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文檔簡(jiǎn)介

目錄\o"1-3"\h\z\u第一章為為什么要要開展平衡衡計(jì)分卡項(xiàng)目目第一節(jié)平平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡卡誕生于于20世紀(jì)紀(jì)90年代代初,概概念來自自于著名名的哈佛佛大學(xué)學(xué)學(xué)者和著著名的管管理咨詢?cè)儗<?,在在?duì)美國國12家績(jī)績(jī)效管理理成績(jī)卓卓著的公公司進(jìn)行行一年的的研究之之后總結(jié)結(jié)其經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)提出的的。平衡計(jì)分卡卡在全球球隊(duì)管理理實(shí)踐中中得到了了廣泛的的應(yīng)用,該該方法不不但改變變了傳統(tǒng)統(tǒng)的單一一依靠財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行績(jī)績(jī)效考核核的思想想,而且且,還驅(qū)驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)建立實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的管理體體現(xiàn),通通過實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡,許許多企業(yè)業(yè)在客戶戶、內(nèi)部部流程、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)等方方面也取取得了突突破性進(jìn)進(jìn)展。一.平衡計(jì)計(jì)分卡的的發(fā)展歷歷程平衡計(jì)分卡卡自19992年正正式誕生生后的十十幾年間間,卡普普蘭、諾諾頓兩位位大師不不斷地對(duì)對(duì)其進(jìn)行行完善,標(biāo)標(biāo)志性的的成果是是在哈佛佛商業(yè)評(píng)評(píng)論上發(fā)發(fā)表的三三篇文章章和公開開出版的的四本書書。了解解了平衡衡計(jì)分卡卡的發(fā)展展歷程,也也就掌握握了平衡衡計(jì)分卡卡的實(shí)質(zhì)質(zhì)。1.四個(gè)維維度的確確立。119900年畢馬馬威會(huì)計(jì)計(jì)師事務(wù)務(wù)所的研研究機(jī)構(gòu)構(gòu)資助一一個(gè)項(xiàng)目目,叫“未來的的組織業(yè)業(yè)績(jī)衡量量”,是基基于當(dāng)時(shí)時(shí)以財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)指指標(biāo)為主主的業(yè)績(jī)績(jī)衡量方方法已經(jīng)經(jīng)過時(shí),單單一地依依賴于概概括性的的財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo),會(huì)妨妨礙企業(yè)業(yè)創(chuàng)造未未來經(jīng)濟(jì)濟(jì)價(jià)值的的能力。在在項(xiàng)目過過程中,項(xiàng)項(xiàng)目組尋尋找到了了除財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)外外的其它它三個(gè)層層面的非非財(cái)務(wù)指指標(biāo),即即客戶、內(nèi)內(nèi)部流程程以及學(xué)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng),這這是未來來財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)的動(dòng)動(dòng)因和先先導(dǎo)指標(biāo)標(biāo),這是是平衡計(jì)計(jì)分卡的的基礎(chǔ)。并并在19993年年在《哈哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論》上上發(fā)表了了《平衡衡計(jì)分卡卡--驅(qū)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)績(jī)的指標(biāo)標(biāo)》一文文。2.引入了了基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的指指標(biāo),即即使這些些指標(biāo)不不能十分分完美地地被衡量量。平衡衡計(jì)分卡卡誕生后后,開始始在企業(yè)業(yè)中推廣廣。此間間,兩位位大師認(rèn)認(rèn)識(shí)到,衡衡量指標(biāo)標(biāo)體系是是一個(gè)很很強(qiáng)的激激勵(lì)因子子,尤其其是當(dāng)指指標(biāo)的完完成與獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤鉤時(shí)。因因此,衡衡量什么么將直接接導(dǎo)致員員工與組組織可以以完成什什么。但但是,一一個(gè)公司司要完成成什么呢呢?為了了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略,一一個(gè)組織織或個(gè)人人要完成成的決不不只是現(xiàn)現(xiàn)在的一一些指標(biāo)標(biāo),還應(yīng)應(yīng)有一些些個(gè)人或或組織對(duì)對(duì)未來的的承諾。就就這個(gè)看看似簡(jiǎn)單單的問題題,引發(fā)發(fā)了將基基于戰(zhàn)略略成功選選擇指標(biāo)標(biāo)的理念念引入了了平衡計(jì)計(jì)分卡。并并于19993年年在《哈哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論》上上發(fā)表了了《平衡衡計(jì)分卡卡的實(shí)踐踐》一文文。3.使戰(zhàn)略略變得可可執(zhí)行,成成為戰(zhàn)略略管理的的系統(tǒng)。在在第二篇篇文章中中,平衡衡計(jì)分卡卡只是完完成了用用指標(biāo)來引引導(dǎo)組織織及個(gè)人人來完成成戰(zhàn)略,但但是并沒沒有系統(tǒng)統(tǒng)地對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行行管理。在在企業(yè)實(shí)實(shí)踐過程程中,很很多公司司不約而而同地將將平衡計(jì)計(jì)分卡當(dāng)當(dāng)成戰(zhàn)略略管理的的工具,主主要體現(xiàn)現(xiàn)在:一一是開始始建立起起基于平平衡計(jì)分分卡的個(gè)個(gè)人或組組織目標(biāo)標(biāo)、薪酬酬制度、資資源分配配、預(yù)算算編制及及戰(zhàn)略回回饋等多多因素的的架構(gòu),使使企業(yè)的的多種業(yè)業(yè)務(wù)都與與指標(biāo)相相一致,而而平衡計(jì)計(jì)分卡中中的指標(biāo)標(biāo)又是源源于戰(zhàn)略略;二是是使企業(yè)業(yè)的行動(dòng)動(dòng)方案聚聚焦于目目標(biāo)、指標(biāo)和目目標(biāo)值。行行動(dòng)方案案主要源源于三個(gè)個(gè)原因而而產(chǎn)生::一是為為了彌補(bǔ)補(bǔ)衡量指指標(biāo)的缺缺失;二二是為了了彌補(bǔ)現(xiàn)現(xiàn)在績(jī)效效與預(yù)期期績(jī)效的的差距;;三是基基于戰(zhàn)略略的需要要。并于于19996年在在《哈佛佛商業(yè)評(píng)評(píng)論》上上發(fā)表了了《平衡衡計(jì)分卡卡在戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)中的的應(yīng)用》一一文,出出版了《平平衡計(jì)分分卡―――化戰(zhàn)略略為行動(dòng)動(dòng)》一書書。4.戰(zhàn)略在在組織中中縱向傳傳遞。戰(zhàn)戰(zhàn)略要取取得成功功,不僅僅是可執(zhí)執(zhí)行,而而且需要要整個(gè)組組織都專專著于戰(zhàn)戰(zhàn)略,即即所有的的業(yè)務(wù)單單位都是是圍繞著著戰(zhàn)略來來開展工工作,形形成以戰(zhàn)戰(zhàn)略為中中心。220000年出版版了《戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織》一書書,指出出成功的的戰(zhàn)略中中心型組組織應(yīng)遵遵循五項(xiàng)項(xiàng)原則::通過執(zhí)執(zhí)行層的的領(lǐng)導(dǎo)力力推進(jìn)變變革;將將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為可可操作的的語言;;使組織織和戰(zhàn)略略協(xié)調(diào)一一致;使使戰(zhàn)略成成為每一一個(gè)員工工的日常常工作;;確保將將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為一一個(gè)連續(xù)續(xù)的流程程。5.戰(zhàn)略地地圖誕生生-清晰晰地描述述戰(zhàn)略。平平衡計(jì)分分卡雖然然從19993年年就已經(jīng)經(jīng)十分清清楚地認(rèn)認(rèn)識(shí)到來來源于戰(zhàn)戰(zhàn)略的指指標(biāo)是非非常重要要的,但但是直到到20004年《戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖》一書書的出版版,才系系統(tǒng)地提提出了清清晰、簡(jiǎn)簡(jiǎn)明的戰(zhàn)戰(zhàn)略描述述工具―――戰(zhàn)略略地圖。戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖的提出出,并不不亞于創(chuàng)創(chuàng)建平衡衡計(jì)分卡卡本身。戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖不僅使使無形的的戰(zhàn)略變變得可視視,不僅僅使復(fù)雜雜的戰(zhàn)略略變得簡(jiǎn)簡(jiǎn)單,而而且就如如同財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表是是財(cái)務(wù)通通用的語語言一樣樣,戰(zhàn)略略地圖成成為了一一種通用用的業(yè)務(wù)務(wù)語言。從從結(jié)構(gòu)上上講,戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖的框架架是“2-3-4-3”,即,在在財(cái)務(wù)層層面有收收入增長(zhǎng)長(zhǎng)和生產(chǎn)產(chǎn)率提升升兩大戰(zhàn)戰(zhàn)略;在在客戶層層面有產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)特征征、客戶戶關(guān)系和和企業(yè)形形象三個(gè)個(gè)體現(xiàn)差差異化的的戰(zhàn)略;;在內(nèi)部部流程層層面主要要有運(yùn)營營管理流流程、客客戶管理理流程、創(chuàng)創(chuàng)新流程程以及法法規(guī)與社社會(huì)流程程等四個(gè)個(gè)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的內(nèi)內(nèi)部流程程;在學(xué)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)層面面主要有有人力資資源、信信息資本本、組織織資本三三個(gè)方面面。6.戰(zhàn)略在在組織中中的橫向向協(xié)同。戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)僅有有縱向的的一致性性還不夠夠,在當(dāng)當(dāng)今的企企業(yè)中都都包含著著多個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)和職職能單位位,這些些單位之之間的橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)是否以以戰(zhàn)略為為中心??而且企企業(yè)與外外部環(huán)境境上的多多個(gè)相關(guān)關(guān)者也有有著這樣樣那樣的的聯(lián)系,在在這些聯(lián)聯(lián)系中是是否也貫貫穿著企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略?卡卡普蘭和和諾頓剛剛剛出版版的《組組織協(xié)同同》一書書中回答答了這些些問題。該該書指出出,由董董事會(huì)、高高層人員員、企業(yè)業(yè)三部分分組成的的平衡計(jì)計(jì)分卡是是企業(yè)治治理體系系的基石石。并且且指出,財(cái)財(cái)務(wù)與客客戶、內(nèi)內(nèi)部流程程與學(xué)習(xí)習(xí)成長(zhǎng)層層面的協(xié)協(xié)同等等等。平衡計(jì)分卡卡的發(fā)展展歷程是是由指標(biāo)標(biāo)――行動(dòng)動(dòng)方案―――戰(zhàn)略略圖,在在組織中中的傳遞遞是由公公司―――組織的的縱向傳傳導(dǎo)―――組織的的橫向協(xié)協(xié)同,對(duì)對(duì)戰(zhàn)略的的管理是是由衡量量戰(zhàn)略―――管理理戰(zhàn)略―――描述述戰(zhàn)略環(huán)環(huán)節(jié)構(gòu)成成,并不是是沿著其其現(xiàn)有順順向的邏邏輯關(guān)系系展開的的。由此此可見,平平衡計(jì)分分卡是一一個(gè)通過過實(shí)踐不不斷的完完善的管管理工具具,而不不是經(jīng)過過嚴(yán)密推推導(dǎo)得來來的。二.平衡計(jì)計(jì)分卡的的四個(gè)維維度平衡計(jì)分卡卡從財(cái)務(wù)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部部流程和和學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)四四個(gè)互為為關(guān)聯(lián)的的維度來來平衡定定位和考考核公司司各層次次的績(jī)效效水平。1.財(cái)務(wù)維維度財(cái)務(wù)維度的的目標(biāo)確確定了為為使股東東滿意,我我們應(yīng)該該達(dá)到什什么樣的的財(cái)務(wù)目目標(biāo)?財(cái)務(wù)維維度的目目標(biāo)是公公司股東東和投資資者最為為關(guān)注的的目標(biāo),這這些目標(biāo)標(biāo)全面綜綜合地反反應(yīng)公司司的經(jīng)營營狀況。2.客戶維維度該維度的目目標(biāo)定義義了“為達(dá)到到我們的的財(cái)務(wù)目目標(biāo),我我們應(yīng)該該給客戶戶提供什什么樣的的服務(wù)”因?yàn)?,只只有向客客戶提供供了滿意意的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)企業(yè)才才能生存存。3.內(nèi)部流流程維度度內(nèi)部流程目目標(biāo)定義義了“為使我我們的客客戶和股股東滿意意,我們們應(yīng)具有有哪些優(yōu)優(yōu)勢(shì)?企企業(yè)必須須形成哪哪些核心心能力??我們應(yīng)應(yīng)該采用用什么樣樣的內(nèi)部部流程”。4.學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)的的維度該維度的目目標(biāo)定義義了“為提升升內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營效率率、效益益,滿足足客戶需需求從而而實(shí)現(xiàn)公公司價(jià)值值最大化化,企業(yè)業(yè)必須在在哪些方方面不斷斷學(xué)習(xí)與與創(chuàng)新”。平衡計(jì)分卡卡的四個(gè)個(gè)維度目目標(biāo)是相相互支撐撐的,為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)價(jià)價(jià)值最大大化的財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo),企業(yè)業(yè)必須有有優(yōu)秀的的市場(chǎng)表表現(xiàn),取取得客戶戶的信賴賴;為了了獲得市市場(chǎng),企企業(yè)又必必須在內(nèi)內(nèi)部流程程方面取取得突破破;為了了建立高高效的運(yùn)運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng),企業(yè)業(yè)組織應(yīng)應(yīng)該不斷斷成長(zhǎng),員員工應(yīng)該該不斷的的學(xué)習(xí)。以以上四個(gè)個(gè)維度的的目標(biāo)關(guān)關(guān)系如下下圖所示示:知知識(shí),技能,系統(tǒng),和工具財(cái)務(wù)結(jié)果客戶利益內(nèi)部能力利益相關(guān)者結(jié)果圖1-1平衡衡計(jì)分卡卡各維度度間的因因果關(guān)系系三.平衡計(jì)計(jì)分卡的的一般構(gòu)構(gòu)成要素素平衡計(jì)分卡卡包括以以下四個(gè)個(gè)方面的的構(gòu)成要要素:1.維度維度體現(xiàn)了了公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本觀點(diǎn)點(diǎn),一般般在確定定公司戰(zhàn)戰(zhàn)略利益益相關(guān)者者過程中中確認(rèn),卡普蘭和諾頓最初創(chuàng)建平衡計(jì)分卡時(shí)將其定義為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。2.戰(zhàn)略目目標(biāo)指從公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃重點(diǎn)中中分解、細(xì)細(xì)化出來來的關(guān)鍵鍵性目標(biāo)標(biāo)。戰(zhàn)略略目標(biāo)是是對(duì)行動(dòng)動(dòng)的陳述述,可以以明確我我們?nèi)绾魏螌?shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略,公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)是是一套相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的首要要任務(wù),能能夠完成成戰(zhàn)略的的實(shí)施。3.指標(biāo)與與指標(biāo)值值指標(biāo)是根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略目目標(biāo)得出出的,一一個(gè)戰(zhàn)略略目標(biāo)有有可能對(duì)對(duì)應(yīng)一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)指標(biāo)。指指標(biāo)值對(duì)對(duì)指標(biāo)的的具體要要求,是是評(píng)價(jià)指指標(biāo)是否否達(dá)成的尺尺度。4.行動(dòng)方方案行動(dòng)方案是是支持指指標(biāo)和目目標(biāo)的具具體計(jì)劃劃。使用用行動(dòng)方方案的兩兩種情況況為:一一是,有有些情況況下指標(biāo)標(biāo)只能部部分反應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略目目標(biāo),因因此,用用行動(dòng)方方案用來來支撐戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo);二是是,當(dāng)指指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值與現(xiàn)現(xiàn)有情況況有很大大差距時(shí)時(shí)也會(huì)設(shè)設(shè)置行動(dòng)動(dòng)方案。四.平衡計(jì)計(jì)分卡的的四個(gè)平平衡1.財(cái)務(wù)與與非財(cái)務(wù)務(wù)的平衡衡:平衡衡計(jì)分卡卡解決了了只關(guān)注注單一財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的弊端端;2.結(jié)果與與驅(qū)動(dòng)的的平衡::強(qiáng)調(diào)結(jié)結(jié)果指標(biāo)標(biāo)與驅(qū)動(dòng)動(dòng)指標(biāo)的匹匹配;3.內(nèi)部與與外部的的平衡::平衡計(jì)計(jì)分卡關(guān)關(guān)注了公公司內(nèi)外外相關(guān)利利益者;;4.長(zhǎng)期與與短期的的平衡::平衡計(jì)計(jì)分卡既既要求關(guān)關(guān)注短期期績(jī)效目目標(biāo),又又關(guān)注長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略略目標(biāo)與與績(jī)效指指標(biāo);第二節(jié)平平衡計(jì)分卡在在企業(yè)發(fā)發(fā)展中的的作用平衡計(jì)分卡卡在戰(zhàn)略略執(zhí)行中中的作用用:平衡衡計(jì)分卡卡通過戰(zhàn)戰(zhàn)略描述述、戰(zhàn)略略評(píng)估和和戰(zhàn)略的的動(dòng)態(tài)管管理三個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)把把企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)系起來來,是企企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行的的基礎(chǔ)架架構(gòu),而而傳統(tǒng)的的目標(biāo)管管理或方方法通常常根據(jù)總總部給的的財(cái)務(wù)目目標(biāo),分分解到組組織內(nèi)的的各個(gè)層層面,但但難以保保證與公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略連接接,因此此,所設(shè)設(shè)定的指指標(biāo)不能能反映出出公司的的關(guān)鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素。平衡計(jì)分卡卡幫助公公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)平衡的的發(fā)展::平衡計(jì)計(jì)分卡通通過財(cái)務(wù)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部部流程、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)四個(gè)個(gè)角度的的目標(biāo)設(shè)設(shè)置達(dá)到到了公司司長(zhǎng)期與與短期發(fā)發(fā)展的平平衡、財(cái)財(cái)務(wù)與非非財(cái)務(wù)目目標(biāo)的平平衡、內(nèi)內(nèi)部與外外部目標(biāo)標(biāo)的平衡衡及結(jié)果果與驅(qū)動(dòng)動(dòng)的平衡衡。平衡計(jì)分卡卡在公司司組織單單位協(xié)同同中的作作用:平平衡計(jì)分分卡注重重縱向與與橫向的的協(xié)調(diào)與與統(tǒng)一,強(qiáng)強(qiáng)調(diào)整體體戰(zhàn)略的的執(zhí)行,避避免各自自制定單單位目標(biāo)而產(chǎn)生生的沖突突。平衡計(jì)分卡卡幫助企企業(yè)管理理者實(shí)時(shí)時(shí)跟蹤戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行情況::傳統(tǒng)的的績(jī)效考考核一年年只做一一兩次,和和企業(yè)的的戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行脫節(jié)節(jié),平衡衡計(jì)分卡卡幫助公公司及時(shí)時(shí)考評(píng)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行的情況況,根據(jù)據(jù)內(nèi)外部部環(huán)境變變化情況況實(shí)時(shí)調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略略目標(biāo)、考考核指標(biāo)標(biāo)及行動(dòng)動(dòng)方案,從從而最終終保證實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)價(jià)值。戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部運(yùn)營績(jī)效考核平衡計(jì)分卡是全球最佳企業(yè)普遍采用并公認(rèn)的先進(jìn)管理體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核更為科學(xué)有效加深各層面的縱向一致加強(qiáng)各部門間的橫向協(xié)調(diào)平衡計(jì)分卡的正確運(yùn)用可以使組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力大為增強(qiáng)企業(yè)形象平衡計(jì)分卡卡幫助公公司建立立跨部門門團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)同機(jī)制制:第一一,平衡衡計(jì)分卡卡系統(tǒng)可可以幫助助企業(yè)建建立與其其它關(guān)鍵鍵流程如如預(yù)算及及人力資資源流程程的鏈接接,并為其其它管理理工具的的實(shí)施打打下基礎(chǔ)礎(chǔ);第二二,在平平衡計(jì)分分卡開發(fā)發(fā)過程中中,促使使各單位位考慮組組織協(xié)同同需求,這這樣,所所開發(fā)的的部門、成成員企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略圖圖卡可全全面體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行內(nèi)部運(yùn)營績(jī)效考核平衡計(jì)分卡是全球最佳企業(yè)普遍采用并公認(rèn)的先進(jìn)管理體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核更為科學(xué)有效加深各層面的縱向一致加強(qiáng)各部門間的橫向協(xié)調(diào)平衡計(jì)分卡的正確運(yùn)用可以使組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力大為增強(qiáng)企業(yè)形象圖1-2項(xiàng)目目實(shí)施所所帶來的的益處第二章安瑞瑞科控股股戰(zhàn)略圖與平衡衡計(jì)分卡開發(fā)發(fā)主流程程第一節(jié)安瑞瑞科集團(tuán)團(tuán)實(shí)施平平衡計(jì)分卡的的階段劃分分根據(jù)新奧集集團(tuán)總部部戰(zhàn)略績(jī)績(jī)效管理理體系建建設(shè)工作作總體安安排部署署,結(jié)合合安瑞科科集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)效效管理體體系建設(shè)設(shè)需求,決決定啟動(dòng)動(dòng)安瑞科科集團(tuán)平平衡計(jì)分分卡項(xiàng)目目,即運(yùn)運(yùn)用平衡衡計(jì)分卡卡作為戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)效效管理工工具,安安瑞科集集團(tuán)希望望通過該該項(xiàng)目達(dá)達(dá)成以下下目的::1.確保安安瑞科集集團(tuán)、成成員企業(yè)業(yè)和職能能部門的的中高層層就企業(yè)業(yè)的使命命、愿景景、長(zhǎng)、中中、短期期目標(biāo)、戰(zhàn)戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)達(dá)成一一致,并并且作為為一個(gè)溝溝通工具具,使各各個(gè)成員員企業(yè)、職職能部門門及其管管理人員員明確自自己在企企業(yè)經(jīng)營營發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的權(quán)責(zé),促促使安瑞瑞科整體體戰(zhàn)略及及成員企企業(yè)分戰(zhàn)戰(zhàn)略得以以落實(shí)。2.尋找能能夠驅(qū)動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略成成功的關(guān)關(guān)鍵因素素,并建建立對(duì)關(guān)關(guān)鍵成功功因素具具有重要要支撐作作用的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)體體系,通通過對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)、客客戶、內(nèi)內(nèi)部流程程和學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)層面關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)監(jiān)測(cè),監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)略略的執(zhí)行行情況,從從而達(dá)成成戰(zhàn)略目目標(biāo)。一、安瑞科科集團(tuán)平平衡計(jì)分分卡項(xiàng)目目實(shí)施階階段劃分分:安瑞科集團(tuán)團(tuán)平衡計(jì)計(jì)分卡項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施分為兩兩個(gè)階段段,第一一階段::20007年上上半年打打好基礎(chǔ)礎(chǔ),建圖圖立卡,設(shè)設(shè)立指標(biāo)標(biāo)/行動(dòng)方方案指標(biāo)標(biāo)庫;第第二階段段:逐步步在成員員企業(yè)推推廣,整整體實(shí)施施。二、安瑞科科戰(zhàn)略績(jī)績(jī)效管理理項(xiàng)目第第一階段段實(shí)施計(jì)計(jì)劃:從07年44月至6月主要要開展項(xiàng)項(xiàng)目第一一階段的的工作,第第一階段段項(xiàng)目實(shí)實(shí)施范圍圍為安瑞瑞科控股股總部::總經(jīng)理理辦公室室、財(cái)務(wù)務(wù)部、戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)效效管理部部、人力力資源部部、營銷銷中心、投投資者關(guān)關(guān)系部、技技術(shù)質(zhì)量量安全部部七個(gè)職職能部門門。安瑞科平衡衡計(jì)分卡卡項(xiàng)目第第一階段段目標(biāo)::1.通過平平衡計(jì)分分卡實(shí)施施方法的的運(yùn)用,進(jìn)進(jìn)一步梳梳理、明明晰安瑞瑞科發(fā)展展戰(zhàn)略,形形成安瑞瑞科集團(tuán)團(tuán)層面的的戰(zhàn)略地地圖和計(jì)計(jì)分卡(一一圖一卡卡)、控控股公司司職能部部門戰(zhàn)略略地圖和和計(jì)分卡卡(六圖圖六卡)和和部分關(guān)關(guān)鍵崗位位計(jì)分卡卡(五卡卡),有有效分解解和落實(shí)實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略;2.通過本本次集團(tuán)團(tuán)層面戰(zhàn)戰(zhàn)略圖和和計(jì)分卡卡的開發(fā)發(fā)與分解解,提高高對(duì)平衡衡計(jì)分卡卡的理解解與認(rèn)識(shí)識(shí),初步步掌握其其開發(fā)方方法、維維護(hù)和管管理的相相關(guān)知識(shí)識(shí)和基本本技能,培培養(yǎng)一批批企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的管管理人員員,推進(jìn)進(jìn)在全集集團(tuán)范圍圍內(nèi)的穩(wěn)穩(wěn)步推廣廣和有效效運(yùn)作;;3.通過跨跨部門需需求分析析,掌握握組織協(xié)協(xié)同分析析方法,了了解組織織協(xié)同的的關(guān)鍵控控制環(huán)節(jié)節(jié),基本本掌握各各個(gè)戰(zhàn)略略執(zhí)行單單位平衡衡計(jì)分卡卡戰(zhàn)略管管理工具具的應(yīng)用用技巧,推推進(jìn)安瑞瑞科控股股形成戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織的構(gòu)建建步伐;;4.通過項(xiàng)項(xiàng)目階段段小結(jié)和和項(xiàng)目總總結(jié),整整理開發(fā)發(fā)資料,形形成一套套《安瑞瑞科績(jī)效效指標(biāo)庫庫》、《安安瑞科220077-20008績(jī)績(jī)效數(shù)據(jù)據(jù)庫》、《安安瑞科文文書檔案案模板》和和《安瑞瑞科圖卡卡開發(fā)和和分解項(xiàng)項(xiàng)目指導(dǎo)導(dǎo)手冊(cè)》文文檔,為今今后有效效推廣平平衡計(jì)分分卡,實(shí)實(shí)現(xiàn)后續(xù)續(xù)動(dòng)態(tài)的的管理(指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì),分解指標(biāo)對(duì)總指標(biāo)的影響等)提供指標(biāo)選擇基礎(chǔ)與實(shí)施方法。圖2-1安安瑞科控控股公司司平衡計(jì)計(jì)分卡項(xiàng)目范圍第二節(jié)安安瑞科集集團(tuán)平衡計(jì)分卡開發(fā)發(fā)總流程程一.戰(zhàn)略圖圖、計(jì)分分卡的開開發(fā)步驟驟作為戰(zhàn)略管管理的工工具,通通過平衡衡計(jì)分卡卡管理戰(zhàn)戰(zhàn)略大致致分為三三個(gè)階段段:通過過戰(zhàn)略圖圖描述公公司戰(zhàn)略略;通過過戰(zhàn)略圖圖中相互互關(guān)聯(lián)的的目標(biāo)描描述出戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素間的分分層與支支撐關(guān)系系;在協(xié)協(xié)同分析析與計(jì)分分卡開發(fā)發(fā)過程中中確定戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)估估方案,即即通過指指標(biāo)、行行動(dòng)方案案實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)戰(zhàn)略目目標(biāo)的支支撐,通通過指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)值值及行動(dòng)動(dòng)方案里里程碑等等衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確保保戰(zhàn)略被被執(zhí)行;;在戰(zhàn)略略執(zhí)行階階段主要要通過戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)效效管理組組織的建建立、績(jī)績(jī)效回顧顧會(huì)的召召開及績(jī)績(jī)效管理理制度流流程的建建立,對(duì)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行情況況進(jìn)行動(dòng)動(dòng)態(tài)管理理。++戰(zhàn)略圖計(jì)分卡縱橫分解與協(xié)同動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理流程描述戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+以戰(zhàn)略圖的形式清晰戰(zhàn)略,制定戰(zhàn)略目標(biāo),并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系以計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案,進(jìn)行精細(xì)化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向事業(yè)部/部門與個(gè)人分解,確保略得到執(zhí)行以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況圖2-2戰(zhàn)略略績(jī)效管管理項(xiàng)目目的三個(gè)個(gè)階段安瑞科控股股平衡計(jì)計(jì)分卡項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施主要要包括以以下幾個(gè)個(gè)步驟::1在了解解安瑞科科集團(tuán)愿愿景與發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的基礎(chǔ)礎(chǔ)上,開開發(fā)安瑞瑞科控股股的戰(zhàn)略略圖、計(jì)計(jì)分卡,并并確定各各項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)與行動(dòng)動(dòng)方案的的負(fù)責(zé)人人;2根據(jù)安安瑞科集集團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略圖、計(jì)計(jì)分卡開開發(fā)職能能部門戰(zhàn)戰(zhàn)略圖卡卡;3開發(fā)關(guān)關(guān)鍵崗位位計(jì)分卡卡;44制定平平衡計(jì)分分卡運(yùn)行行制度、流流程,保保證平衡衡計(jì)分卡卡系統(tǒng)的的落地。具具體項(xiàng)目目操作流流程如下下圖所示示:安瑞科控股股平衡計(jì)計(jì)分卡開開發(fā)流程程圖建立建立平衡計(jì)分卡績(jī)效管理運(yùn)作體系提出建議的組織方案及流程績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行培訓(xùn)召開項(xiàng)目總結(jié)匯報(bào)會(huì)組織績(jī)效回顧會(huì)完成項(xiàng)目第一階段顧問進(jìn)場(chǎng)提交項(xiàng)目計(jì)劃確定項(xiàng)目組織及分工,提交參考數(shù)據(jù)集團(tuán)領(lǐng)安瑞科集團(tuán)圖卡初稿提出對(duì)安瑞科的組織協(xié)同需求項(xiàng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)描述,協(xié)調(diào)填寫集團(tuán)層指標(biāo)及行動(dòng)方案模版導(dǎo)訪談部門主任訪談安瑞科集團(tuán)各職能部門圖卡初稿組織職能部門圖卡研討會(huì),確定各部門匯總、協(xié)調(diào)審核組織編寫部門目標(biāo)描述、填寫部門指標(biāo)模版及行動(dòng)方案范本匯總、協(xié)調(diào)審核指標(biāo)及行動(dòng)方案負(fù)責(zé)人博意門顧問戰(zhàn)略績(jī)效項(xiàng)目組新奧集團(tuán)、其它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)安瑞科集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)安瑞科總部職能部門成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)關(guān)鍵崗位計(jì)分卡召開部門戰(zhàn)略圖卡匯報(bào)會(huì)提出對(duì)安瑞科總部職能部門的協(xié)同需求提出對(duì)其他部門的協(xié)調(diào)需求組織召開戰(zhàn)略研討會(huì),確定戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動(dòng)方案及其責(zé)任人圖2-3安安瑞科控控股平衡衡計(jì)分卡卡開發(fā)流流程圖第三章安瑞瑞科集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略圖與平衡衡計(jì)分卡開發(fā)發(fā)前期準(zhǔn)準(zhǔn)備第一節(jié)組組建項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)為保證平衡衡計(jì)分卡卡項(xiàng)目的的順利推推進(jìn),安安瑞科集集團(tuán)和博博意門公公司組建建了項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì),項(xiàng)項(xiàng)目組織織結(jié)構(gòu)如如下:平衡計(jì)分卡項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組平衡計(jì)分卡項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組安瑞科:組長(zhǎng):金永生副組長(zhǎng):劉晟成員:楊威鋒趙小文任英建王鳳林周克興郭偉李志強(qiáng)謝勝利張中強(qiáng)霍拉庭劉文祥張連奎博意門:組長(zhǎng):孫永玲副組長(zhǎng):王黎明組長(zhǎng):劉晟副組長(zhǎng):曠紅英王兵成員:檀國民陳秀娟劉廣杰高鵬魏紅孫聰穎凌漪李嶺劉麗萍王志成崔筱慧康佳趙靖李莉吳黎明平衡計(jì)分卡項(xiàng)目工作小組博意門:組長(zhǎng):王黎明成員:曹麗榮、崔華圖3-1安瑞瑞科控股股平衡計(jì)計(jì)分卡項(xiàng)項(xiàng)目組織織結(jié)構(gòu)圖圖平衡計(jì)分卡卡項(xiàng)目安安瑞科領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組主要職職責(zé):1.負(fù)責(zé)組組織戰(zhàn)略略溝通、進(jìn)進(jìn)度推進(jìn)進(jìn)、資源源配置、協(xié)協(xié)調(diào)工作作;2.負(fù)責(zé)制制定戰(zhàn)略略績(jī)效管管理方針針、政策策,主持持召開溝溝通會(huì)議議,檢查查總結(jié)前前一階段段工作,安安排下一一階段工工作;3.負(fù)責(zé)戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖、平衡衡計(jì)分卡卡、相關(guān)關(guān)制度的的評(píng)審與與批準(zhǔn)。平衡計(jì)分卡卡項(xiàng)目安安瑞科工工作小組組主要職職責(zé):1.負(fù)責(zé)執(zhí)執(zhí)行安瑞瑞科戰(zhàn)略略績(jī)效管管理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組決決議和工工作安排排,負(fù)責(zé)責(zé)研討開開發(fā)公司司級(jí)戰(zhàn)略略地圖和和平衡計(jì)計(jì)分卡;;2.負(fù)責(zé)組組織訪談?wù)?、?zhàn)略略績(jī)效管管理流程程梳理和和相關(guān)制制度修訂訂/制定工工作;3.負(fù)責(zé)溝溝通并組組織開發(fā)發(fā)本系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略地地圖和平平衡計(jì)分分卡、篩篩選衡量量指標(biāo)和和行動(dòng)方方案等工工作。平衡計(jì)分卡卡項(xiàng)目博博意門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組主要職職責(zé):1.全面實(shí)實(shí)施項(xiàng)目目:根據(jù)據(jù)合同全全面實(shí)施施項(xiàng)目所所有步驟驟;2.主持訪訪談、研研討會(huì);;3.培訓(xùn)管管理/核心團(tuán)團(tuán)隊(duì):根根據(jù)合同同提供培培訓(xùn)材料料,主持持培訓(xùn);;4.起草與與完成既既定的項(xiàng)項(xiàng)目文文文件:按按時(shí)按質(zhì)質(zhì)交付各各階段文文檔;5.提供項(xiàng)項(xiàng)目既定定的模板板;6.與項(xiàng)目目各方溝溝通:進(jìn)進(jìn)行正式式和非正正式的溝溝通,確確保項(xiàng)目目順利進(jìn)進(jìn)行。第二節(jié)確確定安瑞瑞科控股股平衡計(jì)計(jì)分卡開發(fā)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃階段細(xì)分序號(hào)項(xiàng)目工作內(nèi)內(nèi)容四月五月第二周第三周第四周第二周第三周第四周集團(tuán)層面圖圖卡開發(fā)1.1項(xiàng)目前期準(zhǔn)準(zhǔn)備,動(dòng)員與培培訓(xùn)1.2內(nèi)外部文件件審閱1.3公司高層訪訪談1.4擬制公司戰(zhàn)戰(zhàn)略圖初稿并并準(zhǔn)備研討會(huì)材料料1.5集團(tuán)層面戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖研討會(huì)1.6調(diào)整并初步步確認(rèn)公司戰(zhàn)略地地圖1.7收集衡量指指標(biāo)并擬制計(jì)分卡初初稿1.8集團(tuán)層面計(jì)計(jì)分卡研研討會(huì)1.9集團(tuán)層面戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡確確認(rèn)1.10階段小結(jié)部門層面圖圖卡開發(fā)2.1成員企業(yè)與與職能部門組組織協(xié)同同分析與與第二次次培訓(xùn)(組織協(xié)協(xié)同、分分解)2.2職能部門管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)訪談2.3準(zhǔn)備部門戰(zhàn)戰(zhàn)略圖/計(jì)計(jì)分卡初初稿2.4部門戰(zhàn)略圖圖/計(jì)分分卡研討討會(huì)2.5部門戰(zhàn)略圖圖/計(jì)分分卡調(diào)整2.6階段小結(jié)個(gè)人圖卡開開發(fā)3.1部門關(guān)鍵崗崗位計(jì)分卡開發(fā)發(fā)初稿3.2部門關(guān)鍵崗崗位計(jì)分卡修修改確認(rèn)認(rèn)3.3階段小結(jié)體系搭建項(xiàng)項(xiàng)目總結(jié)4.1組織設(shè)計(jì)和和流程制制度梳理理定制4.2組織流程與與制度審審核4.3階段小結(jié)4.4開發(fā)手冊(cè)定定稿4.5項(xiàng)目總結(jié)第三節(jié)宣宣傳、培培訓(xùn)與學(xué)習(xí)為得到公司司全體員員工對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的支支持,需需要做好好項(xiàng)目有關(guān)的宣宣傳、培培訓(xùn)與學(xué)習(xí)工作作,主要要包括以以下幾個(gè)個(gè)方面的的工作::1.項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)::項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)主主要包括括兩方面工工作:一一是,表表明公司司領(lǐng)導(dǎo)實(shí)實(shí)施項(xiàng)目目的決心,在在這方面,公公司總經(jīng)經(jīng)理的講話話是最為重要的的,公司司領(lǐng)導(dǎo)的的發(fā)言一一方面說說明公司司開展平衡衡計(jì)分卡項(xiàng)目目的決心,另另一方面面,也給給中層管理者者及全體體員工將項(xiàng)目目實(shí)施、落落地的信信心。二二是,宣宣布項(xiàng)目目組織方方案,明明確甲方方項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)構(gòu),向全全體員工宣布項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組及工作作小組的的職責(zé)、權(quán)力,以以便項(xiàng)目目下一階段工作作的順利開展。2.組織培培訓(xùn):一方方面,公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層在春春季培訓(xùn)訓(xùn)中接受受了平衡衡計(jì)分卡相相關(guān)知識(shí)的系列列培訓(xùn),對(duì)平衡計(jì)分卡理理念及整整體框架架有了一一定的了了解;另另一方面面,公司司邀請(qǐng)新奧集團(tuán)平衡計(jì)分卡專家為項(xiàng)目目工作小小組成員進(jìn)行平平衡計(jì)分卡相相關(guān)知識(shí)、方法法的培訓(xùn)訓(xùn),內(nèi)容包括括這種觀念的背背景、實(shí)實(shí)施目標(biāo)、典型型問題、成成功范例例使項(xiàng)目目小組成員掌握一一定的平平衡計(jì)分卡基基礎(chǔ)知識(shí),這樣,可可以方便便項(xiàng)目后期期各項(xiàng)工工作的開展。33.戰(zhàn)略的明明晰:項(xiàng)項(xiàng)目開始始前,組織織了公司司發(fā)展戰(zhàn)略溝溝通會(huì),會(huì)上,公公司戰(zhàn)略管管理部門門為有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、項(xiàng)目小組成員講解解了安瑞瑞科集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃,使使項(xiàng)目組組成員進(jìn)一步步明晰了了公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向,為下一步步的戰(zhàn)略地圖開開發(fā)打下下基礎(chǔ)。第四節(jié)前前期資料收收集、閱閱讀與分分析開發(fā)平衡計(jì)計(jì)分卡之之前,需需要收集集相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)作為為開發(fā)信信息的輸輸入。平衡計(jì)分卡卡信息數(shù)數(shù)據(jù)提供供清單博意門需要要收集的的數(shù)據(jù)類類別安瑞科提供供數(shù)據(jù)名名稱1.集團(tuán)使使命、愿愿景、遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)、價(jià)值值定位等等安瑞科發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃003299(電子子文文件件),共共1份2.集團(tuán)層層面和項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍內(nèi)的所所有相關(guān)關(guān)職能部部門和業(yè)業(yè)務(wù)單位位的最新新戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃3.集團(tuán)層層面和項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍內(nèi)的所所有相關(guān)關(guān)職能部部門和業(yè)業(yè)務(wù)單位位職能介介紹和主主要的運(yùn)運(yùn)作管理理流程2007安安瑞科控控股組織織機(jī)構(gòu)及及職能部部門職責(zé)責(zé)(電子子文文件件),共共2份4.集團(tuán)層層面和項(xiàng)項(xiàng)目范圍圍內(nèi)的所所有相關(guān)關(guān)職能部部門和業(yè)業(yè)務(wù)單位位的組織織信息(包包括:業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍和分布布、組織織架構(gòu)圖圖、人員員結(jié)構(gòu)、員員工人數(shù)數(shù)等等)5.集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)有的和和在使用用的指標(biāo)標(biāo),包括括:集團(tuán)團(tuán)層面和和項(xiàng)目范范圍內(nèi)的的所有相相關(guān)職能能部門和和業(yè)務(wù)單單位2007年年職能部部門、企企業(yè)績(jī)效效責(zé)任書書(電子子文文件件),共共21份(包包括422個(gè)行動(dòng)動(dòng)方案)6.高層管管理人員員介紹和和工作職職責(zé)(集集團(tuán)層面面和項(xiàng)目目范圍內(nèi)內(nèi)的所有有相關(guān)職職能部門門和業(yè)務(wù)務(wù)單位)7.新奧績(jī)績(jī)效管理理模式和和相關(guān)制制度文件件安瑞科能源源裝備控控股有限限公司計(jì)計(jì)劃、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)管理理制度;;職能部部門、成成員企業(yè)業(yè)月度考考核實(shí)施施細(xì)則(電電子文文文件),共共4份8.新奧集集團(tuán)年度度(或半半年度)總總結(jié)(006年)安瑞科控股股20006年度度經(jīng)營管管理分析析報(bào)告(v3),共1份9.集團(tuán)層層面預(yù)算算文件(2006年度)安瑞科四年年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與220077年計(jì)劃劃預(yù)算報(bào)報(bào)告匯報(bào)報(bào)V3,共共1份10.董事事會(huì)角色色及責(zé)任任11.提供供給董事事會(huì)的年年度報(bào)告告(066年)12.董事事長(zhǎng)/總經(jīng)理理的重要要講話(05、06年)一三.新聞聞內(nèi)刊(06年)安瑞科視點(diǎn)點(diǎn)(電子子文文件件),共共12份14.市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境和和外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性分分析一五.產(chǎn)品品定位、營營銷策略略、市場(chǎng)場(chǎng)計(jì)劃等等16.內(nèi)部部、外部部標(biāo)竿分分析17.員工工調(diào)查信信息(態(tài)態(tài)度、敬敬業(yè)度、滿滿意度等等)一八.企業(yè)業(yè)文化介介紹網(wǎng)站信息19.現(xiàn)有有的以及及計(jì)劃中中的行動(dòng)動(dòng)方案和和主要項(xiàng)項(xiàng)目(包包括:集集團(tuán)層面面和項(xiàng)目目范圍內(nèi)內(nèi)的所有有相關(guān)職職能部門門和業(yè)務(wù)務(wù)單位)同520.集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)有信信息系統(tǒng)統(tǒng)介紹21.引進(jìn)進(jìn)國外先先進(jìn)管理理模式與與工具的的狀況介介紹22.220066年部門門述職材材料內(nèi)含投資管管理部、財(cái)財(cái)務(wù)部、總總經(jīng)辦、人人力資源源部,共共4份(電電子文文文件)23.220077年第一一季度職職能部門門述職數(shù)數(shù)據(jù)內(nèi)含戰(zhàn)略績(jī)績(jī)效部、財(cái)財(cái)務(wù)部、總總經(jīng)辦、人人力資源源部、營營銷中心心(電子子文文件件),共共5份(電電子文文文件)24.20006年年?duì)I銷中中心述職職材料電子文文件件,共11份25.20007年年戰(zhàn)略績(jī)績(jī)效部重重點(diǎn)工作作電子文文件件,共11份26.組織織協(xié)同分分析表成員企業(yè)(石石家莊氣氣體、蚌蚌壓、集集成、設(shè)設(shè)備),共共4份職能部門(財(cái)財(cái)務(wù)部、策策委會(huì)、人人資部、戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)效效部、技技質(zhì)安、總總經(jīng)辦、營營銷中心心),共共7份27.關(guān)鍵鍵崗位職職位說明明書薪酬福利專專員、資資金結(jié)算算中心崗崗位、信信息數(shù)據(jù)據(jù)管理專專員、策策略委員員會(huì)投資資分析、總總經(jīng)辦信信息管理理員,共共5份第四章戰(zhàn)戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的的開發(fā)第一節(jié)訪訪談一.訪談的的原則1.在訪談?wù)勯_始前前,訪談?wù)勅藛T需需要閱讀讀公司所所有與戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行相關(guān)的的文件和和數(shù)據(jù),為為訪談做做好充分分的準(zhǔn)備備。2.原則上上按照訪訪談指南南所列問問題的順順序進(jìn)行行提問,訪訪談過程程中根據(jù)據(jù)被訪談?wù)務(wù)叩穆毬殬I(yè)背景景和關(guān)注注領(lǐng)域有有所側(cè)重重。如果被訪談?wù)務(wù)邔?duì)某某方面話話題有較較多或特特別的討討論,只只要是和和主要議議題有直直接關(guān)系系的,則則需要與與之進(jìn)行行深入的的探討。如果在訪談?wù)勚姓J(rèn)為為就某一一個(gè)主題題已經(jīng)得得到了足足夠的信信息,在在和其它它被訪談?wù)務(wù)呙嬲務(wù)剷r(shí),可可以轉(zhuǎn)向向其它問問題。5.不一定定要向所所有的被被訪談?wù)哒邌柾瑯訕拥膯栴}題。需要要根據(jù)訪訪談中的的信息需需要,選選擇其中中一些問問題或臨臨時(shí)增加加一些問問題進(jìn)行行訪談。6.所有的的訪談只只限于在在咨詢顧顧問和被被訪談?wù)哒咧g進(jìn)進(jìn)行。咨咨詢顧問問將不單單獨(dú)透露露任何被被訪談?wù)哒邆€(gè)人的的評(píng)論和和觀點(diǎn)。咨咨詢顧問問將通過過總結(jié)的的方式匯匯報(bào)訪談?wù)勔c(diǎn),對(duì)對(duì)于一些些評(píng)論和和觀點(diǎn),也也將以不不透露姓姓名的方方式包括括在匯報(bào)報(bào)內(nèi)容中中。二.安瑞科科集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層訪訪談訪談所包含含的主要要議題如如下圖所所示:安瑞科愿景、安瑞科愿景、業(yè)務(wù)重點(diǎn)概述對(duì)新奧集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)簡(jiǎn)單介紹(分管工作等)與平衡計(jì)分卡四個(gè)角度相關(guān)的問題財(cái)務(wù)層面客戶層面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面內(nèi)部流程層面圖4-1安瑞科科集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)訪談?wù)勚黝}有關(guān)安瑞科科愿景、業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)方面的的問題請(qǐng)介紹安瑞瑞科的愿愿景安瑞科未來來5年的愿愿景是什什么?(請(qǐng)用用一句話話進(jìn)行描描述)請(qǐng)介紹安瑞瑞科的業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)安瑞科在新新奧集團(tuán)團(tuán)中是如如何定位位的?安瑞科的目目前的業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)有哪些些?和其它產(chǎn)業(yè)業(yè)集團(tuán)的的協(xié)作關(guān)關(guān)系如何何?安瑞科未來來5年的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)安瑞科未來來5年的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)會(huì)發(fā)生生什么變變化?與新奧集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目目標(biāo)的支支撐關(guān)系系安瑞科如何何有效支支撐新奧奧集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)?安瑞科通過過采取哪哪些重要要措施來來切實(shí)保保障新奧奧集團(tuán)重重要目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成?集團(tuán)對(duì)安瑞瑞科在哪哪些方面面提出了了要求(例例如收入入和成本本)?財(cái)務(wù)角度安瑞科在實(shí)實(shí)現(xiàn)新奧奧集團(tuán)價(jià)價(jià)值最大大化目標(biāo)標(biāo)中扮演演怎樣的的角色??安瑞科快速速增長(zhǎng)的的主要來來源在哪哪里?(產(chǎn)品品組合、業(yè)業(yè)務(wù)區(qū)域域、客戶戶分布)安瑞科在成成本、費(fèi)費(fèi)用方面面的目標(biāo)標(biāo)是什么么?安瑞科的資資產(chǎn)管理理與資金金運(yùn)作方方面期望望達(dá)成何何種目標(biāo)標(biāo)?安瑞科在資資本運(yùn)作作和外部部并購方方面有什什么戰(zhàn)略略性計(jì)劃劃?客戶角度安瑞科的內(nèi)內(nèi)、外部部客戶是是誰(新新奧集團(tuán)團(tuán)?產(chǎn)業(yè)集集團(tuán)?外部機(jī)機(jī)構(gòu)?……)安瑞科為內(nèi)內(nèi)、外部部客戶提提供的價(jià)價(jià)值主要要在哪里里?我們對(duì)對(duì)他們所所交付的的“產(chǎn)品”和服務(wù)務(wù)是什么么?如何對(duì)安瑞瑞科為內(nèi)內(nèi)、外部部客戶所所提供價(jià)價(jià)值進(jìn)行行衡量??品牌建設(shè)、企企業(yè)形象象塑造方方面的目目標(biāo)是什什么??jī)?nèi)部流程角角度為完成客戶戶和財(cái)務(wù)務(wù)角度的的戰(zhàn)略目目標(biāo),我我們應(yīng)當(dāng)當(dāng)關(guān)注的的重點(diǎn)工工作有哪哪些?為達(dá)成成戰(zhàn)略目目標(biāo),有有哪些關(guān)關(guān)鍵改進(jìn)進(jìn)領(lǐng)域需需要給予予特別關(guān)關(guān)注?需要采采取哪些些重要的的行動(dòng)方方案?為了完成客客戶和財(cái)財(cái)務(wù)角度度的戰(zhàn)略略目標(biāo),我我們面臨臨的主要要挑戰(zhàn)有有哪些??為了進(jìn)一步步改善內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營營,需要要在哪些些方面進(jìn)進(jìn)行提升升?需要對(duì)對(duì)哪些制制度和流流程進(jìn)行行優(yōu)化??您認(rèn)為安瑞瑞科在內(nèi)內(nèi)部協(xié)作作的哪些些環(huán)節(jié)存存在可以以改善的的地方??安瑞科在創(chuàng)創(chuàng)新和研研發(fā)方面面的戰(zhàn)略略重點(diǎn)如如何?安瑞科在市市場(chǎng)開發(fā)發(fā)和客戶戶管理方方面的重重點(diǎn)在哪哪里?風(fēng)險(xiǎn)管理(含含生產(chǎn)安安全)對(duì)對(duì)安瑞科科的意義義有哪些些?學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)角度員工需要具具備哪些些專業(yè)的的素質(zhì)、知知識(shí)和技技能,以以支撐安安瑞科戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成?從您的角度度看,企企業(yè)下一一步信息息化建設(shè)設(shè)的重點(diǎn)點(diǎn)是什么么?我們們期望利利用信息息化建設(shè)設(shè)達(dá)到哪哪些方面面的目標(biāo)標(biāo)?請(qǐng)描述安瑞瑞科的企企業(yè)文化化。您對(duì)對(duì)該企業(yè)業(yè)文化持持什么觀觀點(diǎn)?您您認(rèn)為該該企業(yè)文文化是否否利于向向客戶提提供價(jià)值值并獲取取業(yè)務(wù)成成果?在新奧企業(yè)業(yè)文化的的基礎(chǔ)上上,安瑞瑞科需要要開展哪哪些方面面的重點(diǎn)點(diǎn)工作,如如何進(jìn)一一步在安安瑞科深深入傳播播和落實(shí)實(shí)企業(yè)文文化?對(duì)安瑞科來來說,哪哪些組織織資本(管管理體系系,領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力等)是是為達(dá)到到戰(zhàn)略最最關(guān)鍵的的?需要要對(duì)哪些些制度和和流程進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化化?其它您認(rèn)為公司司未來55年需要要重點(diǎn)關(guān)關(guān)注和解解決的33個(gè)問題題是什么么(按照優(yōu)優(yōu)先級(jí)))?您對(duì)上述問問題的解解決方案案有何建建議?還有哪些問問題您需需要提出出來?您對(duì)本項(xiàng)目目有哪些些期望和和建議??您認(rèn)為為在本項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施過程中中應(yīng)特別別關(guān)注的的問題有有哪些??三.職能部部門訪談?wù)勚改嫌嘘P(guān)安瑞科科愿景、業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)點(diǎn)方面的的問題您如何思考考本部門門在安瑞瑞科集團(tuán)團(tuán)中的定定位?您您認(rèn)為您您部門在在安瑞科科應(yīng)發(fā)揮揮怎樣的的作用??到20100年,您您部門的的愿景是是什么??部門重重要的工工作有哪哪些?您部門的主主要職責(zé)責(zé)范圍有有哪些??您當(dāng)前重點(diǎn)點(diǎn)工作有有哪些??財(cái)務(wù)角度您認(rèn)為您部部門對(duì)安安瑞科集集團(tuán)哪些些財(cái)務(wù)目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)具有有支撐作作用?您部門是如如何支撐撐安瑞科科集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)層目目標(biāo)的??客戶角度您部門的內(nèi)內(nèi)外部客客戶有哪哪些?您部門為其其它職能能部門、成成員企業(yè)業(yè)或外部部客戶提提供哪些些方面的的價(jià)值???jī)?nèi)部流程角角度1.針對(duì)部部門具體體職能或或業(yè)務(wù)重重點(diǎn),了了解主要要業(yè)務(wù)控控制點(diǎn)有有哪些??2.您部門門在專業(yè)業(yè)管理領(lǐng)領(lǐng)域與成成員企業(yè)業(yè)的管理理、服務(wù)務(wù)關(guān)系是是怎樣的的?3.為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)內(nèi)外外部客戶戶提供有有效的服服務(wù),您您部門需需要在哪哪些方面面進(jìn)行改改進(jìn)?學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)角度要實(shí)現(xiàn)您部部門的目目標(biāo),員員工應(yīng)具具備哪些些業(yè)務(wù)能能力?目前,在實(shí)實(shí)現(xiàn)部門門專業(yè)管管理領(lǐng)域域,部門門員工業(yè)業(yè)務(wù)能力力、綜合合能力存存在哪些些差距??部門人員招招聘、培培養(yǎng)計(jì)劃劃?部門是否利利用了信信息化手手段實(shí)現(xiàn)現(xiàn)專業(yè)管管理?在在專業(yè)管管理手段段方面計(jì)計(jì)劃有哪哪些改進(jìn)進(jìn)項(xiàng)?第二節(jié)組組織協(xié)同同需求分分析協(xié)同是指“企業(yè)在業(yè)務(wù)單單位間共享資源的活活動(dòng)”,通過協(xié)協(xié)同所獲得的收收益大于于協(xié)同增加加的成本本,從而形成成企業(yè)的。協(xié)同包括對(duì)對(duì)組織內(nèi)內(nèi)有形資源和無形資源的共共享,例例如,企企業(yè)可以利利用規(guī)模經(jīng)濟(jì),從不同業(yè)務(wù)務(wù)單位生生產(chǎn)設(shè)備備、研究究開發(fā)或其其它服務(wù)務(wù)等方面面,以采采取資源共享享、降低低成本的的方式實(shí)實(shí)現(xiàn)協(xié)同同效應(yīng),企業(yè)還還可以通通過專業(yè)業(yè)技能或或?qū)S兄R(shí)的共享享或轉(zhuǎn)讓讓,使各各業(yè)務(wù)單單位在生生產(chǎn)、營銷或其其它領(lǐng)域獲得新的的、更好好的運(yùn)作方法法,也可可以實(shí)行縱向一體體化戰(zhàn)略,通通過控制原原材料供供應(yīng)或來獲取協(xié)同效應(yīng)。自上而下的規(guī)劃平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡集團(tuán)公司平衡計(jì)分卡自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同圖4-2組織協(xié)協(xié)同關(guān)系系圖一.組織協(xié)協(xié)同需求求分析內(nèi)內(nèi)容組織協(xié)同需需求分析析是由戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)項(xiàng)項(xiàng)的單位向與與其有密密切關(guān)系的協(xié)同單位提出出需求的的過程。需需求包括括兩方面,一一方面是是戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(運(yùn)營正常常項(xiàng))信息息輸入,是是對(duì)于本單位的戰(zhàn)略發(fā)展來講非常常重要、需需要其它它單位給予支持持和配合合的戰(zhàn)略重點(diǎn),包括括已經(jīng)在做并并且做的的不錯(cuò)以及目目前還沒沒有做的的戰(zhàn)略重點(diǎn);另一一方面,戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(需要改進(jìn)項(xiàng))信息輸入,改進(jìn)項(xiàng)是對(duì)于本單位的戰(zhàn)略發(fā)展來講非常重要,已經(jīng)在做但是還需要繼續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。1-戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(運(yùn)營正常項(xiàng))的1-戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(運(yùn)營正常項(xiàng))的輸入2-2-戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(需要改進(jìn)項(xiàng))的輸入3-信息的整合戰(zhàn)略圖衡量指標(biāo)行動(dòng)方案日常運(yùn)營落實(shí)形式圖4-3組組織協(xié)同同分析步步驟1.由各單單位填寫需求分分析。戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(運(yùn)營正常常項(xiàng))信息息和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(需需要改進(jìn)進(jìn)項(xiàng))信信息;運(yùn)營運(yùn)營正常項(xiàng)信息輸入工作改工作改進(jìn)項(xiàng)信息輸入圖4-4組組織協(xié)同同需求模模版組織協(xié)同需需求模版版填寫應(yīng)應(yīng)注意以以下幾點(diǎn)點(diǎn):所填寫的需需求信息息要求具具有較強(qiáng)強(qiáng)的戰(zhàn)略略性,避避免填寫寫日常性性的內(nèi)容容,以保保證需求求的戰(zhàn)略略性高度度;根據(jù)部門定定位及主主要職責(zé)責(zé)完整填填寫需求求對(duì)象,避避免重要要協(xié)同需需求對(duì)象象的遺漏漏;準(zhǔn)確描述協(xié)協(xié)同需求求,把對(duì)對(duì)對(duì)方的的組織協(xié)協(xié)同需求求進(jìn)行清清晰的表表達(dá);明確指出為為了達(dá)到到本單位位的重要要戰(zhàn)略目目標(biāo),需需要對(duì)方方單位在在哪些方方面進(jìn)行行支持和和配合,需需要提出出相應(yīng)的的衡量指指標(biāo)或者者行動(dòng)方方案;回收需求信信息并進(jìn)進(jìn)行協(xié)同需求求信息整整合。通通過對(duì)組組織協(xié)同同需求信信息的加加工提煉煉出相應(yīng)的主題,這些主題即作為下一步步該組織織戰(zhàn)略目目標(biāo)的來源之一一。安瑞瑞科控股股的戰(zhàn)略目標(biāo)來來源之一一是新奧奧集團(tuán)及其它它產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)安瑞瑞科集團(tuán)團(tuán)所提出出的協(xié)同需求求;控股股各職能部門戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的來源之一一即為其它職能部門、成員企業(yè)對(duì)本部部門所提協(xié)同需求求。持持續(xù)規(guī)范管理,優(yōu)化流程/制度/標(biāo)準(zhǔn)為管理層提供專業(yè)的支持與服務(wù)建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系,促進(jìn)能力提升拓寬招聘管道,滿足業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的人才需要支持集團(tuán)戰(zhàn)略,為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展提供充足的戰(zhàn)略性人才圖4-5組組織協(xié)同同需求信信息整合合3.將整理理好的協(xié)協(xié)同需求求信息落落實(shí)到戰(zhàn)略圖、衡量量指標(biāo)、行動(dòng)方案及及日常運(yùn)運(yùn)營中去去。在戰(zhàn)略圖確確定過程程中需要要充分考考慮各層層級(jí)組織織協(xié)同需需求,以以職能部部門戰(zhàn)略略圖為例例,需要要考慮安安瑞科控控股戰(zhàn)略略目標(biāo)對(duì)對(duì)本部門門的要求求,反應(yīng)應(yīng)在戰(zhàn)略略圖上,綠綠色目標(biāo)標(biāo)即為本本部門在在控股公公司層面面的協(xié)同同點(diǎn);粉粉色所標(biāo)標(biāo)注的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)為其它它職能部部門與成成員企業(yè)業(yè)對(duì)部門門提出協(xié)協(xié)同需求求的點(diǎn);;因此,在在戰(zhàn)略圖圖中充分分考慮了了所有相相關(guān)的協(xié)協(xié)同需求求。另外外,經(jīng)過過討論,有有一部分分組織協(xié)協(xié)調(diào)需求求還不足足以設(shè)定定為戰(zhàn)略略目標(biāo)的的,可以以考慮設(shè)設(shè)為指標(biāo)標(biāo)或行動(dòng)動(dòng)方案。實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化F1提升營銷能力拓展國際市場(chǎng)推進(jìn)品牌管理加強(qiáng)國際銷售管道建設(shè)整合國際營銷資源信息資本組織資本人力資本運(yùn)用信息化實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理完善組織架構(gòu)與制度創(chuàng)新銷售模式,培育集成業(yè)務(wù)/解決方案推廣的商務(wù)能力樹立行業(yè)領(lǐng)先客戶信賴/有影響力的安瑞科品牌C3協(xié)同拓展新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)域推進(jìn)國際交流與合作I5強(qiáng)化集成理念,制定統(tǒng)一的品牌傳播策略開發(fā)傳播工具,執(zhí)行傳播計(jì)劃為企業(yè)提供專業(yè)的綜合營銷支持C1推動(dòng)企業(yè)迅速擴(kuò)大目標(biāo)客戶群C2提升營銷策劃/品牌推廣/客服管理/國際營銷能力L1促進(jìn)公司擴(kuò)大銷售規(guī)模F3提升公司營銷盈利能力F2創(chuàng)造客戶忠誠加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)建立并完善客戶服務(wù)體系強(qiáng)化大客戶管理和關(guān)系維護(hù)積極開展面向集團(tuán)/成員企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)調(diào)研和分析,加強(qiáng)營銷規(guī)劃I3L2L3I2I1I10I9I11I7I8I6I4圖4-6戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)關(guān)聯(lián)圖圖第三節(jié)開開發(fā)戰(zhàn)略略圖戰(zhàn)略圖開發(fā)發(fā)通用知知識(shí)一.戰(zhàn)略圖圖的作用用戰(zhàn)略圖描述述了組織織如何創(chuàng)造價(jià)價(jià)值用統(tǒng)一的方方法描繪繪戰(zhàn)略,以以鏈接管理理目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略圖提供供了戰(zhàn)略組成部分分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互互間的關(guān)關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)補(bǔ)了戰(zhàn)略制定定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的的一環(huán)二.戰(zhàn)略目目標(biāo)的分分類共享目標(biāo)::部門需需要貫徹徹執(zhí)行與與公司相相同的目目標(biāo),即即由某個(gè)個(gè)部門主主要負(fù)責(zé)責(zé)落實(shí)某某個(gè)公司司層目標(biāo)標(biāo),這這種情況況下,往往往是上上下兩級(jí)級(jí)的目標(biāo)標(biāo)和指標(biāo)都相相同。舉例:公司司層面的的戰(zhàn)略目目標(biāo):擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)占有率率,則作作為主要要負(fù)責(zé)部部門的銷銷售部會(huì)會(huì)有一個(gè)個(gè)相同的的目標(biāo)。貢獻(xiàn)目標(biāo)::公司層層某個(gè)目目標(biāo)由多多個(gè)部門門共同支支撐實(shí)現(xiàn)現(xiàn),在部部門戰(zhàn)略略圖開發(fā)發(fā)時(shí),各各有關(guān)部部門都會(huì)會(huì)根據(jù)本本部門的的特征,,設(shè)置對(duì)對(duì)公司層層目標(biāo)的的貢獻(xiàn)目目

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