國外管理方法論

國外管管理方方法ABC分類法ABC分類法又稱稱巴雷托分分析法，它它是根據事事物在技術術或經濟方方面的主要要特征，進進行分類排排隊，分清清重點和一一般，從而而有區(qū)別地地確定管理理方式的一一種分析方方法。由于于它把被分分析的對象象分成A、B、C三類，所以以又稱為ABC分析法。該分析方法法的核心思思想是在決決定一個事事物的眾多多因素中分分清主次，，識別出少少數的但對對事物起決決定作用的的關鍵因素素和多數的的但對事物物影響較少少的次要因因素。ABC法大致可以以分5個步步驟。（1）收集集數據。針針對不同的的分析對象象和分析內內容，收集集有關數據據。（2）統計計匯總。（3）編制制ABC分析表。（4）ABC分析圖。（5）確定定重點管理理方式。ABC分類法還可可以應用到到質量管理理、成本管管理和營銷銷管理等管管理的各個個方面。麥肯錫的7——S模型7——S模型指出了了企業(yè)在發(fā)發(fā)展過程中中必須全面面地考慮各各方面的情情況，包括括結構、制制度、風格格、員工、、技能、戰(zhàn)戰(zhàn)略、共同同的價值觀觀。在模型中，，戰(zhàn)略、結結構和制度度被認為是是企業(yè)成功功的“硬件件”，風格格、人員、、技能和共共同的價值值觀被認為為是企業(yè)成成功經營的的“軟件””。硬件要素分分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略:是企企業(yè)根據內內外環(huán)境及及可取得資資源的情況況，為求得得企業(yè)生存存和長期穩(wěn)穩(wěn)定地發(fā)展展，對企業(yè)業(yè)發(fā)展目標標、達到目目標的途徑徑和手段的的總體謀劃劃，它是企企業(yè)經營思思想的集中中體現，是是一系列戰(zhàn)戰(zhàn)略決策的的結果，同同時又是制制定企業(yè)規(guī)規(guī)劃和計劃劃的基礎。。結構:戰(zhàn)略略需要健全全的組織結結構來保證證實施。組組織結構是是企業(yè)的組組織意義和和組織機制制賴以生存存的基礎，，它是企業(yè)業(yè)組織的構構成形式，，即企業(yè)的的目標、協協同、人員員、職位、、相互關系系、信息等等組織要素素的有效排排列組合方方式。就是是將企業(yè)的的目標任務務分解到職職位，再把把職位綜合合到部門，，由眾多的的部門組成成垂直的權權利系統和和水平分工工協作系統統的一個有有機的整體體。組織結結構是為戰(zhàn)戰(zhàn)略實施服服務的，不不同的戰(zhàn)略略需要不同同的組織結結構與之對對應，組織織結構必須須與戰(zhàn)略相相協調。制度:企企業(yè)的發(fā)發(fā)展和戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施需要完完善的制制度作為為保證，，而實際際上各項項制度又又是企業(yè)業(yè)精神和和戰(zhàn)略思思想的具具體體現現。所以以，在戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施過程中中，應制制定與戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想相一致致的制度度體系，，要防止止制度的的不配套套、不協協調，更更要避免免背離戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制度出現現。麥肯錫的的7——S模型軟件要素素分析風格:杰杰出企業(yè)業(yè)都呈現現出既中中央集權權又地方方分權的的寬嚴并并濟的管管理風格格。共同的價價值觀：：企業(yè)成成員共同同的價值值觀念具具有導向向、約束束、凝聚聚、激勵勵及輻射射作用，，可以激激發(fā)全體體員工的的熱情，，統一企企業(yè)成員員的意志志和欲望望，齊心心協力地地為實現現企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標而努努力。注重溝通通領導層層和執(zhí)行行層的思思想人員：人人力準備備是戰(zhàn)略略實施的的關鍵。。企業(yè)在在做好組組織設計計的同時時，應注注意配備備符合戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想需要的的員工隊隊伍，將將他們培培訓好，，分配給給他們適適當的工工作，并并加強宣宣傳教育育，使企企業(yè)各層層次人員員都樹立立起與企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略相適適應的思思想觀念念和工作作作風。。技能：在在執(zhí)行公公司戰(zhàn)略略時，需需要員工工掌握一一定的技技能，這這有賴于于嚴格、、系統的的培訓。。作風系統結構共同的價值觀念人員技能戰(zhàn)略麥肯錫7-S構架頭腦風暴暴法頭腦風暴暴法又可可分為直直接頭腦腦風暴法法（通常常簡稱為為頭腦風風暴法））和質疑疑頭腦風風暴法（（也稱反反頭腦風風暴法））。前者者是在專專家群體體決策盡盡可能激激發(fā)創(chuàng)造造性，產產生盡可可能多的的設想的的方法，，后者則則是對前前者提出出的設想想、方案案逐一質質疑，分分析其現現實可行行性的方方法。會議提出出設想系系統化處處理程序序：1、對所所有提出出的設想想編制名名稱一覽覽表；2、用通通用術語語說明每每一設想想的要點點；3、找出出重復的的和互為為補充的的設想，，并在此此基礎上上形成綜綜合設想想；4、提出出對設想想進行評評價的準準則；5、分組組編制設設想一覽覽表；質疑頭腦腦風暴法法程序：第一階段段就是要要求參加加者對每每一個提提出的設設想都要要提出質質疑，并并進行全全面評論論。第二階段段，是對對每一組組或每一一個設想想，編制制一個評評論意見見一覽表表，以及及可行設設想一覽覽表。第三個階階段，是是對質疑疑過程中中抽出的的評價意意見進行行估價，，以便形形成一個個對解決決所討論論問題實實際可行行的最終終設想一一覽表。。由分析組組負責處處理和分分析質疑疑結果。。德爾菲法法德爾菲法法依據系系統的程程序，采采用匿名名發(fā)表意意見的方方式，即即專家之之間不得得互相討討論，不不發(fā)生橫橫向聯系系，只能能與調查查人員發(fā)發(fā)生關系系，通過過多輪次次調查專專家對問問卷所提提問題的的看法，，經過反反復征詢詢、歸納納、修改改，最后后匯總成成專家基基本一致致的看法法，作為為預測的的結果。。德爾非法法的具體體實施步步驟如下下：（1）組組成專家家小組。。按照課課題所需需要的知知識范圍圍，確定定專家。。專家人人數的多多少，可可根據預預測課題題的大小小和涉及及面的寬寬窄而定定，一般般不超過過20人人。（2）向所有有專家提出所所要預測的問問題及有關要要求，并附上上有關這個問問題的所有背背景材料，同同時請專家提提出還需要什什么材料。然然后，由專家家做書面答復復。（3）各個專專家根據他們們所收到的材材料，提出自自己的預測意意見，并說明明自己是怎樣樣利用這些材材料并提出預預測值的。（4）將各位位專家第一次次判斷意見匯匯總，列成圖圖表，進行對對比，再分發(fā)發(fā)給各位專家家，讓專家比比較自己同他他人的不同意意見，修改自自己的意見和和判斷。也可可以把各位專專家的意見加加以整理，或或請身份更高高的其他專家家加以評論，，然后把這些些意見再分送送給各位專家家，以便他們們參考后修改改自己的意見見。（5）將所有有專家的修改改意見收集起起來，匯總，，再次分發(fā)給給各位專家，，以便做第二二次修改。逐逐輪收集意見見并為專家反反饋信息是德德爾菲法的主主要環(huán)節(jié)。收收集意見和信信息反饋一般般要經過三、、四輪。在向向專家進行反反饋的時候，，只給出各種種意見，但并并不說明發(fā)表表各種意見的的專家的具體體姓名。這一一過程重復進進行，直到每每一個專家不不再改變自己己的意見為止止。（6）對專家家的意見進行行綜合處理。。德爾菲法作為為一種主觀、、定性的方法法，不僅可以以用于預測領領域，而且可可以廣泛應用用于各種評價價指標體系的的建立和具體體指標的確定定過程。目標管理目標管理是一一種程序或過過程，它使組組織中的上級級和下級一起起協商，根據據組織的使命命確定一定時時期內組織的的總目標，由由此決定上、、下級的責任任和分目標，，并把這些目目標作為組織織經營、評估估和獎勵每個個單位和個人人貢獻的標準準。管理者應該通通過目標對下下級進行管理理，當組織最最高層管理者者確定了組織織目標后，必必須對其進行行有效分解，，轉變成各個個部門以及各各個人的分目目標，管理者者根據分目標標的完成情況況對下級進行行考核、評價價和獎懲。目標管理的基基本程序：1、目標的設設置高層管理者預預定目標。重新審議組織織結構和職責責分工。確立下級的目目標。上級和下級就就實現各項目目標所需的條條件以及實現現目標后的獎獎懲事宜達成成協議。2、實現目標標過程的管理理首先進行定期期檢查，利用用雙方經常接接觸的機會和和信息反饋渠渠道自然地進進行；其次要要向下級通報報進度，便于于互相協調；；再次要幫助助下級解決工工作中出現的的困難問題，，當出現意外外、不可測事事件嚴重影響響組織目標實實現時，也可可以通過一定定的手續(xù)，修修改原定的目目標。3、總結和評評估達到預定的期期限后，下級級首先進行自自我評估，提提交書面報告告；然后上下下級一起考核核目標完成情情況，決定獎獎懲；同時討討論下一階段段目標，開始始新循環(huán)。SWOT分析SWOT分析代表分析析企業(yè)優(yōu)勢（（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優(yōu)劣勢分析主主要是著眼于于企業(yè)自身的的實力及其與與競爭對手的的比較，而機機會和威脅分分析將注意力力放在外部環(huán)環(huán)境的變化及及對企業(yè)的可可能影響上，，但是，外部部環(huán)境的同一一變化給具有有不同資源和和能力的企業(yè)業(yè)帶來的機會會與威脅卻可可能完全不同同，因此，兩兩者之間又有有緊密的聯系系。優(yōu)勢與劣勢分分析（SW）在做優(yōu)劣勢分分析時必須從從整個價值鏈鏈的每個環(huán)節(jié)節(jié)上，將企業(yè)業(yè)與競爭對手手做詳細的對對比。衡量一個企業(yè)業(yè)及其產品是是否具有競爭爭優(yōu)勢，只能能站在現有潛潛在用戶角度度上，而不是是站在企業(yè)的的角度上。企業(yè)在維持競競爭優(yōu)勢過程程中，必須深深刻認識自身身的資源和能能力，采取適適當的措施。。影響企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的持續(xù)續(xù)時間，主要要的是三個關關鍵因素：（（1）建立這這種優(yōu)勢要多多長時間?(2）能夠夠獲得的優(yōu)勢勢有多大？（（3）競爭對對手作出有力力反應需要多多長時間？機會與威脅分分析（OT）對環(huán)境的分析析可以采用PEST分析：即從政政治（法律））的、經濟的的、社會文化化的和技術的的角度分析環(huán)環(huán)境變化對本本企業(yè)的影響響。SWOT分析結構化的環(huán)境境分析方法“五力分析””產業(yè)新進入者者的威脅：進進入本行業(yè)有有哪些壁壘？？它們阻礙新新進入者的作作用有多大？？本企業(yè)怎樣樣確定自己的的地位（自己己進入或者阻阻止對手進入入）？供貨商的議價價能力：供貨貨商的品牌或或價格特色，，供貨商的戰(zhàn)戰(zhàn)略中本企業(yè)業(yè)的地位，供供貨商之間的的關系，從供供貨商之間轉轉移的成本等等，都影響企企業(yè)與供貨商商的關系及其其競爭優(yōu)勢。。買方的議價能能力：本企業(yè)業(yè)的部件或原原材料產品占占買方成本的的比例，各買買方之間是否否有聯合的危危險、本企業(yè)業(yè)與買方是否否具有戰(zhàn)略合合作關系等。。替代品的威脅脅：替代品給公公司的產品品或服務帶帶來的是““滅頂之災災”呢，還還是提供了了更高的利利潤或價值值；購買者者轉而購買買替代品的的轉移成本本；公司可可以采取什什么措施來來降低成本本或增加附附加值來降降低消費者者購買替代代品的風險險？現有企業(yè)的的競爭：行行業(yè)內競爭爭者的均衡衡程度、增增長速度、、固定成本本比例、本本行業(yè)產品品或服務的的差異化程程度、退出出壁壘等，，決定了一一個行業(yè)內內的競爭激激烈程度。。戴明的質量量管理法全面質量管管理（TQM）戴明的“十十四要點（（Deming’s14Points）”1、創(chuàng)造產品與與服務改善善的恒久目目的最高管理層層必須從短短期目標的的迷途中歸歸返，轉回回到長遠建建設的正確確方向。也也就是把改改進產品和和服務作為為恒久的目目的，堅持持經營，這這需要在所所有領域加加以改革和和創(chuàng)新。2、采納新新的哲學必須絕對不不容忍粗劣劣的原料，，不良的操操作，有瑕瑕疵的產品品和松散的的服務。3、停止依依靠大批量量的檢驗來來達到質量量標準檢驗其實是是等于準備備有次品，，檢驗出來來已經是太太遲，且成成本高而效效益低。正正確的做法法，是改良良生產過程程。4、廢除““價低者得得”的做法法價格本身并并無意義，，只是相對對于質量才才有意義。。因此，只只有管理當當局重新界界定原則，，采購工作作才會改變變。公司一一定要與供供應商建立立長遠的關關系，并減減少供應商商的數目。。采購部門門必須采用用統計工具具來判斷供供應商及其其產品的質質量。5、不斷地地及永不間間斷地改進進生產及服服務系統在每一活動動中，必須須降低浪費費和提高質質量，無論論是采購、、運輸、工工程、方法法、維修、、銷售、分分銷、會計計、人事、、顧客服務務及生產制制造。6、建立現現代的崗位位培訓方法法培訓必須是是有計劃的的，且必須須是建立于于可接受的的工作標準準上。必須須使用統計計方法來衡衡量培訓工工作是否奏奏效。戴明的質量量管理法7、建立現現代的督導導方法督導人員必必須要讓高高層管理者者知道需要要改善的地地方。當知知道之后，，管理當局局必須采取取行動。8、驅走恐恐懼心理所有同事必必須有膽量量去發(fā)問，，提出問題題，或表達達意見。9、打破部部門之間的的圍墻每一部門都都不應只顧顧獨善其身身，而需要要發(fā)揮團隊隊精神?？缈绮块T的質質量圈活動動有助于改改善設計，，服務，質質量及成本本。10、取消消對員工發(fā)發(fā)出計量化化的目標激發(fā)員工提提高生產率率的指標、、口號、圖圖像、海報報都必須廢廢除。很多多配合的改改變往往是是在一般員員工控制范范圍之外，，因此這些些宣傳品只只會導致反反感。雖然然無須為員員工訂下可可計量的目目標，但公公司本身卻卻要有這樣樣的一個目目標：永不不間歇地改改進。11、取消消工作標準準及數量化化的定額定額把焦點點放在數量量，而非質質量。計件件工作制更更不好，因因為它鼓勵勵制造次品品。12、消除除妨礙基層層員工工作作暢順的因因素任何導致員員工失去工工作尊嚴的的因素必須須消除，包包括不明何何為好的工工作表現。。13、建立立嚴謹的教教育及培訓訓計劃由于質量和和生產力的的改善會導導致部分工工作崗位數數目的改變變，因此所所有員工都都要不斷接接受訓練及及再培訓。。一切訓練練都應包括括基本統計計技巧的運運用。14、創(chuàng)造造一個每天天都推動以以上13項項的高層管管理結構。戴明的質量量管理法PDCA循環(huán)——戴明環(huán)P（Plan）———計劃。包括括方針和目目標的確定定以及活動動計劃的制制定；D（DO））——執(zhí)行。執(zhí)行行就是具體體運作，實實現計劃中中的內容；；C（Check）———檢查。就是是要總結執(zhí)執(zhí)行計劃的的結果，分分清哪些對對了，哪些些錯了，明明確效果，，找出問題題；A（Action））——行動（或處處理）。對對總結檢查查的結果進進行處理，，成功的經經驗加以肯肯定，并予予以標準化化，或制定定作業(yè)指導導書，便于于以后工作作時遵循；；對于失敗敗的教訓也也要總結，，以免重現現。對于沒沒有解決的的問題，應應提給下一一個PDCA循環(huán)中去解解決。典型的模式式被稱為“四個階段段”、“八八個步驟””和“七種種工具”。。四個階段就就是P、D、、C、A。八個步驟是是：①分析現狀狀，發(fā)現問問題；②分析質量量問題中各各種影響因因素；③分析影響響質量問題題的主要原原因；④針對主要要原因，采采取解決的的措施；————為為什么要制制定這個措措施？————達達到什么目目標？————在在何處執(zhí)行行？————由由誰負責完完成？————什什么時間完完成？————怎怎樣執(zhí)行？？戴明的質量量管理法⑤執(zhí)行，按按措施計劃劃的要求去去做；⑥檢查，把把執(zhí)行結果果與要求達達到的目標標進行對比比；⑦標準化，，把成功的的經驗總結結出來，制制定相應的的標準；⑧把沒有解解決或新出出現的問題題轉入下一一個PDCA循環(huán)中去解解決。七種工具是指在質量量管理中廣廣泛應用的的直方圖、控控制圖、因因果圖、排排列圖、作作關圖、分分層法和統統計分析表表等。戴明學說的的核心可以以概括為：：1、高層管管理者的決決心及參與與；2、群策群群力的團隊隊精神；3、通過教教育來提高高質量意識識；4、質量改改良的技術術訓練；5、制定衡衡量質量的的尺度標準準；6、對質量量成本的分分析及認識識；7、不斷改改進活動；；8、各級員員工的參與與。朱蘭的質量量管理論朱蘭三部曲曲——質量計劃、、質量控制制和質量改改進“突破歷程”的七個環(huán)節(jié)節(jié)：1、突破的的取態(tài)管理層必須須證明突破破的急切性性，然后創(chuàng)創(chuàng)造環(huán)境使使這個突破破能實現。。要去證明明此需要，，必須搜集集資料說明明問題的嚴嚴重性，而而最具說服服力的資料料莫如質量量成本。為為了獲得充充足資源去去推行改革革，必須把把預期的效效果用貨幣幣形式表達達出來，以以投資回報報率的方式式來展示。。2、突出關關鍵的少數數項目在紛紜眾多多的問題中中，找出關關鍵性的少少數。利用用帕累特法法分析，突突出關鍵的的少數，再再集中力量量優(yōu)先處理理。3、尋求知知識上的突突破成立兩個不不同的組織織去領導和和推動變革革——其一一可稱之為為“策導委委員會”，，另一個可可稱為“診診斷小組””。策導委委員會由來來自不同部部門的高層層人員組成成，負責制制定變革計計劃、指出出問題原因因所在、授授權作試點點改革、協協助克服抗抗拒的阻力力，及貫徹徹執(zhí)行解決決方法。診診斷小組則則由質量管管理專業(yè)人人士及部門門經理組成成，負責尋尋根問底、、分析問題題4、進行分分析診斷小組研研究問題的的表癥、提提出假設，，以及通過過試驗來找找出真正原原因。另一一個重要任任務是決定定不良產品品的出現是是操作人員員的責任或或者是管理理人員的責責任。（若若說是操作作人員的責責任，必須須是同時滿滿足以下三三項條件：：操作人員員清楚知道道他們要做做的是什么么，有足夠夠的資料數數據明了他他們所做的的效果，以以及有能力力改變他們們的工作表表現。）5、決定如如何克服變變革的抗拒拒變革中的關關鍵任務是是必須明了了變革對他他們的重要要性。單是是靠邏輯性性的論據是是絕對不足足夠的，必必須讓他們們參與決策策及制定變變革的內容容。朱蘭蘭的的質質量量管管理理論論6、、進進行行變變革革所有有要要變變革革的的部部門門必必須須要要通通力力合合作作，，這這是是需需要要說說服服功功夫夫的的。。每每一一個個部部門門都都要要清清楚楚知知道道問問題題的的嚴嚴重重性性、、不不同同的的解解決決方方案案、、變變革革的的成成本本、、預預期期的的效效果果，，以以及及估估計計變變革革對對員員工工的的沖沖擊擊及及影影響響。。必必須須給給予予足足夠夠時時間間去去蘊蘊釀釀及及反反省省，，并并提提出出適適當當的的訓訓練練。。7、、建建立立監(jiān)監(jiān)督督系系統統變革革推推行行過過程程中中，，必必須須有有適適當當的的監(jiān)監(jiān)督督系系統統定定期期反反映映進進度度及及有有關關的的突突發(fā)發(fā)情情況況。。正正規(guī)規(guī)的的跟跟進進工工作作異異常常重重要要，，足足以以監(jiān)監(jiān)察察整整個個過過程程及及解解決決突突發(fā)發(fā)問問題題。。質量量環(huán)環(huán)qualityloop（也稱稱為為質質量量螺螺旋旋即即qualityspira））：：從識識別別需需要要到到評評價價這這些些需需要要是是否否得得到到滿滿足足的的各各個個階階段段中中，，影影響響質質量量的的相相互互作作用用活活動動的的概概念念模模式式。。產品品質質量量是是在在市市場場調調查查、、開開發(fā)發(fā)、、設設計計、、計計劃劃、、采采購購、、生生產產、、控控制制、、檢檢驗驗、、銷銷售售、、服服務務、、反反饋饋等等全全過過程程中中形形成成的的，，同同時時又又在在這這個個全全過過程程的的不不斷斷循循環(huán)環(huán)中中螺螺旋旋式式提提高高，，所所以以也也稱稱為為質質量量進進展展螺螺旋旋。。80/20原原則則在所所發(fā)發(fā)生生的的質質量量問問題題中中，，追追究究其其原原因因，，只只有有20％％來來自自基基層層操操作作人人員員，，而而恰恰恰恰有有80％％的的質質量量問問題題是是由由于于領領導導責責任任所所引引起起的的。。生活質量量觀包括人們們賴以生生存的環(huán)環(huán)境質量量、衛(wèi)生生保健質質量以及及人們在在社會生生活中的的精神需需求和滿滿意程度度等。虛擬組織織論虛擬組織織指兩個以以上的獨獨立的實實體，為為迅速向向市場提提供產品品和服務務、在一一定時間間內結成成的動態(tài)態(tài)聯盟。。它不具有有法人資資格，也也沒有固固定的組組織層次次和內部部命令系系統，而而是一種種開放式式的組織織結構。虛擬企業(yè)業(yè)的特征征l、虛擬組織織具有較較大的適適應性，，在內部部組織結結構、規(guī)規(guī)章制度度等方面面具有靈靈捷性。。2、虛擬擬組織共共享各成成員的核核心能力力。3、虛擬擬組織中中的成員員必須以以相互信信任的方方式行行動。組織行為為矯正術術組織行為為矯正（（organizationalbehaviormodification））又稱為““行為矯矯正”，，是強化化理論在在管理實實踐中的的應用，，指的是是采用有有規(guī)律的的、循序序漸進的的方式引引導出所所需要的的行為并并使之固固化的過過程。從實際角角度來說說，當員員工行為為與管理理者的要要求和目目標相差差很大時時，行為為矯正是是實現管管理目標標的重要要手段。。組織行為為矯正具具體分為為五個步步驟：（l）識別與績績效有關關的行為為事件員工所做做的不同同的工作作對現產產的貢獻獻或意義義同，因因此，行行為矯正正法首先先要確認認出哪些些行為對對工作績績效有顯顯著的影影響。往往往出現現的情況況是，關關鍵行為為雖然只只占所有有行為的的5－10％，，但對績績效的貢貢獻可能能高達70—80％。。（2）測測量有關關行為管理者要要確定績績效的基基線水平平，也就就是要找找到行為為的基礎礎效率水水平。（3）識識別行為為的權變變或績效效結果采用功能能分析（（functionalanalysis））法鑒別工工作行為為的各種種情境因因素，以以便管理理者了解解出現各各種行為為的原因因。（4）擬擬訂并執(zhí)執(zhí)行一項項策略性性干預措措施為了強化化必要的的績效和和削弱不不必要的的行為，，適當的的策略是是改變某某些績效效——報報酬的關關聯因素素——結結構、程程序、技技術、群群體或任任務，代代之以獎獎勵高水水平的績績效形成成高度正正相關。。（5）評評估績效效的情況況行為矯正正的方法法：正面面強化、、反面強強化、懲懲罰和消消退。正面強化化（Positivereinforcement）是指對做做出的行行為（比比如提高高產量量）予以以獎勵；；負面強化化（negativereinforcement）是指因做做出了某某種行為為（比如如自動發(fā)發(fā)現、主主動糾正正錯誤并并予以補補救補償償）而不不再予以以懲罰；；懲罰（Punishment）是指對做做出的行行為（如如曠工））給予批批評和處處治；消退（extinction）是指對出出現的某某種行為為不予強強化，久久而久之之這種行行為被判判定無價價值而消消退。連續(xù)強化化，又叫完全全強化，，即只要要所要求求的行為為一出現現就給予予強化。。間接強化化或部分強強化，即即不是每每次良好好行為出出現都給給予強化化，而是是間斷地地強化，，但又足足以使良良好行為為得到鼓鼓勵而重重復出現現。后者比前前者會產產生更強強的抵抗抗消退的的作用，，所引起起的行為為要持久久得多。。強化方法法的運用用對行為為矯正的的效果有有重要影影響。變化性性強化化往往往比固固定強強化效效果好好。組織行行為矯矯正術術參與管管理參與管管理就是指指在不不同程程度上上讓員員工和和下屬屬參加加組織織的決決策過過程及及各級級管理理工作作。員工參參與管管理的的過程程中四四個關關鍵性性的因因素：：權力，，即提供供給人人們足足夠的的用以以做決決策的的權力力。信息。。組織應應該保保證必必要的的信息息能順順利地地流向向參與與管理理的員員工處處。這這些信信息包包括運運作過過程和和結果果中的的數據據、業(yè)業(yè)務計計劃、、競爭爭狀況況、工工作方方法、、組織織發(fā)展展的觀觀念等等。知識和和技能能。組織應應提供供訓練練和發(fā)發(fā)展計計劃培培養(yǎng)和和提高高員工工的知知識和和技能能。報酬員工參參與管管理有有多種種形式式，最最主要要的幾幾種形形式是是分享決決策權權、代代表參參與、、質量量圈和員工股股份所所有制制方案案。分享決決策權權是指下下級在在很大大程度度上分分享其其直接接監(jiān)管管者的的決策策權。。代表參參與是指工工人不不是直直接參參與決決策，，而是是一部部分工工人的的代表表進行行參與與。代表參參與常常用的的兩種種形式式是工作委委員會會和董事會會代表表。質量圈圈是由一組組員工工和監(jiān)監(jiān)管者者組成成的共共同承承擔責責任的的一個個工作作群體體。他他們定定期會會面，，通常常一周周一次次，討討論技技術問問題，，探討討問題題的原原因，，提出出解決決建議議以及及實施施解決決措施施。他他們承承擔著著解決決質量量問題題的責責任，，對工工作進進行反反饋并并對反反饋進進行評評價，，但管管理層層一般般保留留建議議方案案實施施與否否的最最終決決定權權。員員工并并不一一定具具有分分析和和解決決質量量問題題的能能力，，因此此，質質量圈圈還包包含了了為參參與的的員工工進行行質量量測定定與分分析的的策略略和技技巧、、群體體溝通通的技技巧等等方面面的培培訓。。員工股股份所所有制制方案案是指員員工擁擁有所所在公公司的的一定定數額額的股股份。。員工除了具具有公司的的股份，還還需要定期期被告知公公司的經營營狀況并擁擁有對公司司的經營施施加影響的的機會參與管理并并非適用于于任何一種種情況。在在要求迅速速做出決策策的情況下下，領導者者還是應該該有適當的的權力集中中；而且，，參與管理理要求員工工具有實際際的解決管管理問題的的技能，這這對于員工工來說并不不是都能做做到的。彈性工作制制彈性工作制制是指在完成成規(guī)定的工工作任務或或固定的工工作時間長長度的前提提下，員工工可以自由由選擇工作作的具體時時間安排，，以代替統統一固定的的上下班時時間的制度度。彈性工作制制的形式：：核心時間與與彈性時間間結合制一天的工作作時間由核核心工作時時間（通常常5－6小小時）和環(huán)環(huán)繞兩頭的的彈性工作作時間所組組成。核心心工作時間間是每天某某幾個小時時所有員工工必須到班班的時間，，彈性時間間是員工可可以在這部部分時間內內自由選定定上下班的的時間。有些彈性工工作制方案案還準許累累積額外的的工作時間間，從而每每個月內可可以騰出一一整個自由由日。成果中心制制公司對職工工的勞動只只考核其成成果，不規(guī)規(guī)定具體時時間，只要要在所要求求的期限內內按質按量量完成任務務就照付薪薪酬。緊縮工作時時間制職工可以將將一個星期期內的工作作壓縮在二二、三天內內完成，剩剩余時間由由自己處理理。推行彈性工工作制需要要一定的條條件：首先，該項項工作能進進行精確的的個體工作作績效（質質量、數量量）的考核核；其次，企業(yè)業(yè)的生產工工藝流程和和技術規(guī)范范應能允許許該工作實實行彈性工工作制；第三，企業(yè)業(yè)具有較嚴嚴密的管理理規(guī)章制度度進行保證證；第四，各級級企業(yè)管理理人員，包包括基層管管理人員具具有較高的的管理水平平，而且支支持這一變變革措施；；最后，職工工對這一制制度有足夠夠的認識和和理解?！鞍耸惫芾砝碓瓌t企業(yè)80％％的利潤來來自20％％的顧客每個顧客對對企業(yè)的貢貢獻率是不不同的，這這就決定企企業(yè)不應將將營銷努力力平均分攤攤在每一個個顧客身上上，而應該該充分關注注少數重要要顧客，將將有限的營營銷資源用用在能為企企業(yè)創(chuàng)造80％利潤潤的關鍵顧顧客身上，，如大量使使用者、老老顧客以及及某些關鍵鍵顧客。一、針對大大量使用者者的營銷通常情況下下，一個大大量使用者者會比一個個少量使用用者更加主主動接收產產品信息，，對此類產產品也更加加了解，營營銷人員不不必花費大大量營銷成成本去宣傳傳此類產品品的常識，，只需要集集中力量訴訴求本企業(yè)業(yè)產品的獨獨特利益來來吸引大量量使用者的的注意。二、針對老老顧客的營營銷精明的企業(yè)業(yè)在努力創(chuàng)創(chuàng)造新顧客客的同時，，會想方設設法培養(yǎng)現現有顧客的的忠誠度，，像對待新新顧客一樣樣重視老顧顧客的利益益，著眼于于企業(yè)與顧顧客的長期期關系。能成功留住住老顧客的的企業(yè)最清清楚，最寶寶貴的資產產不是產品品或服務，，而是顧客客。因此，，應該象管管理其它資資產一樣盡盡心盡力地地管理自己己已有的顧顧客群。1、老顧客客可以給企企業(yè)帶來直直接的經濟濟效益。首先，長期期顧客的重重復購買是是企業(yè)穩(wěn)定定的銷售來來源。其次，面向向老顧客的的營銷成本本低。2、擁有大大量的忠誠誠的老顧客客有利于企企業(yè)長期穩(wěn)穩(wěn)定的發(fā)展展。與顧客建立立長期互利利關系有助助于提高顧顧客對企業(yè)業(yè)的忠誠度度，增強企企業(yè)在市場場競爭中的的抗變化能能力。在急劇變化化的市場中中，市場份份額的質量量比單純的的數量更重重要。保持老顧客客也要付出出努力，因因為顧客的的需求處于于不斷變化化中，要求求企業(yè)不斷斷傾聽顧客客意見，調調整營銷變變量來適應應顧客需求求的變化。。建立和發(fā)展展與顧客的的長期關系系作為營銷銷工作的核核心，留住老顧客客已經成為為企業(yè)戰(zhàn)略略的主題。。企業(yè)除了要要與一批老老顧客保持持長久穩(wěn)定定的關系，，還要使顧顧客的退出出管理常規(guī)規(guī)化，經常常計算顧客客的流失率率，分析顧顧客流失的的原因，爭爭取挽回失失去的顧客客，同時改改進日常工工作。三、針對關關鍵顧客的的營銷企業(yè)不僅要要對顧客進進行“量””的分析，，還要進行行“質”的的分析，應該努力爭爭取得到一一些有較大大影響力的的關鍵顧客客?！?0／20”原理理的管理策策略的核心心是在進行行了全面的的顧客分析析后，重新新合理分配配營銷力量量。對于能能夠成為企企業(yè)主要增增長點的重重要顧客加加強力量，，在全局的的角度考慮慮企業(yè)未來來的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略“八十／二二十”管理理原則惠普之道惠普之道指著名的美美國惠普公公司的價值值觀、公司司宗旨、規(guī)規(guī)劃和具體體做法等因因素結合在在一起形成成的一套獨獨特的經營營管理之道道?；萜罩揽煽筛爬橐砸韵聨讉€方方面：1、依靠利利潤進行發(fā)發(fā)展贏利是第一一目標，產產品銷售現現購現付，，不予賒銷銷，通過為為顧客提供供優(yōu)質產品品和服務而而不是降價價來擴大市市場份額，，將大部分分利潤用于于再投資，，再加上職職工購買股股票的資金金和其他現現金收入，，作為發(fā)展展所需的資資金，而不不依賴長期期貸款。自我籌資政政策需要相相當高的利利潤水平，，并需對存存貨和應收收帳款進行行妥善管理理。2、致力于于創(chuàng)新開發(fā)真正代代表技術進進步的產品品，并努力力領會顧客客的潛在需求，，生產了數以以千計的革新產品。把現有的力力量用于最最可能獲得得成功的項項目上，選選擇那些能能夠滿足市市場實際需需要的新技技術重點開開發(fā)。3、傾聽顧顧客的意見見為顧客服務務的思想，，首先表現現在提出新新的思路和和技術，在在此基礎上上開發(fā)有用用的重要產產品。4、對人的的信任一個組織要要實現最大大限度的效效率和成功功的必要條條件包括：：挑選現有有最能干的的人負責組組織內部的的每一項任任務，特別別是在進展展速度很快快的技術性性企業(yè)里，，必須實行行和保持一一項持續(xù)的的教育計劃劃，并在各各個層次都都鼓勵高度度的創(chuàng)新熱熱情；為此此，至關重重要的是要要在公司內內創(chuàng)造一種種環(huán)境和氛氛圍，使人人們有可能能盡其所能能，充分發(fā)發(fā)揮潛力，，并因取得得成就而得得到承認。?；萜占葟娬{調團隊協作作，又容忍忍個人的不不同需要。發(fā)展獨特的的公司文化化。5、組織的的擴展在迅速擴展展的公司里里，組織結結構必須頻頻繁變動以以適應市場場變化的需需要。惠普致力于于各事業(yè)部部之間的協協調效應，，以實現公公司協調發(fā)發(fā)展的目標標。6、組織的的管理惠普的“目目標管理””（MBO）政策：通過過明確提出出總目標并并取得一致致意見，使使人們能靈靈活地以他他們認為最最合適完成成其職責的的方式去致致力于實現現那些目標標。走動式管理理（MBWA，，或稱現場管管理法）。?！伴_放式管管理”政策策旨在建立立相互信任任和理解，，員工們可可以自由表表達他們的的思想、意意見和問題題。經理們的另另一項重要要職責是挑挑選和培訓訓他們的潛潛在繼任人人，方法之之一就是舉舉行分部回回顧會議，，由此對分分部經理的的能力作出出評估，最最成功的公公司都有從從內部提拔拔人員的做做法。7、對社會會的責任惠普之道松下的水壩式式經營法水壩的目的是是攔阻和儲存存河川的水，，隨著季節(jié)或或氣候的變化化，經常保持持必要的用水水量。企業(yè)也需要有有這種調節(jié)和和運用的機制制，才能穩(wěn)定定發(fā)展。如果果公司的各部部門都能象水水壩一樣，一一旦外界情況況發(fā)生變化，，也不會受很很大影響，而而能夠維持穩(wěn)穩(wěn)定的發(fā)展，，這就是“水水壩式經營””的觀念。在在企業(yè)中，不不論設備、資資金、人員、、庫存、技術術、企劃或新新產品的開發(fā)發(fā)等各方面都都必須有水壩壩，并發(fā)揮其其功能。換句句話說，在經經營上各方面面都要保留寬寬裕的運用彈彈性。松下特別強調調水壩式經營營是基于正確確的估計，事事先保留10％或20％％的準備。松下同時認為為，除了有形形的經營水壩壩，還有更加加重要的“心心理水壩”，，也就是企業(yè)業(yè)經營者要具具有水壩經營營觀念。如果果能以水壩意意識去經營，，就會根據各各個企業(yè)的具具體情況而擬擬訂不同的水水壩式經營方方法。本田的管理模模式一、充分尊重重個人，公平平合理授權在對本田職工工進行的一項項關于“本田田精神的核心心是什么”的的問卷調查中中，回答順序序分別是獨創(chuàng)創(chuàng)性、要為自自己工作、人人盡其才、不不要怕失敗。。二、一人一事事，自由競爭爭一人一事就是是廢除公司強強迫一個人于于一項他不能能勝任的工作作做法。保證證每一個人有有自由選擇一一個自己的主主攻方向的權權利。自由競競爭就是主張張進行不同性性質的自由競競爭。為了達達到共同的目目標，每一個個人，每一個個小集體都要要有自己的設設想，并通過過它來找到開開發(fā)領域，把把競爭機制引引進公司內部部。橫向型組織、、項目攻關制制度三、造就獨創(chuàng)創(chuàng)型人才引進合理化建建議制度建立“新設想想工作室”舉辦違反常規(guī)規(guī)作品的展覽覽會四、顧客滿意意第一的原則則在本田，研究究人員認為他他們不是在研研究技術，而而是在研究人人們的心理，，在想盡一切切辦法，用盡盡一切技術滿滿足人們的心心理。本田的管理模模式是一個完完整的系統，，它是一系列列原則和規(guī)定定在一定的哲哲學思想下的的和諧統一。。彼得原理內容：在一個個等級制度中中，每個職工工趨向于上升升到他所不能能勝任的地位位。每一個職位最最終都將被一一個不能勝任任其工作的職職工所占據。。層級組織的的工作任務多多半是由尚未未達到勝任階階層的員工完完成的。每一個職工最最終都將達到到彼得高地，，在該處他的的提升商數（（PQ）為零。JIT生產方式準時生產（JustInTime，簡稱JIT）：多品種小批量量混合生產條條件下高質量量、低消耗的的生產方式。JIT生產方式的基基本思想是““只在需要的的時候，按需需要的量，生生產所需的產產品”，也就就是追求一種種無庫存，或或庫存達到最最小的生產系系統。JIT的基本思想是是生產的計劃劃和控制及庫庫存的管理。?？窗逑到y是JIT生產現場控制制技術的核心心，但JIT不僅僅是看板板管理。JIT的目標：1、廢品量最最低（零廢品品）。JIT要求消除各種種引起不合理理的原因，在在加工過程中中每一工序都都要求達到最最好水平。2、庫存量最最低（零庫存存）。JIT認為，庫存是是生產系統設設計不合理、、生產過程不不協調、生產產操作不良的的證明。3、準備時間間最短（零準準備時間）。。準備時間長短短與批量選擇擇相聯系，如如果準備時間間趨于零，準準備成本也趨趨于零，就有有可能采用極極小批量。4．生產提前前期最短。短的生產提提前期與小批批量相結合的的系統，應變變能力強，柔柔性好。5．減少零件件搬運，搬運運量低。零件送進搬運運是非增值操操作，如果能能使零件和裝裝配件運送量量減小，搬運運次數減少，，可以節(jié)約裝裝配時間，減減少裝配中可可能出現的問問題。6、機器損壞壞低。7、批量小。。JIT對產品和生產產系統設計考考慮的主要原原則有以下三三個方面：1、在當今產產品壽命周期期已大大縮短短的年代，產產品設計應與與市場需求相相一致，在產產品設計方面面，應考慮到到產品設計完完后要便于生生產。2、盡量采用用成組技術與與流程式生產產。3、與原材料料或外購件的的供應者建立立聯系，以達達到JIT供應原材料及及采購零部件件的目的。在JIT方式中，試圖圖通過產品的的合理設計，，使產品易生生產，易裝配配，當產品范范圍擴大時，，即使不能減減少工藝過程程，也要力求求不增加工藝藝過程，具體體方法有：（1）模塊化化設計；（2）設計的產產品盡量使用用通用件，標標準件；（3）設計時應應考慮易實現現生產自動化化。JIT的基礎之一是是均衡化生產產，即平均制制造產品，使使物流在各作作業(yè)之間、生生產線之間、、工序之間、、工廠之間平平衡、均衡地地流動。為達達到均衡化，，在JIT中采用月計劃劃、日計劃，，并根據需求求變化及時對對計劃進行調調整。JIT提倡采用對象象專業(yè)化布局局，用以減少少排隊時間、、運輸時間和和準備時間。。JIT可以使生產資資源合理利用用，包括勞動動力柔性和設設備柔性。當當市場需求波波動時，要求求勞動力資源源也作相應調調整。如需求求量增加不大大時，可通過過適當調整具具有多種技能能操作者的操操作來完成；；當需求量降降低時，可采采用減少生產產班次、解雇雇臨時工、分分配多余的操操作工去參加加維護和維修修設備。這就就是勞動力柔柔性的含義；；而設備柔性性是指在產品品設計時就考考慮加工問題題，發(fā)展多功功能設備。JIT強調全面質量量管理。JIT以訂單驅動，，通過看板，，采用拉動方方式把供、產產、銷緊密地地銜接起來，，使物資儲備備、成本庫存存和在制品大大為減少，提提高了生產效效率。JIT生產方式Lifo管理系統Lifo全稱為Lifeorientation，即人生取向，，又被稱作““長處管理策策略”。其基本理論核核心是：通過辨認個人人的長處和取取向，來確定定自己是何種種人，了解自自己的長處，，從而達到建建設性地運用用自己的長處處，使自己變變得更有效能能。LifO系統中關鍵性性的觀點：一一個人事業(yè)的的成功與否取取決于他能否否管理自己的的長處。杜拉克認為，，管理不只是是一套技巧，，也是一種態(tài)態(tài)度。管理各各種資源的““管理者”應應該選定目標標，朝著目標標不斷地前進進，并在未能能達到預定成成果時改變或或調整努力方方向。羅杰斯發(fā)現，，試著去了解解和接納另一一個人，比單單純地去改變變別人，更能能激發(fā)對方改改變和發(fā)展自自己的愿望。。LifO的核心是一份份特別設計的的問卷，它能能辨認并量化化對方人生目目標的態(tài)度或或取向，并找找出它們和四四個Lifo行為風格的關關聯性。卓越型：卓越越型的人生目目標是“被看看成是一個有有回報和有價價值的人”，，他的基本取取向通常是““如果我認真真負責，并且且明確顯示自自我價值，那那么我不必要要求也會得到到獎賞?！弊吭叫偷膬?yōu)點點是為他人著著想、理想化化、謙虛、信信賴、忠誠、、接受性強、、追求卓越、、合作。但當當這些優(yōu)點過過度發(fā)揮時，，就會相對出出現否定自己己、空想、輕輕信、愚忠、、被動、過度度投入、完美美主義及盲從從等特點。行動型：行動動型的個人目目標是“被看看成是一個主主動而有能力力的人”，他他的基本取向向是“如果我我想要事情發(fā)發(fā)生，我必須須使它發(fā)生””。行動型的優(yōu)點點是反應快、、自信、求變變、遇事質疑疑、強而有力力、有競爭性性、富冒險精精神、堅持且且急切，但這這些優(yōu)點過度度發(fā)揮時，則則出現善沖動動、沒定性、、脅迫、好爭爭辯、賭性強強、沒耐性。。理性型：理性性型的人目標標是“被看成成是客觀而合合理的人”，，他的基本取取向是“我必必須維持我現現有的一切，，并運用現有有的資源，謹謹慎而有條理理地以過去的的基礎建設未未來”。這類類風格經常是是獨善其身，，而對一切事事情以理性客客觀的標準來來衡量，他的的想法經常是是“如果每個個人都能理性性，就不須管管別人”，因因此相當重視視游戲規(guī)則。。理性型的優(yōu)點點是堅韌、踏踏實、善于盤盤算、保留、、講求事實、、有原則、周周全、做事講講求方法、具具有分析能力力且穩(wěn)健，相相對缺點是墨墨守成規(guī)、缺缺乏想象力、、吝嗇、難溝溝通、易受限限于資料、固固執(zhí)、學究式式的苦心勞神神、挑剔及過過分小心。和諧型：和諧諧型的個人目目標是“被看看成一個讓人人欣賞和受歡歡迎的人”，，他的基本取取向是“只有有在我能先滿滿足別人的需需求和情感時時，我才能期期望得到獎勵勵”。和諧型型通常非常重重視別人的要要求和諧型的優(yōu)點點是善于變通通、有實驗精精神、善于應應對、熱忱、、機敏、適應應力強、擅長長交際、優(yōu)秀秀的談判者、、具幽默感，，相對缺點是是前后不一致致、漫無目標標、阿諛奉承承、過于遷就就、沒有定見見、易妥協、、輕佻。LifO的精髓在于：：它通過問卷卷方式，使你你更了解自己己和別人的風風格和長處，，通過一套訓訓練課程，使使長處的應用用和效果有大大幅度的改善善；它是要發(fā)發(fā)展和管理既既有的長處，，而不是要試試著去進行改改變個人的進進程。它認為為，所有的風風格都能有所所貢獻，所以以每個人的目目標應放在如如何視情況而而有效運用適適當的風格。。通過LifO獨有的評量問問卷、應用課課程、個人咨咨詢輔導和企企業(yè)發(fā)展應用用等手段，企企業(yè)和其員工工可以得到具具體的幫助。Lifo管理系統IBM的過程質量管管理IBM的過程質量管管理的基礎是是一個為期兩兩天的會議，，所有小組成成員都在會議議上參與確定定項目任務及及主次分配。。具體的步驟驟如下：1、建立一個個工作小組。。2、召集開一一個為期兩天天的會。3、寫一份關關于任務的說說明。4、進行頭腦腦風暴式的討討論，組員將將所有可能影影響工作小組組完成任務的的因素列出來來。每個人都都要貢獻自己己的想法，在在討論過程中中不允許批評評和爭論。5、找出重要要成功因素（（CSFS），，這些因素是工工作小組要完完成的具體任任務。列重要成功因因素表有四個個要求：（1）每一項都都得到所有組組員的贊同；；（2）每一一項確實是完完成工作小組組任務所必須須的；（3））所有因素集集中起來，足足以完成該項項任務；（4）表中每一一項因素都是是獨立的———不用“和””來表述。6、為每一個個重要成功因因素確定業(yè)務務活動過程。。7、用下列標標準，評估本本企業(yè)在現階階段執(zhí)行每一一業(yè)務活動過過程的情況：：A=優(yōu)秀；B=好；C=一般；D=差；E=尚未執(zhí)行。8、填寫優(yōu)先先工作圖。先將業(yè)務活動動過程按重要要性排序，再再按其目前在在本企業(yè)的執(zhí)執(zhí)行情況排列列。以執(zhí)行情情況（質量））為橫軸，以以優(yōu)先程度（（以每一業(yè)務務活動相關的的重要成功因因素的數目為為標準，涉及及的數目越多多，越優(yōu)先））為縱軸，在在優(yōu)先工作圖圖上標出各業(yè)業(yè)務活動過程程。然后在圖圖上劃出第一一、二、三位位優(yōu)先區(qū)域。。9、后續(xù)工作作。檢查組員是否否改進了分配配給他的業(yè)務務過程，看企企業(yè)或其工作作環(huán)境中的變變化是否要求求再開過程質質量管理會議議來修改任務務、重要成功功因素或業(yè)務務活動過程表表的內容。凱利的歸因模模型歸因（attribution），就是指觀察者者為了預測和和評價人們的的行為并對環(huán)環(huán)境和行為加加以控制而對對他人或自己己的行為過程程所進行的因因果解釋和推推論。人們行為的原原因提出包括括內部原因和和外部原因兩兩種。內部原因是指指個體自身所所具有的、導導致其行為表表現的品質和和特征，包括括個體的人格格、情緒、心心境、動機、、欲求、能力力、努力等。。外部原因是指指個體自身以以外的、導致致其行為表現現的條件和影影響，包括環(huán)環(huán)境條件、情情境特征、他他人的影響等等。三維歸因理論論，也稱為三三度理論：人人們對行為的的歸因總是涉涉及三個方面面的因素（1）客觀刺激激物；（2））行動者；（（3）所處關關系或情境；；其中，行動動者的因素是是屬于內部歸歸因，客觀刺刺激物和所處處的關系或情情境屬于外部部歸因。歸因現象分為為兩類：多線索歸因：：能夠在多次次觀察同類行行為或事件的的情況下的歸歸因；單線索歸因：：依據一次觀觀察就做出歸歸因的情況。。對上述三個因因素的任何一一個因素的歸歸因都取決于于下列三種行行為信息：1、區(qū)別性（（distinctiveness））：指行動者是否否對同類其它它刺激做出相相同的反應，，他是在眾多多場合下都表表現出這種行行為還是僅在在某一特定情情境下表現這這一行為。如果行為的區(qū)區(qū)分性低，則則觀察者可能能會對行為作作內部歸因；；如果行為的的區(qū)分性高，，則活動原因因可能會被歸歸于外部。2、一貫性（（consistency）：指行動者是否否在任何情境境和任何時候候對同一刺激激物做相同的的反應，即行行動者的行為為是否穩(wěn)定而而持久。行為的一貫性性越高，觀察察者越傾向于于對其作內部部歸因。3、一致性（（consensus）：：指其他人對同同一刺激物是是否也做出與與行為者相同同的方式反應應。如果每個個人面對相似似的情境都有有相同的反應應，我們說該該行為表現出出一致性。如果一致性高高，進行外部部歸因。這三個方面信信息構成一個個協變的立體體框架，根據據上述三方面面的信息與協協變，可以將將人的行為歸歸因于行動者者、客觀刺激激物或情境。。基本歸因錯誤誤（Fundamentalattributionerror）：低估外部因素素的影響而高高估內部或個個人因素的影影響。自我服務偏見見(self—servingbias）：把自己的成功功歸因于內部部因素如能力力或努力，而而把失敗歸因因于外部因素素如運氣。因果圖式說，，就是人們在日日常生活中形形成的關于各各種現象之間間的因果關系系的基本認知知結構，在具具體的歸因過過程中，這種種認知結構會會被特殊的事事件喚醒而參參與對行為的的歸因。打折扣原則是指人們對于于他人行為的的歸因，可能能事先有幾種種假設，如果果其他似乎可可能的原因同同時出現，那那么最初假定定的原因就不不可全信了，，需要打折扣扣。增強原則是指如果行為為發(fā)生在有連連續(xù)性的抑制制原因出現的的時候，那么么一個可能的的促進性原因因的強度將被被理解得更高高。補償原則是指內部原因因、外部原因因、抑制性原原因和促進性性原因對于結結果是互相補補償的。凱利的歸因模模型波士頓矩陣法法“市場成長率率——相對市市場份額矩陣陣”投資組合合分析方法市場成長率表表示該業(yè)務的的銷售量或銷銷售額的年增增長率，用數數字0—20％表示，并并認為市場成成長率超過10％就是高高速增長。相對市場份額額表示該業(yè)務務相對于最大大競爭對手的的市場份額，，用于衡量企企業(yè)在相關市市場上的實力力。用數字0.l（該企業(yè)銷售量量是最大競爭爭對手銷售量量的10％））——10（（該企業(yè)銷售售量是最大競競爭對手銷售售量的10倍倍）表示，并并以相對市場場份額為1.0為分界線線。需要注意的是是，這些數字字范圍可能在在運用中根據據實際情況的的不同進行修修改。八個圓圈代表表公司的八個個業(yè)務單位，，它們的位置置表示這個業(yè)業(yè)務的市場成成長和相對市市場份額的高高低；面積的的大小表示各各業(yè)務的銷售售額大小。波土頓矩陣法法將一個公司司的業(yè)務分成成四種類型：：問題、明星星、現金牛和和瘦狗。問題業(yè)務是指指高市場成長長率、低相對對市場份額的的業(yè)務，需要要大量的資金金投入。明星業(yè)務是指指高市場成長長率、高相對對市場份額的的業(yè)務，這是是由問題業(yè)務務繼續(xù)投資發(fā)發(fā)展起來的，，可以視為高高速成長市場場中的領導者者，它將成為為公司未來的的現金牛業(yè)務務。企業(yè)必須須繼續(xù)投資?，F金牛業(yè)務指指低市場成長長率、高相對對市場份額的的業(yè)務，這是是成熟市場中中的領導者，，它是企業(yè)現現金的來源。。瘦狗業(yè)務是指指低市場成長長率