舜宇的戰(zhàn)略管理框架與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃課件

華彩咨詢機(jī)構(gòu)二00四年二月注：此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華彩書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制機(jī)密舜宇集團(tuán)戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃華彩咨詢機(jī)構(gòu)注：此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華彩書(shū)面許可，其基本戰(zhàn)略2基本戰(zhàn)略2使命：為中國(guó)光電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展探索騰飛之路愿景：立足于光學(xué)，成為國(guó)際知名大企業(yè)全方位的名配角價(jià)值觀：忠誠(chéng)、敬業(yè)、合作、創(chuàng)造舜宇的使命、愿景和價(jià)值觀3使命：為中國(guó)光電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展探索騰飛之路愿景：立足于總體戰(zhàn)略規(guī)劃名配角國(guó)際光電產(chǎn)業(yè)鏈建立大聯(lián)盟以與國(guó)際大客戶的聯(lián)盟為核心和導(dǎo)向，建立廣泛的聯(lián)盟構(gòu)建大研發(fā)以提升研發(fā)實(shí)力為左翼實(shí)施大生產(chǎn)以產(chǎn)能、品質(zhì)和成本控制為右翼，使生產(chǎn)僅僅咬合營(yíng)銷；集聚大團(tuán)隊(duì)吸引優(yōu)秀的人才，打造高效團(tuán)隊(duì)融入大鏈條啟動(dòng)大引擎共同的遠(yuǎn)景和價(jià)值觀為發(fā)展提供動(dòng)力4總體戰(zhàn)略規(guī)劃名配角國(guó)際光電產(chǎn)業(yè)鏈建立大聯(lián)盟構(gòu)建大研發(fā)實(shí)施大生商務(wù)路線情感路線技術(shù)路線戰(zhàn)略路徑：名配角路上的四個(gè)拐點(diǎn)：拈腳配——客串拉郎配——配角魚(yú)水配——名配角天仙配——越級(jí)名配角5商務(wù)路線情感路線技術(shù)路線戰(zhàn)略路徑：名配角路上的四個(gè)拐點(diǎn)：拈腳舜宇未來(lái)20年的“三級(jí)跳”第1-5年第6-10年第11-20年第一步第二步第三步目標(biāo)時(shí)間做強(qiáng)做大走遠(yuǎn)年銷售額20億元（這是奮斗目標(biāo)，非純財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)）；年凈利潤(rùn)5億元；成為5家以上國(guó)際著名光電企業(yè)的緊密型合作伙伴；成為中國(guó)A股上市公司；掌握3-4項(xiàng)核心技術(shù)，并構(gòu)建形成技術(shù)壁壘完成在中國(guó)的生產(chǎn)、研發(fā)基地布局的優(yōu)化工作突破人才瓶頸約束，并已開(kāi)始引入國(guó)際人才年銷售額50億元；年凈利潤(rùn)15億元；成為不同區(qū)域的國(guó)際著名光電企業(yè)的核心合作伙伴。在主業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額排名全球前五名；在更多的領(lǐng)域掌握核心技術(shù)；資本經(jīng)營(yíng)觀念深入人心。較多地以并購(gòu)等手法獲取技術(shù)、生產(chǎn)能力等關(guān)鍵性資源；國(guó)際人才的比重提高到5%；技術(shù)、銷售聯(lián)盟國(guó)際化；開(kāi)始在海外的生產(chǎn)、研發(fā)和情報(bào)系統(tǒng)的布點(diǎn)年銷售額150億元；年凈利潤(rùn)37.5億元；成為全球光電領(lǐng)域貼牌產(chǎn)品和元組件最大的生產(chǎn)商之一（前三甲）；根據(jù)需要，在日本或歐美上市，成為真正的國(guó)際公司；全球的采購(gòu)、全球的生產(chǎn)布局、全球的研發(fā)和全球的銷售體系形成；掌握多項(xiàng)核心技術(shù)，在光電產(chǎn)業(yè)鏈中取得有力的地位，利潤(rùn)水平高；在光電產(chǎn)業(yè)更多的新領(lǐng)域取得成功；人才徹底的國(guó)際化，高級(jí)人才實(shí)現(xiàn)全球配置；企業(yè)文化的塑造、知名度和美譽(yù)度的提高為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展注入的動(dòng)力6舜宇未來(lái)20年的“三級(jí)跳”第1-5年第6-10年第11-20發(fā)展戰(zhàn)略7發(fā)展戰(zhàn)略7舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)組合、資源配置和業(yè)務(wù)層級(jí)構(gòu)建規(guī)劃業(yè)務(wù)組合資源配置業(yè)務(wù)層級(jí)構(gòu)建現(xiàn)有業(yè)務(wù)傳統(tǒng)光學(xué)組件維持穩(wěn)定的資本性支出市場(chǎng)大力拓展核心業(yè)務(wù)現(xiàn)代光學(xué)組件大力發(fā)展成長(zhǎng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)顯微系列大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)目前業(yè)務(wù)現(xiàn)代顯微系列發(fā)展成長(zhǎng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)望遠(yuǎn)系列大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)目前業(yè)務(wù)現(xiàn)代望遠(yuǎn)系列發(fā)展成長(zhǎng)業(yè)務(wù)未來(lái)業(yè)務(wù)LCOS以鏡頭、鏡片技術(shù)為核心能力的其它相關(guān)多元產(chǎn)品逐步培育未來(lái)業(yè)務(wù)8舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)組合、資源配置和業(yè)務(wù)層級(jí)構(gòu)建規(guī)劃業(yè)務(wù)組合資源配置舜宇集團(tuán)的業(yè)務(wù)三層級(jí)拓展和堅(jiān)守核心業(yè)務(wù)建立成長(zhǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)鏡頭、鏡片傳統(tǒng)相機(jī)鏡頭、掃描儀鏡頭大中球面透鏡、棱鏡傳統(tǒng)顯微、望遠(yuǎn)系列測(cè)繪儀系列自動(dòng)安平水準(zhǔn)儀鏡頭、鏡片數(shù)碼相機(jī)鏡頭、分光光度計(jì)X棱鏡、PBS板、非球面玻璃鏡片、濾色片光電產(chǎn)品數(shù)碼攝像頭、電腦攝像頭、視頻攝像頭高檔相機(jī)鏡頭顯微、望遠(yuǎn)系列-中高檔體視和生物顯微鏡-中高檔天文和雙筒望遠(yuǎn)鏡LCOS（視技術(shù)成熟度、戰(zhàn)略聯(lián)盟性）以鏡頭、鏡片技術(shù)為核心能力的其它相關(guān)多元產(chǎn)品能否成為核心業(yè)務(wù)尚須觀察9舜宇集團(tuán)的業(yè)務(wù)三層級(jí)拓展和堅(jiān)守核心業(yè)務(wù)建立成長(zhǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命職能戰(zhàn)略10職能戰(zhàn)略10戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷戰(zhàn)略成為國(guó)際一流光電企業(yè)的產(chǎn)品配套商和貼牌產(chǎn)品生產(chǎn)商；望遠(yuǎn)和儀器系列產(chǎn)品形成穩(wěn)定的經(jīng)銷商；形成強(qiáng)大的國(guó)際大客戶開(kāi)發(fā)能力

形成營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃；營(yíng)銷觀念變革，積極開(kāi)發(fā)國(guó)際大客戶；建立市場(chǎng)信息情報(bào)體系，跟蹤重點(diǎn)選定的30家國(guó)際大客戶；努力提高舜宇在全球光電產(chǎn)業(yè)中的知名度，融入光電產(chǎn)業(yè)的全球供應(yīng)鏈；營(yíng)銷組織保障，強(qiáng)化集團(tuán)營(yíng)銷中心功能；更加注重市場(chǎng)的多元化，減少對(duì)單一市場(chǎng)過(guò)度依賴的風(fēng)險(xiǎn)研發(fā)戰(zhàn)略

初步形成能夠適應(yīng)國(guó)際代工戰(zhàn)略的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)聯(lián)盟；形成完善的研發(fā)管理機(jī)制；在精密光電組件和光學(xué)儀器等的某些領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)

積累強(qiáng)大的技術(shù)情報(bào)搜集、處理能力；強(qiáng)化研發(fā)流程管理；組建強(qiáng)有力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)；利用與國(guó)際大廠商的合作，引進(jìn)技術(shù)；以集團(tuán)研發(fā)中心整合現(xiàn)有資源

生產(chǎn)戰(zhàn)略

滿足客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求；具備大規(guī)模柔性生產(chǎn)能力，滿足成為國(guó)際知名光電OEM廠商的需要；形成有效的制造成本控制機(jī)制

構(gòu)建柔性的生產(chǎn)能力；進(jìn)行合理的質(zhì)量決策，并且有效地控制質(zhì)量；

生產(chǎn)能力能夠滿足客戶大批量訂貨的要求；使成本具有競(jìng)爭(zhēng)力

11戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷戰(zhàn)略成為國(guó)際一流光電企業(yè)的產(chǎn)品配套商和貼戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略

具備完善的人力資源管理體系，形成良好的“選、用、育、留”機(jī)制；形成獲取高級(jí)人才的渠道；配合融入國(guó)際光電供應(yīng)鏈的要求，引進(jìn)一批國(guó)際化的人才；形成合理利用外部人才力量的良好機(jī)制；人才梯隊(duì)化，形成“核心層、管理層和操作層”，以及每個(gè)層次內(nèi)合理的人才梯隊(duì)建立系統(tǒng)化的人力資源管理體系；人才的獲得通道，主要有：建立龐大的專家?guī)欤煌獠空衅?；在上海等人才高地設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，或者將公司行政總部遷往上海；內(nèi)部培訓(xùn)；為員工構(gòu)建暢通的發(fā)展通道；在公平、合理的激勵(lì)機(jī)制下建立薪酬體系；營(yíng)造一個(gè)和諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系氛圍，讓員工能夠在工作中找到并享受樂(lè)趣

信息戰(zhàn)略

建立高效的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng);建立高效的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)；整合內(nèi)部信息，讓各層次的決策者擁有應(yīng)有的信息;進(jìn)一步利用IT技術(shù)手段，提高信息處理和傳輸效率建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)機(jī)構(gòu)或設(shè)置相應(yīng)的人員；建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)客戶資料與業(yè)務(wù)人員的分離，對(duì)客戶資料有效的分析，并以此指導(dǎo)下一步的營(yíng)銷活動(dòng)；首先厘清母子公司間的權(quán)力配置不清的問(wèn)題，形成明確的“請(qǐng)示報(bào)告制度”，通過(guò)公司治理的完善和與績(jī)效考核的掛鉤來(lái)推動(dòng)其實(shí)施，構(gòu)建暢通的母子公司的信息渠道；對(duì)子公司間的信息溝通的內(nèi)容、方式進(jìn)行指導(dǎo)

12戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略具備完善的人力資源管理體系，形戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，更多地利用財(cái)務(wù)杠桿；以柔性預(yù)算為主線，實(shí)現(xiàn)“事前、事中和事后”全方位的財(cái)務(wù)管理功能;資本經(jīng)營(yíng)理念深入人心；實(shí)現(xiàn)資本市場(chǎng)融資（IPO）;強(qiáng)化投資管理能力，通過(guò)并購(gòu)等手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同（如加速實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)光學(xué)向現(xiàn)代光學(xué)的提升，通過(guò)投資組合規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

在全集團(tuán)導(dǎo)入全面預(yù)算管理體系，建立事前、事中、事后的全方面的財(cái)務(wù)管理體系;結(jié)合預(yù)算的過(guò)程管理，建立財(cái)務(wù)分析報(bào)告系統(tǒng)，為決策提供有力的支持；積極尋找符合戰(zhàn)略發(fā)展方向的投資項(xiàng)目，并充分利用財(cái)務(wù)杠桿籌資；進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，突出集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理職能;建立健全成本核算分析體系;努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)理念向資本經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變聯(lián)盟戰(zhàn)略未來(lái)五年成為3-4家國(guó)際知名光電企業(yè)的OEM和零部件加工的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴配合名配角戰(zhàn)略，廣泛建立生產(chǎn)、技術(shù)、供應(yīng)等聯(lián)盟關(guān)系，形成優(yōu)化的外部?jī)r(jià)值鏈與客戶的聯(lián)盟：與國(guó)際知名光電企業(yè)建立聯(lián)盟，成為其代工廠商或零部件提供商；

與國(guó)內(nèi)、國(guó)際經(jīng)銷商及代理商建立聯(lián)盟

技術(shù)聯(lián)盟：與客戶開(kāi)展技術(shù)合作，爭(zhēng)取客戶的知識(shí)轉(zhuǎn)移；

與同行生產(chǎn)企業(yè)建立聯(lián)盟；

與高?？蒲性核?lián)盟

13戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，更多地利用財(cái)務(wù)杠桿；部門(mén)戰(zhàn)略14部門(mén)戰(zhàn)略14部門(mén)戰(zhàn)略的形成基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略部門(mén)戰(zhàn)略支持提出要求提出要求支持SWOT分析SWOT分析流程面組織面15部門(mén)戰(zhàn)略的形成基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略部門(mén)戰(zhàn)略支持提出要求部門(mén)戰(zhàn)略——財(cái)務(wù)管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)

5年后成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理專家服務(wù)成為人力資源評(píng)估體系的名配角成為各子公司財(cái)務(wù)職能部門(mén)的名配角貢獻(xiàn)建立完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、計(jì)劃及預(yù)算的管理考核體系建立完善績(jī)效評(píng)估制度戰(zhàn)略核心：充分利用財(cái)務(wù)杠桿，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)；通過(guò)上市平臺(tái)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略性投資；以動(dòng)態(tài)預(yù)算管理為主線，實(shí)現(xiàn)“事前、事中和事后”全方位財(cái)務(wù)管理功能；確保集團(tuán)財(cái)務(wù)資源在集團(tuán)內(nèi)的合理調(diào)度和有效使用三個(gè)層面進(jìn)行分解16部門(mén)戰(zhàn)略——財(cái)務(wù)管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)

服務(wù)貢獻(xiàn)戰(zhàn)略核心部門(mén)戰(zhàn)略——財(cái)務(wù)管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)集團(tuán)結(jié)算中心管理制度和流程業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實(shí)建立集團(tuán)績(jī)效管理支持系統(tǒng)建立健全集團(tuán)各層級(jí)財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)和流程建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效益加強(qiáng)與外部金融機(jī)構(gòu)關(guān)系強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理準(zhǔn)確性提高集團(tuán)結(jié)算中心效率成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理專家完善集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理體系完善集團(tuán)結(jié)算中心管理制度和流程提高集團(tuán)內(nèi)部各層級(jí)客戶滿意度發(fā)展集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度流程制度，再整合專業(yè)知識(shí)，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家時(shí)間17部門(mén)戰(zhàn)略——財(cái)務(wù)管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三部門(mén)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略與投資管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)

5年后成為集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理專家、資本運(yùn)作專家服務(wù)為公司的管理稽核系統(tǒng)做名配角；為公司的營(yíng)銷做名配角；貢獻(xiàn)建立完善集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系做好集團(tuán)層面的資本運(yùn)作與投資項(xiàng)目管理戰(zhàn)略核心：密切關(guān)注集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境和資源變化，跟蹤集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)，及時(shí)向決策層提供戰(zhàn)略分析報(bào)告和調(diào)整建議，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面進(jìn)行分解18部門(mén)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略與投資管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)

服務(wù)貢獻(xiàn)戰(zhàn)部門(mén)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略與投資管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)本中心各項(xiàng)管理制度和流程建設(shè)本中心信息情報(bào)系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實(shí)平衡計(jì)分卡落實(shí)建設(shè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理人才隊(duì)伍推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)積極爭(zhēng)取國(guó)家和地方各項(xiàng)優(yōu)惠政策提高集團(tuán)內(nèi)外部信息動(dòng)態(tài)分析報(bào)告質(zhì)量提高資本運(yùn)作和投資項(xiàng)目分析報(bào)告質(zhì)量提高戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等報(bào)告質(zhì)量成為集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理專家完善本中心各項(xiàng)管理制度和流程完善本中心信息情報(bào)系統(tǒng)做好集團(tuán)內(nèi)投資項(xiàng)目管理完善平衡計(jì)分卡增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部高層客戶滿意度發(fā)展集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理人才隊(duì)伍增強(qiáng)集團(tuán)其它各部門(mén)（中心、子公司）滿意度有效控制本中心費(fèi)用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度流程制度，再整合專業(yè)知識(shí)，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家時(shí)間19部門(mén)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略與投資管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略部門(mén)戰(zhàn)略——人力資源管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)5年后成為集團(tuán)公司人力資源管理專家服務(wù)人力資源管理是一切集團(tuán)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和名配角貢獻(xiàn)為集團(tuán)的發(fā)展提供優(yōu)秀的人才搭建起人才“選”、“育”、“用”、“留”平臺(tái)戰(zhàn)略核心：五年內(nèi)搭建起“選”、“育”、“用”、“留”高效運(yùn)作平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)人力資本與貨幣資本的有機(jī)結(jié)合，使得各級(jí)崗位都有優(yōu)秀人才擔(dān)綱，初步實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化、人才梯隊(duì)化的目標(biāo)三個(gè)層面進(jìn)行分解20部門(mén)戰(zhàn)略——人力資源管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)服務(wù)貢獻(xiàn)戰(zhàn)略核部門(mén)戰(zhàn)略——人力資源管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)集團(tuán)各項(xiàng)人力資源政策、制度和流程平衡計(jì)分卡落實(shí)與完善業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實(shí)建設(shè)人力資源管理中心人才隊(duì)伍集團(tuán)需要的中高級(jí)人才培養(yǎng)與管理提高對(duì)集團(tuán)人力資源的咨詢與輔導(dǎo)能力招聘手段創(chuàng)新人才測(cè)評(píng)方式創(chuàng)新成為集團(tuán)人力資源管理專家完善集團(tuán)各項(xiàng)人力資源政策、制度和流程完善中心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)提高人才招聘效率完善培訓(xùn)學(xué)校功能提高集團(tuán)高層滿意度提高用人單位（部門(mén)）滿意度提高集團(tuán)員工滿意度發(fā)展集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍有效控制集團(tuán)人力資源成本和費(fèi)用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度流程制度，再整合專業(yè)知識(shí)，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家時(shí)間21部門(mén)戰(zhàn)略——人力資源管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)部門(mén)戰(zhàn)略——營(yíng)銷管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)5年后成為集團(tuán)公司營(yíng)銷管理專家服務(wù)營(yíng)銷管理中心是公司戰(zhàn)略的名配角營(yíng)銷管理中心是集團(tuán)級(jí)大客戶的名配角貢獻(xiàn)管好大客戶組織大營(yíng)銷戰(zhàn)略核心：五年內(nèi)將通過(guò)團(tuán)隊(duì)打造、科學(xué)規(guī)劃、重點(diǎn)聚焦和持續(xù)努力，成為四到五家國(guó)際著名光電廠商建立緊密型合作伙伴，并與更廣泛的國(guó)際國(guó)內(nèi)下游廠商或經(jīng)銷商建立聯(lián)盟型伙伴關(guān)系，如OEM關(guān)系等三個(gè)層面進(jìn)行分解22部門(mén)戰(zhàn)略——營(yíng)銷管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)服務(wù)貢獻(xiàn)戰(zhàn)略核心：部門(mén)戰(zhàn)略——營(yíng)銷管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲加快戰(zhàn)略級(jí)客戶開(kāi)發(fā)進(jìn)度集團(tuán)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的深度建設(shè)與挖掘有效控制集團(tuán)銷售風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)營(yíng)銷費(fèi)用的合理高效使用企業(yè)形象塑造成為集團(tuán)營(yíng)銷管理專家，大客戶管理專家完善營(yíng)銷中心各項(xiàng)管理制度和流程集團(tuán)母子公司營(yíng)銷管理體系完善完善外部信息情報(bào)系統(tǒng)建立各地辦事處管理制度和流程完善業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平衡計(jì)分卡完善增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部高層客戶滿意度發(fā)展集團(tuán)營(yíng)銷人員隊(duì)伍戰(zhàn)略級(jí)客戶關(guān)系管理及時(shí)響應(yīng)戰(zhàn)略級(jí)客戶需求集團(tuán)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度流程制度，再整合專業(yè)知識(shí)，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家時(shí)間建設(shè)營(yíng)銷中心各項(xiàng)管理制度和流程建設(shè)集團(tuán)母子公司營(yíng)銷管理體系建設(shè)外部信息情報(bào)系統(tǒng)建立各地辦事處管理制度和流程業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實(shí)平衡計(jì)分卡落實(shí)建設(shè)集團(tuán)營(yíng)銷人員隊(duì)伍23部門(mén)戰(zhàn)略——營(yíng)銷管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三部門(mén)戰(zhàn)略——工程技術(shù)中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)

5年后成為專家服務(wù)讓研發(fā)活動(dòng)成為集團(tuán)營(yíng)銷活動(dòng)的名配角成為“50家主角”的研發(fā)名配角貢獻(xiàn)研發(fā)大突破建立大聯(lián)盟培養(yǎng)大團(tuán)隊(duì)形成大影響戰(zhàn)略核心：五年內(nèi)形成能夠跟蹤和響應(yīng)國(guó)際著名廠商需求的研發(fā)能力，形成200－300人的優(yōu)秀研發(fā)團(tuán)隊(duì)，建立完善的研發(fā)管理機(jī)制，并在現(xiàn)代光學(xué)的某些領(lǐng)域初步掌握具有國(guó)際影響為核心技術(shù)三個(gè)層面進(jìn)行分解24部門(mén)戰(zhàn)略——工程技術(shù)中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)

服務(wù)貢獻(xiàn)戰(zhàn)略核心部門(mén)戰(zhàn)略——工程技術(shù)中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)本中心各項(xiàng)管理制度和流程建設(shè)集團(tuán)母子公司研發(fā)管理體系建設(shè)集團(tuán)技術(shù)信息情報(bào)系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)落實(shí)與完善建立集團(tuán)績(jī)效管理支持系統(tǒng)平衡計(jì)分卡落實(shí)建設(shè)集團(tuán)研發(fā)隊(duì)伍提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效益加強(qiáng)與外部金融機(jī)構(gòu)關(guān)系提高新產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)效率提高技術(shù)聯(lián)盟的能力和效率成為集團(tuán)工程技術(shù)管理專家，成為光電子領(lǐng)域技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)的專家完善本中心各項(xiàng)管理制度和流程完善集團(tuán)母子公司研發(fā)管理體系完善集團(tuán)技術(shù)信息情報(bào)系統(tǒng)增強(qiáng)客戶對(duì)集團(tuán)技術(shù)能力的認(rèn)可提高新產(chǎn)品/技術(shù)研發(fā)能力加強(qiáng)技術(shù)聯(lián)盟單位合作提高集團(tuán)內(nèi)部客戶滿意度發(fā)展集團(tuán)研發(fā)隊(duì)伍有效使用和管理集團(tuán)研發(fā)費(fèi)用第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度流程制度，再整合專業(yè)知識(shí)，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家時(shí)間25部門(mén)戰(zhàn)略——工程技術(shù)中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三部門(mén)戰(zhàn)略——審計(jì)管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)5年后成為集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)專家服務(wù)審計(jì)是集團(tuán)管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和名配角貢獻(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部管理和審計(jì)監(jiān)督，維護(hù)集團(tuán)合法權(quán)益，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)健康發(fā)展，保證資產(chǎn)的增值保值

戰(zhàn)略核心：高效完成集團(tuán)的各項(xiàng)審計(jì)工作，為集團(tuán)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航三個(gè)層面進(jìn)行分解26部門(mén)戰(zhàn)略——審計(jì)管理中心部門(mén)目標(biāo)與定位專業(yè)服務(wù)貢獻(xiàn)戰(zhàn)略核心：部門(mén)戰(zhàn)略——審計(jì)管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三步曲建設(shè)集團(tuán)母子公司審計(jì)管理制度和流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的建設(shè)建設(shè)集團(tuán)審計(jì)隊(duì)伍提高審計(jì)效率與外部監(jiān)管部門(mén)和審計(jì)中介開(kāi)展有效合作成為集團(tuán)審計(jì)管理專家完善集團(tuán)母子公司審計(jì)管理制度和流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的完善發(fā)展集團(tuán)審計(jì)隊(duì)伍集團(tuán)審計(jì)費(fèi)用和本中心管理費(fèi)用合理使用提高集團(tuán)高層對(duì)審計(jì)滿意度第1-2年第1-3年第3-5年第一步第二步第三步目標(biāo)自身業(yè)務(wù)能力打好基礎(chǔ)，練內(nèi)功備好人才，建制度流程制度，再整合專業(yè)知識(shí)，有積淀不斷優(yōu)化，求卓越五年磨礪，成專家時(shí)間27部門(mén)戰(zhàn)略——審計(jì)管理中心（續(xù)）2004-2008年戰(zhàn)略規(guī)劃三戰(zhàn)略管理28戰(zhàn)略管理28戰(zhàn)略管理的主要流程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整戰(zhàn)略分析主要內(nèi)容確定企業(yè)的使命；了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)還是更多的威脅；了解企業(yè)所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。制定戰(zhàn)略選擇方案；評(píng)估戰(zhàn)略備選方案；提交董事會(huì)審批

通過(guò)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。

根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，及時(shí)對(duì)所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。

將戰(zhàn)略構(gòu)想、計(jì)劃轉(zhuǎn)變成行動(dòng)：利用計(jì)劃、預(yù)算等手段使戰(zhàn)略最大限度地變成可以具體操作的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中

29戰(zhàn)略管理的主要流程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與調(diào)整戰(zhàn)略分析主要戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的兩個(gè)角度基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境影響因素外部環(huán)境影響因素外部環(huán)境影響因素決定1.檢查戰(zhàn)略假設(shè)是否發(fā)生變化而決定是否需要調(diào)整戰(zhàn)略：通過(guò)外部環(huán)境掃描來(lái)感知外部戰(zhàn)略環(huán)境的變化，重點(diǎn)關(guān)注：相關(guān)的政策環(huán)境變化、大客戶的動(dòng)態(tài)、主要競(jìng)爭(zhēng)者狀況和行業(yè)技術(shù)發(fā)展動(dòng)向。戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際效果評(píng)價(jià)工作成績(jī)偏差原因分析計(jì)劃執(zhí)行上的問(wèn)題戰(zhàn)略的分解（形成計(jì)劃）不恰當(dāng)，戰(zhàn)略并沒(méi)有問(wèn)題戰(zhàn)略本身制訂得不恰當(dāng)戰(zhàn)略的調(diào)整執(zhí)行力的強(qiáng)化修正計(jì)劃2.對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效的評(píng)價(jià)、控制30戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的兩個(gè)角度基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境影響因素外戰(zhàn)略管理的節(jié)奏舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)化版）工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略的定期反思年度計(jì)劃/預(yù)算制定年度計(jì)劃/預(yù)算審批計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控偏差分析、偏差處理外部戰(zhàn)略環(huán)境的持續(xù)跟蹤經(jīng)營(yíng)報(bào)告/預(yù)算報(bào)告?zhèn)€人述職報(bào)告31戰(zhàn)略管理的節(jié)奏舜宇集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)化版）工作內(nèi)容1月2月戰(zhàn)略管理的組織集團(tuán)公司層面：董事會(huì)：主要負(fù)責(zé)與集團(tuán)公司和子公司的戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算相關(guān)的決策。總裁：負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略管理過(guò)程的活動(dòng)。戰(zhàn)略與投資管理中心：負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)組織制訂集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃建立集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)的外部戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行調(diào)研負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況的監(jiān)控，定期進(jìn)行集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況診斷分析財(cái)務(wù)管理中心：負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的預(yù)算指導(dǎo)意見(jiàn)的草擬、預(yù)算編制指導(dǎo)、預(yù)算的分析，等等。子公司：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)、相關(guān)職能部門(mén)（參與計(jì)劃和預(yù)算編制）（略）32戰(zhàn)略管理的組織集團(tuán)公司層面：董事會(huì)：主要負(fù)責(zé)與集團(tuán)公司和子公戰(zhàn)略計(jì)劃33戰(zhàn)略計(jì)劃33計(jì)劃層級(jí)年度