上海三元金洲集團金洲集團財務(wù)制度改革方案

文獻編號：4.Ⅰ.5公司資料號：04.41.05文獻編號：4.Ⅰ.5公司資料號：04.41.05金洲集團財務(wù)制度改革方案設(shè)計（內(nèi)部資料不得外傳）策劃設(shè)計：張俊杰張一騰張溯朱彥元五占新卞霞文莊琳審定：張俊杰俞錦方上海三元公司管理有限公司目錄第一部分現(xiàn)狀及因素分析第二部分財務(wù)集中管理方案第三部分全面預算管理推行計劃第四部分附件第一部分現(xiàn)狀及因素分析一、金洲集團財務(wù)管理現(xiàn)狀金洲集團有限公司（以下簡稱“公司”）的財務(wù)管理分別承擔鈔票、記帳、總帳等工作，大體業(yè)務(wù)如下：記帳、出納、審計、預算。財務(wù)管理的會計計帳職能基本實現(xiàn)，但未能發(fā)揮其管理睬計和財務(wù)管理的功能。二、問題及因素分析1、財務(wù)管理職能定位問題公司的財務(wù)部門目前僅僅定位于會計核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。公司目前尚未真正推行全面預算管理，全面預算管理理念亦未得到各相關(guān)部門的理解與重視。雖然財務(wù)管理部門每年編制預算，但編制過程和執(zhí)行過程有較大差異。公司經(jīng)營過程中，全面預算是以財務(wù)為中心的管理活動的工作基礎(chǔ)，公司必須強調(diào)預算編制和預算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整以及與實踐的對比分析中提高管理水平。因素：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實現(xiàn)，導致公司戰(zhàn)略制定缺少相應基礎(chǔ)；另一方面也許受到主管財務(wù)的高層管理者的經(jīng)營理念和管理思想影響，沒有形成全面預算管理體系，并缺少相應的配套支持措施。進一步因素：與公司目前缺少前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系。2、公司運營機制問題（1）公司各相關(guān)部門之間互相獨立、不同部門提供的相關(guān)內(nèi)容之數(shù)據(jù)有較大差異。因素：業(yè)務(wù)整合不夠。進一步因素：部門間人員缺少協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺少系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門導致一定難度。（2）考評激勵制度與全面預算管理不匹配。因素：以前并未推行全面預算管理，公司亦未建立完善的標準成本管理體系，因此考評體系與之不配套。3、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財務(wù)管理部門的內(nèi)部控制職能有待加強，各管道公司的銷售、制造、采購、倉儲與財務(wù)部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實現(xiàn)。4、解決以上問題的措施財務(wù)管理只是公司管理過程中的一個環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關(guān)部門的配合與支持，特別需要高層管理者的重視與推動。公司財務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。（1）財務(wù)制度必須嚴格執(zhí)行。部分財務(wù)制度需進一步完善和健全。如信息報告制度、報銷制度等。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營目的和內(nèi)控規(guī)定來進行修改。（2）部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心”，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。（3）責任不明，職責不清的現(xiàn)象必須改善。第二部分財務(wù)集中管理方案一、成立財務(wù)部中心公司財務(wù)管理職能需重新定位，為了實現(xiàn)以財務(wù)管理為核心的管理職能，提高財務(wù)管理的決策支持能力，公司有必要加強財務(wù)的計劃管理職能，將財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澵攧?wù)管理。二、建立全面預算體系1、全面預算基本思想分銷制造分銷制造財務(wù)財務(wù)全面預算建立在各部門合作基礎(chǔ)上，它將公司制造、銷售與財務(wù)信息有機結(jié)合，從而加強公司的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要：（1）高層領(lǐng)導的支持。（2）中高層管理人員培訓，強化全面預算管理理念。（3）加強對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓，統(tǒng)一全面預算管理方法。2、選擇全面預算方法全面預算方法：固定預算；彈性預算；零基預算；滾動預算等。建議采用彈性預算，當基礎(chǔ)信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動預算或零基預算。預測方法：環(huán)境分析法：SWOT法、BCG法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等定性預測：德爾菲法；因素評分法等定量預測：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等建議：a對計劃部門、銷售部門等人員進行定量技術(shù)方法培訓；b運用計算機決策支持功能。三、實現(xiàn)集中信息控制平臺制造、分銷和財務(wù)構(gòu)成了公司經(jīng)營活動的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高公司的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。全面預算管理體系的構(gòu)建需要加強部門間的信息集成，從而實現(xiàn)提高公司的計劃與控制能力之目的。ERP系統(tǒng)是公司推行全面預算管理的強有力的技術(shù)支持工具，它可以有效地實現(xiàn)信息集成，為全面預算編制和實行提供支持。四、實行標準成本管理制度計劃與控制為管理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標準成本體系的支持。標準成本為計劃與控制工作提供了標準和依據(jù)。結(jié)合本公司的經(jīng)營特性，公司應擬定標準成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為公司控制活動的重要依據(jù)，從而為公司戰(zhàn)略決策提供信息支持。（具體作法參照附件）五、推行目的管理方法，構(gòu)建以財務(wù)管理為中心的運營機制目的管理是職工參與管理的一種有效方式，它可以有效調(diào)動員工積極性，提高公司的工作效率。目的管理的重要內(nèi)容：目的擬定、逐級授權(quán)、自主管理、成果評價。目的管理的基本過程：1、公司的高層管理者擬定經(jīng)營目的，比如年度經(jīng)營目的、項目運營目的等。2、高層管理者將目的分解，并向下級單位分派目的。3、目的分派時采用協(xié)商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門的管理者（A1）協(xié)商擬定該層次（A1）的目的。4、A1的目的擬定后，該管理者同樣需分解目的，并向次層次各部門的管理者（A11）分派，分派時亦采用協(xié)商方式，擬定A11層的目的。5、由此，逐級將目的分解至個人。6、目的管理需要有效的激勵措施保證，該激勵制度必須與成果掛鉤。目的管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動了員工積極性，但必須隨之進行激勵制度的調(diào)整，假如缺少與成果掛鉤的激勵措施的保障，目的管理往往流于形式，起不到應有的作用。第三部分全面預算管理推行計劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)公司目前經(jīng)營狀況，全面預算體系的編制過程中，三項基礎(chǔ)工作必須強化。1、全面培訓。培訓工作逐層展開：一是針對中高層的培訓；二是針對業(yè)務(wù)人員的培訓。通過培訓改善觀念，有助于全面預算工作的開展。2、改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。公司在生產(chǎn)、采購、庫存、財務(wù)、人事等方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料尚需進一步分析、整理并充實完善之。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標擬定、標準設(shè)立等尚未完善，比如標準成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等都需不斷完善。3、業(yè)務(wù)運作流程的審核與再造。公司編制全面預算時，一方面需進行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重新設(shè)立相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預算編制工作。流程再造工作相對復雜且需要較多時間和精力，該工作應引起相關(guān)部門的重視。4、集成信息系統(tǒng)。公司管理層要高度重視，對相關(guān)聯(lián)部門要進行信息系統(tǒng)的整合，信息系統(tǒng)的有效整合將為全面預算管理提供有力的技術(shù)支持。二、各部門功能定位1、高層管理者（1）明確目的：公司及各下屬子公司下年度的經(jīng)營目的、發(fā)展方向定位。（2）擬定核算體系。高層管理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項目組，項目組擬定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標。注：公司目前情況下，高層管理者尚有一項重要工作是業(yè)務(wù)流程再造，理順并擬定各管理層次、各部門間的信息流和信息報告制度。2、業(yè)務(wù)部門（1）明確全面預算管理理念（2）審核本部門業(yè)務(wù)，預測下一年度業(yè)務(wù)、成本、費用情況。（3）提交部門預測報告和計劃實現(xiàn)目的（4）預測資源耗用量和能力需求3、財務(wù)部門（1）明確全面預算管理理念（2）配合項目組組織全面預算（3）標準成本核算（4）各部門目的平衡（5）編制預算報告三、全面預算管理推行計劃第一步，2023年9-12月：以財務(wù)部為中心，試行全面預算管理。第二步，2023年1-12月：全面預算執(zhí)行，做好記錄與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗與問題，有條件地開展部分基礎(chǔ)工作。第三步2023年6月起：著手準備2023年預算，有條件情況下，按以下流程開展預算編制工作。四、全面預算的編制流程業(yè)務(wù)流程審核會計科目擬定預算編制預算報告a審計每年9月份報每年9、10、11、12月每年12月底b每年7、8、9月份建議：1、關(guān)于業(yè)務(wù)運作流程（業(yè)務(wù)活動、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一致：方法a，公司可以考慮建立全面審計制度，審計人員按規(guī)定審計業(yè)務(wù)流程，及時發(fā)現(xiàn)問題、報告問題并提出再造意見；方法b，在目前審計人員能力不具有或?qū)徲嬛贫炔唤∪闆r下，可通過項目小組方式，每年7、8、9月份組織項目小組進行業(yè)務(wù)流程審計，并提出修改意見。2、組織體系（各部門功能設(shè)計、功能具體描述、管理縱向、橫向關(guān)系）之整合須取得一致。3、會計科目擬定：以高層管理者和財務(wù)部為主，組織項目小組，擬定會計科目、明確考核方式；選擇預算方法。4、核算指標及費用分攤比例的擬定。預算編制小組與高層管理者及相關(guān)部門經(jīng)充足討論，擬定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、費用分攤比例等。5、組織預算編制：a成立預算編制項目組；b擬定目的；c業(yè)務(wù)部門信息整理；d財務(wù)部匯總；e標準成本指標修訂；f業(yè)務(wù)部門指標修訂；g預算定稿。6、編制預算報告：a銷售預算、應收款預算；b生產(chǎn)預算；c直接材料預算；d直接人工預算；e制造費用預算；f單位成本與期末存貨預算；g銷售及管理費用預算；h其他鈔票收支預算；I鈔票預算；j預計損益表；k預計資產(chǎn)負債表；l預計財務(wù)狀況變動表。7、全面預算報告的具體內(nèi)容①經(jīng)營預算―宏觀經(jīng)濟運營趨勢及其對本公司業(yè)務(wù)發(fā)展之影響分析―工作目的的設(shè)定―重要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖表―新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、新技術(shù)的可行性研究分析圖表―業(yè)務(wù)情況分析圖表（產(chǎn)品、價格、分銷渠道、推廣、服務(wù)水平、組織、競爭能力之存在問題及解決方法）―銷售規(guī)模、營業(yè)收入預算表（分部門、個人、區(qū)域、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品），應收款預算表。―資源配置（部門、崗位功能設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流動資金需求分析）②生產(chǎn)預算直接材料預算、應付款預算直接人工預算制造費用預算單位成本與期末存貨預算③資本預算固定資產(chǎn)投資計劃流動資產(chǎn)需求計劃④財務(wù)預算重要經(jīng)營指標（銷售及管理費用、其他鈔票收支預算、鈔票預算、利潤指標等）預算（分月、分季、年度累計、全年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）預計的損益表（分月、分季、年度累計、全年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）預計的資產(chǎn)負債表（分月、分季、年度累計、全年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）預計的鈔票流量預算表（分月、分季、年度累計、全年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）存貨預算表（分月、分季、年度累計、全年度之實際指標本年與上年同期比，與預算比，與滾動預算比）五、全面預算編制的組織與管理：1、一把手工程。全面預算編制過程中，公司高層必須給予全力支持。2、由一名對會計、計劃值管理、軟件較精通的高級管理者具體負責全面預算工作，此人應具有較強的協(xié)調(diào)能力。3、以工作計劃節(jié)點圖控制進程，保證年終前完畢，明年執(zhí)行。4、工作過程：總部→利潤中心→基層→利潤中心→總部→利潤中心→總部5、各利潤中心簽字確認作為預算執(zhí)行之正式文獻第四部分附件一、標準成本制度劇烈的市場競爭下，市場決定了產(chǎn)品的價格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了公司效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高公司競爭能力的內(nèi)在規(guī)定和現(xiàn)實選擇。國外先進公司的經(jīng)驗，改變了原有的責任成本管理模式，全面推行標準成本管理，是公司財務(wù)制度改革的重要內(nèi)容。1、推行標準成本制度的因素公司一直采用的是責任成本管理制度，成本目的以上年實績?yōu)榛A(chǔ)而加以擬定，并以生產(chǎn)廠為責任單位，其重要內(nèi)容是：以責任成本下降為核心，結(jié)合重點費用控制，重點指標跟蹤分析，強化基礎(chǔ)工作。這種被國內(nèi)公司廣泛采用的管理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱點也較明顯：（1）缺少科學性。責任成本把成本的減少幅度作為成本管理水平的標志。一方面由于基數(shù)不同，減少幅度不能充足反映其成本管理水平；另一方面無限制地減少成本也許起到副作用。（2）缺少系統(tǒng)性。公司產(chǎn)品成本水平是公司內(nèi)部各方面工作的反映，成本管理工作應與其他工作（如計劃管理等）有機結(jié)合。責任成本管理往往在公司計劃之外，再加一塊靠減少成本來增長效益的任務(wù)，事實上使責任成本不能以計劃的形式下達，缺少嚴厲性。（3）很難納入公司的CIMS。采用CIMS是公司管理現(xiàn)代化的必由之路。它是將公司各項管理工作科學地、有機地納入計算機系統(tǒng)，是管理方法、管理手段的奔騰。責任成本管理因缺少系統(tǒng)性，故很難納入CIMS。此外，責任成本同國外先進公司的成本水平缺少可比性；責任成本的制訂主觀成分比較多，核算量比較大，致使成本管理人員不能把重要精力放在推動現(xiàn)場成本管理上。國外現(xiàn)代化大型鋼鐵公司（如：新日鐵、浦項、美鋼聯(lián)等）內(nèi)部成本控制方法無一不在采用標準成本制度。這些公司由于擁有現(xiàn)代化的管理計算機系統(tǒng)，在工序成本控制方面頗具特色，即：可按班查詢各工序重要技術(shù)經(jīng)濟指標的波動對成本或效益的影響限度，以便于知道現(xiàn)場作業(yè)人員隨時調(diào)整作業(yè)方式，強化成本控制。標準成本制度克服了責任成本管理制度的缺陷，是一種可以提供確切成本信息的先進的成本計算和控制系統(tǒng)。它是公司成本管理發(fā)展的方向，是目前現(xiàn)代化大型公司的通行模式。標準成本制定標準成本制定標準成本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程見圖所示。匯總產(chǎn)品實際成本成本差異解決標準成本計算發(fā)生實際成本匯總產(chǎn)品實際成本成本差異解決標準成本計算發(fā)生實際成本成本差異分析成本差異分析標準成本計算標準成本計算生產(chǎn)制造活動標準成本計算標準成本計算標準成本計算生產(chǎn)制造活動標準成本計算標準成本系統(tǒng)涉及標準成本、差異分析和差異解決三個有機組成部分。（1）標準成本及其制定標準成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制訂的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。標準成本基本上排除了不應當發(fā)生的“浪費”，因此被認為是一種“應當成本”。制定標準成本，通常先擬定直接材料和直接人工的標準成本，另一方面擬定制造費用的標準成本，最后擬定單位產(chǎn)品的標準成本。每項成本標準是用量標準和價格標準兩項內(nèi)容的乘積。價格標準，涉及原材料單價、小時工資率、小時制造費用分派率等。由會計部門和其他有關(guān)部門共同研究擬定。采購部門是材料價格的責任部門，勞資部門和生產(chǎn)部門對小時工資率負有責任，各生產(chǎn)車間對小時制造費用率承擔責任，在制定有關(guān)價格標準時應與其協(xié)商。（2）差異分析成本差異是指產(chǎn)品實際成本與標準成本之間的差額。實際成本大于標準成本，其差額稱為不利因素；實際成本小于標準成本，其差額稱為有利差異。標準成本系統(tǒng)中，實際發(fā)生的成本被分為標準成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。成本差異是實際成本脫離預計標準的信號，是需要給予注意并解決的問題，反映成本控制的業(yè)績。成本差異分析是指擬定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎(chǔ)上調(diào)查發(fā)生的具體因素并提出分析報告。成本差異分析的重要項目涉及原料消耗量差異、原材料價格差異、人工工時差異、人工工資率差異、制造費用花費差異、制造費用效率差異等。成本差異分析是標準成本系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)。只有通過成本差異分析，查明具體因素，才干為實現(xiàn)成本控制開辟道路。（3）差異解決差異解決是指在期末把標準成本和成本差異重新結(jié)合，最終擬定產(chǎn)品的實際成本。成本差異的解決，應根據(jù)實際成本脫離標準成本的限度而定。假如成本差異數(shù)字不大，可以把差異所有作為當期銷貨成本的調(diào)整項目；假如差異較大，就應于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分派，使之能反映實際成本水平。標準成本系統(tǒng)通過標準成本的制定、差異的分析和解決，將成本的事前計劃、平?？刂坪妥罱K產(chǎn)品成本的擬定有機地結(jié)合起來，組成一套行之有效的成本控制系統(tǒng)。1)推行標準成本制度的效果（以寶鋼為例）寶鋼推行的標準成本制度是以工序（機組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標準化作業(yè)和計劃值管理為基礎(chǔ)，以CIMS為手段的成本管理制度。建立后取得明顯效果。①成本標準的制定以標準化作業(yè)和計劃值為基礎(chǔ)，實現(xiàn)了成本管理與寶鋼基層管理的結(jié)合，為全員參與成本管理提供了有利條件。②標準成本制度實現(xiàn)成本信息的瞬時（一般以一班為周期）反饋，解決了過去按月反饋成本信息的滯后問題，為工序成本控制發(fā)明了良好條件。③標準成本制度將成本管理的中心落在工序（機組）。根據(jù)全過程成本控制的規(guī)定，選擇科學的、先進的成本標準來衡量工序成本水平，摒棄了片面追求減少幅度的成本管理方式；同時將各工序的成本控制結(jié)果與各責任者的業(yè)績掛鉤，進而達成成本控制的目的。④標準成本制度把成本核算的重點放在成本差異的揭示和解決上，這項工作由計算機自動完畢，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中重要精力去推動現(xiàn)場成本管理工作。⑤標準成本制度為實現(xiàn)全面成本管理提供了也許，為實行有效的預算控制（如：彈性預算等）提供了便利條件。⑥運用標準成本為決策提供依據(jù)，避免了實際成本中異常因素對決策的影響。在標準成本系統(tǒng)的支持下，寶鋼的成本管理工作按照PDCA循環(huán)，有條不紊地開展。這項工作的推動一方面轉(zhuǎn)變了人們的傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)了一批既懂財務(wù)管理又熟悉現(xiàn)場工藝的管理人員，一方面又促進了公司整體管理水平的提高，使公司走向了一條良性循環(huán)、良性發(fā)展的道路，充足顯示了其合理性、有效性、先進性。二、某（集團）公司標準成本管理制度第一章總則第一條：標準成本管理制度是（集團）公司成本管理的基本制度，合用于（集團）公司的各有關(guān)單位。第二條：公司設(shè)立“標準成本管理委員會”，統(tǒng)一部署公司標準成本管理制度的推動，負責成本標準制訂原則、成本標準的批準等工作；“標準成本管理委員會”下設(shè)辦公室，由成本管理部擔任，負責公司標準成本的平常管理，各有關(guān)單位設(shè)立“標準成本管理小組”，負責貫徹、實行公司標準成本管理制度。第二章成本中心第三條：成本中心是成本管理的基本單元。第四條：成本中心的劃分與生產(chǎn)工藝流程及組織管理體制相結(jié)合。第五條：(集團)公司重要生產(chǎn)單元的成本中心分三個層次。一級成