解讀萬科的運營會議管理體系

千億萬科的背后是其內(nèi)部規(guī)范化管理和高效運營平臺的支撐，但當(dāng)我們拿萬科和日本的同行東京建屋做比較，卻驚人發(fā)現(xiàn)萬科的效率絲毫沒有優(yōu)勢可言：在項目運營中，萬科是300個人做10個樓盤，而東京建屋卻是60個人做20個樓盤，僅僅只是東京建屋的十分之一。東京建屋的效率為何如此高？萬科公司對比當(dāng)時的自己，發(fā)現(xiàn)每個樓盤也許都要開會，但每個樓盤開的會都不一樣，而且一忙就不開會了，結(jié)果反而更忙了。后來萬科在美國標(biāo)桿帕爾迪那里學(xué)到一個重要的經(jīng)驗——“七對眼睛”，即把樓盤策劃中非常復(fù)雜的一種會議——“綜合可行性分析會議”，簡化成為“七對眼睛”來各司其職，針對每個項目，標(biāo)準(zhǔn)化的開七個關(guān)鍵決策會，每個會議的產(chǎn)出、與會人、議程、召開的時間先后關(guān)系、觸發(fā)條件都非常明確。正是有“綜合可行性分析會議”等系列決策會議，才使得萬科的項目運營效率有效提升。因此，建立項目運營決策體系對于房地產(chǎn)公司來說，就是要建立高效的項目運營會議管理體系。把會開好，不僅僅是單一會議的問題， 更關(guān)系到整個會議體系設(shè)置和規(guī)劃是否合理。美國質(zhì)量管理大師說企業(yè)的100個問題中，只有15%是由于崗位個體造成的，85%都是由體系問題和結(jié)構(gòu)問題引起。所以，房地產(chǎn)企業(yè)決策要高效，首先需要解決是開什么會、不開什么會的問題，即如何科學(xué)合理的規(guī)劃會議體系，充分保證企業(yè)高層在關(guān)鍵會議上的時間和精力，最終從管理體系上規(guī)避項目運營的結(jié)構(gòu)問題，支撐企業(yè)項目運營高效周轉(zhuǎn)。通過對諸多房地產(chǎn)企業(yè)會議管理實戰(zhàn)研究，結(jié)合萬科、龍湖等多家標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)會議設(shè)置從“泛關(guān)注”到“決策聚焦”再到“簡化落地”的規(guī)劃實踐經(jīng)驗，強調(diào)房地產(chǎn)企業(yè)會議設(shè)置必須科學(xué)規(guī)劃，高度聚焦項目運營全生命周期（即從項目論證、拿地到銷售入伙全過程）的關(guān)鍵節(jié)點，充分結(jié)合企業(yè)自身管理水平和執(zhí)行力，抓大放小，使項目運營會議設(shè)置能夠吻合項目運營的節(jié)拍，最終支撐項目運營高效運轉(zhuǎn)。在整個項目運營會議的合理規(guī)劃中， 對項目里程碑會議的規(guī)劃是重點。結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)對里程碑會議的規(guī)劃，我們發(fā)現(xiàn)，伴隨房地產(chǎn)企業(yè)大規(guī)?？鐓^(qū)域的發(fā)展和職能部門崗位的擴大， 沒有一成不變的項目運營里程碑會議。而里程碑會議的規(guī)劃從整體上表現(xiàn)為“粗放—規(guī)范—精細(xì)—固定—權(quán)變—再固定”的過程。對具體里程碑會議的設(shè)置， 大致沿襲了一條“初期面面俱到泛關(guān)注， 中期實踐后調(diào)整聚焦，最后簡化落地”的路徑。當(dāng)然，管理水平不同和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不一的房地產(chǎn)企業(yè)，其里程碑設(shè)置的多少和會議管理要求的規(guī)范度也是大不一樣。一、泛關(guān)注下的會議分級：萬科早期試點“ 16個關(guān)鍵會議”2006年，萬科為有效提升項目運營效率，特別針對項目運營會議進行了整體梳理，提煉出16個項目開發(fā)過程中需要特別管控的會議，并在上海區(qū)域推廣試行。萬科認(rèn)為梳理和推行項目運營16個關(guān)鍵會議，是管理標(biāo)準(zhǔn)化的一個舉措，是地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最基本的業(yè)務(wù)決策過程，對它的標(biāo)準(zhǔn)化運營程度也直接影響和左右項目運營效率。由圖1可以看出，萬科16個關(guān)鍵會議充分聚焦項目運營從拿地到入伙七大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并將項目運營整體價值鏈從利潤和風(fēng)險視角，分解為拿地前和拿地后兩大階段。相對標(biāo)準(zhǔn)化的16個會議的設(shè)置，充分體現(xiàn)了萬科工作前置的戰(zhàn)略舉措，也反映了萬科在項目運營環(huán)節(jié)“做正確的事情，然后正確的做事”的思想。萬科對16個關(guān)鍵會議的推行堅持漸進優(yōu)化、可測量、認(rèn)真分析檢討的管理思路，并且通過IT工具對項目開發(fā)決策過程進行固話，形成電子抽屜，便于查詢、分析和復(fù)用，而下一個層級的決策點也落實和固化在IT系統(tǒng)。其典型特點如下：全面覆蓋、面面俱到——覆蓋項目開發(fā)從項目論證、拿地、產(chǎn)品設(shè)計、工程、營銷、入伙全過程。每個項目運營環(huán)節(jié)都開會，可謂面面俱到。拿地前后、分類聚焦——將項目運營依據(jù)價值鏈和風(fēng)險管控，為拿地前和拿地后兩大階段。其中拿地前定位于“做正確的事”，后強調(diào)“正確的做事”。

劃分拿地工作前置、風(fēng)險規(guī)避——將很多工作前置，其主要目的在于做好項目運營的風(fēng)險規(guī)避。二、決策聚焦：萬科后期修正濃縮為“ 10個關(guān)鍵會議”在梳理和實踐16個項目運營會議后，萬科也逐步發(fā)現(xiàn)一些弊端，通過深入訪談與會議關(guān)聯(lián)的項目發(fā)展部、營銷管理部、設(shè)計部等職能部門，充分聽取各方意見，最終對16個會議進行了調(diào)整，讓整個會議更加聚焦（如圖2）。對會議調(diào)整的原因還在于企業(yè)規(guī)模不斷增大， 人力所承載的工作量本身相對較多較雜，很有必要在人力、物力本身非常有限的前提下，更加聚焦有價值、有必要性的會議，而不是什么會都開。另外，很多初期設(shè)置的會議的決策效率也不一定是最高， 因此需要對里程碑會議進行調(diào)整。不重要下放策略——比如針對實施方案匯報會而言，方案側(cè)重對規(guī)劃方案的細(xì)化和執(zhí)行，不需要以會議的形式讓公司高層參加群體決策，完全可以下放一級，讓職能專線決策即可。合并融合調(diào)整——比如前置工作聽證會完全可以與項目決策會合并，會議的議題完全可以在項目決策會之間一并討論。通過其他形式解決——有些運營會議比如前置啟動會， 不一定非要通過召開會議來解決，況且中高層管理者的時間都比較稀缺，對于前置啟動會的效果和目的完全可以通過郵件、電話等多種形式實現(xiàn)。經(jīng)過調(diào)整后，萬科關(guān)鍵項目運營會議由當(dāng)初的 16個簡化為10個，最終形成的10個項目關(guān)鍵會議與項目開發(fā)計劃緊密對應(yīng)，是項目開發(fā)節(jié)點的里程碑標(biāo)志，通過這10個會議達(dá)到檢查項目是否按照計劃節(jié)點進行（如圖3）。三、簡化落地：將項目里程碑會議簡化為“6 大關(guān)鍵會議”應(yīng)該說萬科對項目運營的管理精細(xì)度和自身產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度有力地支撐了10大關(guān)鍵會議的有效執(zhí)行和落地。而對其他管理相對粗放、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不高的房地產(chǎn)企業(yè)而言， 10個或是16個關(guān)鍵會議或許很難在企業(yè)中落地和執(zhí)行。因此在這樣的房地產(chǎn)企業(yè)中，也誕生出一種非常簡單而又實戰(zhàn)的項目運營關(guān)鍵會議管理方法。該類房地產(chǎn)企業(yè)項目運營會議嚴(yán)格聚焦在項目運營的關(guān)鍵節(jié)點，考慮到方案大多由集團做完然后交接給項目一線，這類企業(yè)往往將項目啟動會分級為項目啟動會和項目交底會。即將項目運營會議具體細(xì)分為項目啟動會、項目交底會、項目開工會、項目開盤會、項目入伙會和項目后評估會六個會議（如圖 4）。這6個關(guān)鍵會議適合絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)借鑒和執(zhí)行。它的典型特點和優(yōu)勢就在于抓大放小，簡單易行，但又緊扣項目運營價值鏈和風(fēng)險點，有效保證了項目的高效和穩(wěn)健運營。另外，除上述不同的關(guān)鍵會議個數(shù)外，龍湖因自身內(nèi)部管理水平非常精細(xì)，因此對項目會議也管控得相對精細(xì)。比如在項目啟動會時，就要求把整個項目的一、二級計劃全部做出來，而管理相對粗放的企業(yè)往往只把方案前的一二級計劃做出來?？偨Y(jié)從以上企業(yè)的里程碑會議由16到10再到6的精簡，我們可以清晰看出，項目運營里程碑會議規(guī)劃本身與企業(yè)發(fā)展階段管理水平和執(zhí)行力息息相關(guān)。企業(yè)里程碑的設(shè)置規(guī)劃也不是一蹴而就的，而是遵循整體漸進明細(xì)、簡化落地的策略，最終讓里程碑會議能夠真正有效支撐項目的高效運作。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。

“能”，是以眾議舉寵為督：親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛