組織行為學串講

組織行為學

串講第一頁，共一百二十四頁。1、串講目的：2、參考教材：孫彤主編:《組織行為學》，高等教育出版社，2000年版。3、串講知識點：本課程共分四個部分

①緒論部分（第一編），組織行為學的研究對象與研究方法，組織行為學的研究的四個層次。②個體層次（第二編）：個體的認知、價值觀、態(tài)度等方面的差異，個體的創(chuàng)造性行為與事業(yè)生涯設計

③群體層次（第三、四編）：群體的概念、類型、群體內部的人際關系和互動、群體之間的互動，領導理論。

④組織層次（第五、六編）：第五編主要講組織如何激勵員工以及有關理論；第六編主要講組織的設計、組織結構、組織的發(fā)展與變革、組織文化。當然在這一部分也包含了組織行為學的第四個層次：組織的外部環(huán)境。第二頁，共一百二十四頁。

一、三個概念1、組織的概念：從靜態(tài)上看，組織是在共同目標指導下協(xié)同工作的人群社會實體單位；從動態(tài)的角度看，組織是通過分工合作而協(xié)調配合人們行為的組織活動過程。總之，組織是動態(tài)的組合活動和相對靜態(tài)的人群社會實體單位的統(tǒng)一。（動靜結合）2、行為的概念：狹義地說，行為是指受生理、心理支配或客觀環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出的能被觀察到的一切外顯活動。廣義地說，行為還包括內隱的心理活動。在組織行為學中，多指狹義概念。（廣義狹義）3、組織行為學的概念：研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規(guī)律的科學。（派生出研究對象、研究范圍、研究目的）

第一章組織行為學的對象與性質第三頁，共一百二十四頁。二、三個學科性質1、邊緣性（主要表現(xiàn)為多學科相交叉和多層次相交切，其中多層次指四個層次：個體、群體、組織、外部環(huán)境）2、兩重性（自然屬性，社會屬性；兩重性由多學科性、作為研究對象的人的兩重性、管理的兩重性所決定）3、應用性三、一個理論體系（組織行為學的理論體系與理論框架）組織行為學的理論體系是一個投入與產出的大系統(tǒng)，通過依次地對個體、群體、組織、組織外部環(huán)境這四個層次，最終到人力的產出。

四、一個理論模式（行為規(guī)律的理論模式,參見教材18頁）該公式用語言表述就是：人的行為就是人的主觀特征對客觀環(huán)境所作的反應，也可以說行為是人和環(huán)境的函數(shù)。組織中人的行為的不同反應主要取決于兩個大類的影響，一類是人的主觀上的特征，包括生理、心理、文化等；二類是人所處的客觀環(huán)境的各種特征，包括物質環(huán)境和社會環(huán)境、組織內部環(huán)境和組織外部環(huán)境。第四頁，共一百二十四頁。五、管理者研究組織行為學的意義或作用1、可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。（個體）2、可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力。（群體）3、可以促使領導者提高領導素質，改進領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性。（領導）4、可以加強以人為中心的管理，充分調動各方面的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（激勵）5、可以使管理者更好地適應環(huán)境的變化，進行組織改革，增強活力，提高績效。（組織變革與發(fā)展）6、可以使管理者調適心理平衡，提高身心健康水平，從而進一步提高工作績效。第五頁，共一百二十四頁。第二章組織行為學的研究方法本章包括三部分：六大特征、四或六大過程、五大方法。一、組織行為學研究方法的六大主要特性1、研究程序的公開性。2、收集資料的客觀性。3、觀察和試驗條件的可控性。4、分析方法的系統(tǒng)性5、所得結論的再現(xiàn)性6、對未來的預見性。第六頁，共一百二十四頁。二、組織行為學的四大或六大研究過程：1、四步驟研究過程：觀察和試驗、分析和評價、預測和推斷、檢查和驗證。2、六步驟研究過程：確定研究課題、研究理論和模式、形成假設、提供可供選擇的研究方案和研究方法、實地觀察和試驗、說明研究結果。（提出者：組織行為學家西拉杰和華萊士）第七頁，共一百二十四頁。三、組織行為學的五大研究方法：（案例研究法、觀察法、心理測驗法、調查法、試驗法）1、案例研究法①優(yōu)點：體現(xiàn)了理論與實踐、知識與能力、歷史與現(xiàn)實、教學與研究、科學與藝術等五個統(tǒng)一，為解決未來的實踐和提高研究問題的能力提供了基礎。②缺點：由于受眾多變量的影響，研究結構的信度、效度和普遍性無法得到確切的說明，研究人員本身的主觀性也會影響研究結果。2、觀察法

①分類：按照觀察者與被觀察者的關系，可以分為參與觀察法和非參與觀察法；按照觀察情景的差異，可以分為自然觀察法和控制觀察法。②優(yōu)缺點：

第八頁，共一百二十四頁。參與觀察法優(yōu)缺點：⑴、優(yōu)點：觀察者以組織成員身份參與觀察，避免了被觀察者的偽裝和做作，觀察到的資料較為可靠和有效；⑵、缺點：觀察者的主觀性會影響觀察的信度和效度；觀察別人時會使別人感到不自然。非參與觀察法的優(yōu)缺點：⑴、優(yōu)點：雖然該方法也受到觀察者主觀性的影響，但和參與觀察法相比更客觀；⑵、缺點：和參與觀察法相比，該方法更加使被觀察者感到不自然。第九頁，共一百二十四頁。自然觀察法的優(yōu)缺點：⑴、優(yōu)點：自然觀察法不操縱自變量，在實際生活中觀察人的行為，得到的結果更具有典型性，更易于應用于實際。⑵、缺點：不能肯定被觀察者的行為變化是由何種自變量引起的?？刂朴^察法的優(yōu)缺點：⑴、優(yōu)點：相對于自然觀察法，更容易知道被觀察者行為的變化是由何種自變量引起的；⑵、缺點：由于被觀察者知道自己處于被觀察狀態(tài)，容易偽裝和做作，得到的結果的信度和效度受到影響。第十頁，共一百二十四頁。3、心理測驗法①心理測驗法的信度：可靠性，是測量反映被測特征的真實程度的指標。②心理測驗法的效度：有效性。測驗結果是否體現(xiàn)測驗所預期效果的程度。4、調查法①分類：面談法、電話調查法、問卷調查法。（根據(jù)調查法所采用的媒介的不同）②優(yōu)缺點：面談法的優(yōu)缺點：⑴、優(yōu)點:信息收回率高，得到的結果比較豐富、確切；⑵、缺點：給被調查者增加心理負擔，使人容易產生防御心理，要求研究這具備一定的談話技巧，費時費力。第十一頁，共一百二十四頁。電話調查法的優(yōu)缺點：⑴優(yōu)點：花錢費時不多，能調查到較多的人；⑵、缺點：得到的結果沒有面談法豐富、確切，對沒有普及電話的地區(qū)不適用。問卷調查法的優(yōu)缺點：⑴、優(yōu)點：調查范圍廣，花錢費時不多，匿名回答問題使被調查者敢于如實回答一些敏感的或關于本人的問題，被調查者還有較多的時間考慮如何回答問卷中的問題。⑵、缺點：書信郵寄問卷調查法收回率較低，直接現(xiàn)場問卷調查法收回率高，但花費的人力和時間多。5、試驗法：類型（實驗室試驗法、現(xiàn)場試驗法、準試驗法）第十二頁，共一百二十四頁。第三章個體差異與管理本章包括四部分：知覺差異與管理、價值觀差異與管理、態(tài)度差異與管理、個性差異與管理。一、知覺差異與管理1、知覺、自我知覺、社會知覺的概念：①知覺的概念：是在感覺的基礎上，把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯(lián)系起來，在人的頭腦中產生的對該事物的各種屬性的綜合整體反應。它是比感覺更高一級的反映形式，比感覺更全面，更深刻。②自我知覺的概念：是指主體對自己的心理與行為狀態(tài)的知覺。③社會知覺的概念:是指主體對社會環(huán)境中有關人的知覺，包括對個人、群體和組織特性的知覺。第十三頁，共一百二十四頁。2、知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應五個階段。3、影響知覺的因素①影響知覺選擇的因素：客觀因素（形狀的大小、強度的高低、對比性的強弱、變化的快慢和重復次數(shù)的多少）、主觀因素（觀察者的興趣、需要和動機、個性和經驗）。②影響知覺組織的因素：知覺對象與背景的不同配合；知覺歸類（連續(xù)、封閉、接近、相似）③產生錯誤知覺的原因：知覺防御、首因效應、暈輪效應、投射。第十四頁，共一百二十四頁。4、知覺差異與管理①X理論：領導者把被領導者看成了：懶惰、沒有抱負、唯利是圖、因循守舊、自我中心、缺乏理性的人，相應的，領導者的領導方式與領導行為就是：把被領導者看成機器，運用制度懲罰、金錢刺激被管理者，忽視情感的作用。②Y理論（與X理論剛好相反，提出者：美國社會心理學家道格拉斯·麥克里格）③歸因理論：把以往工作或學習的成功與失敗的原因，歸結為內外因中的穩(wěn)定性因素還是不穩(wěn)定因素，是影響今后工作和學習的成功期望與堅持努力行為的關鍵。如果把失敗歸結為內外因中的穩(wěn)定因素，就會失去信心，不再堅持努力行為；如果把失敗的原因歸結為內外因中的不穩(wěn)定因素，就會增強信心，堅持努力行為。所以，管理者應盡可能把成功或失敗的原因歸于不穩(wěn)定性因素。（提出者：美國心理學家海德）第十五頁，共一百二十四頁。二、價值觀與管理1、價值觀的概念：是人們對客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總評價和總看法，是人們的一種觀點和信念，是世界觀的組成部分，是指導人們行為的準則。2、價值觀的分類：①、按人員的不同對象：個人價值觀、集體價值觀、社會價值觀。②、按有無價值：理性價值觀、經濟性價值觀、政治性價值觀、社會性價值觀、宗教性價值觀等6類。（美國組織行為學家史布蘭格的觀點）③、按照不同的行為方式：反應型、忠誠型、自我中心型、順從型、權術型、社交中心型、現(xiàn)實主義型等7類。（美國組織行為學家格雷夫斯提出的）第十六頁，共一百二十四頁。④、按照經營管理所追求的不同目標：最大利潤價值觀、委托管理價值觀、工作生活質量價值觀等3類。在中國可以分為生產型價值觀、生產經營型價值觀、經營型價值觀等3類。⑤、在中國：生產型價值觀、生產經營型價值觀、經營型價值觀等3類。3、價值觀在管理中的作用:①價值觀是指導人們行為的準則。樹立和培育健康的價值觀，是促使企業(yè)、組織的各項事業(yè)成功的保證之一。②管理者在了解每個員工價值觀差異的基礎上，就能采取有針對性地措施，調動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率。③價值觀也是形成企業(yè)經營管理行為的基礎。隨著經濟全球化的發(fā)展，管理者應根據(jù)各國價值觀的差異來進行生產、服務、管理，以增強競爭力。④價值觀還可以作為招錄新員工、提升新的管理者的標準之一，因為員工個人的價值觀和企業(yè)的共同價值觀相適應，才能充分發(fā)揮他們的聰明才智。第十七頁，共一百二十四頁。三、態(tài)度差異與管理1、態(tài)度的概念：是個人對某一對象所持有的評價與行為傾向。它由認知、情感、意向等三個因素構成。2、態(tài)度的特性或特征：態(tài)度的社會性；態(tài)度的針對性；態(tài)度的協(xié)調性；態(tài)度的穩(wěn)定性；態(tài)度的兩極性；態(tài)度的間接性。3、組織認同感的概念：是員工對其組織的認同程度。它包括三個部分，即：對組織目標和價值觀的信任和接受，愿意為組織的利益出力，渴望保持組織成員資格。4、工作參與度的概念：是一種重要的工作態(tài)度，是員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現(xiàn)的重要程度。（為了便于理解，要區(qū)分組織認同感與工作參與度的聯(lián)系與區(qū)別）第十八頁，共一百二十四頁。5、管理者如何提高員工的組織認同感和工作參與度。①表明管理者真誠地關心著員工的利益。（利）②為員工創(chuàng)造實現(xiàn)個人目標的機會。（個人目標）③改善工作，使員工對自己的工作有更多的自主權。（權）④尋找機會及時獎勵員工。（激勵）⑤同員工一起設置目標，其中包括對員工有重要意義的個人事業(yè)發(fā)展目標。（組織目標與個人目標的一致）第十九頁，共一百二十四頁。四、個性差異與管理1、個性的概念：是個人所具有的各種心理特征和意識傾向性的比較穩(wěn)定的有機組合。2、個性的性質：①組合性。個性是一組心理特征的組合。②獨特性。③穩(wěn)定性。只有那些一貫的、經常而持久出現(xiàn)的心理特征才是個性。④傾向性。具有內在意識傾向性。⑤整體性。個性是以整體形式表現(xiàn)出來，是統(tǒng)一的整體。

第二十頁，共一百二十四頁。3、個性的內容與結構：①個性傾向性特征：興趣、愛好、動機、理想、信念、世界觀、價值觀和態(tài)度。②個性心理特征：氣質、能力、性格。氣質是與個人神經過程的特征相聯(lián)系的行為特征，是心理過程的動力特征，分為四個類型：多血質（活潑型）、膽汁質（興奮型）、粘液質（安靜型）、抑郁質（抑制型）。能力是個人順利完成某項活動所必需具備的心理特征。能力有兩種劃分方法：按其適應性為標準，分為智力、專門能力、創(chuàng)造力；按其發(fā)展程度為標準，分為能力低下、一般能力、才能、天才。

性格是個人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式，是個性心理特征的核心部分。有四種劃分方法：按何種心理機能占優(yōu)勢，可以分為理智型、情緒型、意志型、中間型或混合型；按心理活動的某種傾向性，可以分為外向型與內向型；按思想行為的獨立性，可以分為順從型與獨立性；按人的行為模式，可以分為A型、B型、C型、D型、E型。第二十一頁，共一百二十四頁。3、個性差異與管理：①知人善任。通過研究個性差異可以使各級領導重視了解職工的不同個性，從而根據(jù)每個不同的個性安排相適應的工作，做到用其所長，避其所短，量才錄用，發(fā)揮最好的效益。②配備合理的領導結構：通過研究個性差異，可以使各級領導班子的配備合理，除了要安排合理的年齡結構、知識結構、專業(yè)結構外，還要考慮安排合理的個性結構，如謹小慎微型應與大膽果斷相互補充，防止工作失誤。③選擇有效的領導方式和管理方法：通過研究個性，可以使各級領導考慮科技人員、工人、行政干部等不同職業(yè)人員的個性特點，以及深入了解每一個人的不同個性與性格，從而采取相適應的領導與管理方式，調動每一個人的積極性，提高工作的成績和效果。如對重面子的職工不宜過多批評，對于自大的職工不宜過多表揚。第二十二頁，共一百二十四頁。4、控制方位論在管理中的應用：①含義或概念：是指個人行為能否達到某種結果靠哪方面原因控制的看法。②分類：內因控制論（強調個人主觀努力和能力的發(fā)揮）、外因控制論（強調個人所處的客觀環(huán)境）。③控制方位論在管理中的意義：⑴采用以技能為本位的、按績效行賞的報酬制度，促使職工更傾向于內因控制，提高員工的工作積極性、主動性和組織的工作績效。只有這樣，才能使內因控制論者更加努力，外應控制論者也受到影響。⑵管理者應鼓勵員工參與決策，因為內因控制論者愿意參與到影響他們自己的決策，提高其工作積極性，另外，參與還能使員工明確自己的責任，提高工作績效。第二十三頁，共一百二十四頁。第四章創(chuàng)造性行為的培養(yǎng)與開發(fā)本章主要講述創(chuàng)造性行為的概念、特點、類型與培養(yǎng)。一、創(chuàng)造性行為的概念創(chuàng)造性行為，是指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目標，控制或調節(jié)客體過程中產生出各種前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。二、創(chuàng)造性行為的特點：首創(chuàng)性、有用性、適應性、主動性。三、創(chuàng)造性行為的類型：技術發(fā)明型的創(chuàng)造性行為、科學發(fā)現(xiàn)型的創(chuàng)造性行為。、藝術塑造型的創(chuàng)造性行為、組織管理型的創(chuàng)造性行為。。第二十四頁，共一百二十四頁。四、創(chuàng)造性行為的培養(yǎng)1、主觀特征的自我培養(yǎng)：有明確的目標和宏偉的志向、善于發(fā)現(xiàn)問題、勤于思考、富于靈活性、善于應用、懷有好奇心、充滿自信、堅持獨立思考、勇于堅持到底。（九個方面）2、客觀環(huán)境：①家庭環(huán)境：從家庭教育方面看，家庭教育方式對創(chuàng)造的需要和動機影響極大；從家庭氣氛來看，民主型的家庭氣氛有利于培養(yǎng)孩子的創(chuàng)造力；從家庭中的人際關系特別是夫妻關系看，家庭中人際關系和諧，家庭成員心理相容水平高，容易激發(fā)創(chuàng)造動機。②學校環(huán)境：鼓勵學生提出問題，允許他們自由發(fā)表意見實行教育民主，善于啟發(fā)學生思考，不搞權威式統(tǒng)治的老師更能培養(yǎng)學生觀念的創(chuàng)造能力和創(chuàng)造性為。③組織環(huán)境：要有一個激勵人們勇于創(chuàng)新的機制和組織氣氛；要有全力支持創(chuàng)新的領導；要有和諧的人際關系；要有合理的群體結構（同質、異質）；要有良好的信息溝通；有相對分權和彈性的組織結構。④社會環(huán)境（6個方面）第二十五頁，共一百二十四頁。第五章事業(yè)生涯的設計開發(fā)與管理本章的主要知識點有事業(yè)生涯的設計開發(fā)、管理、選擇、變動四個方面。一、事業(yè)生涯的設計與開發(fā)1、事業(yè)生涯的概念：事業(yè)生涯又叫職業(yè)生涯，是指一個人一生所連續(xù)擔負的工作職業(yè)和工作職務、職位及崗位的發(fā)展道路。事業(yè)生涯包含行為與態(tài)度兩個方面，是一種與工作有關的連續(xù)經歷。事業(yè)生涯的成功與失敗主要取決于本人對終身事業(yè)生涯的設想與考慮。2、事業(yè)生涯設計的概念：事業(yè)生涯設計，就是對個人今后所要從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要擔負的工作職務和職位的發(fā)展道路，做出設計和計劃的過程。第二十六頁，共一百二十四頁。3、事業(yè)生涯開發(fā)的概念：事業(yè)生涯開發(fā)是指為達到事業(yè)生涯設計所列出的各階段的事業(yè)目標，而進行的知識、能力專業(yè)和技術等方面的開發(fā)性活動。4、事業(yè)生涯設計與開發(fā)應遵循的原則：個人與組織相結合的原則。

二、事業(yè)生涯管理1、事業(yè)生涯管理的概念：事業(yè)生涯管理是指組織和職工本人對事業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、實施和監(jiān)控的過程。2、事業(yè)生涯管理的內容：包含兩個層面的內容，一是職工的事業(yè)生涯自我管理；二是組織對事業(yè)生涯的管理。

第二十七頁，共一百二十四頁。3、事業(yè)生涯的自我管理的內容①、職工要學習和掌握對自己的事業(yè)生涯進行設計和規(guī)劃的能力。②、職工必須具備接受新知識、新技能的能力。這是事業(yè)生涯自我管理的關鍵。③、職工必須學會與主管人員就事業(yè)生涯目標進行溝通和反饋的能力。④、職工必須學會對事業(yè)目標進行調整的能力。（四大能力，即設計規(guī)劃能力、接受能力、溝通反饋能力、調整能力）4、事業(yè)生涯的組織管理內容①、在招聘過程中，應把現(xiàn)有職工的事業(yè)生涯計劃、新職工的職業(yè)期望與興趣、組織的要求以及組織所能提供的事業(yè)發(fā)展途徑等三個方面的因素結合起來。（招聘：三結合）②、人力資源的配置也需要與事業(yè)計劃和規(guī)劃統(tǒng)一起來。（招聘后：配置人力資源）第二十八頁，共一百二十四頁。

③、鼓勵和指導職工進行事業(yè)生涯的設計規(guī)劃。（工作開始：制定計劃）④、監(jiān)督職工事業(yè)計劃的執(zhí)行，并及時向職工反饋信息。（工作中：監(jiān)督計劃執(zhí)行）⑤、定期的績效考核和評價是對員工事業(yè)計劃的監(jiān)控。（工作中：定期考核）⑥、為員工提供廣泛的培訓和開發(fā)活動，幫助他們獲得和提高其事業(yè)生涯發(fā)展所需要的工作知識和工作技能，以實現(xiàn)生涯目標。（工作一段時間后：培訓）5、事業(yè)生涯管理的特點：①、個人和組織都必須承擔一定的責任，雙方共同完成對事業(yè)生涯的管理。（個人的責任是主動地根據(jù)自己的個性特點和能力特長進行事業(yè)生涯設計。組織的責任是根據(jù)組織的整體目標管理全體成員的事業(yè)生涯。）②、必須有高質量的信息管理工作。③、事業(yè)生涯管理是一個動態(tài)管理，因為事業(yè)生涯發(fā)展道路本身就是一個動態(tài)過程。第二十九頁，共一百二十四頁。三、事業(yè)生涯的選擇1、影響事業(yè)生涯選擇的因素：個人因素、父母因素、朋友、同輩因素、社會文化因素。2、事業(yè)生涯選擇的步驟：①在了解自己的基礎上選擇職業(yè)和工作崗位。個性類型（現(xiàn)實操作型、調查研究型、藝術型、社會型、管理型、常規(guī)型）是職業(yè)選擇的重要因素。②對組織的了解和選擇：⑴了解組織的性質、結構、規(guī)模、經營狀況、競爭能力、組織文化、領導風格。⑵了解組織內部的工作性質、工作任務、工作要求、工作條件，實質就是了解工作資格。⑶了解組織內部發(fā)展機會、晉升途徑、工作報酬。第三十頁，共一百二十四頁。四、事業(yè)生涯的變動與發(fā)展1、事業(yè)生涯的變動方向：

①、縱向變動：就是在組織內部，職工個人工作等級職位的升降。②、橫向變動：就是在組織內部，職工個人的工作職業(yè)或職務沿著職能部門或技術部門的兩側發(fā)展變動。經營性企業(yè)中一般的職能包括生產、市場、財務、工程、會計和人事等。③、向核心變動：就是在組織內部，由組織外圍逐步向組織的內圈方向變動。第三十一頁，共一百二十四頁。2、事業(yè)生涯的階段劃分：①、按生命周期劃分：⑴成長階段（0-14），占主導地位的是各種需要和幻想。⑵探索階段（15-24）自我考查、試驗扮演角色、進行職業(yè)方向探索。⑶創(chuàng)立階段（25-44）尋找適當?shù)念I域創(chuàng)立事業(yè)，在該階段初期有一定的試驗性。⑷維持階段（45-64）占住某個工作領域，繼續(xù)沿著所創(chuàng)立的事業(yè)前進，個人所關心的是如何一直守住這個工作領域。⑸衰退階段（65歲）工作活動過程停止。②、按事業(yè)的先后劃分：（參見115頁表5-2）⑴早期生涯。第一位的是要得到工作。⑵中期生涯⑶晚期生涯第三十二頁，共一百二十四頁。第六章群體心理與行為基礎從本章開始，直到第十二章，共七章的內容，主要講述群體，主要內容有群體心理，群體互動和領導行為、領導理論、領導決策等。本章共有群體概念、群體規(guī)范、群體角色、群體凝聚力等四個方面的知識點。一、群體的概念、類型、有效性1、群體的概念：是指為了實現(xiàn)某個特定目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。

第三十三頁，共一百二十四頁。2、群體的類型：①、第一種分類：正式群體和非正式群體。正式群體是指由組織結構確定的、職務分配很明確的群體。非正式群體是指沒有正式結構、也不是由組織確定的聯(lián)盟，它是人們?yōu)榱藵M足社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的。②、第二種分類：命令型、任務型、利益型、友誼型。命令型群體和任務型群體多見于正式組織中，而利益型、友誼型群體多是非正式的聯(lián)盟。命令型群體是由組織結構規(guī)定，由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。任務型群體也是由組織結構決定，為完成一項工作任務而在一起工作的人組成。但任務型群體的界限不僅僅局限于上下級關系，還可能跨越直接的命令關系。所以，所有的命令型群體都是任務型群體，但任務型群體不一定是命令型群體。第三十四頁，共一百二十四頁。3、制約群體有效性的因素：①、群體的外部環(huán)境條件（組織戰(zhàn)略、權力結構、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績效評估和獎懲體系、組織文化、物理工作環(huán)境等八個方面）②、群體成員資源。（個人能力；性格特點）③、群體結構。⑴正式領導⑵群體規(guī)模：偶數(shù)比奇數(shù)更受歡迎；5-7人群體更受歡迎。⑶群體構成：異質性群體可能擁有更多地能力和信息，運行效率會更高。④、群體任務。（簡單任務，也就是常規(guī)性和標準化的任務，需要較小的群體規(guī)模；而復雜任務，也就是那些新穎而又非常規(guī)性的任務，則需要較大的群體規(guī)模。）第三十五頁，共一百二十四頁。4、個人為什么加入群體？一般而言，個人加入群體的原因是不同群體能為其成員提供不同的利益，滿足個人的不同需要。具體而言，包括以下六個方面：安全需要；地位需要；自尊需要；情感需要（工作中的人際相互作用是人們滿足情感需要的最基本的途徑）；權力需要；實現(xiàn)目標的需要。第三十六頁，共一百二十四頁。二、群體規(guī)范1、群體規(guī)范的含義：群體規(guī)范就是群體成員共同接受的一些行為標準。2、群體規(guī)范的功能：標準功能、導向功能、評價功能、動力功能。3、群體規(guī)范的類型：①與群體績效方面的活動有關的群體規(guī)范。②與群體成員形象有關的群體規(guī)范。③與非正式的社交約定有關的群體規(guī)范。④與資源分配有關的群體規(guī)范。第三十七頁，共一百二十四頁。4、群體規(guī)范的形成：①群體成員說做的明確說明。通常是群體的主管或某個有影響力的任務。②群體歷史上的關鍵事件。這種事件通常是群體制定某種重要規(guī)范的起因。③私人友誼。群體內部出現(xiàn)的第一個行為模式，常常為群體成員的行為定下了基調。④過去經歷中的保留行為。來自于其他群體的成員在進入一個新群體時帶來的宅院群體中的某些行為期望。第三十八頁，共一百二十四頁。三、群體角色

1、角色的概念：角色是人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的一系列行為模式。2、角色的特性：角色的同一性；角色知覺；角色期待；角色沖突。3、如何處理角色沖突：①角色沖突：是指個體面臨多種角色期待時，服從一種角色的要求就很難服從另一種角色的要求，它的極端情形是角色矛盾。②解決角色沖突的方式有：A、采取正規(guī)式的、官僚式的反應，即依靠能夠調節(jié)組織活動的規(guī)章制度來解決。B、采取退卻、拖延、談判或重新定義事實或情況，使不同的角色趨于一致。第三十九頁，共一百二十四頁。四、群體凝聚力

1、群體凝聚力的概念：是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度，是維持群體行為有效性的一種合力。凝聚力的高低在很大程度上決定著群體行為的效率和效果。2、影響群體凝聚力的因素

①、群體成員在一起的時間。在一起的時間越多，凝聚力越強，而在一起的機會的多少又和成員之間的物理距離有關。②、加入群體的難度。加入群體越困難，群體的凝聚力越強。③、群體規(guī)模。群體規(guī)模越大，凝聚力越低。第四十頁，共一百二十四頁。④、群體成員的性別構成。女性的凝聚力比男性高。⑤、外部威脅。如果群體受到外部威脅時，群體的凝聚力增強。但有兩個例外：一是當群體成員認為群體無力應付外部威脅時，群體作為安全之源的重要性就會下降，群體的凝聚力很難提高。二是如果群體成員認為外部威脅僅僅是因為群體的存在而引起的，只要放棄群體或群體解體就能終止外部威脅時，群體的凝聚力可能下降。⑥、以前的成功經驗。如果群體一貫有成功的表現(xiàn)，就容易建立起群體合作精神來增強群體的凝聚力。第四十一頁，共一百二十四頁。第七章群體內部的互動行為一、群體促進效應

1、概念：群體促進效應，又叫群體助長效應，是指在別人面前，績效水平提高或降低的一種傾向。2、對群體管理過程的意義：通過集體訓練員工完成某項簡單的任務，單獨培訓員工完成某項復雜任務，這樣群體的相互作用過程會帶來最大收益。二、社會惰化效應1、概念：社會惰化效應是指一個人在群體工作時不如單獨一個人工作時更努力的一種傾向。2、社會惰化效應的原因：⑴群體懶惰的擴散⑵群體責任的擴散。3、社會惰化效應對組織行為學的意義：如果管理人員想借助群體的力量，來強化士氣和工作團隊，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段。第四十二頁，共一百二十四頁。三、協(xié)同效應的概念是指有兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同于每個物質作用的總合。協(xié)同效應分為正效應和負效應。所謂正效應，就是群體互動的結果大于個體努力的累加之和。所謂負效益，就是群體互動的結果小于個體努力的累加之和。社會惰化現(xiàn)象屬于負協(xié)同效應四、群體壓力與從眾1、群體壓力的含義：群體壓力實際上是個體的一種心理感受，是指群體能夠給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態(tài)度和行為，與群體標準保持一致。2、從眾的含義：從眾就是指在群體壓力的作用下，個體會產生與群體行為保持一致的傾向。3、群體壓力對群體成員個人的判斷和態(tài)度的影響：（阿希試驗）群體規(guī)范能夠給群體成員形成壓力，迫使他們的反應趨向一致。因為他們都渴望成為群體的一員，而不愿與眾不同。推而廣之，如果個體對某件事情的看法與群體中的其他人的看法很不一致，他就會感到很大的壓力，驅使他與他人保持一致。第四十三頁，共一百二十四頁。4、影響從眾行為的因素：①、個人因素：⑴智力因素。智力水平越高，越不容易從眾；智力水平越低，越容易從眾。⑵情緒的穩(wěn)定性。情緒比較穩(wěn)定，則不容易從眾；情緒不穩(wěn)定，則要么極容易從眾，要么極端拒絕從眾。一般來說，同一個人在情緒高漲或情緒低落時最容易從眾。⑶自信心。自信心強，不容易從眾；自信心弱，則容易從眾。⑷個性特點。服從性和受暗示性強的人容易從眾。⑸人際關系。人際關系比較好的人容易從眾。

第四十四頁，共一百二十四頁。②、環(huán)境因素：⑴群體的氣氛。鼓勵和支持群體成員行為一致性的群體，比較容易引發(fā)從眾行為；鼓勵個性和獨立性的群體，不容易出現(xiàn)從眾行為。⑵群體的競爭性。群體內部競爭程度越低，越容易從眾；群體內部競爭程度越高，越不容易從眾。⑶群體的凝聚力。群體的凝聚力越高，越容易導致從眾。⑷群體成員的共同性。一般而言，成員的共同性越多，越容易從眾，但必須是在利益一致的前提下。⑸群體目標。群體目標越是一致和明確，越容易從眾。⑹群體的規(guī)模。群體規(guī)模的大小，人數(shù)的多少對于個體是否從眾，是一個重要的制約因素。第四十五頁，共一百二十四頁。五、溝通的類型共有三種劃分標準：1、按照溝通的表現(xiàn)形式劃分。口頭溝通、書面溝通、非語言溝通。口頭溝通和書面溝通都屬于語言溝通?？陬^溝通是人際溝通中最普通的形式，書面溝通是正式形式，非語言溝通是補充形式。2、按照溝通的方向劃分：上行溝通、下行溝通、平行溝通。3、按照組織的結構特征來劃分：

①類型：正式溝通和非正式溝通。第四十六頁，共一百二十四頁。②正式溝通的五種基本形式：（賴維特的觀點）

⑴、輪式溝通。⑵、Y式溝通。這是組織中最普通、最常用的溝通形式。⑶、鏈式溝通。適合于保密程度要求高的溝通。⑷、圓式溝通。優(yōu)點是：突出了溝通網(wǎng)絡中成員的平等屬性，有利于提高參與溝通的成員的滿意度。缺點是：缺少溝通的集中性，使溝通的速度慢，不利于群體的領導。⑸、全方位式溝通：是最為民主、最為暢通的溝通形式。

③非正式溝通的四種基本形式：（戴維斯的觀點）

⑴、集束式。非正式溝通中的最普通形式。以幾個人為中心，信息在一定范圍內傳播。⑵、偶然式。傳播的對象選擇性差，以偶然方式進行。⑶、流言式。有一個主要的信息中心，并主動廣泛傳播。⑷、單線式。強調保密性，信息單線傳遞。第四十七頁，共一百二十四頁。六、有效溝通的障礙失真源、溝通焦慮、過濾、選擇性知覺、情緒、語言。七、有效傾聽使目光接觸、展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?、避免分心的舉動或手勢、提問、復述、避免中間打斷說話者。八、群體決策1、群體決策的優(yōu)點：更完全的信息和知識、增加觀點的多樣性、提高決策的可接受性、增加合法性。2、群體決策的缺點：浪費時間、從眾壓力、少數(shù)人控制、責任不清。3、群體決策技術：群體決策技術主要有四種主要方法：腦力激蕩法、命名小組技術、德爾斐技術、電子會議技術。第四十八頁，共一百二十四頁。①、腦力激蕩法和命名小組技術允許群體成員正式的聚在一起，又不像互動群體那樣限制個體的思維，也可以提出豐富的解決問題的方案。但這兩種方法都需要群體成員聚在一起，對于地理位置較遠的群體不適用。②、德爾斐技術能夠保證群體成員免予他人的不利影響。另外，德爾斐技術不需要群體成員相互見面，可以使地理位置分散的群體成員參與到一個決策中來。但德爾斐技術的不足是：占用大量的時間、如果要迅速作出決策，就不適用了。另外，群體成員相互不見面，無法出現(xiàn)群體成員之間的相互作用而激發(fā)創(chuàng)建的情況。③、電子會議的主要優(yōu)勢是匿名、迅速、可靠。但它的不足是：口才好但打字速度慢的人不能夠很好的表達自己的觀點；想出好的建議的人得不到應有的獎勵；得到的信息不如面對面得到的信息豐富。第四十九頁，共一百二十四頁。第八章群體的人際關系

一、人際關系的含義和作用1、人際關系的含義：是人們在共同活動過程中形成的彼此之間的關系。包括人們之間的政治、經濟、法律、道德、宗教、血緣、心理等多種關系，其中，經濟生產關系是最重要最基本的關系。作為組織行為學研究對象的人際關系主要是指人們之間的心理關系，特別是組織成員之間的心理關系。2、人際關系的作用：

①、人際關系影響工作績效和員工滿意度，是群體凝聚力的基礎。②、人際關系影響員工的身心健康。③、人際關系影響員工自我發(fā)展和自我完善。

二、社會交換理論（對人際關系的一種理論解釋）1、提出者:霍曼斯。2、理論內容：人們之間的相互作用取決于報酬及相應的成本，人們尋求報酬大于成本的行為關系，回避成本大于報酬的行為關系。交換論的基本原則就是以最小的代價換取最多的報酬。

第五十頁，共一百二十四頁。三、人際反應特質概念和類型1、人際反映特質的概念：在人際關系中，個人對待他人時所具有的獨特的反應傾向。2、人際反映特質的分類：①主動型包容需求，表現(xiàn)為主動與他人往來。②被動型包容需求，表現(xiàn)為期待別人接納自己。③主動型控制需求，表現(xiàn)為支配他人。④被動型控制需求，表現(xiàn)為期待別人引導自己。⑤主動型感情需求，表現(xiàn)為對別人表示親密。⑥被動型感情需求，表現(xiàn)為期待別人對自己親密。

第五十一頁，共一百二十四頁。3、研究人際反映特質的作用或意義：⑴了解人際反映特質，有助于我們預測人與人之間可能發(fā)生的交往反映，從而采取適當?shù)拇胧?，這是建立良好人際關系的基礎。⑵人際反映特質因人而異，但每個人的特質都具有穩(wěn)定性和一貫性。通過把握每個人不同的人際反映特質，有針對性地采取相應的交往策略。⑶管理人員可以通過對人際反映特質的認識，加深對員工和下屬的認識和了解，提高自己人際交往的效果和效率。第五十二頁，共一百二十四頁。四、影響人際吸引的因素1、個人因素：

①、容貌。主要是面孔。在其它條件相同的情況下，容貌美麗更惹人喜歡。②、個性特點。個性特點包括熱情、聰明能干、自信等。其中，熱情是決定一個人在他人心目中印象的關鍵性因素。2、交往因素：①、鄰近：在時間和空間距離上鄰近，彼此接觸的機會較多的人容易相互喜歡、相互吸引。②、相似：人們之間在理想、信念、價值觀和態(tài)度等方面越是彼此相似，相互一致，就越能情投意合，相互喜歡。③、互惠：決定一個人是否喜歡另一個人的最強而有力的因素就是另一個人是否喜歡他，也就是喜歡導致喜歡。第五十三頁，共一百二十四頁。五、競爭與合作1、合作與競爭的概念：競爭是人們?yōu)榱烁髯圆煌哪康亩M行的活動，或為了同一個目的，但在達到目標的過程中必然損害或犧牲對方的利益的行為。競爭的特點在于：個人在竭力實現(xiàn)自己目標的同時，力圖阻止而不是支持別人接近目標。合作是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某個共同目標而進行的協(xié)同活動，包括分工與互助兩種主要形式。

第五十四頁，共一百二十四頁。2、影響競爭與合作的因素：①、動機。成就需要強，成就動機高的人，往往表現(xiàn)出競爭傾向；而交往需要強，交往動機高的人則傾向于表現(xiàn)出合作行為。②、威脅。雙方都沒有威脅手段，比一方擁有威脅手段時實現(xiàn)合作的可能性更大；而一方擁有威脅手段比雙方都擁有威脅手段時，更容易實現(xiàn)合作。③、信息溝通。④、個性特征。好勝的、多疑的人傾向于競爭，自制力強的人、自信的人更容易合作。在能力方面，能力大致相當?shù)娜藗冎g更傾向于競爭，而能力差距懸殊的人們之間更傾向于合作。⑤、組織文化。鼓勵競爭的組織、以個人的業(yè)績作為評價成員唯一指標的組織的成員之間更容易競爭；而鼓勵團隊業(yè)績的組織成員之間更容易合作。組織內部信息溝通順暢更容易導致合作，溝通不暢則更容易導致競爭。第五十五頁，共一百二十四頁。第九章、群體間互動行為一、群體間行為的特性1、含義：群體間互動，是指發(fā)生在不同工作群體之間的相互影響和相互作用。群體互動以某種群體關系為基礎，是連接兩個不同組織群體的橋梁。2、群體間互動行為的方式：分為兩種：建設性互動、破壞性互動。當群體之間呈合作狀況時，群體互動就表現(xiàn)為建設性互動，當群體之間呈現(xiàn)利益沖突時，就會產生破壞性互動。3、影響群體互動的因素：①群體的相互依賴性。群體的相互依賴性可以分為三種方式：聯(lián)營式、順序式、互惠式。

②、群體任務的不確定性。③、群體的時間與目標取向。第五十六頁，共一百二十四頁。二、群體間沖突1、沖突的定義：沖突是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己所關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。人際關系學派認為，沖突與生俱來，不可避免。沖突的好壞取決于沖突的類型，低水平的沖突能夠使群體保持旺盛的生命力。

2、沖突的類型：沖突可以分為功能正常的沖突和功能失調的沖突。決定沖突功能的標準，是它對群體的影響，即是否促進了群體目標的實現(xiàn)，而不是它對群體成員的影響。

第五十七頁，共一百二十四頁。3、管理群體間互動的方法：

①、規(guī)則與程序。這是管理群體間互動的最簡單、花費最低的辦法。它的缺點是：只有當人們思想預期到群體間的活動，并充分認識到建構的規(guī)則和程序確實能處理它們的問題時，它才能工作良好。在動蕩和變革的條件下，僅僅有規(guī)則和程序并不能充分保證群體之間的有效協(xié)作。②、層次等級。這種方法是指通過求助于組織中的更高層次的主管解決問題，從而獲得協(xié)作關系。它的缺點是：增加了上級主管花費的時間。③、計劃。這種方法是指通過確定每個群體的目標和貢獻，從而解決工作中所產生的問題。它的缺點是：當工作團隊沒有清晰界定的目標時，或群體間密切聯(lián)系在一起時，靠計劃作為協(xié)作手段就不起作用。第五十八頁，共一百二十四頁。④、聯(lián)絡員角色。這種方法是指，通過設置聯(lián)絡員，從而促進兩個相互依賴的工作群體之間的溝通。它的缺點是：在處理相互作用的群體之間的信息時，聯(lián)絡員的個人能力是有限的，尤其是在大型群體中和相互作用相當頻繁的群體中更是如此。⑤、特別工作組。這種方法是指，由來自于不同部門的代表組成一個臨時性群體，從而解決一些需要協(xié)調的問題。它的優(yōu)點是：如果相互作用的群體的數(shù)目較多時，特別工作組是一種協(xié)同活動的最佳手段。

第五十九頁，共一百二十四頁。⑥、工作團隊。這種方法是指，由來自于不同部門的代表組成一個永久性群體，從而協(xié)調解決經常發(fā)生的問題。其成員既與過去所在的職能部門保持聯(lián)系，又與工作團隊保持聯(lián)系。它的優(yōu)點是：對于需要時間長，工作范圍廣的協(xié)作很適用。⑦、綜合部門。這種方法是指，成員正式由共同完成任務的兩個或多個群體組成的永久性部門，來協(xié)調解決群體間的大量的非常規(guī)工作。它的缺點是：維持的代價較高。優(yōu)點是：當組織中很多群體的目標相互沖突，非常規(guī)的問題很多，以及群體間的決策對組織的總體運行有著相當大的影響時，應該使用這種方法。第六十頁，共一百二十四頁。三、群體間沖突的管理1、沖突管理的類型：解決沖突、激發(fā)沖突。2、沖突的過程：沖突劃分為五個過程：潛在的對立或失調、認知與個性化、行為意向、行為、結果。3、激發(fā)功能正常的沖突的方法：對持不同意見的人進行獎勵，而懲罰沖突的回避者。4、處理沖突的策略

①、運用競爭。又叫強制策略，是一種不合作方式。②、運用合作。是沖突雙方的利益都得到滿足。③、運用回避。是一種消極策略，既不合作也不競爭。④、運用遷就。以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。⑤、運用折中。尋找一種權宜的可接受的方法，雙方都作出一定程度的讓步。第六十一頁，共一百二十四頁。第十章領導行為與領導過程一、領導、領導者、正式領導、非正式領導、權力、威信的概念1、領導的概念：是影響和指引他人或組織在一定條件下實現(xiàn)其目標的行動過程。領導的有效性受三種因素的影響，即領導者、被領導者和情境因素，或者說領導的有效性是領導者、被領導者和情境因素的函數(shù)。2、領導者：是發(fā)揮主導影響力作用的人，包括個人或集體。領導者是組織的關鍵角色，是領導行為過程的核心，也是組織工作中工作關系、人際關系以及多種社會關系的中心。任何一種領導活動都必須具備領導者、被領導者和客觀環(huán)境因素三種基本要素，其中，領導者是關鍵要素。3、正式領導的概念：是指通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現(xiàn)組織目標的活動過程。正式領導的主要功能是帶領下屬完成組織任務，實現(xiàn)組織目標。正式領導者一般是工作領袖。第六十二頁，共一百二十四頁。4、非正式領導的概念：領導者不是靠組織賦予的職權而是靠其自身的特長，從而產生實際影響力進行的領導活動。非正式領導的主要功能是滿足組織中某些局部的特殊的需要。非正式領導者往往是情緒領袖。5、權力：是由上級根據(jù)領導者所擔負的職務和職位而賦予的支配他人按照自己的意志辦事的能力。6、威信：是領導者在被領導者心目中的威望與信譽。它表現(xiàn)為被領導者對領導者的尊重、信賴、憧憬、欽佩和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力第六十三頁，共一百二十四頁。二、領導的特點和功能1、領導的特點：示范性、激勵性、互動性、環(huán)境適應性。2、領導的功能：①創(chuàng)新功能。包括組織領導方式的創(chuàng)新、組織成員的創(chuàng)新。②激勵功能。包括物質激勵和精神激勵、權力與責任激勵。③組織功能。包括制定組織的目標和決策；合理配置各種資源；建立科學有效的管理系統(tǒng)，協(xié)調組織內部的各種關系，仲裁內部糾紛。④溝通協(xié)調功能。⑤服務功能。包括工作服務、心理咨詢服務、信息服務。第六十四頁，共一百二十四頁。三、威信的概念、特點、作用、提高威信的方法1、特點：內在性、持久性。2、作用：⑴決定領導者影響力的強弱。威信與影響力成正比。⑵提高領導效能的重要條件。⑶有利于推進組織改革。⑷有利于融合領導者與被領導者的關系。⑸有利于吸引人才。3、提高領導威信的辦法：⑴、優(yōu)秀的品質是領導者建立威信的第一要素。⑵、淵博的知識和專業(yè)特長是領導者建立威信的基礎。⑶、工作實績。⑷、以身作則。第六十五頁，共一百二十四頁。四、有效領導行為的評價①評價領導有效性的主要標準：績效。（德才兼?zhèn)渲皇菍崿F(xiàn)績效的前提條件）②評價領導績效的標準：

⑴、工作的效率。效率就是資源的有效配置，即單位時間內完成的工作量。一個組織，只有能夠實現(xiàn)收入大于支出，并且顧及到國家、集體、個人三者的利益，才能真正體現(xiàn)出領導的效率。⑵、工作的效益。效益是收益與投入費用之比，包括經濟效益與社會效益。⑶、人員的滿意度。滿意度是員工希望得到的報酬與他們實際得到的報酬之間的差距。⑷、人員的流向。如果人員流動過度，或流走的是有用員工，就是一個破壞因素，妨礙組織的有效運作。⑸、出勤率。第六十六頁，共一百二十四頁。五、領導權力的分配1、分配的方式：主要有兩種，一是確定等級層次，然后按等級層次進行分配的結構權力方式；二是劃分專門、部門，然后按其特殊要求進行分配的功能權力分配方式。2、分配的原則：職權一致、權責對等原則；層次分明、權責明確原則；分配適度、系統(tǒng)優(yōu)化原則；因人設事、量才授權原則。（4項原則）3、分配的意義：實現(xiàn)有效領導的重要手段；有利于提高領導者的權威；體現(xiàn)領導者的用人藝術。六、領導權力的運用1、正確運用權力性影響力。法定權力是最基本的權力，要做到：一是要審慎用權，嚴格按照規(guī)章制度，恪守法定權力的運用程序，不能越權。二是要善于授權，做到大權集中，小權分散。2、正確運用非權力影響力。非權力性影響力更能激發(fā)下屬的工作自覺性，在權力結構中居于主導地位。第六十七頁，共一百二十四頁。第十一章領導理論一、領導素質理論

1、領導素質的概念

是指領導者自身的內在條件，即在領導過程中表現(xiàn)出來的氣質、能力、品質等個人特征。領導者個人的素質對領導活動的有效性至關重要。2、我國現(xiàn)代關于領導綜合素質的觀點：企業(yè)家的能力素質是是企業(yè)家綜合素質或整體素質中的核心素質，共包含7大能力，即決策能力、組織能力、協(xié)調能力、創(chuàng)新能力、激勵能力、應變能力、社交能力。

第六十八頁，共一百二十四頁。3、現(xiàn)代素質理論：

①、在識人方面，主張通過心理測量，對領導者的個性性格進行測試，并通過心理咨詢進行領導行為的矯正。個性特征在某種程度上受遺傳因素的影響，所以應該注重優(yōu)選和改進。②、在育人方面，提出不同的領導者應具備不同的素質，并通過專門的職業(yè)培訓和開發(fā)加以培養(yǎng)。4、不同層次領導者應具有的素質結構：

①、組織領導的結構層次：最高領導層、中間領導層、作業(yè)領導層。②、最高領導層更注重行政管理能力，中間領導層更注重交際能力，作業(yè)領導層更注重技術能力。

第六十九頁，共一百二十四頁。二、領導行為的二元四分圖論1、領導行為的二元：以工作為導向的領導方式、以人為導向的領導方式（以人際關系為導向）2、領導行為的四種類型及其特點：（俄亥俄州立大學斯托第爾教授）⑴低規(guī)章、低協(xié)商。特點是：領導者對工作、對人都不關心；領導方式的效果差，低績效、高不滿、高流動。⑵低規(guī)章、高協(xié)商。特點是：領導者關心人、不關心工作；領導方式的結果是低績效、低不滿、低流動。⑶高規(guī)章、高協(xié)商。特點是：領導者對工作、對人都比較關心；領導方式的結果是高績效、低不滿、低流動。⑷高規(guī)章、低協(xié)商。特點是：領導者最關心的是工作任務，對人不關心。領導方式的結果是：高績效、高不滿、高流動。第七十頁，共一百二十四頁。3、領導行為的四種類型的運用：(密執(zhí)安大學教授克萊特)高工作績效的群體的領導者要把管理的重心轉向員工，盡可能減少對工作的指導；而工作績效不理想的群體的領導者應更多地關心人的工作和生產。三、領導行為方格圖論1、提出者：布萊克、莫頓。2、基本內容：把領導者在組織中關心人和關心工作的程度分為9個等級，然后依據(jù)這兩個緯度產生了五種典型的領導管理方式，即貧乏式管理、鄉(xiāng)村俱樂部式管理、任務式管理、中間型管理、團隊式管理。其中，團隊管理式是一種團結協(xié)作的最有效的管理方式。四、領導作風論是關于領導者的工作作風與領導者的領導方式的理論。領導者的工作作風，是領導者在領導活動中比較固定和經常使用的行為方式與方法的總和。領導方式是領導過程中，領導者、被領導者及其作用對象相結合的具體形式。領導方式決定著組織管理的績效，可以分為集權型領導、民主型領導、放任型領導。

第七十一頁，共一百二十四頁。五、領導權變論1、領導權變論的含義：領導權變論，又稱應變理論或情境理論，就是著重研究領導者行為在一定條件下受環(huán)境變量影響的理論。它的基本內容是：領導是一種動態(tài)過程，領導的有效性除了領導者的個人素質和領導行為對職工影響之外，還應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。沒有一種能適應任何情況的領導模式，只能提出在特定情況下相對來說最有效的領導模式。

2、制約領導行為的權變因素：①、領導者自身的特點。這是領導者實施管理行為的個人基礎和出發(fā)點。包括領導者的素質、能力、人格特征、領導者的態(tài)度與需求、工作的激勵水平、工作的行為類型、領導的權力類型、對下屬行為的影響力。

第七十二頁，共一百二十四頁。②、被領導者的特點。這是權變理論的核心內容，包括：⑴被領導者的個體特點，如個體的動機和需求、職業(yè)能力與心理素質的構成水平、工作經驗與工作成熟度、員工對領導的行為期望。⑵被領導者工作群體的特點。包括群體的構成、特點、人際關系和工作關系等。③、領導的情境。這是領導有效性中最重要的權變因素。領導的情境因素是確定領導問題的關鍵，包括領導者和其下屬的人的因素、組織工作的特點、工作的特性以及一些物化因素。六、費德勒權變理論基本內容：⑴領導者是否有效時在領導者行為與某種組織因素相互作用的形勢下決定的，沒有在任何形勢下都適用的領導模式。⑵領導效果的好壞取決于：領導者與被領導者的關系、任務結構、職位的權力。第七十三頁，共一百二十四頁。七、途徑目標理論

1、提出者：加拿大多倫多大學教授埃文斯。2、基本原理和指導原則：領導的管理行為應以關心下屬和組織指引為基本出發(fā)點，并以此幫助下屬建立起明確的工作目標和實現(xiàn)目標的途徑，其中還要考慮諸多因素的影響。簡而言之，就是領導應指明達成目標的途徑。領導的有效性取決于領導激勵下屬達成目標并在其工作中得到滿足的能力。3、領導行為方式的選擇：領導行為方式分為四種，即指令型領導、支持型領導、參與型領導、成就型領導。究竟選擇哪一個領導方式取決于：下級的個性特點、環(huán)境因素。一般而言，對常規(guī)性任務，工作內容明確，應采用支持型、參與性或成就型，對于任務多變、工作內容模糊不清的，應采取指令型。第七十四頁，共一百二十四頁。八、領導生命周期理論1、提出者及來源理論：俄亥俄州立大學心理學家卡門首先提出，由何賽和布蘭卡發(fā)展。來源理論是管理方格論，增加了工作成熟度理論。2、理論內容：領導者應根據(jù)被領導者的成熟度來確定領導方式。工作的成熟度是一個由低到高的發(fā)展過程，領導方式也應做適當?shù)囊苿有愿淖儯鸩浇涍^以下四個階段，完成領導生命周期的基本循環(huán)，進入到更高層次。指令型領導。說明工作成熟度低，需要領導給與較多的工作指導，適宜的領導方式是以工作為導向。說服式領導。說明工作群體在某些方面表現(xiàn)出較高的成熟度，適宜的領導方式是工作導向和人際關系并重。參與式領導。說明群體已表現(xiàn)出相當?shù)某墒於?，適宜的領導方式是較高的人際關系導向和較低的工作導向。授權式領導。說明群體已經達到高水平的成熟度，適宜的領導方式是把兩種導向都降低到適度水平。

第七十五頁，共一百二十四頁。3、應用：領導者應根據(jù)被領導者的成熟度的變化來選擇領導方式。隨著被領導者由不成熟走向成熟，領導者應隨之變化而調整和改變領導方式，沿著領導生命周期理論中領導方式改變的軌跡運行，以提高績效水平。第七十六頁，共一百二十四頁。第十二章領導的決策行為一、決策的概念與特點

1、決策的概念：

決策是在一定的環(huán)境條件下，從若干可行的備選方案中選取實現(xiàn)既定目標的最佳方案。決策是領導的重要職能，是管理過程最關鍵、最核心的環(huán)節(jié)。2、決策的特點：

①、目標性②、選擇性③、關鍵性④、創(chuàng)新性⑤、層次性第七十七頁，共一百二十四頁。二、領導決策的原則1、信息健全原則：信息健全原則是決策科學化的基礎。2、可行性原則：可行性原則要求，一項正確的決策必須在現(xiàn)有的主客觀條件下能夠順利實施。決策是否可行，也是衡量決策正確性的標志。3、系統(tǒng)性原則：4、對比擇優(yōu)原則：該原則要求，領導者進行決策時必須對各種備選方案進行比較，在分析多個方案的基礎上擇優(yōu)選用。

第七十八頁，共一百二十四頁。5、時效原則：該原則要求，領導決策效力必須有一定的時間期限。這說明，任何領導者都應該把握時機，當即立斷，及時作出決策。6、集體決策原則：集體決策原則要求，決策的形成一方面必須實行民主集中制，另一方面要發(fā)揮參謀咨詢機構的作用。第七十九頁，共一百二十四頁。三、領導決策的客觀依據(jù)1、決策的客觀依據(jù)的含義：決策的客觀依據(jù)就是對影響決策有效性的客觀因素進行分析，從客觀實際出發(fā)，明確決策問題的背景。2、決策的客觀依據(jù)的內容：決策對象的特點和規(guī)律、發(fā)展前景如何、社會是否需要、現(xiàn)行法律政策所允許的范圍。四、領導決策的程序1、領導決策程序的含義：領導決策程序是根據(jù)模式、模型的特征編制出來的實施決策的步驟順序，是科學決策的重要組成部分。2、領導決策程序：發(fā)現(xiàn)問題、確定目標、核定價值準則、擬定方案、方案評估、方案選擇、實驗實證、組織實施等八個階段：。第八十頁，共一百二十四頁。五、決策民主化的特征1、決策觀念的民主化。決策觀念民主化的關鍵是領導者思維方法和觀念的更新。管理機制和模式的創(chuàng)新，核心在于思維方法和觀念的創(chuàng)新。2、決策體制的合理化。要求做到三個方面：建立科學的信息系統(tǒng)、建立合理的參謀系統(tǒng)、建立合理的決斷系統(tǒng)。3、決策研究的公開化。要求既要重視組織內部員工的民主參與，也要重視參謀咨詢機構的作用。4、決策的法制化。決策法制化是決策民主化的先決條件。這是因為：首先，決策法制化是決策體制合理化的重要條件，其次決策法制化是決策公開化的重要保證。第八十一頁，共一百二十四頁。六、決策科學化的特征1、決策思想的科學化。包括合理的決策標準；有效的信息系統(tǒng)；系統(tǒng)的決策觀念。2、決策程序的科學化。3、決策方法的科學化。軟技術和硬技術相互結合。七、提高領導決策水平的方法1、選準決策目標。2、提高執(zhí)行者對決策的認可水平。3、發(fā)揮外腦的作用。4、善于運用逆反意見。第八十二頁，共一百二十四頁。八、決策對實現(xiàn)領導有效性的意義1、決策是領導過程中最主要的職能。領導過程是否有效取決于決策的正確性。2、領導者權力的實現(xiàn)要依賴于領導者制定決策。3、科學決策是提高領導效能的根本措施。4、決策是競爭形勢的需要。5、決策決定著組織的運行方向。決策之所以必要，是因為在組織運行過程中，有著許多的變化。第八十三頁，共一百二十四頁。第十三章激勵過程要素的研究本章共有人們行為的共同特征、行為的動機、需要目標、行為的基本心理模式以及如何激勵人們的行為等五個主要知識點。一、人類行為的共同特征1、自發(fā)性。外力可能影響其行為，但無法發(fā)動其行為。2、因果性。任何行為都有起因。3、目的性。任何行為都有目標。4、持久性。行為指向目標，目標沒達到之前，行為不會終止。5、可變性。為了追求目標而經常改變手段。之所以有上述特征，因為人類的行為都是動機性行為。第八十四頁，共一百二十四頁。二、動機

1、動機的概念：動機是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導向一定目標的心理過程。具有內隱性。2、動機結構的概念：在多數(shù)情況下，一個人的行為往往是多個動機綜合作用的結果，這些同時并存的動機就是動機結構。3、優(yōu)勢動機的概念：在整個動機結構中，總有一個動機最為強烈，成為決定性為的主要因素。這一最強烈的動機就是優(yōu)勢動機。第八十五頁，共一百二十四頁。4、動機產生的原因：①、內在條件需要。②、外在條件刺激。5、影響動機結構和優(yōu)勢動機變化的主要因素：①、興趣愛好。②、價值觀。興趣和愛好、價值觀決定人的行為的方向；③、報負水準。報負水準則能決定行為達到的程度。第八十六頁，共一百二十四頁。三、需要和目標

1、需要和目標的概念：

需要是個體缺乏某種東西的程度，既包含個體維持生理作用的物質要素，也可以是社會環(huán)境中的心理要素。目標就是期望達到的成就和結果，也是行為的導向。2、需要的特征：指向性、再生性、交替性、轉移性、發(fā)展性。3、需要向動機和行為的轉化過程：

①、需要的程度在某種水平以上，才能成為動機并引起活動。也就是說意向達到一定程度。②、隨著需要的不斷增強，人們明確知道什么事情使自己不安，并意識到可以通過什么手段來滿足需要，這時意向轉化為愿望。③、人的心理進入愿望階段后，在一定的外界條件的刺激下，就可能成為活動的動機并導致行為的產生。第八十七頁，共一百二十四頁。四、行為的基本心理過程當人的需要的不到滿足時，需要促使心理產生緊張不安的狀態(tài)。在遇到能夠滿足需要的目標時，心理緊張與不安就會產生動機，并在動機的推動下引起行為，向著目標前進。當行為達到目標，需要得到滿足，緊張不安的心理就會消除。這時，目標萌發(fā)新的需要，新的需要又促使新的緊張，產生新的動機和行為，這樣周而復始，直至生命的終結。五、激勵1、激勵的含義：激勵是心理學上的一個術語，指心理上的驅動力，含有激發(fā)動機，鼓勵行為，形成動力。也就是說，通過某些內部或外部刺激，使人奮發(fā)起來，驅使人去實現(xiàn)目標。2、激勵的作用：工作的成績和效果是能力和激勵兩個變量乘積的函數(shù)，也就是說，人的工作績效取決于它的能力和激勵水平，即積極性的高低。能力固然是取得績效的基本保證，但是，不管能力多強，如果激勵水平低，就難以取得好的績效。第八十八頁，共一百二十四頁。第十四章激勵理論研究本章主要知識點是有關激勵的理論，包括內容需要層次理論、雙因素理論、需要成就理論與ERG理論、期望理論、綜合激勵理論、公平理論、行為改造型激勵理論。一、激勵理論的發(fā)展1、激勵理論的兩種模式：內容模式、過程模式。2、激勵理論的三種類型：①內容型：包括馬斯洛的需要層次理論；赫茲伯格的雙因素理論；麥克里蘭的成就需要理論；澳得弗的ERG理論。②過程型：包括期望理論；綜合型激勵理論；公平理論；③行為改造型。

第八十九頁，共一百二十四頁。二、馬斯洛的需要層次理論1、需求的五種類型及層次：①生理需要。維持生命的基本需要。 ②安全需要③愛與歸宿需要④尊重需要⑤自我實現(xiàn)需要。最高層次的需要第九十頁，共一百二十四頁。2、三大原理：⑴需要的普遍性原理。需要本身就是激發(fā)動機的原始驅動力，一個人如果沒有什么需要，也就沒有什么動力與活力，相反，如果一個人有所需要，也就存在著激勵的因素。⑵需要的層次性原理。需要分為層次，成階梯式逐級上升。在五個層次中，不僅每一個層次都包含有眾多的需要，具有相當豐富的激勵作用。而且，低層次需要滿足后，其激勵作用便有所削弱。此時，又有上一層次的需要的繼續(xù)激勵，因而人的行為始終充滿著豐富多彩，形成千變萬化的激勵方式。⑶需要的主導性原理。高層次需要在內容上不僅比低層次需要廣泛，而且實現(xiàn)的難度愈益增大，激勵力量增強。第九十一頁，共一百二十四頁。三、赫茲伯格的雙因素理論

1、雙因素理論的含義：人類有兩種不同類型的需要，或者兩種不同類型的因素，他們彼此獨立，且能以不同的方式影響人們的行為。其中一類能夠使人們產生工作滿意感，稱為激勵因素。相應的，促使人們產生不滿意的因素為保健因素。

2、雙因素理論的主要觀點：⑴雙因素理論修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點。傳統(tǒng)觀點認為，需要的滿足與不滿意是負相關。赫茲伯格的觀點認為，激勵因素與滿意正相關，保健因素的缺失與不滿意正相關。⑵并不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性。保健因素缺乏時，職工首先感到不滿，但這些問題的解決，只能解決不滿，不能激發(fā)其積極性。激勵因素的改善或者說激勵因素的滿足，往往能給職工以很大程度的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動他們的積極性。⑶激勵因素是以工作為核心的。第九十二頁，共一百二十四頁。四、麥克里蘭的成就需要理論

1、理論核心：成就需要。成就需要就是根據(jù)適當?shù)臉藴首非笞吭健幦〕晒Φ囊环N內驅力

2、理論要點：⑴人的生存的需要得到基本滿足的前提下，最主要的需求有三種：成就需要、權力需要、合群需要。其中，成就需要的高低對人的發(fā)展和成長起著特別重要的作用。⑵有一半成功的機會往往最能夠激勵人們取得成就，成功率太高或太低都不會激勵人們取得成就。⑶追求成就的行為取決于三個因素：動機強弱、期望大小、刺激性的價值。⑷成就需要最強烈的人往往具有高度的內在工作激勵，事業(yè)心特別強，外在激勵對其作用相對較小。只要能為他們提供合適的工作環(huán)境，使他們發(fā)揮自己的能力，就會感到莫大的幸福。這樣的人對任何企業(yè)和國家都非常重要。第九十三頁，共一百二十四頁。五、澳得弗的ERG理論1、三種需要：生存的需要（existence)、相互關系的需要（relatedness）、成長的需要（grouth）,ERG理論由此產生。2、三個基本觀點：各個層次的需要滿足越少，則這種需要越為人們所渴望；較低層次的需要得到的滿足越多，就越渴望得到較高層次的需要；如果較高層次的需要一再遭受挫折，得不到滿足，就會重新追求較低層次的需要滿足。六、弗魯姆期望理論觀點1、基本模式：激發(fā)力量=目標效價×期望值。激發(fā)力量是效價和期望值這兩個變量的乘積。效價越高，可能性越大，激發(fā)力量也越大。M=E·V，從心理學的角度可以轉化為：M=Ei·Vk·Ik。即實現(xiàn)目標的激勵力量M取決于實現(xiàn)目標可能性的大小，取得績效后獲得報酬的可能以及報酬對于個體的重要程度三個因素。2、感情調整。△M=M’-M，如果為正值，稱為感情增長，若為負值，則為感情挫折。3、期望強化。員工的情緒指數(shù)=實現(xiàn)值/期望值。第九十四頁，共一百二十四頁。七、綜合型激勵理論1、理論要點：工作激勵水平=任務內在激勵+任務完成激勵+任務結果激勵2、理論特色：綜合激勵理論在綜合激勵內容與激勵過程的基礎上，又融入了內激與外激共存的概念，其模式與期望理論相比，不僅增加了純系內激的首項“任務內在激勵”，而且在第二項任務完成激勵中突出了“完成任務的內在效價”，從而使激勵過程中的內激比重大大增加。八、亞當斯的公平理論1、公平與公平感的含義：公平屬于一種客觀現(xiàn)象，可以運用許多公認的準則、法規(guī)來進行嚴格的判斷，屬于政治學、社會學等綜合研究的范疇。公平感則屬于一種主觀想象，是人們通過自身與它人、或現(xiàn)狀與歷史的收支比率對照，產生的公平知覺和相關的情感體驗。屬于心理學研究的范疇。第九十五頁，共一百二十四頁。2、不公平感的產生原因：⑴不是個人所得報酬的絕對值，而是與別人進行比較的相對值。只有當自己所付出的勞動和所得的報酬之間的比值與他人的付出和所得的報酬之間的比值進行橫向的社會比較，或者現(xiàn)在與過去的縱向歷史比較。比值的結果相等，就會產生公平感。否則，會產生不公平感。⑵當兩個人條件不同而比值相同，也會產生不公平感。3、公平差別閾：剛剛能使兩個條件不相等的人產生公平感的適宜差別的比值。超過或低于這個比值，就會產生不公平感。一般而言比值為1：2—1：3之間。第九十六頁，共一百二十四頁。九、斯金納行為改造激勵理論的提出1、行為改造的含義：人們通過控制強化物來控制行為，就是行為改造。行為改造一般有四種方式：正強化、負強化、自然消退、懲罰。其中，正強化是最常用，最有效的方式。2、行為改造激勵理論具有可操作性的原因：行為改造激勵理論在內容型、過程型激勵理論的基礎上進一步發(fā)展，研究行為的前因后果和行為本身。前因是產生動機的內在因素，后果為導向目標的外在刺激，通過強化而形成激勵，這大大強化了管理的可操作性。3、行為改造型理論的應用原則：

①、要設立一個目標體系。②、要及時反饋、及時強化。③、要使獎酬真正成為強化因素。④、要多用不定期獎酬，出乎意料、突入其來的獎酬會強化效果。⑤、獎懲結合，以獎為主。第九十七頁，共一百二十四頁。第十五章運用激勵理論，建立激勵機制本章主要分析及理論過程理論和激勵機