總裁班做機(jī)制(世信)課件

------左邊的輪子做機(jī)制

總裁應(yīng)當(dāng)做什么？做文化做機(jī)制做團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略2總裁應(yīng)當(dāng)做什么？做文化做機(jī)制做團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略2一、什么是機(jī)制？一、什么是機(jī)制？（一）什么是機(jī)制？機(jī)制是公司制度、規(guī)則、流程、標(biāo)準(zhǔn)的總和，包括管理工具。是公司運(yùn)營(yíng)的基本模式。機(jī)制是公司價(jià)值觀的表現(xiàn)，是公司規(guī)范員工行為、促進(jìn)員工成長(zhǎng)的制度環(huán)境。4（一）什么是機(jī)制？41、機(jī)制是價(jià)值觀的表現(xiàn)核心價(jià)值觀如何體現(xiàn)呢？表現(xiàn)形式就是企業(yè)的制度、規(guī)章、政策、流程等，這就是機(jī)制。2、機(jī)制是文化的體現(xiàn)文化可以統(tǒng)一人的思想，思想可以指導(dǎo)人的行為，而機(jī)制可以固化人大行為，讓人在行動(dòng)時(shí)產(chǎn)生原動(dòng)力。文化的落地靠機(jī)制，機(jī)制可以直接帶來團(tuán)隊(duì)的整體行為，機(jī)制可以直接帶來業(yè)績(jī)。比如：企業(yè)提倡客戶第一的企業(yè)文化。那么就建立工期和質(zhì)量和員工工資掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)建立投訴處罰機(jī)制。51、機(jī)制是價(jià)值觀的表現(xiàn)5案例分析：沃爾瑪?shù)漠?dāng)日銷毀制度北京石景山區(qū)的沃爾瑪山姆會(huì)員店有一個(gè)奇怪的制度，就是每天打烊時(shí)必須將當(dāng)天的熟食制品全部銷毀，不允許低價(jià)出售，更不允許發(fā)給員工。很難讓人理解的是：這不是很浪費(fèi)嗎？奧秘：這個(gè)制度體現(xiàn)著沃爾瑪?shù)闹匾膬r(jià)值觀和文化體現(xiàn)了客戶第一原則6案例分析：沃爾瑪?shù)漠?dāng)日銷毀制度北京石景山區(qū)的沃爾瑪山姆會(huì)員店（二）做機(jī)制是總裁的重要戰(zhàn)略措施我們的總裁都在忙什么？您可能是個(gè)大業(yè)務(wù)員，公司的大訂單和重要客戶都由您出面搞定；您可能是個(gè)大管家，每天關(guān)注著公司所有發(fā)生的事，事無巨細(xì)，您都要干預(yù)，您不干預(yù)，肯定不放心；您可能是個(gè)大法官，每天都在解決部門之間的矛盾，每天都在斷經(jīng)理和主管們的官司；您可能是個(gè)大勞模，公司上下誰的能力、干勁兒和責(zé)任心都不如您；您可能是．．．．．．這些是您真正的角色嗎？您有太多的錯(cuò)位。那么，總裁應(yīng)該做什么呢？前面學(xué)習(xí)過總裁要做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的實(shí)施靠團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的打造和復(fù)制就得靠機(jī)制！7（二）做機(jī)制是總裁的重要戰(zhàn)略措施我們的總裁都在忙什么？71、做機(jī)制是復(fù)制團(tuán)隊(duì)的重要措施怎樣復(fù)制更多的九段銷售總監(jiān)、九段市場(chǎng)部經(jīng)理、九段秘書、九段業(yè)務(wù)員呢？做機(jī)制！小公司管理靠習(xí)慣、靠親情、靠親力親為，公司大了以后管理必須靠機(jī)制。這樣才可以打掉能人體系；才可以解決總裁對(duì)能人和元老們的無奈；才可以讓您的公司成為偉大的公司，而偉大的公司卻由許許多多平凡的員工組成?！畟ゴ蟮墓径际怯善胀▎T工創(chuàng)造的’’81、做機(jī)制是復(fù)制團(tuán)隊(duì)的重要措施82、做機(jī)制是做企業(yè)文化和價(jià)值觀的重要措施機(jī)制是有靈魂的，有精神的，體現(xiàn)著我們的核心價(jià)值觀。它告訴我們一家公司贊同什么，反對(duì)什么，從而讓全體員工具有統(tǒng)一的意識(shí)去執(zhí)行。文化并不是口號(hào)，不是寫在墻上的，而是要從員工的行為中體現(xiàn)出來的。你提倡什么，什么就是企業(yè)的文化。企業(yè)文化和價(jià)值觀靠什么來表現(xiàn)和強(qiáng)化？惟有機(jī)制。案例:麥當(dāng)勞的清潔員不允許閑下來。92、做機(jī)制是做企業(yè)文化和價(jià)值觀的重要措施機(jī)制是有靈魂的，有精案例：華為的考核晉級(jí)和淘汰機(jī)制華為機(jī)制晉升和機(jī)制淘汰的背后，體現(xiàn)的是什么企業(yè)的文化和價(jià)值觀？“是優(yōu)勝劣汰價(jià)值觀‘’

小結(jié)：機(jī)制是團(tuán)隊(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的保障系統(tǒng)，是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力打造的兩個(gè)手段之一。分組討論：沒有機(jī)制，我的企業(yè)出現(xiàn)了哪些嚴(yán)重的問題？舉出三個(gè)你認(rèn)為最嚴(yán)重的問題。例如：1、部門之間推諉扯皮----明確客戶關(guān)系，建立工作流程2、開會(huì)無效率，會(huì)后不了了之----建立會(huì)議備忘錄制度和檢查機(jī)制3、權(quán)謀、面子文化嚴(yán)重----建立開放的溝通機(jī)制10案例：華為的考核晉級(jí)和淘汰機(jī)制華為機(jī)制晉升和機(jī)制淘汰的背后，二、如何做機(jī)制？二、如何做機(jī)制？1、建立機(jī)制的原則：低標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求不是所有的機(jī)制都是好的機(jī)制，建立機(jī)制必須有方向，有原則，這是建立機(jī)制的前提。復(fù)制團(tuán)隊(duì)（標(biāo)準(zhǔn)）：什么東西容易復(fù)制？只有簡(jiǎn)單的才容易復(fù)制，只有低標(biāo)準(zhǔn)，才可以適應(yīng)多數(shù)人的高效率的執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)復(fù)制要“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”。（如：話術(shù)）客戶價(jià)值（方向）：所有的機(jī)制必須指向怎么樣更好地為客戶提供價(jià)值，這樣的機(jī)制才有實(shí)用性。（如：九段司機(jī)）體現(xiàn)公司文化（作用）：您的企業(yè)提倡什么，就建立機(jī)制來體現(xiàn)和保證它。（世信不允許員工上班談?wù)摷依锸隆殬I(yè)化）121、建立機(jī)制的原則：低標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求不是所有的機(jī)制都是好的機(jī)制，2、建立機(jī)制的方法（1）選題的方法：做什么？經(jīng)常出現(xiàn)集體性錯(cuò)誤的地方比如：介紹產(chǎn)品，各自都不一樣，就應(yīng)當(dāng)做統(tǒng)一話術(shù)。經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)性錯(cuò)誤的地方比如：拜訪的時(shí)候經(jīng)常忘記帶禮品，就應(yīng)當(dāng)做拜訪流程或在流程中加入禮品的規(guī)定。新員工經(jīng)常咨詢的問題比如：新員工上班第一天就學(xué)習(xí)《員工手冊(cè)》并在一周內(nèi)考試，考試的題目和通過標(biāo)準(zhǔn)就需要工業(yè)化。<例;報(bào)銷由財(cái)務(wù)人員錄像給相關(guān)人看>客戶經(jīng)常反映的問題比如：結(jié)款程序太復(fù)雜，就需要簡(jiǎn)化自己的結(jié)算體系。132、建立機(jī)制的方法（1）選題的方法：做什么？13（2）建立的方法：案例歸納法：重大事件，事實(shí)與數(shù)據(jù)的提煉與總結(jié)，從中歸納出改進(jìn)措施，定出機(jī)制。比較好的做法是《備忘錄》制，做固化。（轉(zhuǎn)介紹獎(jiǎng)金—北辰）分工協(xié)作法：將機(jī)制切塊，分到各相關(guān)部門的個(gè)人，然后再匯總合成。標(biāo)桿示范法：讓優(yōu)秀的人做示范，然后整理出來。措施改進(jìn)法：改進(jìn)措施提煉與總結(jié)（來自客戶、經(jīng)銷商、公司領(lǐng)導(dǎo)的意見）。14（2）建立的方法：案例歸納法：14（3）具體做法

機(jī)制這么重要，那么誰來建立呢？是不是要專門設(shè)立部門或設(shè)專人呢？總裁：重大機(jī)制由總裁親自組織和領(lǐng)導(dǎo)做。部門經(jīng)理：部門內(nèi)部的機(jī)制，由各部門經(jīng)理組織做。專門部門：涉及到公司層面和各部門相關(guān)的機(jī)制，獨(dú)立成立專業(yè)小組來負(fù)責(zé)做。發(fā)動(dòng)群眾：崗位上的、簡(jiǎn)單化的“小機(jī)制”，發(fā)動(dòng)群眾做，試點(diǎn)成功的上升到公司機(jī)制層面推廣，從群眾中來，到群眾中去。15（3）具體做法153、推廣要點(diǎn)訓(xùn)練：小機(jī)制做輔導(dǎo)、訓(xùn)練，然后正式實(shí)施。試點(diǎn)：大機(jī)制有風(fēng)險(xiǎn)，需要在某個(gè)部門或體系中試點(diǎn)，試點(diǎn)成功再在公司全面推廣。案例：安利的被稱為完美的、無懈可擊的獎(jiǎng)勵(lì)制度安利的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制可以讓世界上３００萬直銷員在沒有底薪的情況下，每年創(chuàng)造幾十億美金的營(yíng)業(yè)額，安利的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是如何建立的？是如何推廣的呢？我們能否這樣一支圖書營(yíng)銷隊(duì)伍......?分組討論：我回去后，針對(duì)前面的問題，準(zhǔn)備用什么方法，建立我的機(jī)制，推廣我的機(jī)制。163、推廣要點(diǎn)訓(xùn)練：小機(jī)制做輔導(dǎo)、訓(xùn)練，然后正式實(shí)施。16企業(yè)問題建立什么機(jī)制建立機(jī)制的方法機(jī)制建立者推廣方式監(jiān)督不到位考核監(jiān)督機(jī)制分工協(xié)作法行政管理部訓(xùn)練在現(xiàn)有崗位上不能盡職盡責(zé)公開+COO考核淘汰機(jī)制互相監(jiān)督的機(jī)制，看板管理下游給上游做試點(diǎn)客戶反饋不透明，客戶真正的問題把握不準(zhǔn)客戶意見調(diào)查機(jī)制措施改進(jìn)法客戶服務(wù)部關(guān)系密切客戶的試點(diǎn)17企業(yè)問題建立什么機(jī)制建立機(jī)制的方法機(jī)制建立者推廣方式監(jiān)督不到企業(yè)問題建立什么機(jī)制建立機(jī)制的方法機(jī)制建立者推廣方式車間主任接活痛快、但常常忘記建立簽字承諾機(jī)制標(biāo)桿法（車間主任）總裁試點(diǎn)質(zhì)量管理不到位貫徹廠標(biāo)責(zé)任制，示范法總工訓(xùn)練成本統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確物流成本控制制度歸納法車間主任試行18企業(yè)問題建立什么機(jī)制建立機(jī)制的方法機(jī)制建立者推廣方式車間主任企業(yè)問題建立什么機(jī)制建立機(jī)制的方法機(jī)制建立者推廣方式業(yè)務(wù)人員監(jiān)控力度不夠建立信息反饋和抽檢制度標(biāo)桿示范法銷售總經(jīng)理訓(xùn)練項(xiàng)目管理混亂項(xiàng)目管理操作流程案例歸納法常務(wù)副總訓(xùn)練供貨時(shí)間不及時(shí)上ERP管理軟件的相關(guān)檢查制度完善措施改進(jìn)常務(wù)副總訓(xùn)練19企業(yè)問題建立什么機(jī)制建立機(jī)制的方法機(jī)制建立者推廣方式業(yè)務(wù)人員原則做什么建立方法誰來建立如何推廣復(fù)制團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)集體性錯(cuò)誤的地方案例歸納法總裁訓(xùn)練客戶價(jià)值經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)性錯(cuò)誤的地方分工協(xié)作法部門經(jīng)理試點(diǎn)體現(xiàn)公司文化新員工經(jīng)常咨詢的問題標(biāo)桿示范法專門部門客戶經(jīng)常反映的問題措施改進(jìn)法發(fā)動(dòng)群眾做機(jī)制訓(xùn)練一覽表20原則做什么建立方法誰來建立如何推廣復(fù)制團(tuán)隊(duì)經(jīng)常出現(xiàn)集體性錯(cuò)三、如何建立不依賴任何能人的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？--4R業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系三、如何建立不依賴任何能人的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？說明：4R首先是企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，有了好戰(zhàn)略，沒有執(zhí)行不行；有了好文化，沒有落地不行，4R就是戰(zhàn)略執(zhí)行、文化落地的機(jī)制。4R是眾多的機(jī)制之一，是業(yè)務(wù)質(zhì)詢機(jī)制，目的是要結(jié)果，從時(shí)間上講，是公司縱向的管理體系，是條條，這類機(jī)制是時(shí)間性的循環(huán)運(yùn)營(yíng)。4R做的是以結(jié)果導(dǎo)向文化為核心的業(yè)務(wù)質(zhì)詢機(jī)制，在對(duì)結(jié)果的跟蹤與檢查中，在4R的管理思想中，重點(diǎn)是結(jié)果文化的體現(xiàn)，同時(shí)，體現(xiàn)了商業(yè)人格、結(jié)果導(dǎo)向與開放分享。22說明：4R首先是企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，有了好戰(zhàn)略，沒（一）4R在機(jī)制中的位置機(jī)制有縱向的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，就是我們說的運(yùn)營(yíng)體系，4R是其中之一，是動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)中的計(jì)劃管理體系，還有橫向動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，就是我們說的工業(yè)化，我們的流程、標(biāo)準(zhǔn)和管理工具等。動(dòng)態(tài)管理體系包括決策系統(tǒng)（戰(zhàn)略），執(zhí)行系統(tǒng)（運(yùn)營(yíng)），4R是運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理體系，可以用在人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷各個(gè)管理活動(dòng)中，是以結(jié)果為導(dǎo)向的管理思想，是運(yùn)營(yíng)模式，是做事方式。23（一）4R在機(jī)制中的位置機(jī)制有縱向的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)，就是我們說

我們企業(yè)發(fā)展的根本矛盾是什么？24 我們企業(yè)發(fā)展的根本矛盾24

中國(guó)的企業(yè)缺什么？?25中國(guó)的企業(yè)缺什么？?25中國(guó)企業(yè)存在的主要問題“四個(gè)缺乏，四個(gè)依靠”：第一，缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；第二，缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績(jī)用人；26中國(guó)企業(yè)存在的主要問題“四個(gè)缺乏，四個(gè)依靠”：26中國(guó)企業(yè)存在的主要問題“四個(gè)缺乏，四個(gè)依靠”：第三，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)；第四，缺乏一套科學(xué)有效的績(jī)效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

27中國(guó)企業(yè)存在的主要問題“四個(gè)缺乏，四個(gè)依靠”：27

中國(guó)的企業(yè)不缺什么？?28中國(guó)的企業(yè)不缺什么？?28中國(guó)企業(yè)不缺偉大的企業(yè)家，但中國(guó)卻缺偉大的企業(yè)！中國(guó)企業(yè)不缺機(jī)會(huì)主義的成功，但卻缺戰(zhàn)略的成功！中國(guó)企業(yè)家不缺洞察能力，但卻缺規(guī)范化的管理能力！中國(guó)企業(yè)家個(gè)人不缺執(zhí)行力，但企業(yè)作為一個(gè)整體卻缺執(zhí)行力！中國(guó)企業(yè)的四個(gè)不缺29中國(guó)企業(yè)不缺偉大的企業(yè)家，但中國(guó)卻缺偉大的企業(yè)！中國(guó)企業(yè)的四企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的退化缺乏激勵(lì)內(nèi)部的矛盾管理混亂長(zhǎng)不大活不長(zhǎng)30企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的退化內(nèi)部的矛盾長(zhǎng)不大活不企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)推動(dòng)力科學(xué)管理牽引力企業(yè)文化內(nèi)部動(dòng)力激勵(lì)機(jī)制活下去，是企業(yè)的硬道理31企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企業(yè)推動(dòng)力牽引力內(nèi)部動(dòng)力活下去，是企業(yè)的硬道是什么讓GE的偉大戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)？四季度S2運(yùn)營(yíng)計(jì)劃二季度SC實(shí)施監(jiān)督三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃一季度BOCA實(shí)施啟動(dòng)32是什么讓GE的偉大戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)？四季度S2二季度SC三季度S建立一個(gè)不依賴于能人的制度化執(zhí)行系統(tǒng)，靠制度保證執(zhí)行業(yè)績(jī)跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility經(jīng)營(yíng)計(jì)劃Ready業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result戰(zhàn)略目標(biāo)本土化改造更加適合中國(guó)的企業(yè)，適合中國(guó)文化，適合中國(guó)公司現(xiàn)狀。圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分配一對(duì)一責(zé)任，依靠結(jié)果的檢查質(zhì)詢系統(tǒng)糾偏，用即時(shí)激勵(lì)作驅(qū)動(dòng)。過程檢查Review一對(duì)一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready即時(shí)激勵(lì)Result結(jié)果33建立一個(gè)不依賴于能人的制度化執(zhí)行系統(tǒng)，靠制度保證執(zhí)行業(yè)績(jī)跟蹤4R是什么？4R是戰(zhàn)略實(shí)施工具，使公司所有員工的“心往一起走，勁往一塊使”！4R是一套執(zhí)行理念，使公司形成以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化。4R是一套做事方式，使部門和員工形成承諾、結(jié)果、獎(jiǎng)懲的自我提高機(jī)制。344R是什么？34世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R1業(yè)績(jī)跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計(jì)劃Ready業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

門朝那開，人就朝那走35世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R1業(yè)績(jī)跟蹤關(guān)鍵職責(zé)預(yù)算計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估經(jīng)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃READYR1--計(jì)劃/預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計(jì)劃的任務(wù)層層分解。通過將年度計(jì)劃落實(shí)到部門與具體的行動(dòng)上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。36經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃READYR1--計(jì)劃/預(yù)算系統(tǒng)主要內(nèi)容是制定經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)/市場(chǎng)指標(biāo)關(guān)鍵舉措234業(yè)務(wù)群凈貢獻(xiàn)銷售成本毛利直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用息稅折攤前盈利公司費(fèi)用分?jǐn)傉叟f和攤銷息稅前盈利所得稅稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)回報(bào)率(ROIC)投入資本新增營(yíng)運(yùn)資本投入營(yíng)運(yùn)和投資現(xiàn)金流5銷售收入1234渠道覆蓋率…5市場(chǎng)份額xxxx1xxxxxxxxxxxxxxx2.舉措2c.舉措31.舉措1客戶開發(fā)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施綜合能力平臺(tái)Capacity核心競(jìng)爭(zhēng)力

core-competence目標(biāo)整合Coordination4R循環(huán)戰(zhàn)略strategyREADY37經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的目的是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來幾年內(nèi)可執(zhí)行的計(jì)劃以銷售與營(yíng)銷部門為龍頭開始制定計(jì)劃，傳遞客戶價(jià)值后勤供應(yīng)生產(chǎn)營(yíng)銷與銷售其他支持部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部經(jīng)理小組領(lǐng)導(dǎo)各人以銷售與營(yíng)銷部門為龍頭開始制定計(jì)劃，傳遞客戶價(jià)值自上而下的確定業(yè)績(jī)目標(biāo)自下而上的制定行動(dòng)方案客戶世信的方法論READY確定經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)38以銷售與營(yíng)銷部門為龍頭開始制定計(jì)劃，傳遞客戶價(jià)值后勤供應(yīng)目標(biāo)的分解過程遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元部門或小組個(gè)人目標(biāo)

自上而下的目標(biāo)自下而上的行動(dòng)方案年底公司確定年度戰(zhàn)略目標(biāo)及季度分解目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確定自己的年度、季度目標(biāo)根據(jù)上一級(jí)部門的目標(biāo)，確定自己的年度、季度目標(biāo)；并每個(gè)月底確定下月的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)及崗位職責(zé)，確定自己的周工作計(jì)劃39目標(biāo)的分解過程遠(yuǎn)景公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)單元部門或小組個(gè)人目標(biāo)參與人員：總經(jīng)理相關(guān)部門人員企劃部對(duì)于初步的計(jì)劃進(jìn)行討論，分析具體的計(jì)劃假設(shè)，形成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對(duì)于不能達(dá)到的目標(biāo)，負(fù)責(zé)部門提出詳細(xì)的分析，與總經(jīng)理驗(yàn)證最基本的假設(shè)評(píng)估目標(biāo)合理性對(duì)于目標(biāo)的討論基于對(duì)目標(biāo)詳盡分解的行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估著重于基本假設(shè)的驗(yàn)證，作為最終確定目標(biāo)的基礎(chǔ)各部門/小組對(duì)于目標(biāo)的分析必須基于相應(yīng)分解細(xì)致的行動(dòng)計(jì)劃，而非就目標(biāo)進(jìn)行談判討論行動(dòng)措施而不是對(duì)目標(biāo)的談判最后通過會(huì)議的方式就目標(biāo)達(dá)成一致40參與人員：對(duì)于初步的計(jì)劃進(jìn)行討論，分析具體的計(jì)劃假設(shè)，形成有措施化：經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)舉措作出計(jì)劃,并落實(shí)到人，這樣才能保證經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的非隨意性，以及經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性各項(xiàng)措施全面、正確、實(shí)施計(jì)劃清晰，實(shí)施時(shí)間表、并落實(shí)責(zé)任人。2003舉措1具體實(shí)施計(jì)劃1具體實(shí)施計(jì)劃2行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3具體實(shí)施計(jì)劃3行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3具體實(shí)施計(jì)劃4具體實(shí)施計(jì)劃5行動(dòng)1行動(dòng)2Q1Q2Q3Q4負(fù)責(zé)人1負(fù)責(zé)人2負(fù)責(zé)人3負(fù)責(zé)人4負(fù)責(zé)人5負(fù)責(zé)人6負(fù)責(zé)人7負(fù)責(zé)人8負(fù)責(zé)人9負(fù)責(zé)人10負(fù)責(zé)人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10階段性成果41措施化：經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目考核化：計(jì)劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率本部門管理費(fèi)用總?cè)谫Y成本不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績(jī)總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實(shí)際完成分?jǐn)?shù)加權(quán)平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%42考核化：計(jì)劃一旦形成，即成為各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值集團(tuán)總體投世信執(zhí)行力探索的精髓——4R業(yè)務(wù)流程管理體系過程檢查Review一對(duì)一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready即時(shí)激勵(lì)Result結(jié)果凡事必有結(jié)果;R1有結(jié)果就必須落實(shí)到“我”;R2對(duì)“我”不相信就必須檢查;R3有檢查就必有獎(jiǎng)罰.R443世信執(zhí)行力探索的精髓——4R業(yè)務(wù)流程管理體系過程檢查一對(duì)一責(zé)R1：結(jié)果定義——心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果！是什么：事前定義做事的結(jié)果有什么用：結(jié)果一致，下屬主動(dòng)方法：把任務(wù)安排變成結(jié)果定義不要討論目標(biāo)，要討論行動(dòng)措施怎樣實(shí)現(xiàn)結(jié)果44R1：結(jié)果定義——心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果！是什么：事前定義錯(cuò)誤的結(jié)果定義：結(jié)果“不可考核，看不見”。修改后45錯(cuò)誤的結(jié)果定義：結(jié)果“不可考核，看不見”。修改后45世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R2業(yè)績(jī)跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計(jì)劃Ready業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result經(jīng)營(yíng)目標(biāo)權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依46世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R2業(yè)績(jī)跟蹤關(guān)鍵職責(zé)預(yù)算計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點(diǎn)RESPEONSIBILITYR2—關(guān)鍵職責(zé)系統(tǒng)主要內(nèi)容包括是進(jìn)行角色定位，明確每個(gè)部門的責(zé)、權(quán)、利，通過數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)（運(yùn)營(yíng)）指標(biāo)和組織指標(biāo)，提出一整套衡量部門工作情況的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，做到“靠業(yè)績(jī)用人而不是靠老板的感覺用人”

R1解決人人有事干，R2解決事事有人干！R1是我要你干，R2是你要干！47關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點(diǎn)RESPEONSIBILITYR2—關(guān)關(guān)鍵職責(zé)目的：明確關(guān)鍵的職能、職責(zé)和衡量業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施4R循環(huán)READY戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力

Corecompetence世信公司4C戰(zhàn)略制定框架關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)48關(guān)鍵職責(zé)目的：明確關(guān)鍵的職能、職責(zé)和衡量業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點(diǎn)定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績(jī)要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新RESPEONSIBILITY49關(guān)鍵職責(zé)的關(guān)鍵點(diǎn)定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績(jī)要求RESP1、定義關(guān)鍵職責(zé)2、建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)的兩大組成部分組成部分詳細(xì)說明確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)根據(jù)計(jì)劃確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值）設(shè)定KPI權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定確定部門的關(guān)鍵職責(zé)部門到關(guān)鍵崗位的職責(zé)建立衡量公司成功的指標(biāo)澄清與界定關(guān)鍵職責(zé)目的RESPEONSIBILITY501、定義關(guān)鍵職責(zé)2、建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重關(guān)鍵職責(zé)職責(zé)是如何被確定的？51職責(zé)是如何被確定的？51第一，崗位職責(zé)任務(wù)書職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實(shí)線)；全國(guó)大客戶主管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的銷售總額、重點(diǎn)產(chǎn)品銷售額、銷售費(fèi)用、帳款回籠指標(biāo)的完成度客戶/市場(chǎng)指標(biāo)：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動(dòng)指標(biāo)：高質(zhì)量、以事實(shí)為依據(jù)的客戶計(jì)劃的制訂；和全國(guó)大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合主要職責(zé)客戶責(zé)任：在全國(guó)大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國(guó)大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理對(duì)長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶)銷售和貢獻(xiàn)：合理調(diào)動(dòng)技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達(dá)到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國(guó)大客戶部，提供全國(guó)性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促銷活動(dòng)市場(chǎng)信息：及時(shí)收集并向產(chǎn)品營(yíng)銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場(chǎng)、客戶需求及競(jìng)爭(zhēng)信息技能和經(jīng)驗(yàn)要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)，尤其是直銷的經(jīng)驗(yàn)敏于行動(dòng)，注重結(jié)果較強(qiáng)的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價(jià)程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入使命實(shí)現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻(xiàn)最大化開發(fā)和維持對(duì)長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)有利的客戶有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略52第一，崗位職責(zé)任務(wù)書職位：客戶經(jīng)理(分公司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)第二，流程—職責(zé)/權(quán)力來自于流程高層干部任命流程準(zhǔn)備被提名人員材料總裁總裁辦公會(huì)辦理手續(xù)初審人力資源部總監(jiān)各部門審議審批審議NNYY人事調(diào)配中心薪資管理中心補(bǔ)充材料終止終止公告調(diào)整薪酬材料不全推薦提名53第二，流程—職責(zé)/權(quán)力來自于流程高層干部任命流程準(zhǔn)備被提名總職責(zé)的確定一定是一個(gè)上下級(jí)溝通的過程今年的重點(diǎn)工作是那些你的主要職責(zé)是….主要配合的部門，其中誰為主導(dǎo)這些職責(zé)具體是…考核指標(biāo)具體是…價(jià)值來自于溝通明確崗位的輸出（結(jié)果）才能明確職責(zé)和流程所以職責(zé)界定是公司上上下下的“全民運(yùn)動(dòng)”54職責(zé)的確定一定是一個(gè)上下級(jí)溝通的過程今年的重點(diǎn)工作是那些這些2、建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重RESPEONSIBILITY552、建立衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重RESPEONSIBILI分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質(zhì)量應(yīng)收帳款金額庫(kù)存天數(shù)合同執(zhí)行率技術(shù)副總裁選定的業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)分配產(chǎn)量每噸產(chǎn)品生產(chǎn)成本資金利用率關(guān)鍵成功因素分析生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁總?cè)谫Y成本實(shí)物質(zhì)量提高銷售量產(chǎn)品提高產(chǎn)品質(zhì)量及時(shí)交貨提高產(chǎn)量提高產(chǎn)量提高資產(chǎn)利用率降低應(yīng)收帳款降低庫(kù)存時(shí)間+-降低管理費(fèi)用降低制造成本質(zhì)量成本時(shí)間提高原輔料質(zhì)量降低庫(kù)存量降低財(cái)務(wù)費(fèi)用控制人力成本資金周轉(zhuǎn)天數(shù)+提高售后服務(wù)質(zhì)量-+-公司戰(zhàn)略56分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)銷售量每噸銷售成本銷售副總裁工序質(zhì)量應(yīng)收帳關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層落實(shí)崗位職責(zé)及可控關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素負(fù)責(zé)公司整體損益負(fù)責(zé)公司整體的投資資本負(fù)責(zé)分公司的收入和成本負(fù)責(zé)分公司的投資資本影響部門的業(yè)務(wù)收入負(fù)責(zé)本部門的成本控制負(fù)責(zé)落實(shí)各項(xiàng)具體工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)公司及各經(jīng)營(yíng)中心投資資本回報(bào)公司及各經(jīng)營(yíng)中心業(yè)務(wù)收入公司及各經(jīng)營(yíng)中心稅息前利潤(rùn)各經(jīng)營(yíng)中心市場(chǎng)份額分公司投資資本回報(bào)分公司收入分公司稅息前利潤(rùn)分公司市場(chǎng)份額部門綜合稅息前利潤(rùn)綜合職能部門相關(guān)專業(yè)技術(shù)指標(biāo)員工相關(guān)專業(yè)技術(shù)指標(biāo)員工相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)公司高級(jí)管理層分公司管理層強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作部門部負(fù)責(zé)人一線員工落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)的考慮因素這一層面對(duì)公司總體及其所屬經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)?nèi)尕?fù)責(zé)，其考核應(yīng)以綜合各級(jí)經(jīng)營(yíng)中心財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主這一層面分公司的業(yè)績(jī)?nèi)尕?fù)責(zé)，其考核應(yīng)以本經(jīng)營(yíng)中心財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主，同時(shí)考慮到幾項(xiàng)關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)/技術(shù)指標(biāo)這一層面的運(yùn)作直接影響到公司及其所屬分公司的業(yè)績(jī)，其考核應(yīng)以部門相關(guān)專業(yè)指標(biāo)為主，但仍應(yīng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤這一層面涉及直接運(yùn)作，除銷售、營(yíng)銷一線員工考核應(yīng)以財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主之外，其它部門人員的考核應(yīng)以專業(yè)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)為主，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)示意57關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層落實(shí)崗位職責(zé)及可控關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素負(fù)責(zé)公司整體損把關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)同考核掛鉤集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率本部門管理費(fèi)用總?cè)谫Y成本不良資產(chǎn)清算率員工滿意度業(yè)績(jī)總分：主要業(yè)務(wù)指標(biāo)效益類指標(biāo)集團(tuán)總體現(xiàn)金凈流量營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)組織類指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實(shí)際完成分?jǐn)?shù)加權(quán)平均百分比15%萬元10%5%百分比50%元百分比5%百分比5%10%百分比經(jīng)理總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人主管將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)職員分公司

160%公司100%分公司

240%40%20%20%20%58把關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)同考核掛鉤集團(tuán)總體投資資本回報(bào)率本部門管理費(fèi)用受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：銷售部部長(zhǎng)關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：財(cái)務(wù)類指標(biāo)－40％市場(chǎng)類指標(biāo)－20％組織類指標(biāo)：占權(quán)重的40％工作代碼：職位：主管副總級(jí)別：職能部門：發(fā)約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：人力資源部負(fù)責(zé)人簽署日期：2001年12月關(guān)鍵性產(chǎn)出指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際達(dá)成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分財(cái)務(wù)類指標(biāo)40％財(cái)務(wù)類指標(biāo)得分＝實(shí)際達(dá)成/目標(biāo)×100銷售量18％產(chǎn)品A：900012％產(chǎn)品B：300010％產(chǎn)品C：4000庫(kù)存5％1250噸應(yīng)收款3％2500萬市場(chǎng)類指標(biāo)20％新客戶開發(fā)量20％120組織類指標(biāo)10%組織類指標(biāo)得分：X/4×100舉例：銷售序列的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)59受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：銷售部部長(zhǎng)關(guān)鍵產(chǎn)受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)－20％數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)－10％成本標(biāo)準(zhǔn)－40％時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)－20％組織類指標(biāo)：占權(quán)重的10％工作代碼：職位：主管副總級(jí)別：職能部門：產(chǎn)品研發(fā)部發(fā)約人姓名（2）：合同有效期：1年職位：簽署日期：2001年12月20日業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)信息來源評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分質(zhì)量指標(biāo)研制新產(chǎn)品的缺陷20％1、新產(chǎn)品能完全滿足客戶的6種基本需求2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷不多于3處-客戶反饋-市場(chǎng)調(diào)查問卷4分－達(dá)到并超出期望；3分－達(dá)成目標(biāo)；2分－未達(dá)成目標(biāo)，有待改進(jìn)；1分－遠(yuǎn)未達(dá)成目標(biāo)，極需改進(jìn)。3數(shù)量指標(biāo)年推出新品的種類10％3、除EPS08型外，另有EQS02，EQS04兩個(gè)型號(hào)于明年3月份投入研發(fā)-人力資源的觀察記錄-研發(fā)部的工作日志4成本指標(biāo)研發(fā)費(fèi)用40％4、EPS07型的研發(fā)成本不超過70萬-相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表2時(shí)間指標(biāo)研發(fā)周期20％5、近年2月份投入研發(fā)的EPS07型于明年3季度末投入市場(chǎng)-人力資源的觀察記錄3組織類指標(biāo)10％4舉例：職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)60受約人姓名：發(fā)約人姓名（1）：權(quán)重類別職位：關(guān)鍵產(chǎn)出指標(biāo)：工當(dāng)你在大街上被追殺，你會(huì)怎么辦？61當(dāng)你在大街上被追殺，你會(huì)怎么辦？61R2：一對(duì)一責(zé)任——千金重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！R2是什么：一對(duì)一責(zé)任有什么用：防止無人負(fù)責(zé)方法：每個(gè)人對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)才能合作62R2：一對(duì)一責(zé)任——千金重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！R2是沒有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”鎖定責(zé)任才能鎖定結(jié)果,落實(shí)到人(美國(guó)空軍的故事)63沒有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”鎖定責(zé)任才能鎖定結(jié)果都負(fù)責(zé)，就是都不負(fù)責(zé)周五高層會(huì)，老總說商業(yè)街4號(hào)樓馬上就要使用了，夜間照明還沒有解決，相關(guān)部門討論解決一下。工程部、采購(gòu)部、研發(fā)部開始討論解決。會(huì)后，12月7日研發(fā)部出了一張方案圖給了采購(gòu)部和工程部?？墒?，很長(zhǎng)時(shí)間還是沒有結(jié)果，問題還是沒有解決，客戶非常不滿。原因是采購(gòu)部認(rèn)為設(shè)計(jì)的產(chǎn)品太貴，需要降低成本，正在詢價(jià)；工程部認(rèn)為設(shè)計(jì)的深度不夠，無法施工。大家不知道該聽誰的。責(zé)任沒有一對(duì)一，就沒有人對(duì)此事的結(jié)果負(fù)責(zé)。部門之間不配合、推諉也是重要因素。64都負(fù)責(zé)，就是都不負(fù)責(zé)周五高層會(huì)，老總說商業(yè)街4號(hào)樓馬上就要使世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R3業(yè)績(jī)跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計(jì)劃Ready業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result經(jīng)營(yíng)目標(biāo)干得好不好，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話65世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R3業(yè)績(jī)跟蹤關(guān)鍵職責(zé)預(yù)算計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估經(jīng)人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查和監(jiān)督的

R3--業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)主要內(nèi)容是對(duì)實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控。通過制度化的總經(jīng)理月度，季度，半年，全年質(zhì)詢會(huì)議，對(duì)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況的差距和問題進(jìn)行質(zhì)詢，在事實(shí)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個(gè)層次的行動(dòng)過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，做到靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)而不是依靠老板的感覺經(jīng)營(yíng)。66人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查和監(jiān)督的R3--業(yè)績(jī)

什么是業(yè)績(jī)跟蹤REVIEW事實(shí)和數(shù)據(jù)計(jì)劃與措施行動(dòng)改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)和數(shù)據(jù)行動(dòng)改進(jìn)行動(dòng)改進(jìn)事實(shí)和數(shù)據(jù)公司業(yè)績(jī)通過對(duì)行為結(jié)果的跟蹤，將改進(jìn)方案落實(shí)到行動(dòng)上，實(shí)現(xiàn)持續(xù)地改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)定的目標(biāo)

67什么是業(yè)績(jī)跟蹤REVIEW事實(shí)和數(shù)據(jù)計(jì)劃與措施行動(dòng)改進(jìn)戰(zhàn)業(yè)績(jī)跟蹤的目的:通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)優(yōu)化管理流程REVIEW質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn)：月度/季度/半年度質(zhì)詢會(huì)：業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力

Corecompetence世信公司4C戰(zhàn)略制定框架KPI根本原因~~~~~~~~~~~~68業(yè)績(jī)跟蹤的目的:通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，1、業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會(huì)議業(yè)績(jī)跟蹤的三大組成部分組成部分詳細(xì)說明找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定KPI權(quán)重建立報(bào)表系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)表針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、事前處理過程管理和控制目的3、質(zhì)詢后行動(dòng)改進(jìn)定義改進(jìn)指標(biāo)的關(guān)鍵失敗因素制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、優(yōu)化管理REVIEW業(yè)績(jī)報(bào)表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~質(zhì)詢會(huì)議

改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃691、業(yè)績(jī)跟蹤報(bào)表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會(huì)議業(yè)績(jī)跟蹤的三大業(yè)績(jī)跟蹤的三個(gè)要點(diǎn)基于數(shù)據(jù)和事實(shí)對(duì)事不對(duì)人強(qiáng)調(diào)結(jié)果和改進(jìn)走動(dòng)式管理也是一種檢查、解決問題和幫助開放式管理也會(huì)在公司內(nèi)部形成一種互相監(jiān)督和檢查的機(jī)制70業(yè)績(jī)跟蹤的三個(gè)要點(diǎn)基于數(shù)據(jù)和事實(shí)70探照燈系統(tǒng)R3過程檢查——人們不會(huì)做你希望的、人們只會(huì)做你檢查的.設(shè)立檢查機(jī)構(gòu)闖紅燈違章減少了67%；超速違章減少了98%；交通事故死亡人數(shù)1289人，比去年同期減少138人。71探照燈系統(tǒng)R3過程檢查——人們不會(huì)做你希望的、人們只會(huì)做你檢R3：過程檢查——過程不檢查，結(jié)果準(zhǔn)抓瞎！R3是什么：跟蹤檢查階段結(jié)果有什么用：保證最后結(jié)果怎么做：第三方公證,公開檢查結(jié)果公布結(jié)果比檢查更重要72R3：過程檢查——過程不檢查，結(jié)果準(zhǔn)抓瞎！R3是什么：跟蹤檢R3操作要點(diǎn)越相信誰，越檢查誰只相信事實(shí)和數(shù)據(jù)處罰不能代替檢查授權(quán)無所謂多少關(guān)鍵能不能檢查的到73R3操作要點(diǎn)越相信誰，越檢查誰73世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R4業(yè)績(jī)跟蹤Review關(guān)鍵職責(zé)Responsibility預(yù)算計(jì)劃Ready業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估Result經(jīng)營(yíng)目標(biāo)優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎(jiǎng)劣罰74世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之R4業(yè)績(jī)跟蹤關(guān)鍵職責(zé)預(yù)算計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估經(jīng)

R4-業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的內(nèi)容

通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案，將員工業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績(jī)矩陣，將所有的員工按業(yè)績(jī)與對(duì)企業(yè)的歸屬感強(qiáng)制分為：明星員工(10-15%)，中堅(jiān)員工(25-30%)，中等員工(25-40%)，及格員工(15-25%)，不及格員工(5-10%)。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業(yè)績(jī)制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人。75R4-業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的內(nèi)容通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案，將員工業(yè)績(jī)與薪R4的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估參照基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布100分GE的活力曲線76R4的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估參照基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的：建立嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性RESULT戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施4R循環(huán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析

整合業(yè)務(wù)鏈Coordination

核心業(yè)務(wù)

Core

business遠(yuǎn)景、目標(biāo)convergence戰(zhàn)略strategy核心競(jìng)爭(zhēng)力

Corecompetence世信公司4C戰(zhàn)略制定框架77業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的：建立嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制，將業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)估的兩大組成部分RESULT2、將業(yè)績(jī)與薪酬/激勵(lì)掛鉤1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和評(píng)級(jí)組成部分詳細(xì)說明采集、匯總業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績(jī)總分作為總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)分明確業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤模式明確需要使用的激勵(lì)組合評(píng)估績(jī)效確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤目的78績(jī)效評(píng)估的兩大組成部分RESULT2、將業(yè)績(jī)與薪酬/激勵(lì)掛鉤

員工考核/激勵(lì)------------------------------

中層經(jīng)理考核/激勵(lì)------------------------------

高層經(jīng)理考核/激勵(lì)----------------------------

三類人的考核與激勵(lì)高層看增長(zhǎng)中層看業(yè)績(jī)基層看執(zhí)行業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)系統(tǒng)-概要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)〉激勵(lì)強(qiáng)調(diào)行為指標(biāo)79員工考核中層經(jīng)理高層加薪現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票或股票期權(quán)方案對(duì)業(yè)績(jī)卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績(jī)結(jié)果公開獎(jiǎng)勵(lì)放假度假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)使人員重視合適的事情激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎(jiǎng)勵(lì)的最重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞通常精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)比例為7:3獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)后續(xù)管理80加薪現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票或股票期權(quán)方案對(duì)業(yè)績(jī)卓越者說“干得好”張榜公R4：即時(shí)激勵(lì)——好報(bào)才有好人81R4：即時(shí)激勵(lì)——好報(bào)才有好人81R4：即時(shí)激勵(lì)——好報(bào)才有好人R4是什么：即時(shí)獎(jiǎng)懲有什么用：保持員工在執(zhí)行中的興奮狀態(tài)方法：獎(jiǎng)懲不過夜操作要點(diǎn)：執(zhí)行力與薪酬無關(guān)與及時(shí)激勵(lì)有關(guān)低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求82R4：即時(shí)激勵(lì)——好報(bào)才有好人R4是什么：即時(shí)獎(jiǎng)懲操作要點(diǎn)：案例：別墅樣板間拖了半年樣板間計(jì)劃06年五一開放，正常裝修樣板間是一個(gè)半月到兩個(gè)月，但實(shí)際上10月份才開放，延期了半年，嚴(yán)重影響了后期的銷售和回款。這個(gè)事需要研發(fā)、工程、市場(chǎng)部、銷售部、物資部、計(jì)劃成本部共同協(xié)調(diào)完成。問題：最初沒有總牽頭人，總經(jīng)理多次提到，但各部門責(zé)任不明，由計(jì)劃成本部監(jiān)督檢查，但是沒有獎(jiǎng)懲機(jī)制，檢查也無效。檢查時(shí)每周都有關(guān)于此項(xiàng)目的經(jīng)理例會(huì)，開了5次以上的專題大協(xié)調(diào)會(huì)，最后一次8月14日，任務(wù)也落實(shí)到人了，責(zé)任也明確了，計(jì)劃建立了，協(xié)調(diào)部門也明確了，各經(jīng)理也簽字確認(rèn)了，但實(shí)際上2個(gè)月還是沒有大進(jìn)展。9月19日，集團(tuán)總裁關(guān)注此事，才引起重視。各部門沒有做自己該做的事，施工單位也沒有做自己該做的事。關(guān)鍵原因：沒有獎(jiǎng)懲有計(jì)劃，無人盯，過程無人檢查，檢查了也無獎(jiǎng)罰，計(jì)劃都停留在紙面上，但最后都不了了之。83案例：別墅樣板間拖了半年樣板間計(jì)劃06年五一開放，正常裝修樣R1經(jīng)營(yíng)預(yù)算/計(jì)劃R2關(guān)鍵職責(zé)R3業(yè)績(jī)跟蹤R4業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估目標(biāo)主要活動(dòng)/工作工具/方法關(guān)鍵成果將戰(zhàn)略規(guī)劃變成未來幾年可執(zhí)行的計(jì)劃并落實(shí)到部門與行動(dòng)上確定目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)層層分解制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)鍵行動(dòng)措施資源要求與風(fēng)險(xiǎn)分析財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行角色定位，確定關(guān)鍵崗位職責(zé)確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)明確部門關(guān)鍵職責(zé)明確部門關(guān)鍵崗位職責(zé)選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)部門關(guān)鍵職責(zé)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及優(yōu)化管理加快改進(jìn)速度，使企業(yè)獲得持續(xù)成功建立業(yè)績(jī)報(bào)告體系建議業(yè)績(jī)質(zhì)詢會(huì)議平臺(tái)建立行動(dòng)改進(jìn)體系業(yè)績(jī)報(bào)表質(zhì)詢會(huì)議行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃建立

嚴(yán)格科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性建立業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式確定適當(dāng)?shù)募?lì)組合建立嚴(yán)格的淘汰機(jī)制業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤模式激勵(lì)組合業(yè)績(jī)矩陣世信4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃KPI驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~業(yè)績(jī)報(bào)告質(zhì)詢會(huì)議收入組合激勵(lì)曲線獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)基本目標(biāo)超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬低中高高低中失敗者淘汰出局業(yè)績(jī)

不佳者給予警

告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展能力業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)矩陣關(guān)鍵崗位職責(zé)部門關(guān)鍵職責(zé)KPIKPIKPIKPI84R1R2R3R4目標(biāo)主要活動(dòng)/工作工具/方法關(guān)鍵成果將戰(zhàn)略規(guī)4R業(yè)務(wù)管理流程事前：結(jié)果定義，一對(duì)一責(zé)任，（獎(jiǎng)懲承諾）事中：跟蹤檢查事后：即時(shí)獎(jiǎng)懲（獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)）目的：獲得結(jié)果方向：客戶價(jià)值從管人到管事從被動(dòng)管理到自我管理從權(quán)力驅(qū)動(dòng)到檢查驅(qū)動(dòng)從能人依賴到機(jī)制管理854R業(yè)務(wù)管理流程事前：結(jié)果定義，一對(duì)一責(zé)任，（獎(jiǎng)懲承諾）從管4R訓(xùn)練：不合格的材料供應(yīng)商第一批的材料微生物超標(biāo)，屬不合格品。第二批又來了，公司在檢查結(jié)果未出來前決定可以使用，檢驗(yàn)結(jié)果出來后，公司開會(huì)要求停止使用這批材料。負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)的李經(jīng)理打電話告訴下屬倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理停用。公司規(guī)定，材料采購(gòu)入庫(kù)采購(gòu)部門必須出書面檢驗(yàn)報(bào)告，倉(cāng)庫(kù)不見報(bào)告不能入庫(kù)，哪怕停產(chǎn)。但是，倉(cāng)庫(kù)還是接受入庫(kù)了，并把材料還發(fā)給了生產(chǎn)部，生產(chǎn)部門也接受了。第二天用這批不合格材料還生產(chǎn)了，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后，要求成品倉(cāng)庫(kù)封存這些成品，可是，有幾十箱貨已經(jīng)找不到了。（由于庫(kù)管的疏忽，把這批貨混在別的批次里發(fā)給了客戶。）李經(jīng)理自己寫了個(gè)處罰單，自己罰500元，倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理罰300元，兩個(gè)主管各200罰元請(qǐng)從4R角度分析問題出在哪里？用4R的方法應(yīng)該怎樣處理？864R訓(xùn)練：不合格的材料供應(yīng)商第一批的材料微生物超標(biāo)，屬不合格世信4R應(yīng)用方法1、4R秘書法：總經(jīng)理與中層之間，設(shè)立一個(gè)“4Rcoo”，作為獨(dú)立的第三方跟蹤檢查公司級(jí)結(jié)果執(zhí)行情況，并按時(shí)督促和匯報(bào)。Coo的選擇條件：1、無利害關(guān)系2、有檢查條件2、定期質(zhì)詢法：按照一定時(shí)間周期（周、月）組織結(jié)果質(zhì)詢會(huì)，匯報(bào)結(jié)果，接受質(zhì)詢，制訂改進(jìn)措施。周質(zhì)詢盯結(jié)果，月質(zhì)詢盯戰(zhàn)略。87世信4R應(yīng)用方法1、4R秘書法：87Y：Yes，承諾接到任務(wù)指令后，明確做出結(jié)果承諾C：Check，檢查檢查人對(duì)執(zhí)行人的過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和檢查Y：第二個(gè)Yes，匯報(bào)任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報(bào)結(jié)果完成情況A：Award，獎(jiǎng)懲根據(jù)檢查結(jié)果，即時(shí)獎(jiǎng)懲，“獎(jiǎng)懲不過夜”主動(dòng)匯報(bào)工作是員工的職責(zé)結(jié)果管理工具：YCYA承諾管理系統(tǒng)與其相信頭腦和忠誠(chéng)，不如白紙黑字寫出來88Y：Yes，承諾結(jié)果管理工具：YCYA承諾管理系統(tǒng)與其相信頭總結(jié)：YCYA操作流程發(fā)布指令承諾結(jié)果（Y）指令發(fā)出人匯報(bào)執(zhí)行結(jié)果（Y）執(zhí)行人檢查人（4RCOO）下一輪YCYA懲罰（A）當(dāng)時(shí)掏錢滿意結(jié)果？（c）跟蹤、檢查、發(fā)布否是即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)（A）結(jié)束89總結(jié)：YCYA操作流程發(fā)布指令承諾結(jié)果（Y）指令發(fā)出人匯報(bào)執(zhí)世信公司"YCYA"總表（1017-1026）發(fā)出人指令發(fā)出時(shí)間承諾人Yessir：承諾結(jié)果Check：檢查時(shí)間Yersir：完成匯報(bào)Award：獎(jiǎng)懲已完成

周質(zhì)詢會(huì)給出HR工作交接的承諾（明確出口人和各項(xiàng)交接證據(jù)）10月17日richardhr工作交接完成（交接表）10月24日24日完成交接10元Jack清理整頓庫(kù)存警戒表，達(dá)到基礎(chǔ)信息完備、準(zhǔn)確10月17日Linda提交最新上周的庫(kù)存警戒表10月19日提交并說明10元待承諾

質(zhì)詢會(huì)定義各方案中心的底線行動(dòng)10月25日nike

質(zhì)詢會(huì)將產(chǎn)品庫(kù)存表的產(chǎn)品進(jìn)行分類10月25日linda

警報(bào)JACK鐵桿客戶拜訪（二次指令）10月19日Nike完成3家鐵桿鐵標(biāo)客戶拜訪10月26日

10元罰款質(zhì)詢會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制10月10日Peter提交項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)制度10月20日未完成，重新承諾10元質(zhì)詢會(huì)管控課招生鎖定30家重點(diǎn)老客戶10月17日NIke提交30家重點(diǎn)老客戶名單10月21日未完成10元世信“YCYA”實(shí)例90世信公司"YCYA"總表（1017-1026）發(fā)出人指令發(fā)世信公司的YCYA指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時(shí)間承諾人檢查人Y

承諾C

承諾檢查時(shí)間Y

完成匯報(bào)A

獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)李曉毅提交部門出差統(tǒng)計(jì)表01月8日李偉李基偉提交部門出差統(tǒng)計(jì)表2008-01-918:0010元水果基金完成91世信公司的YCYA指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時(shí)間承諾人檢查人Y

YCYA表YCYA表指令發(fā)出人YCYA結(jié)果承諾人承諾檢查時(shí)間完成匯報(bào)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)

結(jié)果承諾幾項(xiàng)注意：1、指令結(jié)果本身承諾2、完成時(shí)間承諾3、檢查時(shí)間承諾4、獎(jiǎng)懲措施承諾指令發(fā)出人兩項(xiàng)注意：1、明確執(zhí)行人2、指定檢查人92YCYA表YCYA表指令發(fā)出人YCYA結(jié)果承諾人承諾檢查時(shí)間一：YCYA是什么？是4R的管理工具從運(yùn)營(yíng)方面保證結(jié)果的落實(shí)從文化的方面訓(xùn)練自我承諾的工具是一種開放的公眾監(jiān)督體系93一：YCYA是什么？是4R的管理工具93二、YCYA有什么用？重要工作的結(jié)果完成多次解決不了或不該的老大難問題制度不需要YCYA，因?yàn)橹贫纫呀?jīng)集體承諾了，不用再點(diǎn)對(duì)點(diǎn)承諾了。YCYA是制度的補(bǔ)充。94二、YCYA有什么用？重要工作的結(jié)果完成94YCYA使用范圍:YCYA操作要點(diǎn)：１、將想要強(qiáng)調(diào)的事，進(jìn)入管控體系２、將階段性較短的事納入承諾體系３、將屢次沒有執(zhí)行到位的事放入監(jiān)督體系４、ycya審核的對(duì)象是底線結(jié)果，承諾的要點(diǎn)是時(shí)間和獎(jiǎng)罰ＹＣＹＡ不適用的地方：１、階段性過長(zhǎng)的事務(wù)性工作、日常工作２、制度性規(guī)章（ＹＣＹＡ對(duì)象為一件事，不是一類事）３、時(shí)間、結(jié)果難以短期量化的事務(wù)。95YCYA使用范圍:YCYA操作要點(diǎn)：95三、YCYA承諾人的操作要點(diǎn)承諾在第一時(shí)間做出（底線是24小時(shí)，特殊情況除外）對(duì)不清楚的指令必須問，不問就視同清楚。如果是資源不足，向指令發(fā)出人提出申請(qǐng)，若沒有資源，就創(chuàng)造資源完成結(jié)果。承諾完成后，主動(dòng)要榮譽(yù)或主動(dòng)按承諾自我處罰（主動(dòng)交錢）；承諾人在承諾時(shí)要復(fù)述或明確指令發(fā)出人的指令，以避免結(jié)果定義偏離。承諾時(shí)郵件發(fā)送范圍：至少給指令發(fā)出人和coo，抄送范圍越大越好。96三、YCYA承諾人的操作要點(diǎn)承諾在第一時(shí)間做出（底線是24小四、指令發(fā)出人操作要點(diǎn)發(fā)出指令郵件后要popo或短信通知承諾人；在指令發(fā)出人沒有對(duì)承諾人發(fā)出的承諾再反饋意見時(shí)既為認(rèn)可。執(zhí)行人如果能力不行，立即換人執(zhí)行，采取外包的形式，由能力不行的承諾人出錢，并學(xué)會(huì)做，以后必須會(huì)做；對(duì)于態(tài)度不端正的承諾人，要立即淘汰；指定coo時(shí)，要采取分級(jí)coo制度，公司級(jí)命令，即董事長(zhǎng)和總經(jīng)理發(fā)出的命令，由公司coo檢查，其他級(jí)別的檢查人由本部門內(nèi)與承諾人無利害關(guān)系的第三方承擔(dān)；(也可以設(shè)立部門COO)指令要自上而下或平級(jí)發(fā)出，不能自下而上；每次承諾人提交結(jié)果后，要及時(shí)反饋結(jié)果是否滿意，要表態(tài)并及時(shí)做獎(jiǎng)懲；對(duì)承諾人提交的底線結(jié)果給建議、合格結(jié)果給鼓勵(lì)、超值結(jié)果給獎(jiǎng)勵(lì)；發(fā)布命令時(shí)要找對(duì)人、說對(duì)事、給提前量；在確認(rèn)指令無法完成時(shí)，及時(shí)中止本輪YCYA。97四、指令發(fā)出人操作要點(diǎn)發(fā)出指令郵件后要popo或短信通知承諾五、檢查人的操作要點(diǎn)機(jī)制：每天發(fā)出一天后將要到期限的承諾的匯總表，列入警告欄；對(duì)沒完成的承諾人，主動(dòng)處罰，不是工資扣，而是現(xiàn)場(chǎng)交錢、開收據(jù)、并公布處罰結(jié)果；作為第三方在過程中要向指令發(fā)出人了解對(duì)承諾人提交的結(jié)果滿意與否，是否需要開展下一論YCYA作為第三方檢查該項(xiàng)工作時(shí)最好不要提前，而要培養(yǎng)承諾人成長(zhǎng)，信守承諾。指導(dǎo)使用要得當(dāng)。98五、檢查人的操作要點(diǎn)機(jī)制：每天發(fā)出一天后將要到期限的承諾的匯結(jié)果一個(gè)都不能少將想要強(qiáng)調(diào)的事，進(jìn)入管控體系將屢次沒有執(zhí)行到位的事放入監(jiān)督體系把上級(jí)交待變成下級(jí)承諾，養(yǎng)成下屬的承諾習(xí)慣，只有自我承諾才有激情和動(dòng)力（人們不拒絕改變，人們拒絕被改變）把無人負(fù)責(zé)的事指定一對(duì)一責(zé)任人（人們只會(huì)執(zhí)行自己的計(jì)劃）事事有人管，過程有人盯，結(jié)果不遺漏99結(jié)果一個(gè)都不能少將想要強(qiáng)調(diào)的事，進(jìn)入管控體系事事有人管，過程四、如何建立一套質(zhì)詢機(jī)制？--企業(yè)質(zhì)詢會(huì)系統(tǒng)四、如何建立一套質(zhì)詢機(jī)制？什么是質(zhì)詢會(huì)？質(zhì)詢：就是質(zhì)疑和詢問。質(zhì)詢會(huì)：是一種總裁對(duì)其直接下屬進(jìn)行結(jié)果跟蹤和計(jì)劃審核的會(huì)議。會(huì)議上每位被質(zhì)詢?nèi)藚R報(bào)自己的上一工作階段的結(jié)果，并公布自己下一階段工作計(jì)劃，然后以總裁為主對(duì)被質(zhì)詢?nèi)诉M(jìn)行質(zhì)詢。質(zhì)詢會(huì)是4R的一個(gè)主要管理工具，是利用會(huì)議質(zhì)詢的方式，以結(jié)果為導(dǎo)向，以改進(jìn)為核心，以開放為環(huán)境，以內(nèi)部客戶為基礎(chǔ)，聚焦戰(zhàn)略，執(zhí)行計(jì)劃，接近目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的4R管理工具。101什么是質(zhì)詢會(huì)？質(zhì)詢：就是質(zhì)疑和詢問。101質(zhì)詢會(huì)如何落實(shí)4R質(zhì)詢目標(biāo)直指結(jié)果定義，即R1；被質(zhì)詢?nèi)烁黜?xiàng)承諾是否責(zé)任到人，即R2；質(zhì)詢的過程就是檢查結(jié)果的過程，即R3；質(zhì)詢的同時(shí)，對(duì)于沒有完成的結(jié)果，質(zhì)詢?nèi)撕蜋z查人有權(quán)立即進(jìn)行獎(jiǎng)懲，即R4。以周報(bào)、周計(jì)劃為核心的周質(zhì)詢是常規(guī)武器-----日常管理YCYA是特殊武器------重要工作的結(jié)果管理以月報(bào)和月計(jì)劃為核心的月質(zhì)詢會(huì)是核武器------戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理102質(zhì)詢會(huì)如何落實(shí)4R質(zhì)詢目標(biāo)直指結(jié)果定義，即R1；被質(zhì)詢?nèi)烁黜?xiàng)質(zhì)詢不但是一個(gè)約束檢查機(jī)制，而且是一個(gè)自我承諾機(jī)制，被質(zhì)詢?nèi)说乃杏?jì)劃結(jié)果、懲罰措施都是自我承諾的，所有質(zhì)詢會(huì)真正體現(xiàn)了把被動(dòng)管理變成自我管理、事后管理變成事中檢察管理的4R管理精髓。質(zhì)詢會(huì)是世界500強(qiáng)公司普遍使用的一種有效的檢查和控制工作結(jié)果和工作計(jì)劃方式。它的特點(diǎn)是效率高、主題鮮明，即會(huì)議直奔工作結(jié)果。103質(zhì)詢不但是一個(gè)約束檢查機(jī)制，而且是一個(gè)自我承諾機(jī)制，被質(zhì)詢?nèi)耍ㄒ唬┲軋?bào)與周計(jì)劃的規(guī)范與使用周計(jì)劃、周報(bào)在結(jié)果訓(xùn)練中如何使用？周計(jì)劃與周報(bào)中的主要問題有哪些？結(jié)果思維訓(xùn)練什么？（二）如何開周質(zhì)詢會(huì)104（一）周報(bào)與周計(jì)劃的規(guī)范與使用104工作周報(bào)執(zhí)行人王力部門人力資源開始日期1月15日結(jié)束日期1月21日本周工作匯報(bào)NO業(yè)務(wù)模塊工作安排結(jié)果定義過程節(jié)點(diǎn)和完成時(shí)間完成情況自罰兌現(xiàn)解決措施備注周一周二周三周四周五周六周日1招聘招聘項(xiàng)目經(jīng)理提交項(xiàng)目部復(fù)試報(bào)告2人

初試5人

完成

完成

2培訓(xùn)新員工公司文化培訓(xùn)培訓(xùn)總結(jié)報(bào)告提交OA發(fā)知道

培訓(xùn)完成

完成

3考核《項(xiàng)目經(jīng)理考核規(guī)則》完成稿提交總經(jīng)理批準(zhǔn)提交V1（大綱）

討論會(huì)V2完成

未完成10元，已交與項(xiàng)目部經(jīng)理請(qǐng)教，并定義到下周

4團(tuán)隊(duì)

5

6其他業(yè)務(wù)

你的業(yè)務(wù)分為幾大塊？業(yè)務(wù)切塊有助于清楚自己的工作職責(zé)，保證戰(zhàn)略重點(diǎn)不漏項(xiàng)，方向不跑偏。工作安排是業(yè)務(wù)模塊的細(xì)化，一個(gè)模塊同時(shí)會(huì)有幾項(xiàng)工作安排，它是結(jié)果的“工作背景”，保證結(jié)果定義的范圍不超出。用結(jié)果“三有”去衡量，關(guān)鍵是“可考核”，就是假定你是檢查人，你能考核嗎？能，就是結(jié)果，不能，就不是。只寫“完成”，或“未完成”。沒有其他說法。未完成就寫上承諾的自罰。105工作周報(bào)執(zhí)行人王力部門人力資源開始日期1月15日結(jié)束日下周工作計(jì)劃NO業(yè)務(wù)模塊工作安排結(jié)果定義過程節(jié)點(diǎn)和完成時(shí)間自罰承諾備注周一周二周三周四周五周六周日1招聘招聘技術(shù)員提交技術(shù)部復(fù)試報(bào)告2人

初試4人

完成

少一個(gè)10元

2培訓(xùn)

3考核《項(xiàng)目經(jīng)理考核規(guī)則》完成稿提交總經(jīng)理批準(zhǔn)與項(xiàng)目部經(jīng)理請(qǐng)教

完成稿完成

10元

4團(tuán)隊(duì)發(fā)出網(wǎng)上論壇文章提交專題文章《我們的核心價(jià)值觀》

完成

晚一天10元

5其他業(yè)務(wù)

物業(yè)交月租

完成

晚一天10元

自我承諾，目的是訓(xùn)練責(zé)任和勇氣?？偛门cCOO要檢查這些結(jié)果定義，多不多，少不少，對(duì)不對(duì)，有問題的，一定要求重新定義，重新報(bào)。過程節(jié)點(diǎn)是過程措施或結(jié)果，給自己或檢查人提醒進(jìn)程，做警告用。106下周工作計(jì)劃NO業(yè)務(wù)模塊工作安排結(jié)果定義過程節(jié)點(diǎn)和完成時(shí)間自一、結(jié)果思維訓(xùn)練的重點(diǎn)：結(jié)果定義1、訓(xùn)練的重點(diǎn)是：R1，結(jié)果定義清楚；2、訓(xùn)練原理：如果“結(jié)果定義”不清楚，或營(yíng)員還沒有結(jié)果意識(shí)、結(jié)果思維、結(jié)果語(yǔ)言，執(zhí)行將沒有起點(diǎn)，執(zhí)行起來將是混亂與不結(jié)果的。3、訓(xùn)練結(jié)果的定義：周計(jì)劃中周結(jié)果定義清楚，結(jié)果交換雙方?jīng)]有疑義就是目的。4、訓(xùn)練方式：做周計(jì)劃和周報(bào)，以周結(jié)果質(zhì)詢?yōu)橛?xùn)練方法，在質(zhì)詢中，在講師輔導(dǎo)中，體會(huì)什么是結(jié)果。質(zhì)詢會(huì)制度的訓(xùn)練放在質(zhì)詢制度訓(xùn)練模塊中，再用新專題做訓(xùn)練。總之，聚焦結(jié)果定義，練精練透，專注重復(fù)，不花心。107一、結(jié)果思維訓(xùn)練的重點(diǎn)：結(jié)果定義1、訓(xùn)練的重點(diǎn)是：R1，結(jié)果二、復(fù)習(xí)《結(jié)果與任務(wù)》任務(wù)(三事兒)：完成差事:領(lǐng)導(dǎo)要辦的都辦了.例行公事:該走的程序走過了.應(yīng)付了事:差不多就行了.結(jié)果三要素(三有)結(jié)果要有——時(shí)間結(jié)果要有——價(jià)值結(jié)果要可——考核外包結(jié)果法，底線結(jié)果法訓(xùn)練執(zhí)行力。108二、復(fù)習(xí)《結(jié)果與任務(wù)》任務(wù)(三事兒)：1081、如何做到“有時(shí)間”？1、以周結(jié)果為周期，承諾日結(jié)果。比如：技術(shù)工程師，本周完成A產(chǎn)品外觀生產(chǎn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，提交總工程師審核。周二：提交A產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與說明，銷售部經(jīng)理與總工程師審核通過；周三：提交A產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)產(chǎn)品草圖，生產(chǎn)部經(jīng)理與總工程師審核通過；周五：提交A產(chǎn)品外觀生產(chǎn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，總工程師審核通過，交生產(chǎn)部生產(chǎn)。2、時(shí)間過長(zhǎng)，無法承諾時(shí)間的結(jié)果，要做過程結(jié)果分解。比如：本月完成A產(chǎn)品生產(chǎn)圖紙，總工審核通過并提交生產(chǎn)部。第一周：外觀設(shè)計(jì)；第二周：結(jié)構(gòu)與功能設(shè)計(jì)；第三周生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)；第四周：包裝設(shè)計(jì)。審核簽字的四張圖紙才是結(jié)果。3、到時(shí)間節(jié)點(diǎn)，必須是最終結(jié)果。比如：本月完成A產(chǎn)品生產(chǎn)圖紙，總工審核通過并提交生產(chǎn)部。其中總工程師審核簽字通過是最終結(jié)果，結(jié)果是總工簽字的《A產(chǎn)品生產(chǎn)圖紙》。如果每份圖紙規(guī)定兩次審核，就必須為審核人提供“提前量”，而將自己的結(jié)果“倒推”時(shí)間節(jié)點(diǎn)。而不能以自己完成提交作為結(jié)果的時(shí)間。當(dāng)然，審核人也要承諾審核的時(shí)間，如果在承諾的審核時(shí)間內(nèi)沒有完成審核，則視為審核人沒有完成結(jié)果，與設(shè)計(jì)人無關(guān)。1091、如何做到“有時(shí)間”？1、以周結(jié)果為周期，承諾日結(jié)果。102、如何判斷結(jié)果有價(jià)值？1，符合長(zhǎng)期戰(zhàn)略比如：公司今年戰(zhàn)略是制定“現(xiàn)金流”。銷售部門的結(jié)果就是擴(kuò)大銷量，現(xiàn)有產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有高意向客戶就是重點(diǎn)，就有價(jià)值。新客戶開發(fā)、銷售模式確定、客戶維護(hù)等是次要結(jié)果。2，符合短期計(jì)劃比如：本月銷量指標(biāo)為100萬，那么，我的銷售計(jì)劃為20萬，我就要分解為一個(gè)月如何取得20萬的結(jié)果，具體的客戶，具體的措施，需要的資源要定義清楚。3，符合客戶要求（外部，內(nèi)部）比如：本月銷量指標(biāo)為100萬，這就是總裁或銷售部經(jīng)理要的結(jié)果，與此無關(guān)的結(jié)果，像客戶調(diào)查、新客戶拜訪、銷售資料的整理等，就不是這個(gè)時(shí)期客戶要的。操作要點(diǎn)：在周計(jì)劃中用紅色標(biāo)出本周重點(diǎn)結(jié)果。1102、如何判斷結(jié)果有價(jià)值？1，符合長(zhǎng)期戰(zhàn)略1103、如何做到“可考核”？正確的結(jié)果定義：向營(yíng)銷總監(jiān)提交公司網(wǎng)站策劃書不正確的結(jié)果定義：為公司網(wǎng)站做策劃做策劃，是一種行為，不是結(jié)果，看不見，摸不著。1、客戶清楚，客戶可體驗(yàn)到結(jié)果2、有動(dòng)詞，放在桌子上不交，就不是結(jié)果，因?yàn)闄z查不了。3、策劃不是結(jié)果，策劃書才是看得見的結(jié)果結(jié)果是給客戶的，是供執(zhí)行檢查的，所以必須是量化的，是有事實(shí)和數(shù)據(jù)的，看得到，摸得到的東西，可以評(píng)價(jià)和計(jì)算出價(jià)值的東西。1113、如何做到“可考核”？正確的結(jié)果定義：向營(yíng)銷總監(jiān)提交公司網(wǎng)三、結(jié)果分三大類：質(zhì)詢時(shí)做通過率統(tǒng)計(jì)壞結(jié)果（爛蘋果）做任務(wù)（走程序），無結(jié)果（沒有事實(shí)），假結(jié)果（照抄別人），最壞結(jié)果（造成影響）。比如：拜訪客戶回來了，不是結(jié)果。好結(jié)果（綠蘋果）有時(shí)間，有價(jià)值，可考核。本職工作，履行職責(zé)。比如：拜訪客戶，并取得客戶訂單就是好結(jié)果，沒有好結(jié)果，客戶答應(yīng)再談一輪，就是差結(jié)果。超值結(jié)果（紅蘋果）超越客戶期望（對(duì)外部客戶，是客戶特別滿意，是高利潤(rùn)率；對(duì)內(nèi)部客戶，是本職工作很好，又幫助別人成長(zhǎng)或提供支持）。比如：客戶訂單取得了，非常滿意，又轉(zhuǎn)介紹了新的高意向客戶，提供了聯(lián)系方式并打了電話通知對(duì)方，讓你去拜訪，就是超值結(jié)果?；竟剑阂粋€(gè)爛蘋果=減少三個(gè)蘋果；一個(gè)紅蘋果=三個(gè)綠蘋果112三、結(jié)果分三大類：質(zhì)詢時(shí)做通過率統(tǒng)計(jì)壞結(jié)果（爛蘋果）112四、周計(jì)劃、周報(bào)在結(jié)果訓(xùn)練中如何使用？一、周計(jì)劃：一周結(jié)果定義，是結(jié)果承諾體系，重點(diǎn)是結(jié)果定義，過程是檢查，目的是完成結(jié)果。檢查點(diǎn)：COO，總裁檢查：結(jié)果定義；檢查標(biāo)準(zhǔn)：多不多？少不少？對(duì)不對(duì)？快了還慢了？檢查方式：要留有檢查、修改時(shí)間（一天）。方式：電話，郵件，面談等。返回一次，扣掉1分。形式：周報(bào)要點(diǎn)：結(jié)果定義清楚。二、周報(bào)：周計(jì)劃完成匯報(bào)，是一個(gè)結(jié)果質(zhì)詢體系，重點(diǎn)是完成率，過程是質(zhì)詢，目的是改進(jìn)工作。檢查點(diǎn)：COO，總裁檢查：結(jié)果完成率；檢查標(biāo)準(zhǔn)：完成數(shù)量（多少），完成質(zhì)量（價(jià)值）檢查方式：COO過程檢查，周質(zhì)詢會(huì)最終檢查。完成率80%以上合格，每低10%，扣一分；有超值結(jié)果，一個(gè)加一分。計(jì)劃修改率最低，結(jié)果完成率最高，超值結(jié)果最多者，獲結(jié)果標(biāo)兵。加3分。小組平均分?jǐn)?shù)最高得小組獎(jiǎng)。形式：周報(bào)要點(diǎn)：要有事實(shí)與數(shù)據(jù)（報(bào)告，方案，確認(rèn)書等）。注：提供《世信質(zhì)詢會(huì)專題模板》113四、周計(jì)劃、周報(bào)在結(jié)果訓(xùn)練中如何使用？一、周計(jì)劃：一周結(jié)果定六、周計(jì)劃與周報(bào)中的主要問題（當(dāng)前案例）1，結(jié)果“不可考核，看不見”。2，沒有動(dòng)詞：比如提交、公布、取回、確認(rèn)。3，下周計(jì)劃中沒有“完成”的節(jié)點(diǎn)，就是沒有承諾；4，不能多個(gè)結(jié)果，一個(gè)承諾，相反也不行。5，周計(jì)劃，沒有一周重點(diǎn)，重點(diǎn)思維沒有。6，結(jié)果太大，沒有分解。114六、周計(jì)劃與周報(bào)中的主要問題（當(dāng)前案例）1，結(jié)果“不可考核，1、結(jié)果“不可考核，看不見”1,不是結(jié)果的例子：進(jìn)行部門員工06財(cái)年獎(jiǎng)懲考核標(biāo)準(zhǔn)制訂,結(jié)果是什么呢？是確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)是否可行？這是價(jià)值，結(jié)果一定是可以看見的東西，可考核的東西，那一定是《06財(cái)年獎(jiǎng)懲考核標(biāo)準(zhǔn)》完成稿或過程稿(比如V1)；2，是結(jié)果的例子：北京\天津兩地電信管理局備案。結(jié)果：拿到備案書。好了，我這樣一說你就清楚了，再檢查一下你的周報(bào)中，哪些是結(jié)果性的描述，哪些不是。修改V2出來。修改后1151、結(jié)果“不可考核，看不見”1,不是結(jié)果的例子：進(jìn)行部門員工2，沒有動(dòng)詞：比如提交、公布、取回、確認(rèn)。1，上周報(bào)，游戲頻道，頻道策劃，不是結(jié)果，策劃方案是結(jié)果，所以結(jié)果描述的是最終結(jié)果，雖然不周做過程；2，上周報(bào)中，游戲頻道過程結(jié)果描述的很好，具體可考核。3，下周計(jì)劃中，本周內(nèi)完成的，在日期下寫“完成”，過程結(jié)果，如果開始定義的是過程結(jié)果，就寫完成，開始定義的是最終結(jié)果，這周沒有完成，就寫過程結(jié)果完成?？傊?，不能不寫完成。1162，沒有動(dòng)詞：比如提交、公布、取回、確認(rèn)。1163，下周計(jì)劃中沒有“完成”的節(jié)點(diǎn)，就是沒有承諾；擬定預(yù)算不是結(jié)果，什么時(shí)間完成財(cái)務(wù)部份呢？表中沒有說明，沒有完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。正確的表述是：提交預(yù)算表。在周五應(yīng)當(dāng)寫明：“完成”，才算是承諾。1173，下周計(jì)劃中沒有“完成”的節(jié)點(diǎn)，就是沒有承諾；擬定預(yù)算不是4，不能多個(gè)結(jié)果，一個(gè)承諾，相反也不行。1，2，3，4，要分別列項(xiàng)。分別承諾時(shí)間。否則，不知道哪一項(xiàng)的進(jìn)度是什么？無法檢查。多個(gè)承諾就是沒有承諾，或只承諾最后節(jié)點(diǎn)就行了。1184，不能多個(gè)結(jié)果，一個(gè)承諾，相反也不行。1，2，3，4，要分5，周計(jì)劃，沒有一周重點(diǎn)。

建議用紅色，標(biāo)注一下，目的在于告訴老板，這周我重點(diǎn)做什么？一周一個(gè)重點(diǎn)，重點(diǎn)多了就不是重點(diǎn)了，有重點(diǎn)才有重點(diǎn)思維：戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵。1195，周計(jì)劃，沒有一周重點(diǎn)。

建議用紅色，標(biāo)注一下，目的在于告6，結(jié)果太大，沒有分解大結(jié)果是一個(gè)一個(gè)過程結(jié)果的積累，大結(jié)果周期長(zhǎng)，不宜在一周內(nèi)考核，所以定義結(jié)果時(shí)，要將大結(jié)果分解成小結(jié)果，就是每周的結(jié)果，這樣才能執(zhí)行，也可以考核。NO工作安排結(jié)果定義星期完成情況備注一二三四五六日1部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃書提交V1

完成

完成NO工作安排結(jié)果定義星期完成情況備注一二三四五六日1部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃書提交V1:提綱。

完成

完成分四周完成：V1提綱，V2去年總結(jié)，V3今年要點(diǎn)，V4今年計(jì)劃完成的是什么，還有多長(zhǎng)時(shí)間有最終結(jié)果，別人不知道。大結(jié)果分成個(gè)過程結(jié)果，定義清楚，一周一個(gè)，可以檢查和執(zhí)行。錯(cuò)誤的正確的1206，結(jié)果太大，沒有分解大結(jié)果是一個(gè)一個(gè)過程結(jié)果的積累，大結(jié)果七、總結(jié)：結(jié)果思維訓(xùn)練什么？1、分解思維：將大結(jié)果分解成小結(jié)果，對(duì)過程結(jié)果的確定，是結(jié)果最終完成的根本。2、量化思維：結(jié)果必須是量化的，看得見，摸得到的，有事實(shí)數(shù)據(jù)證明的，提交行為完成的。3、重點(diǎn)思維：一個(gè)階段必須一個(gè)重點(diǎn)，才能集中精力做結(jié)果，放棄與專注，聚集戰(zhàn)略才是執(zhí)行的最高境界。4、客戶價(jià)值思維：為結(jié)果獲得人提供想要的結(jié)果，為檢查人提供檢查方便，提供好結(jié)果對(duì)執(zhí)行人成長(zhǎng)最有益處。

在結(jié)果中，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略人生。121七、總結(jié)：結(jié)果思維訓(xùn)練什么？1、分解思維：將大結(jié)果分解成小結(jié)執(zhí)行訓(xùn)練營(yíng)質(zhì)詢會(huì)專題訓(xùn)練總指揮、COO、訓(xùn)練專用版執(zhí)行訓(xùn)練營(yíng)質(zhì)詢會(huì)專題訓(xùn)練總指揮、COO、訓(xùn)練專用版一、質(zhì)詢會(huì)的程序一、事前：提交周報(bào)執(zhí)行人將本周周報(bào)和下周計(jì)劃，于本周五中午12點(diǎn)前提交總裁與COO；周報(bào)要有重要結(jié)果的事實(shí)與數(shù)據(jù)，以備質(zhì)詢時(shí)審查。COO按匯報(bào)順序在電腦上事前排列好，帶到質(zhì)詢會(huì)，準(zhǔn)備一一展示。沒有提交的，罰款。嚴(yán)重的，不允許參加質(zhì)詢會(huì)。凡是涉及商業(yè)秘密的結(jié)果，用xxx隱去客戶名稱或數(shù)字等機(jī)密內(nèi)容，但工作仍要納入到周報(bào)、周計(jì)劃表格中。二、事中：COO主持匯報(bào)人匯報(bào)《周結(jié)果匯報(bào)》（周報(bào)）以總裁為主，質(zhì)詢執(zhí)行人的結(jié)果提出改進(jìn)措施，定義為下周結(jié)果，COO記錄匯報(bào)下周計(jì)劃?？偛门cCOO檢查：少不少？多不多？對(duì)不對(duì)？有問題及時(shí)告之修改三、事后：改進(jìn)措施COO將改進(jìn)措施匯總后發(fā)出，作出新結(jié)果定義，請(qǐng)執(zhí)行人承諾列入下周計(jì)劃。123一、質(zhì)詢會(huì)的程序一、事前：提交周報(bào)123二、匯報(bào)人匯報(bào)程序1、我的結(jié)果有幾項(xiàng)----給大家一個(gè)整體概念，一周做了什么？沒有完成的有幾項(xiàng)？----重點(diǎn)是解決沒有完成的。2、沒有完成的原因、措施、新承諾----給大家判斷，是真理由？還是借口？做獎(jiǎng)罰用。3、我的重點(diǎn)結(jié)果完成情況---給大家一個(gè)重點(diǎn)匯報(bào)。4、問：各位希望看什么事實(shí)與數(shù)據(jù)？請(qǐng)總裁與各位質(zhì)詢。5、我下周的計(jì)劃結(jié)果有幾個(gè)，重點(diǎn)是什么？客戶價(jià)值措施是什么？----大家看少不少，多不多，對(duì)不對(duì)？124二、匯報(bào)人匯報(bào)程序1、我的結(jié)果有幾項(xiàng)----給大家一個(gè)整體概三、總裁質(zhì)詢要點(diǎn)1、對(duì)原因不清楚的----問清原因！2、對(duì)不太相信的----要求提供事實(shí)與數(shù)據(jù)！3、對(duì)部門之間配合的----統(tǒng)一安排，各自承諾！4、對(duì)不知措施如何的---告訴原則與方法，提供資源！5、對(duì)周報(bào)、周計(jì)劃做評(píng)價(jià)----通過、或不通過。重點(diǎn)結(jié)果，給予即時(shí)獎(jiǎng)、罰。通過標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)周報(bào)：結(jié)果是否按時(shí)完成，質(zhì)量是否合格，改進(jìn)措施是不是得當(dāng)；對(duì)周計(jì)劃：少不少，多不多，對(duì)不對(duì)。125三、總裁質(zhì)詢要點(diǎn)1、對(duì)原因不清楚的----問清原因！125四、質(zhì)詢會(huì)原則戰(zhàn)略方向原則：周結(jié)果要為全年或階段戰(zhàn)略重點(diǎn)服務(wù)，不可偏離。總裁為主原則。是以總裁為主，對(duì)執(zhí)行人進(jìn)行質(zhì)詢；相關(guān)質(zhì)詢?cè)瓌t。部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他人質(zhì)詢，重點(diǎn)是與自己部門相關(guān)的結(jié)果，不相關(guān)的盡量不提；改進(jìn)原則：目的是改進(jìn)，不是追究責(zé)任；效率原則：只質(zhì)詢結(jié)果，不做業(yè)務(wù)研討和思想宣講。COO控制原則：如果議題很大，或有爭(zhēng)論，COO應(yīng)當(dāng)打斷，作為新議題記錄，然后通知下周召開專題工作會(huì)討論?！把蛉獯痹瓌t：質(zhì)詢會(huì)是訓(xùn)練總匯，除了咨詢會(huì)本身是一個(gè)訓(xùn)練專題外，以前訓(xùn)練過的商業(yè)人格、結(jié)果與任務(wù)、客戶價(jià)值、YCYA的內(nèi)容都“串”在質(zhì)詢會(huì)中，所以，要專注、重復(fù)地訓(xùn)練學(xué)習(xí)過的內(nèi)容。126四、質(zhì)詢會(huì)原則戰(zhàn)略方向原則：周結(jié)果要為全年或階段戰(zhàn)略重點(diǎn)服務(wù)五、質(zhì)詢會(huì)制度成功標(biāo)準(zhǔn)公司級(jí)周質(zhì)詢會(huì)，每個(gè)部門質(zhì)詢過程，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，應(yīng)當(dāng)在10-15分鐘；結(jié)果通過率應(yīng)當(dāng)在80%以上；總裁與COO審查時(shí)，周計(jì)劃返回率少于10%；會(huì)上確定的改進(jìn)措施，定義為下周結(jié)果，在下周得到完成；長(zhǎng)期堅(jiān)持，結(jié)果思維確立，養(yǎng)成做結(jié)果的習(xí)慣，執(zhí)行力大大提升；結(jié)果聚集公司戰(zhàn)略與當(dāng)前重點(diǎn)，不少結(jié)果。通過質(zhì)詢：體會(huì)執(zhí)行理念、原則與方法，包括商業(yè)人格、結(jié)果與任務(wù)、客戶價(jià)值和YCYA，用這些原則與方法進(jìn)行質(zhì)詢。127五、質(zhì)詢會(huì)制度成功標(biāo)準(zhǔn)公司級(jí)周質(zhì)詢會(huì)，每個(gè)部門質(zhì)詢過程，標(biāo)準(zhǔn)下次課題：

如何實(shí)現(xiàn)世信市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的工業(yè)化？下次課題：

如何實(shí)現(xiàn)世信市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的工業(yè)化？謝謝，thanks！129謝謝，thanks！129