x海爾集團(tuán)以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式(DOC 48)

PAGE10PAGE本資料只供給個(gè)人學(xué)習(xí)參考用，不可做為商業(yè)用途使用！全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報(bào)材料本資料只供給個(gè)人學(xué)習(xí)參考用，不可做為商業(yè)用途使用！全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報(bào)材料以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式海爾集團(tuán)二000年八月目錄內(nèi)容提要海爾集團(tuán)基本概況以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出的背景以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式內(nèi)含與特征以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺(tái)以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式步驟與程序六.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)行效果內(nèi)容提要在人類即將進(jìn)入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為一種主流趨勢(shì)。在這種形勢(shì)下，企業(yè)只有滿足用戶的個(gè)性化需求，達(dá)到與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷的境界，才能從根本上贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個(gè)性化的市場(chǎng)要求。個(gè)性化不是一句空話，沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒有與個(gè)性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責(zé)任心的提升，市場(chǎng)反映的要求企業(yè)最終無法快速地反饋到終端，企業(yè)就談不上競(jìng)爭(zhēng)力，更談不上與國(guó)際化大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，特別是對(duì)于中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更需要獲得倍速發(fā)展才能在強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場(chǎng)的速度，在流程上與國(guó)際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個(gè)性化需求有機(jī)聯(lián)系的管理創(chuàng)新機(jī)制，把原來管理控制下建立起來的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責(zé)任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制，海爾SST管理集成模式就是在這種背景下提出的?；仡櫤?5年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（1992—1998）到現(xiàn)在以市場(chǎng)鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（1999年開始）等三個(gè)階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中的倍速發(fā)展問題。以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。它的主要思想以市場(chǎng)鏈為切入點(diǎn)，對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。索酬是通過市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服務(wù)好，從服務(wù)對(duì)象處索取報(bào)酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。員工行為從過去只對(duì)長(zhǎng)官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。海爾SST管理集成模式實(shí)施一年來，大大提高了響應(yīng)市場(chǎng)的速度，降低了管理費(fèi)用，克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來的消極影響，海爾的實(shí)踐證明SST管理集成模式是成功的，同時(shí)也總結(jié)出適合中國(guó)特色的業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗(yàn)和模式，這對(duì)于中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)從整體上提高管理水平和走出困境、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)具有非常好的示范效應(yīng)和推廣價(jià)值。關(guān)鍵詞：市場(chǎng)鏈大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造SST1SST是指索酬、索賠、跳閘的第一拼音字母的縮寫。其中跳閘是指一．海爾集團(tuán)基本概況海爾集團(tuán)是從一個(gè)虧損147萬元的企業(yè)，經(jīng)過15年的發(fā)展迅速成長(zhǎng)為1999年銷售收入達(dá)268億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國(guó)際化企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初的84年到現(xiàn)在平均每年增長(zhǎng)81.6%，銷售收入從348萬元發(fā)展到1999年268億元，品牌價(jià)值265億元，居中國(guó)家電品牌第一位。特別是1999年海爾開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以市場(chǎng)鏈機(jī)制對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國(guó)際化大公司全面接軌,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的效率和效益,大大提升了海爾國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，取得了前所未有的經(jīng)營(yíng)效果。1999年集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入比1998年提高40.31%；工業(yè)銷售收入215億元，比98年提高23.14%；利稅比98年提高35.81%；出口創(chuàng)匯1.38億美元，比98年提高123%。目前海爾擁有58個(gè)系列，9200個(gè)品種的產(chǎn)品，1999年海爾家電產(chǎn)品已達(dá)980萬臺(tái)。在開拓國(guó)際市場(chǎng)方面，打海爾品牌的各類海爾家電產(chǎn)品在全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售，海外營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到36000個(gè)，售后網(wǎng)點(diǎn)1900個(gè)，建立的工廠6個(gè)，在建的有8個(gè)，目前海爾冰箱在美國(guó)的180升以下的冰箱市場(chǎng)份額已經(jīng)超過了25%，在2000年1—6月份，海爾出口創(chuàng)匯1.65億美元，是去年同期的2.39倍，另據(jù)中國(guó)海關(guān)統(tǒng)計(jì)（占全國(guó)出口份額）：中國(guó)白色家電出口美國(guó)，海爾占53%;出口歐洲，海爾占33.42%。在開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)方面，海爾已形成國(guó)內(nèi)最大的由自己控制的國(guó)內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng)絡(luò)。全國(guó)有電話服務(wù)中心29個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)1.5萬個(gè),售后網(wǎng)點(diǎn)1萬多個(gè)，1999年海爾集團(tuán)共開發(fā)新產(chǎn)品287個(gè)，獲得582項(xiàng)專利，其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導(dǎo)消費(fèi)者健康消費(fèi)，設(shè)計(jì)降低成本5500萬元；99年勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到72萬元/人.年，比98年提高30%；另據(jù)全國(guó)1000家大型商場(chǎng)銷售統(tǒng)計(jì)中，海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜四大主導(dǎo)產(chǎn)品始終保持市場(chǎng)占有率第一的位置。（國(guó)家統(tǒng)計(jì)局中怡康公司2000年2月份統(tǒng)計(jì)數(shù)字）。鑒于海爾在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中取得的成就，1999年12月，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s居第26位，這是中國(guó)企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)，2000年5月19日，世界著名的管理顧問公司—科爾尼管理顧問有限公司(A.T.Kearney)在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運(yùn)營(yíng)最高效率的GEO獎(jiǎng)（全球最佳營(yíng)運(yùn)企業(yè)獎(jiǎng)），海爾集團(tuán)入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)，是獲獎(jiǎng)企業(yè)當(dāng)中唯一一家亞洲的企業(yè)。2000年5月26日，聯(lián)合國(guó)計(jì)劃開發(fā)署、美國(guó)環(huán)保局聯(lián)合授予海爾集團(tuán)世界環(huán)保、節(jié)能最高獎(jiǎng)——全球氣候獎(jiǎng)，以表彰海爾集團(tuán)多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的貢獻(xiàn)。二．以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出背景從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心的激勵(lì)機(jī)制，追求每個(gè)員工為企業(yè)實(shí)現(xiàn)用戶最大滿意度是提升海爾國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè),進(jìn)入世界500強(qiáng)，而目前與世界500強(qiáng)企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價(jià)值、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)份額、全球化程度等多個(gè)方面，如果要追上，必須保持高增長(zhǎng)速度，而保持高增長(zhǎng)速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不斷提高。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊(duì)伍將不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U(kuò)展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)發(fā)展的同步增長(zhǎng)，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個(gè)最大難題，所以海爾集團(tuán)認(rèn)為：海爾的國(guó)際化實(shí)際上就是每位海爾員工的國(guó)際化，企業(yè)對(duì)內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對(duì)外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。結(jié)合國(guó)際化企業(yè)的特征,人的國(guó)際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心,把顧客滿意、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的責(zé)任心和積極性無差異的在每一個(gè)員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從機(jī)制上尋找動(dòng)力源，從源頭上找活力。過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下有一種觀念叫＂大河有水小河滿＂。這種觀念在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下卻助長(zhǎng)了員工吃大鍋飯的思想，員工會(huì)認(rèn)為企業(yè)就是一條大河，取之不盡，用之不竭，所以產(chǎn)生一種依賴，反而壓抑了員工的積極性。海爾集團(tuán)結(jié)合海爾的實(shí)際情況將這種觀念進(jìn)行了創(chuàng)新，海爾認(rèn)為企業(yè)還是大河，員工不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應(yīng)該是用戶。如果員工對(duì)企業(yè)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心，就會(huì)不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會(huì)特別多，就有競(jìng)爭(zhēng)力；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時(shí)它也給大河源頭以回報(bào)，這種回報(bào)是對(duì)市場(chǎng)份額的一種肯定和擴(kuò)大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動(dòng)力。因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性，要把他們的積極性充分調(diào)動(dòng)起來，這條河才能保證永不枯竭。這就是海爾集團(tuán)提出的“源頭論”。既然源頭的關(guān)鍵是員工的責(zé)任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機(jī)制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán)，所以“源頭論”的提出為市場(chǎng)鏈機(jī)制的產(chǎn)生奠定了思想基礎(chǔ)。另一方面，在今天以個(gè)性化需求為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心機(jī)制，追求顧客滿意度最大化，是當(dāng)今企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的的內(nèi)在要求。家電行業(yè)市場(chǎng)是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)市場(chǎng)之一，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，競(jìng)爭(zhēng)的壓力一方面推動(dòng)了企業(yè)不斷加快技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐，另一方面又不可避免地把大多數(shù)家電企業(yè)卷入價(jià)格戰(zhàn)的怪圈中，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)幾乎成了大多數(shù)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)手段，在這種情況下，海爾如何規(guī)避低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)發(fā)展帶來的殺傷力，又要及時(shí)滿足顧客的個(gè)性化要求，謀求多品種的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)必然的選擇就是把這種外部市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)員工，使每一個(gè)員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每一個(gè)員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，同時(shí)把企業(yè)發(fā)展的重任和市場(chǎng)生存的壓力由過去的僅僅由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來承擔(dān)轉(zhuǎn)變成全員分擔(dān)，使每一個(gè)人都動(dòng)起來，聚集出企業(yè)的整體活力，市場(chǎng)鏈模式是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最好方式，這是海爾集團(tuán)“以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之一。以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”的良方，另一方面也是國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必然選擇。國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的個(gè)性化需求，其組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程必須能快速整合市場(chǎng)資源和管理資源才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。許多跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個(gè)很好的證明。中國(guó)大企業(yè)廣泛存在著“200億現(xiàn)象”，就是“大企業(yè)病”的典形體現(xiàn)。其根本原因在于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)的變化和個(gè)性化的消費(fèi)需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢(shì)已開始被過多過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，不可能根除的“小集團(tuán)利益”使這種協(xié)調(diào)更為困難，因此這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的通病，大大降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性和響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的速度是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是向市場(chǎng)負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé)，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團(tuán)1998年銷售收入達(dá)到168億元，為了預(yù)防和規(guī)避“大企業(yè)病”對(duì)海爾發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟(jì)帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，海爾把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對(duì)所有流程進(jìn)行了全面的、突破性的重新設(shè)計(jì)，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來運(yùn)作，不是“誰大聽誰的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來運(yùn)作，并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。并在基層設(shè)立了對(duì)流程工作全面負(fù)責(zé)的流程員和流程團(tuán)隊(duì)，不同的業(yè)務(wù)流程之間通過市場(chǎng)鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對(duì)顧客的要求“直接做”而不是“等待向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后再做”，即每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)流程的效益都由市場(chǎng)支付，這樣可大大提高流程的積極性和響應(yīng)市場(chǎng)要求的速度。這是海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之二。海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和15年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式“的產(chǎn)生水到渠成。海爾集團(tuán)在1999年3月達(dá)沃斯會(huì)議上就提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。圍繞這三條標(biāo)準(zhǔn)，海爾在1999年3月份就提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。從海爾15年的發(fā)展歷史來看，這15年也是管理創(chuàng)新的15年，從第一階段的名牌戰(zhàn)略（1984—1991）到第二階段的多元化戰(zhàn)略（1992—1998），再到國(guó)際化戰(zhàn)略（1999年開始），在每個(gè)戰(zhàn)略階段，海爾都有和其戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理創(chuàng)新，從名牌戰(zhàn)略階段的全面質(zhì)量管理（TQM）、獨(dú)特的海爾文化、多元化戰(zhàn)略階段的吃“休克魚”方式的多元擴(kuò)張和OEC管理、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化”的用人管理、到國(guó)際化戰(zhàn)略階段的以市場(chǎng)鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造管理。第一個(gè)階段圍繞海爾名牌戰(zhàn)略的TQM，利用七年的時(shí)間把海爾品牌做成全國(guó)的名牌，培育和形成海爾做家電的核心能力；第二階段圍繞多元化戰(zhàn)略的OEC管理和“吃休克魚”方式的企業(yè)重組，主要解決相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)擴(kuò)張，共享技術(shù)、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)質(zhì)是尋求實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)，第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，全面提升海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過程中的倍速發(fā)展問題。沒有前二個(gè)階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的管理創(chuàng)新失去了基礎(chǔ)和運(yùn)作平臺(tái)，同樣如果沒有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為推動(dòng)劑，也不可能產(chǎn)生市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造模式，回顧海爾的發(fā)展歷史，可以看出海爾的管理創(chuàng)新始終沿著市場(chǎng)的脈搏進(jìn)行，同時(shí)持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了基礎(chǔ)。以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式內(nèi)含與特征“以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式”內(nèi)含主要是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。具體主要包括以下幾個(gè)方面：（一）建立起以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制。以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績(jī)效考核機(jī)制實(shí)質(zhì)是解決員工創(chuàng)新活力問題。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著OEC管理標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，工作的動(dòng)力就是上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，目標(biāo)完成了，動(dòng)力也隨之結(jié)束了。如何進(jìn)一步提高效率和工作目標(biāo)是管理者的事情，員工只需要執(zhí)行就可以了。就其機(jī)制本身沒有產(chǎn)生進(jìn)一步創(chuàng)新的動(dòng)力和活力。這樣就不能及時(shí)響應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對(duì)用戶，員工工作行為不僅僅只是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要是對(duì)用戶負(fù)責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級(jí)才能滿意，而顧客滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過來要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是崗位市場(chǎng)鏈機(jī)制。它的主要思想是根據(jù)國(guó)際化的運(yùn)做和海爾員工的實(shí)際情況,要全面提高員工的素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮每一個(gè)人的工作潛力和責(zé)任心，必須使每個(gè)人都成為一個(gè)市場(chǎng)主體,以O(shè)EC管理為平臺(tái),通過市場(chǎng)鏈把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng),每個(gè)人根據(jù)市場(chǎng)的需求(與市場(chǎng)簽定SST合同/契約)確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo),并且量化指標(biāo)及酬勞,通過三E卡（OEC管理）進(jìn)行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠，每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。員工市場(chǎng)鏈激勵(lì)機(jī)制經(jīng)歷了二個(gè)發(fā)展階段，第一階段如下圖1所示：市場(chǎng)市場(chǎng)SST主項(xiàng)目標(biāo)目標(biāo)個(gè)人效果酬勞創(chuàng)新目標(biāo)個(gè)人效果酬勞控制輔項(xiàng)目標(biāo)三E卡三E卡圖1.崗位市場(chǎng)鏈整合機(jī)制示意圖上圖所示的整合集成機(jī)制的特征可以用一句話來表達(dá)：即每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付。第二階段：從負(fù)債經(jīng)營(yíng)到經(jīng)營(yíng)自我在市場(chǎng)鏈運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把市場(chǎng)鏈對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)顧客的個(gè)性化需求來提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舴浅Ｍ瞥绲卖斂颂岢鲆粋€(gè)觀點(diǎn)：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時(shí)候我們不能說“我們要什么”而是問對(duì)方要什么？?jī)r(jià)值在哪里？目標(biāo)在哪里？所認(rèn)定的績(jī)效為何？因此無論理論上或務(wù)實(shí)上出發(fā)點(diǎn)都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。那么如何更進(jìn)一步地使每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)都得到發(fā)揮呢？海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的理論：每一個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給你作為你的負(fù)債，你必須通過經(jīng)營(yíng)使資源增值。所以作為管理者首先就必須明確自己的負(fù)債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負(fù)債，通過競(jìng)標(biāo)的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負(fù)債人通過創(chuàng)新進(jìn)行資源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的基礎(chǔ)，自己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動(dòng)力。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思路可以用下圖表示（如圖2所示）。資源資源與國(guó)際水平對(duì)比競(jìng)標(biāo)與國(guó)際水平對(duì)比競(jìng)標(biāo)創(chuàng)新創(chuàng)新比同期要提高目標(biāo)經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體增值的資源比同期要提高目標(biāo)經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源要增值資源要增值公開、公平、公正公開、公平、公正SST機(jī)制激勵(lì)SST機(jī)制激勵(lì)經(jīng)營(yíng)合同經(jīng)營(yíng)合同圖2負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖示PAGE27PAGE（二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤(rùn)的工具。因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能否追隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需求對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。而當(dāng)今的“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”（海爾觀念）的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。其中流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新，達(dá)到世界大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的尖端水平。為國(guó)際化企業(yè)提供了業(yè)務(wù)流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。如圖3、圖4所示：表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖……勞人保銷售公司資材處法律辦財(cái)務(wù)處…空調(diào)事業(yè)部…冰箱事業(yè)部……空調(diào)電子本部冰箱電工本部……表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程……產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部…法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心……物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部海爾集團(tuán)職能中心本部職能中心海爾集團(tuán)表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖……勞人保銷售公司資材處法律辦財(cái)務(wù)處…空調(diào)事業(yè)部…冰箱事業(yè)部……空調(diào)電子本部冰箱電工本部……表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程……產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部…法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心……物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部海爾集團(tuán)職能中心本部職能中心海爾集團(tuán)1999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖5所示）進(jìn)行了重新設(shè)計(jì),把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。整個(gè)集團(tuán)在整合的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖6所示），其中從采購(gòu)、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團(tuán)的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R&D）、全面預(yù)防維修（TPM）、人力資源、資金流經(jīng)過整合形成集團(tuán)的支持流程體系。市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)流程再造使我們的管理組織機(jī)構(gòu)由原來金字塔式的直線職能性結(jié)構(gòu)改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌?chǎng)鏈流程，新的流程體現(xiàn)出兩大特點(diǎn)：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)(R&D)全面質(zhì)量管理(TQC)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)(R&D)全面質(zhì)量管理(TQC)全面預(yù)防維修(TPM)人力資源開發(fā)企業(yè)文化資金流信息流市場(chǎng)資源市場(chǎng)資源分供方分供方售前服務(wù)－售中服務(wù)－售后服務(wù)物流售前服務(wù)－售中服務(wù)－售后服務(wù)物流國(guó)內(nèi)商流(商流推進(jìn)本部國(guó)內(nèi)商流(商流推進(jìn)本部)采購(gòu)－即時(shí)系統(tǒng)－制造出口開拓－三位一體本土化－國(guó)際名牌采購(gòu)－即時(shí)系統(tǒng)－制造出口開拓－三位一體本土化－國(guó)際名牌(JIT)國(guó)外商流(JIT)國(guó)外商流(海外推進(jìn)本部)事業(yè)部事業(yè)部圖5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖6基于市場(chǎng)鏈的流程型網(wǎng)支持流程與核心流程之間的關(guān)系：支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為市場(chǎng)的關(guān)系。流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)流程的收益都從市場(chǎng)中獲得。流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程再造”的結(jié)果，90年初在世界范圍掀起一場(chǎng)流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對(duì)其的研究?jī)A注了大量的人力和財(cái)力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，海爾集團(tuán)成功地提出并實(shí)施了SST管理集成模式，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實(shí)的飛躍，成為一場(chǎng)真正的管理革命。突出地表現(xiàn)在：依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個(gè)人都習(xí)慣“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對(duì)整個(gè)工作過程的開展負(fù)責(zé)，沒有人“對(duì)外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個(gè)工作過程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，降低了應(yīng)變市場(chǎng)的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做。海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST為手段，用市場(chǎng)鏈把各流程有效的咬合起來，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，海爾的實(shí)踐證明，流程后企業(yè)達(dá)到三個(gè)效果，即顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入更高的層次上，達(dá)到前所未有的好的效果。（三）海爾內(nèi)部管理流程與外部市場(chǎng)資源縱向整合的市場(chǎng)鏈機(jī)制縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與分供方的市場(chǎng)鏈整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu),借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的市場(chǎng)鏈整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì),海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷模式。如下圖7所示渠道價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈分供方價(jià)值鏈SSTSST分供方價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈圖7.業(yè)務(wù)流程縱向整合市場(chǎng)鏈?zhǔn)疽鈭D①物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。物流整合開始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu)，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。上半年通過納入國(guó)際化供應(yīng)商減少不合格的分供方約500家，使供應(yīng)商的總量由1880家減少到1306家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)JIT。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購(gòu)周期，經(jīng)過機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時(shí)間降低了65%。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時(shí)率由整合前的95%達(dá)到目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3‰降低到目前的1.5‰，成品倉(cāng)庫(kù)由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米，近期通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到2天以上，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫(kù)，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo)是零庫(kù)存資金占用，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過4個(gè)小時(shí)，超過4小時(shí)立即退庫(kù)查明原因，按照SST契約進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整潔，呆滯物資減少了50%。1999年9月15日國(guó)際化的海爾物流中心啟用，物流中心擁有9160個(gè)庫(kù)位，采用世界最為先進(jìn)的SAPP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“JIT”生產(chǎn)模式管理。目前儲(chǔ)備能力提高了13倍，取貨效率提高16倍，精確率達(dá)到100%。為海爾產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。②商流與銷售渠道的市場(chǎng)鏈整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在降低商品流通過程中運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分,商流由海外推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流而對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。下面首先主要介紹海外商流的整合機(jī)制。海外商流的整合主要分三個(gè)層次，一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。因此整合后，沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系改變而影響了訂單的執(zhí)行，反而由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整合商務(wù)平臺(tái)，即統(tǒng)一對(duì)外洽談的貿(mào)易平臺(tái)，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺(tái)，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺(tái)、企業(yè)介紹平臺(tái)等，上述平臺(tái)的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國(guó)際形象，提高了市場(chǎng)效果。通過業(yè)務(wù)流程再造和平臺(tái)的搭建，整合后海外推進(jìn)本部的商務(wù)人員由原來的54名減至現(xiàn)在的40名，但市場(chǎng)效果卻提高了2.39倍。三是推出市場(chǎng)鏈整合機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。因此整合初期，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采用了市場(chǎng)鏈的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任，同時(shí)用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SS結(jié)果，同時(shí)跳閘，不但使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對(duì)內(nèi)，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場(chǎng)鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，通過市場(chǎng)鏈的內(nèi)外整合，使每個(gè)人都成了一個(gè)“老板”，經(jīng)營(yíng)好壞，兌現(xiàn)結(jié)果在各人帳戶余額一清二楚，不但激活了每個(gè)人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個(gè)國(guó)家建立了3萬個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，1999年1至12月份出口比去年同期增長(zhǎng)123%，2000年1—6月份出口創(chuàng)匯1.69億美元，是去年同期的2.39倍。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個(gè)性化需求的開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)平臺(tái)，提出了基于電子商務(wù)平臺(tái)的“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零距離的營(yíng)銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場(chǎng)資源。2000年7月12日在青島召開的“2000年海爾集團(tuán)B2B商務(wù)合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會(huì)”上,來自全國(guó)各地商業(yè)系統(tǒng)10大連鎖店、80家大商場(chǎng)、10大專買店的近300名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)所在市場(chǎng)消費(fèi)者習(xí)慣和地域特點(diǎn)的需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲(chǔ)物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價(jià)格等都可提出設(shè)計(jì)與要求，海爾根據(jù)商家的設(shè)計(jì)與要求來組織制造生產(chǎn)。這種全新的營(yíng)銷模式引起了與會(huì)商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上變成了家電產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者，它們根據(jù)本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣與特點(diǎn)提出了許多個(gè)性化的設(shè)計(jì)方案，對(duì)這些個(gè)性化的設(shè)計(jì)要求，海爾均以簽約的方式進(jìn)行確認(rèn)，僅半天時(shí)間，海爾集團(tuán)就與商家簽定了218萬臺(tái)（套）各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。北京西單商場(chǎng)的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設(shè)計(jì)、廠家制造的營(yíng)銷新模式反映了海爾對(duì)自己開發(fā)設(shè)計(jì)能力和柔性制造能力的信心，同時(shí)由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費(fèi)者的消費(fèi)水平和區(qū)域特點(diǎn)定制的，所以我們對(duì)自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。海爾的這種“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營(yíng)銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和了解顧客的優(yōu)勢(shì)，把渠道的這種優(yōu)勢(shì)通過市場(chǎng)鏈的整合無差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場(chǎng)的零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺(tái)，2000年4月18日，B2B采購(gòu)、B2C系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行，并于2000年6月正式運(yùn)行。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢(shì)開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個(gè)門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu)、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議，這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。案例：海爾商流東北事業(yè)部與營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)鏈整合“屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場(chǎng)，又面臨著新一輪的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價(jià)”的招牌，大打價(jià)格戰(zhàn)，爭(zhēng)奪為數(shù)不多的消費(fèi)者。這時(shí)，東北事業(yè)部的海爾彩電‘80’系列占事業(yè)部總庫(kù)存的46%，成為十分突出的負(fù)債產(chǎn)品，面對(duì)這種情況，那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道,使得五月份彩銷售額完成計(jì)劃的111%的呢？面對(duì)彩電市場(chǎng)嚴(yán)峻的形勢(shì)，東北事業(yè)部強(qiáng)化市場(chǎng)鏈索賠咬合機(jī)制，并將抓現(xiàn)場(chǎng)的管理作為實(shí)施咬合機(jī)制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程中明確各自的工作職責(zé)和目標(biāo)，從而達(dá)到提升現(xiàn)場(chǎng)零售的效果。東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場(chǎng)鏈咬合機(jī)制的試點(diǎn)工作。4月27日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對(duì)商場(chǎng)的走動(dòng)，因?yàn)?.1節(jié)的銷售旺季就要到了，為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對(duì)產(chǎn)品的索賠中抓出市場(chǎng)效果。打好這個(gè)主意時(shí)，他已經(jīng)到了秋林商廈。根據(jù)事先準(zhǔn)備,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識(shí)方面的情況，發(fā)現(xiàn)直銷員對(duì)新品了解的很少，詳細(xì)查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn)，產(chǎn)品經(jīng)理雖然有對(duì)直銷員的培訓(xùn)，但卻流于形式，簡(jiǎn)單的敷衍了事，針對(duì)性不強(qiáng)，直銷員并沒有真正掌握產(chǎn)品的知識(shí)。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷員培訓(xùn)一事被索賠20元。按規(guī)定，被索賠一方若不在12小時(shí)之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當(dāng)天便組織彩電直銷員進(jìn)行整改培訓(xùn)。而同樣為了提高秋林的直銷量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場(chǎng)后，認(rèn)為海爾彩電的賣場(chǎng)較差，并根據(jù)索賠標(biāo)準(zhǔn)向區(qū)域經(jīng)理提出索賠，要求海爾彩電展臺(tái)必須是全商場(chǎng)最亮、最高、位置最好的展位。經(jīng)過近半個(gè)月的整改，秋林商廈的現(xiàn)場(chǎng)整改取得十分顯著的效果。產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)直銷員，每周至少培訓(xùn)兩次，并研究對(duì)手，針對(duì)“降價(jià)”制定人員的激勵(lì)措施，大大提高了直銷員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開展即買即送即安裝活動(dòng)，秋林商場(chǎng)的零售量提高了80%。隨后，整個(gè)東北事業(yè)部全面推廣。取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計(jì)劃的111%，與去年同期相比增長(zhǎng)31%，庫(kù)存最大的80系列，截止至6月10日已達(dá)到了降低庫(kù)存的目的，銷售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增長(zhǎng)，排名上升為全國(guó)第一。四．以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺(tái)海爾企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化。日清日高管理平臺(tái)五．以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作步驟創(chuàng)新觀念的確立海爾認(rèn)為企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，沒有經(jīng)營(yíng)觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。從1998年8月開始通過不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場(chǎng)創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。市場(chǎng)鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念在全體員工思想中的確立。通常人們都這樣認(rèn)為，只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資，而在海爾的市場(chǎng)鏈模式下，員工的報(bào)酬完全來源于市場(chǎng)，只有你的工作被市場(chǎng)認(rèn)可和接受，才能獲得報(bào)酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報(bào)酬，而且還要被用戶索賠，進(jìn)一步的講，每一個(gè)員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當(dāng)于你有多少負(fù)債，那么在外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，當(dāng)然就應(yīng)該自己掏錢索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念，無論是崗位也好，流程也好，如果即沒有達(dá)到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即形成這樣一種觀念，每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，都一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付。在這種經(jīng)營(yíng)觀念下，市場(chǎng)鏈模式能使每一位員工成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的主體，形象的講，就是“人人都是老板”。同時(shí)，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念，使海爾成為一個(gè)“賽馬場(chǎng)”，每個(gè)員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價(jià)值，從而達(dá)到經(jīng)營(yíng)自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上。業(yè)務(wù)流程整合，建立流程市場(chǎng)鏈第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R&D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過市場(chǎng)鏈連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，建立每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)流程的收入都由市場(chǎng)來支付的流程市場(chǎng)鏈機(jī)制。支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過SST契約，形成一個(gè)始終充滿活力的滿足個(gè)性化需求的“永動(dòng)機(jī)”，如下圖8所示：鏈條3鏈條3分供方分供方顧客至上顧客至上商流、海外推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部商流、海外推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部鏈條1鏈條2鏈條1鏈條2動(dòng)力輪（來自市場(chǎng)的需求、信息等）動(dòng)力輪（來自市場(chǎng)的需求、信息等）OEC管理海爾文化OEC管理海爾文化備注：圖8.海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈“鏈動(dòng)”示意圖備注：圖8.海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈“鏈動(dòng)”示意圖1.商流、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條1相互咬合—核心流程2.核心流程與職能中心、職能中心之間分別通過鏈條2和鏈條3咬合—支持流程3.最終通過鏈條1、鏈條2、鏈條3的鏈動(dòng)，將動(dòng)力輪（市場(chǎng)需求）的動(dòng)力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動(dòng)力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過SST鏈條的作用，這些動(dòng)力整合成為集團(tuán)滿足顧客滿意率最大化的發(fā)展動(dòng)力整合后的商流從市場(chǎng)獲得信息就是訂單,傳遞給產(chǎn)品本部轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)訂單,產(chǎn)品本部根據(jù)生產(chǎn)訂單計(jì)算所需采購(gòu)的信息，然后傳遞給物流本部，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成采購(gòu)訂單，這樣就形成一個(gè)以訂單為紐帶的市場(chǎng)契約關(guān)系。整合后的服務(wù)性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務(wù)，這些公司的服務(wù)必須得到被服務(wù)部門的認(rèn)可才能得到相應(yīng)的酬勞，用來支付公司的日常開支。如果這些公司的服務(wù)達(dá)不到被服務(wù)部門的要求就將被被服務(wù)部門索賠。核心流程和支持流程之間的SST機(jī)制通過一個(gè)系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖15所示：技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部①②④③各分供方技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部①②④③各分供方202122人力中心安保中心資金流設(shè)備公司法律中心信息中心人力中心安保中心資金流設(shè)備公司法律中心信息中心910用戶5678111213141516171819用戶圖9.海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈合同咬合示意圖表1合同類型說明序號(hào)合同雙方說明序號(hào)合同雙方說明1商流與4484個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)簽定合同11—13法律與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合同、與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定法律事務(wù)代理合同2商流與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同14～16安保與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務(wù)代理合同、與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定安保事務(wù)代理合同321個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同17～19信息與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定信息合同4物流與1306個(gè)分供方簽定基本供貨合同20～21技術(shù)與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進(jìn)本部合同5—7資金流與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定財(cái)務(wù)代理合同，與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定財(cái)務(wù)代理合同22.設(shè)備公司與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同合計(jì)整個(gè)集團(tuán)共簽定22類合同，總共6020個(gè)合同通過上述SST標(biāo)準(zhǔn)契約關(guān)系，在OEC管理平臺(tái)基礎(chǔ)上，把集團(tuán)所有流程咬合起來，下面把主要的幾個(gè)流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)列表如下：表2主要流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)咬合表類別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部1.產(chǎn)品事業(yè)部每年10月20日下午下達(dá)年度計(jì)劃,每月15日下達(dá)月計(jì)劃,每周四12點(diǎn)下達(dá)周計(jì)劃2.物流根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行物資采購(gòu)并配送貨物到位,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計(jì)劃的目標(biāo)送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價(jià)格向物流支付貨款產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計(jì)劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠物流送貨不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計(jì)算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實(shí)施對(duì)策不能按時(shí)完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫(kù)存儲(chǔ)備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。資金流與物流應(yīng)付閘口：執(zhí)行三個(gè)月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價(jià)格。應(yīng)收閘口：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán)。稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭(zhēng)取政策，減少資金流出，依法納稅資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需要，降低資金使用成本其它：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)監(jiān)督等代理1.對(duì)整合前的財(cái)務(wù)進(jìn)行核對(duì)，每對(duì)清一戶向物流索酬。2.對(duì)整合前的應(yīng)收帳款每對(duì)清一戶，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。3.減免稅額的50%作為資金流的索酬。4.按照標(biāo)準(zhǔn)收取部分籌資費(fèi)5.按照銷售收入進(jìn)行一定額度的項(xiàng)目效益分成1．預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流索賠2．日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時(shí)交納而物流不反映，資金流向物流索賠。3．項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時(shí)、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí)，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。4．資金流籌款不利，導(dǎo)致無款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。5．代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價(jià)、瞀外付款、超合理儲(chǔ)備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團(tuán)和國(guó)家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）按照年度方針目標(biāo)提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：1999年實(shí)際171萬元/人·年，2000年目標(biāo)：206萬元/人·年按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成人力中心人事代理沒有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過10%，勞動(dòng)爭(zhēng)議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。商流與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）2000年采購(gòu)額計(jì)劃653353萬元，力爭(zhēng)702154萬元；新產(chǎn)品上市一年銷量大于5萬套；商流按照產(chǎn)品事業(yè)部的用戶提供全方位的技術(shù)服務(wù)，并給乙方提供可靠的市場(chǎng)信息及分析；空調(diào)產(chǎn)品社會(huì)故障率小于8%，年內(nèi)社會(huì)返修率小于3.6%商流按照約定價(jià)格支付產(chǎn)品事業(yè)部貨款。產(chǎn)品事業(yè)部在新品開發(fā)、計(jì)劃、質(zhì)量、交貨期、信息等方面不能按照約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在結(jié)算、新品訂單、訂單計(jì)劃、信息等方面不能按照約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，產(chǎn)品事業(yè)部按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。產(chǎn)品事業(yè)部在產(chǎn)品不良率、退換機(jī)率、質(zhì)量事故、信息等方面達(dá)不到約定的標(biāo)準(zhǔn)，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在維修質(zhì)量、年內(nèi)故障件返廠、信息反饋等方面不能約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，產(chǎn)品事業(yè)部按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。新產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)達(dá)不到上市一年5萬套的要求、月市場(chǎng)需求低于去年同期的105%、調(diào)整訂單不能提高、15天提報(bào)調(diào)整訂單等情況出現(xiàn)，跳閘。資金流與商流應(yīng)付閘口：執(zhí)行1.5月付款原則應(yīng)收閘口:設(shè)置無款不開票閘口,確保工貿(mào)帳帳相符稅收閘口:降低企業(yè)整體稅賦率,爭(zhēng)取政策,減少資金流出資金閘口:.保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需要，降低資金使用成本其它：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)監(jiān)督等代理1.按照標(biāo)準(zhǔn)收取部分籌資費(fèi)2.對(duì)整合前的應(yīng)收帳款每對(duì)清一戶,按照標(biāo)準(zhǔn)向商流索酬3.減免稅額的50%作為資金流的索酬4.按照標(biāo)準(zhǔn)收取部分籌資費(fèi)5.按照銷售收入進(jìn)行一定額度的項(xiàng)目收益分成預(yù)算內(nèi)有款不付、對(duì)帳實(shí)不符不能按時(shí)落實(shí)，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠無法對(duì)清帳、開票閘口失控等，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠3．資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí)，商流按照標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠資金流籌款不利，導(dǎo)致無款可付，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。帳上無款發(fā)、售價(jià)低于進(jìn)價(jià)、預(yù)算外付款、不符合集團(tuán)和國(guó)家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理等情況出現(xiàn)，跳閘。人力中心與商流按照年度方針目標(biāo)提高商流人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：1999年實(shí)際95萬元/人·年，2000年目標(biāo)：125萬元/人·年按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成人力中心人事代理沒有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，商流按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；商流違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過10%，勞動(dòng)爭(zhēng)議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。PAGE29PAGE案例6設(shè)備管理業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品事業(yè)部制造流程的SST集成機(jī)制整合后的設(shè)備管理公司隸屬技術(shù)裝備本部，技術(shù)裝備本部必須根據(jù)用戶即產(chǎn)品事業(yè)部的要求確定以降低設(shè)備的停機(jī)時(shí)間為其主項(xiàng)目標(biāo)，將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來，實(shí)行TPM的第三方綜合服務(wù)，包括設(shè)備的購(gòu)置、維護(hù)、保養(yǎng)及備品備件的準(zhǔn)備。標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過技術(shù)裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來。在合同中明確規(guī)定了在雙方確定的指標(biāo)范圍內(nèi)超指標(biāo)每停機(jī)一分鐘索賠的額度和停機(jī)時(shí)間減少1分鐘索酬的額度，并且也規(guī)定了服務(wù)的項(xiàng)目，如果這些服務(wù)目標(biāo)完成由產(chǎn)品事業(yè)部付酬。技術(shù)裝備本部在簽定了服務(wù)合同后，就改變了原來的設(shè)備管理方式及觀念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求即市場(chǎng)的要求目標(biāo)層層分解到每個(gè)設(shè)備管理員、每位設(shè)備維修工及每臺(tái)設(shè)備，且規(guī)定到每月、每日、每時(shí)，并將此指標(biāo)與各責(zé)任人的工資相掛鉤，目標(biāo)明確、責(zé)任清楚，每月技術(shù)裝備本部根據(jù)為產(chǎn)品事業(yè)部服務(wù)的總的停機(jī)工時(shí)提取服務(wù)費(fèi)，設(shè)備管理員、維修工根據(jù)自己負(fù)責(zé)區(qū)域的設(shè)備停機(jī)工時(shí)及服務(wù)獲取報(bào)酬。同樣如果技術(shù)裝備本部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部在索賠的同時(shí)，也可使用社會(huì)上的設(shè)備管理服務(wù)，因此技術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和滿意的價(jià)格。這樣，我們所做的表面上似乎是在組織內(nèi)部做改變實(shí)際上卻形成了與外部市場(chǎng)緊密相聯(lián)系的大市場(chǎng)鏈。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，設(shè)備管理員是其在產(chǎn)品事業(yè)部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)的執(zhí)行者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，同時(shí)也是技術(shù)裝備本部的市場(chǎng)。案例7人力資源培訓(xùn)流程與產(chǎn)品事業(yè)部制造流程的SST集成機(jī)制人力資源開發(fā)中心注冊(cè)成立人力資源開發(fā)有限公司，為產(chǎn)品事業(yè)部提供效率提高和各種人事管理方面的服務(wù)，如果產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)效率在人力資源開發(fā)有限公司的幫助指導(dǎo)下得到提高，那么產(chǎn)品事業(yè)部就按照合同規(guī)定將提高部分的25%做為酬勞支付給人力資源開發(fā)有限公司，如果產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)效率得不到提高，那么人力資源開發(fā)有限公司就得不到酬勞；同樣如果人力資源開發(fā)有限公司在人事管理方面達(dá)不到事業(yè)部的要求，那么產(chǎn)品事業(yè)部就將按照合同的約定向人力資源索賠。這樣，這些以前的職能部門現(xiàn)在將自己的服務(wù)作為自己產(chǎn)品，而只有自己的服務(wù)得到顧客（產(chǎn)品事業(yè)部）的認(rèn)可，才能得到酬勞，否則就要賠償。建立崗位市場(chǎng)鏈在流程實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)鏈整合后，對(duì)同一個(gè)流程內(nèi)的崗位實(shí)行市場(chǎng)鏈整合，在日清日高管理的基礎(chǔ)上，下道工序就是用戶，按照工藝流程在所有崗位之間建立起索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，通過日清法來保障執(zhí)行。模式說明案例1：發(fā)泡車間主任崗位與總裝車間主任崗位的SST市場(chǎng)鏈甲方：總裝車間主任(姜勇)乙方：發(fā)泡車間主任(項(xiàng)春平)，甲方和乙方在整個(gè)流程中的位置和市場(chǎng)鏈咬合關(guān)系如下圖10所示：PAGE32PAGE市場(chǎng)鏈合同咬合項(xiàng)春平案例冰箱事業(yè)部為保證產(chǎn)品質(zhì)量，與技術(shù)中心簽定合同，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量控制及技術(shù)提出具體的要求TPM設(shè)備人力中心技術(shù)中心冰箱事業(yè)部為保證產(chǎn)品質(zhì)量，與技術(shù)中心簽定合同，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量控制及技術(shù)提出具體的要求TPM設(shè)備人力中心技術(shù)中心發(fā)泡工人圖10.市場(chǎng)鏈合同咬合項(xiàng)春平流程圖物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部根據(jù)商業(yè)單位對(duì)冰箱需求，商流與冰箱事業(yè)部簽定基本供貨合同，明確供貨時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量保證等條件根據(jù)商流訂單，冰箱事業(yè)部與物流簽定采購(gòu)原材料合同，明確原材料采購(gòu)明細(xì)、數(shù)量、送貨到工位時(shí)間等總裝車間主任姜勇予裝車間發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平冰箱事業(yè)部一分廠冰箱事業(yè)部為保證及時(shí)供貨，與設(shè)備公司簽定合同，保證設(shè)備能夠滿足生產(chǎn)需要冰箱事業(yè)部為保證及時(shí)供貨，與人力簽定合同，對(duì)人員提出具體的要求

根據(jù)圖10所示，甲方是乙方下道工序的崗位，因此甲方是乙方的用戶或市場(chǎng)。車間是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)實(shí)體，經(jīng)營(yíng)好自己，就是經(jīng)營(yíng)好整體。本著雙方自愿的原則，為了切實(shí)發(fā)揮車間主任的管理作用，提高車間成員的活力，控制產(chǎn)品質(zhì)量及交貨期的按期完成，滿足市場(chǎng)需求，強(qiáng)化車間之間互為市場(chǎng)的意識(shí)，深化分廠內(nèi)部市場(chǎng)鏈，以實(shí)現(xiàn)降低質(zhì)量成本，提高生產(chǎn)效率的目的，特制定本合同書來確定雙方的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。即明確SST標(biāo)準(zhǔn)和主、輔項(xiàng)目標(biāo)(表3)，然后通過3E卡來保證SST的進(jìn)行。發(fā)泡工人圖10.市場(chǎng)鏈合同咬合項(xiàng)春平流程圖物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部根據(jù)商業(yè)單位對(duì)冰箱需求，商流與冰箱事業(yè)部簽定基本供貨合同，明確供貨時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量保證等條件根據(jù)商流訂單，冰箱事業(yè)部與物流簽定采購(gòu)原材料合同，明確原材料采購(gòu)明細(xì)、數(shù)量、送貨到工位時(shí)間等總裝車間主任姜勇予裝車間發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平冰箱事業(yè)部一分廠冰箱事業(yè)部為保證及時(shí)供貨，與設(shè)備公司簽定合同，保證設(shè)備能夠滿足生產(chǎn)需要冰箱事業(yè)部為保證及時(shí)供貨，與人力簽定合同，對(duì)人員提出具體的要求表3.甲乙雙方SST契約車間責(zé)任目標(biāo)S（索酬）S（索賠）T（跳閘）甲方主項(xiàng)目標(biāo):按計(jì)劃要求按時(shí)交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期≥98%。輔項(xiàng)目標(biāo)1:產(chǎn)品審核值≤10，廠內(nèi)返修率≤5%。輔項(xiàng)2:及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好班組的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。產(chǎn)品審核值每降1分，索酬5元。返修率每降低0.1%，索酬1元。因乙方原因每欠產(chǎn)1臺(tái)向乙方索賠0.5元。因乙方漏檢原因下返修，每臺(tái)向乙方索賠0.5元。因乙方漏檢的溢料、劃傷、凹凸每臺(tái)向乙方索賠1元。按生產(chǎn)計(jì)劃每欠產(chǎn)一臺(tái)兌現(xiàn)-0.5元。（超產(chǎn)按計(jì)件索酬）產(chǎn)品審核值每上升1分兌現(xiàn)-5元，出現(xiàn)B級(jí)缺陷每個(gè)兌現(xiàn)-50元。返修率每上升0.1%兌現(xiàn)-1元。連續(xù)3天欠產(chǎn)且每次超過50臺(tái)，主任警告一次。并否決當(dāng)月20%工資。本月內(nèi)欠產(chǎn)超過6次，每次超過30臺(tái)，主任否決50%工資。一月內(nèi)10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。產(chǎn)品審核及返修率實(shí)際完成都超過指標(biāo)110%，班長(zhǎng)否決50%工資，超出指標(biāo)120%，主任否決全部工資并下崗試用。乙方主項(xiàng):滿足下工序生產(chǎn)，按計(jì)劃要求按時(shí)交付各種產(chǎn)品數(shù)量，保證交貨期≥98%輔項(xiàng)1:發(fā)泡下線合格率≥99.5%，前三位缺陷溢料、劃傷、凹凸≤1個(gè)/班日。輔項(xiàng)2:及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好車間的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。發(fā)泡合格率每提高0.1%索酬1元。溢料、劃傷、凹凸為零，索酬5元。因材料原因每欠產(chǎn)1臺(tái)向計(jì)財(cái)科索賠0.5元。因上工序漏檢原因下返修每臺(tái)象其索賠0.1元。因上工序漏檢原因劃傷、凹凸，每件索賠0.5元。按生產(chǎn)計(jì)劃每欠產(chǎn)一臺(tái)索賠-0.5元。因漏檢原因造成工序下返修，每臺(tái)被對(duì)方索賠0.5元因漏檢原因造成產(chǎn)品審核C級(jí)缺陷被下工序索賠-5元，B級(jí)缺陷按-25元被索賠。發(fā)泡合格率每低0.1%，索賠-5元。溢料、劃傷、凹凸每超1個(gè)兌現(xiàn)-5元。1.連續(xù)3天欠產(chǎn)且每次超過50臺(tái)，班長(zhǎng)警告一次。并否決當(dāng)月20%工資。2.本月內(nèi)欠產(chǎn)超過6次，每次超過30臺(tái)，主任否決50%工資。一月內(nèi)10次欠產(chǎn)，主任否決全部工資并下崗試用。發(fā)泡合格率實(shí)際完成低于指標(biāo)90%，主任否決50%工資，低于指標(biāo)80%，主任否決當(dāng)月工資并下崗試用。PAGE41PAGE操作方式：①本合同索賠雙方下班后由車間主任用質(zhì)量?jī)r(jià)值券注明原因簽字確認(rèn)。②項(xiàng)目指標(biāo)由各職能科室專人負(fù)責(zé)，給予簽字確認(rèn)，交貨期項(xiàng)目閘口位：計(jì)財(cái)科長(zhǎng)；質(zhì)量項(xiàng)目閘口位：技術(shù)科長(zhǎng)。③車間根據(jù)簽回的價(jià)值券按合同規(guī)定班前會(huì)日清落實(shí)并公布，當(dāng)日生產(chǎn)結(jié)束后1個(gè)小時(shí)之內(nèi)送1份交分廠綜合科存檔。④雙方有爭(zhēng)議問題必須當(dāng)日找職能科室確認(rèn)判定，不得隔日落實(shí)。⑤違反以上規(guī)定每次索賠班長(zhǎng)-20元。建立全員負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)機(jī)制在流程和崗位市場(chǎng)鏈整合后，重新評(píng)價(jià)集團(tuán)對(duì)每一個(gè)流程、每一個(gè)崗位占用的企業(yè)資源，建立負(fù)責(zé)資源的計(jì)算平臺(tái)，把原來由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)的資產(chǎn)增值的責(zé)任按照每一個(gè)流程和崗位占用的企業(yè)資源的多少分解下去，使每一個(gè)流程知道自已有多少負(fù)責(zé)，收益與資產(chǎn)增值緊密掛購(gòu)。案例2：海爾冰箱事業(yè)部發(fā)泡工序負(fù)債經(jīng)營(yíng)一）選擇發(fā)泡工序作為負(fù)債經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)的原由：切中薄弱環(huán)節(jié)：發(fā)泡一直是冰箱生產(chǎn)工藝流程中影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量控制的瓶頸工序(如圖11和圖12所示)，以此最短板為切入點(diǎn)，說服力強(qiáng)，可以起到“以點(diǎn)帶面”的拉動(dòng)作用。圖11.工序生產(chǎn)效率對(duì)比示意圖圖12.主要工序質(zhì)量缺陷比例示意圖2、工序代表性強(qiáng)：發(fā)泡工序資源比較多，復(fù)雜系數(shù)高，前后左右上下的關(guān)聯(lián)因素最多，研究透發(fā)泡工序，其它工序可迎刃而解。(見圖13)

圖133、有利于推動(dòng)市場(chǎng)鏈的咬合：圖13發(fā)泡工序處于市場(chǎng)鏈的中間環(huán)節(jié)，橫向與上、下工序流程間，縱向與管理層及支持流程間均互為市場(chǎng)鏈的載體，有較強(qiáng)的推廣價(jià)值。(見圖14)SST圖14發(fā)泡工序在市場(chǎng)鏈中的位置實(shí)施的過程：負(fù)債資源與收入的分解：（1）冰箱事業(yè)部總的固定資產(chǎn)為7.45億元，一廠總的固定資產(chǎn)為2635萬元，分解到發(fā)泡車間項(xiàng)春平的固定負(fù)債為506萬元，占一廠的五分之一，占事業(yè)部的6.8%。如圖15所示：（2）冰箱事業(yè)部單臺(tái)總收入為19元，分解到項(xiàng)春平個(gè)人單臺(tái)收入為0.046元,占2.4%。分解原則：收入累加不超標(biāo)增值需比去年高分解原則：資源總數(shù)不“漏項(xiàng)”資源分解不“流失”分解原則：資源總數(shù)不“漏項(xiàng)”資源分解不“流失”共同分擔(dān)要“合理”圖15投入產(chǎn)出的換算：負(fù)債經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)負(fù)債表（表4當(dāng)期資產(chǎn)①當(dāng)期負(fù)債②原有資產(chǎn)固定資產(chǎn)C原始負(fù)債固定部分C流動(dòng)資產(chǎn)A1流動(dòng)部分A1新增資產(chǎn)設(shè)定為△A應(yīng)付費(fèi)用F質(zhì)量損失F1物耗F2財(cái)務(wù)費(fèi)F3有償服務(wù)費(fèi)F4能源費(fèi)F5其他F6合計(jì)A2=C+A1+△A所有者權(quán)益③③=①-②=（C+A1+△A）-（C+A1+F）=△A-F由上表可見：a.當(dāng)△A=F時(shí)為盈虧平衡點(diǎn)當(dāng)△A>F時(shí)為盈利當(dāng)△A<F時(shí)為虧損b.只要找出△A、F的量化計(jì)算辦法，及增值部分與個(gè)人收入如何緊密掛鉤，負(fù)債經(jīng)營(yíng)的操作即可變成現(xiàn)實(shí)。3．建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)：①增值平臺(tái)（如圖16示:工藝流程鏈=資源增值鏈）A1A2吸附△A1預(yù)裝△A2發(fā)泡△A3總裝△A4檢測(cè)△A5包裝X1X2X3X4X5X6板材△電源線△△....圖16.工藝流程增值鏈?zhǔn)疽鈭D△圖16.工藝流程增值鏈?zhǔn)疽鈭D②員工收入計(jì)算平臺(tái)(圖17)吸附工序三廠小件側(cè)板總裝工序物流配送TPM人力資源技術(shù)支持文化氛圍員工收入p=（Ya2-Ya1-Xc）×β±SST橫向SST兩索一跳縱向SST個(gè)人掛鉤欠產(chǎn)負(fù)債個(gè)人權(quán)益率β=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值/△A超產(chǎn)激勵(lì)差距C=（X-Y）ca2=a1+c1+△a1工序增值△a=△A×αα=X/∑xi圖17.員工收入分項(xiàng)示意圖圖17.員工收入分項(xiàng)示意圖4．負(fù)債經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作框架資源廠房、發(fā)泡機(jī)、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價(jià)值69萬元/天資源廠房、發(fā)泡機(jī)、發(fā)泡模具、板鏈、原材料等價(jià)值69萬元/天通過競(jìng)標(biāo)負(fù)債經(jīng)營(yíng)主體發(fā)泡主任項(xiàng)春平目標(biāo)·現(xiàn)狀要摸清，與國(guó)際先進(jìn)水平要對(duì)比·目標(biāo)要圍繞市場(chǎng)并比去年同期增值·發(fā)泡的目標(biāo)如：負(fù)債經(jīng)營(yíng)主體發(fā)泡主任項(xiàng)春平目標(biāo)·現(xiàn)狀要摸清，與國(guó)際先進(jìn)水平要對(duì)比·目標(biāo)要圍繞市場(chǎng)并比去年同期增值·發(fā)泡的目標(biāo)如：·產(chǎn)量：定單執(zhí)行率100%·效率：比去年同期高10%·質(zhì)量損失：比去年同期降30%·成本物耗：比去年同期降10%增值的資源·經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（產(chǎn)量、效率、質(zhì)量、成本等）的實(shí)現(xiàn)，超出盈虧平衡點(diǎn)·目標(biāo)圍繞國(guó)際先進(jìn)水平持續(xù)動(dòng)態(tài)優(yōu)化.不達(dá)標(biāo),設(shè)定閘口自動(dòng)跳閘、不達(dá)標(biāo)激勵(lì)·與個(gè)人簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同·橫向流程間簽定契約關(guān)系激勵(lì)·與個(gè)人簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同·橫向流程間簽定契約關(guān)系·縱向與支持流程簽訂契約關(guān)系·收益與增值緊密掛鉤·SST包括核心流程及其與支持流程之間按明確的標(biāo)準(zhǔn)兩索一跳圖18.圖18.發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)示意圖三）實(shí)踐操作：根據(jù)發(fā)泡車間主任項(xiàng)春平的“3E卡”（附后）四）效果評(píng)價(jià)：負(fù)債經(jīng)營(yíng)的實(shí)施，有效地拉動(dòng)了員工的自主創(chuàng)新,帶動(dòng)了效率的提高,發(fā)泡節(jié)拍由24分鐘/圈降為22分鐘/圈.一分鐘換模：轉(zhuǎn)產(chǎn)換模中，此前發(fā)泡模只有在空轉(zhuǎn)熱模后才能達(dá)到工藝要求，這一直是制約工序產(chǎn)量的瓶頸?，F(xiàn)在改為預(yù)熱后上模，使轉(zhuǎn)產(chǎn)損耗時(shí)間下降80%。提升機(jī)節(jié)拍降低：原發(fā)泡提升機(jī)為2人按鍵手工動(dòng)作，因配合不到位，造成了時(shí)間上的浪費(fèi)。通過發(fā)泡車間的創(chuàng)新，提升機(jī)改革并優(yōu)化動(dòng)作，每臺(tái)節(jié)拍降低5秒。員工圍繞實(shí)現(xiàn)增值目標(biāo)的工作積極性，得到了有效的調(diào)動(dòng)。以前工人只要來上班就掙錢，少干一臺(tái)無非少計(jì)一臺(tái)不應(yīng)得得報(bào)酬。現(xiàn)在則不同，增值必須高于盈虧平衡點(diǎn)，否則就是虧本。發(fā)泡員工在此前，如果因材料配送不到位，造成停產(chǎn)，除了索賠外，多是“等、靠”。而現(xiàn)在則關(guān)注結(jié)果，主動(dòng)到貨源處“搶”料。發(fā)泡質(zhì)量水平得到提高,現(xiàn)在每天的質(zhì)量缺陷總數(shù)比實(shí)施負(fù)債經(jīng)營(yíng)前降低19%以上.目前，“費(fèi)用目標(biāo)”在前期比去年總平均下降10%基礎(chǔ)上，又下降10%。體現(xiàn)出了持續(xù)動(dòng)態(tài)、優(yōu)化的原則。發(fā)泡工序通過人員置換,在保證交貨期及質(zhì)量的前提下,降低人工成本37.5萬元/年.PAGE70PAGE六．.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式的效果1．模式的整體效果海爾集團(tuán)實(shí)施SST管理集成模式一年來，如表5所示，集團(tuán)整體在降低管理費(fèi)用、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益顯著比整合前均有大幅度提高，完全證明了海爾國(guó)際化戰(zhàn)略下的管理流程再造模式具有顯著的創(chuàng)新性、效果性、可操作性。表5.海爾集團(tuán)實(shí)施SST管理集成模式效果一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造及市場(chǎng)鏈前狀況(98年7月-99年6月)現(xiàn)狀(99年7月-00年6月)增長(zhǎng)幅度（100%）2000年目標(biāo)值備注1營(yíng)業(yè)額萬元2307618332191743.9526000002工業(yè)增加值萬元36282447907732.044800003出口創(chuàng)匯額萬美元993623300134.50300004利潤(rùn)萬元572326587315.10690005稅金萬元9786714398347.12906006人員總數(shù)人2551424077-5.6323569在現(xiàn)人員中含新上項(xiàng)目2000人，實(shí)際減員1437人7人均利潤(rùn)萬元2.242.7421.972.938全員勞動(dòng)生產(chǎn)率萬元/人90.4138.052.55110.39廣告費(fèi)用降低萬元4.98%3.76%-24.503.20%10營(yíng)銷費(fèi)用降低萬元4.42%4.25%-3.854.10%11百元銷售額流動(dòng)資金貸款元10.857.36-32.17712百萬元銷售額應(yīng)收帳款元/百萬元685901089-98.41013應(yīng)付帳款萬元362754294015-18.9520833314百元銷售額物耗元0.420.38-9.520.32．響應(yīng)市場(chǎng)速度效果現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在某種程度上可以說是一種速度經(jīng)濟(jì)，誰能以最快的速度推出新產(chǎn)品，誰能以最短的交貨期交貨，誰就能搶占先機(jī)，贏得市場(chǎng)。海爾集團(tuán)實(shí)施以市場(chǎng)鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造，從組織結(jié)構(gòu)上對(duì)原來的職能型結(jié)構(gòu)進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)，其中的一個(gè)主要目的就是提高對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展。實(shí)施一年來，取得了顯著的成效。我們以科爾尼國(guó)際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個(gè)指標(biāo)加以測(cè)算。①平均訂單交貨時(shí)間下降(以海爾冰箱為例)表6.冰箱產(chǎn)品按訂單交貨時(shí)間下降的測(cè)算表工貿(mào)整合前交貨時(shí)間整合后交貨時(shí)間平均交貨時(shí)間下降G=[（C-F）/C]*100%生產(chǎn)時(shí)間在途時(shí)間BC=A+B生產(chǎn)時(shí)間D交貨時(shí)間EF=D+E北京62841538%上海63942633%廣州651144827%武漢63942633%西安641043730%濟(jì)南62841538%沈陽63942633%成都661245925%平均值63.59.542.56.532%②一周內(nèi)對(duì)需求量增加的最大應(yīng)變能力（以海爾空調(diào)為例）表7.空調(diào)產(chǎn)品一周內(nèi)對(duì)需求量增加的最大應(yīng)變能力測(cè)算單位:臺(tái)序號(hào)型號(hào)本周訂單計(jì)劃A本周調(diào)整訂單本周最大交貨量B應(yīng)變能力C=[（B-A）/A]*100%1KFRD-48LW/F30003400385628.53%2KFRD-58LW/F20002300225812.90%3KFR-23GW60006500751225.20%4KFR-33GW70007800819017.00%