施起到積極或消極的成功戰(zhàn)略是實施與文化或兼容或不兼容文化與戰(zhàn)略的匹配可以提高戰(zhàn)略實施的有效性29文化的力量文化能夠?qū)?zhàn)略實施起到積極或消極的30強文化的特征根據(jù)一種清晰的、廣泛理解的哲學(xué)從事業(yè)務(wù)管理者花費大量時間進行交流與價值觀的增強價值觀被廣泛共享，并深植于企業(yè)內(nèi)部通常具有價值觀的陳述仔細地進行員工選擇，確保具有匹配性對遵從規(guī)范的員工進行明顯的獎勵，對不遵從規(guī)范的進行懲罰30強文化的特征根據(jù)一種清晰的、廣泛理解的哲學(xué)從事業(yè)務(wù)31弱文化的特征許多子文化沒有廣泛共享的價值觀與規(guī)范沒有較強的傳統(tǒng)部門之間沒有一致性員工沒有對企業(yè)遠景和戰(zhàn)略的忠誠度公司形象模糊31弱文化的特征許多子文化32如何培養(yǎng)強文化？領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立與以下因素一致的價值觀：顧客需求競爭條件戰(zhàn)略性要求深入地持久地對價值觀和經(jīng)營哲學(xué)進行宣傳真正關(guān)心以下利益相關(guān)團體的利益：顧客員工股東32如何培養(yǎng)強文化？領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立與以下因素一致的價值觀：33低業(yè)績的文化特征搞政治的內(nèi)部環(huán)境抵制變化缺乏改變現(xiàn)狀的努力避免風(fēng)險，缺乏振作提升那些關(guān)心過程而非結(jié)果的管理者缺乏學(xué)習(xí)其他企業(yè)的意識33低業(yè)績的文化特征搞政治的內(nèi)部環(huán)境34建立高業(yè)績的文化強調(diào)成就和卓越發(fā)揚結(jié)果導(dǎo)向的文化探求方法以激勵員工追求卓越34建立高業(yè)績的文化強調(diào)成就和卓越35戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導(dǎo)35戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導(dǎo)36戰(zhàn)略實施中領(lǐng)導(dǎo)的作用掌握戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀形成一個有文化活力的組織以完成戰(zhàn)略使企業(yè)對變化的條件做出反應(yīng)發(fā)揮道德上的領(lǐng)導(dǎo)作用采取矯正行動以改善整體戰(zhàn)略業(yè)績

36戰(zhàn)略實施中領(lǐng)導(dǎo)的作用掌握戰(zhàn)略實施現(xiàn)狀37領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略調(diào)整過程要求進行：反應(yīng)性調(diào)整前瞻性調(diào)整包括：重新形成長期的方向、目標和戰(zhàn)略采取行動以使內(nèi)部活動和行為與戰(zhàn)略保持一致37領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略調(diào)整過程要求進行：38——傳統(tǒng)——使命導(dǎo)向集權(quán)管理循規(guī)辦事、照章管理被動、緩慢、低效——現(xiàn)代——愿景驅(qū)動授權(quán)管理以人為本、靈活管理主動、快速、高效完成任務(wù)創(chuàng)造價值現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的特征38——傳統(tǒng)——使命導(dǎo)向集權(quán)管理循規(guī)辦事、照章管理被動、緩慢39愿景驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)的特征

領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者表達很高的期望，把組織的愿景以激動人心的口號傳達給組織成員，鼓勵下屬付出更大的努力去實現(xiàn)組織的遠大目標。強調(diào)使命的重要性，激發(fā)個體的自豪感；使用鼓勵性言語鼓舞士氣；身體力行，為下屬樹立榜樣。

39愿景驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)的特征領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者表達很高的期望，把組40建立激勵機制激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使他們積極主動地發(fā)揮個人潛能從而實現(xiàn)組織目標的過程。組織的生命力來自于組織中每一個成員的熱忱。40建立激勵機制激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到41自我實現(xiàn)需要自尊需要社會需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次論自我實現(xiàn)人社會人經(jīng)濟人亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.aslow,1908-1970）,美國心理學(xué)家

41自我實自尊需要社會需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次論42價值創(chuàng)造的簡單模型戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們的企業(yè)必須如何學(xué)習(xí)和提高？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面為了滿足客戶，我們必須擅長哪些流程？財務(wù)層面如果想要成功，我們應(yīng)該如何看待股東？客戶層面為了實現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待客戶？使命受托人層面如果想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈人）？客戶層面如果想要實現(xiàn)愿景，我們必須看待我們的客戶？內(nèi)