軟件參考資料項目管理案例教程(第2版)課后習(xí)題答案(精準(zhǔn)版)

PAGEPAGE18課后練習(xí)題答案第三章練習(xí)題一、選擇題快速跟進是指（A）采用并行執(zhí)行任務(wù)，加速項目進展用一個任務(wù)取代另外的任務(wù)如有可能，減少任務(wù)數(shù)量減輕項目風(fēng)險趕工一個任務(wù)時，你應(yīng)該關(guān)注（C ）盡可能多的任務(wù)非關(guān)鍵任務(wù)加速執(zhí)行關(guān)鍵路徑上的任務(wù)通過成本最低化加速執(zhí)行任務(wù)“軟件編碼完成之后，我才可以對它進行軟件測試”,這句話說明了哪種依賴關(guān)系？（ A）強制性依賴關(guān)系軟邏輯關(guān)系外部依賴關(guān)系里程碑C ）強制性依賴關(guān)系軟邏輯關(guān)系外部依賴關(guān)系里程碑對一個任務(wù)進行進度估算時,A是樂觀者,6天完成,B是悲觀者,24天完成,C121016天的概率是（B）A. B. 68.3%C. D. 99.7%下面哪項將延長項目的進度？（ A）LagLead趕工快速跟進關(guān)于浮動，下面除了哪個都是不正確的？（D）每個任務(wù)都有浮動只有復(fù)雜的項目有浮動浮動是在不增加項目成本的條件下，一個活動可以延遲的時間量浮動是在不影響項目完成時間的前提下，一個活動可以延遲的時間量資源平衡最好用于（C ）活動時間很緊的按時的非關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑下面哪項可以決定進度的靈活性(B )Totalfloat趕工1T20開始開始12結(jié)束圖3-32：項目網(wǎng)絡(luò)圖表3-11:PERT方法估計項目歷時估計值最樂觀值最可能值最悲觀值項任務(wù)181024任務(wù)2159均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，標(biāo)準(zhǔn)差=（約等于）3所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。第四章 練習(xí)題一、選擇題（ A功能點對象點代碼行用例點如果你是某項目的項目經(jīng)理，你已經(jīng)估算出每個單元的成本是￥129。這個項目一共有1200單元，你采用什么估算方法？(D )自下而上估算法類比估算法在項目初期，進行競標(biāo)合同的時候，一般采用的成本估算方法是（B）在成本管理過程中，項目經(jīng)理確定的每個時間段，各個工作單元的成本是（b）估算預(yù)算二、判斷題間接成本是與一個具體的項目相關(guān)的成本（×）軟件項目的估算結(jié)果是比較準(zhǔn)確的（×）在進行軟件項目估算的時候，可以按照其它企業(yè)的模型進行項目估算（×）COCOMO813個等級的模型:基本(basic)(intermediate)（詳細(detailed)）模型。（√）三、計算題50KLOC的代碼量，項目是中等規(guī)模的半嵌COCOMO模型，項目屬性中只有可靠性為很高級別（即取值為2萬元的費用是多少。Effort=a*(KLOC)b*F查表a=3.0,b=1.12,F=1Effort=3.0*501.12*1.40*1=335.86(人月)所以項目的費用為2*Effort=671.72萬元delphi的成本估算方法，218萬，9468萬的估算，計算這是成本的估算值是多少？E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6E=(E1+E2)/2=6.5（萬元）第八章練習(xí)題一、選擇題1、在風(fēng)險分析中使用靈敏度分析可以（C）在風(fēng)險定量中取代不確定性分析估算管理層對風(fēng)險的厭惡級別估算一個項目變量變更對整個項目的影響理解達到項目目標(biāo)的概率2、以下各項關(guān)于回避風(fēng)險的陳述除了（ C）都是正確的:消除引起風(fēng)險的因素決定不對風(fēng)險過高的項目進行投標(biāo)風(fēng)險倘若發(fā)生就接受后果決定取消采用具有高風(fēng)險的新技術(shù)，而采用原來熟悉的技術(shù)3、下面哪項不是風(fēng)險管理的過程（ d ）4、在靠近河邊的某建筑工地，洪水毀壞了所有挖掘的地基，這是發(fā)生了什么類型的風(fēng)險?（B）已知風(fēng)險（Knownknowns）可預(yù)測風(fēng)險（Knownunknowns）不可預(yù)測風(fēng)險（unknownunknowns）其他選擇是（B）降低風(fēng)險的級別，項目團隊將找到一個克服故障的方法特別關(guān)注，加強管理該風(fēng)險事件和所有的相關(guān)事件6、在風(fēng)險分析過程中，蒙特卡羅技術(shù)是一種（ a）敏感性分析決策樹風(fēng)險分析7、風(fēng)險的三個屬性是（ C ）風(fēng)險發(fā)生的時間、地點、負責(zé)人風(fēng)險數(shù)量、風(fēng)險影響程度、概率8、購買保險是（A）類型的風(fēng)險處理策略9、在什么情況下可以采用德爾菲方法進行風(fēng)險識別（B）存在模擬模型需要大家的統(tǒng)一意見有大量歷史項目風(fēng)險概率明確畫出決策樹）方案２：隨機投擲硬幣兩次，你需要付出２元；如果兩次投擲的結(jié)果都是硬幣正面朝上，你將獲得１０元。方案１的EMV=1，方案２的EMV=0.5，所以選擇方案1。第十二章習(xí)題一、選擇題（B）檢查闡述的內(nèi)容是否正確重復(fù)他人的內(nèi)容，并且有感情色彩評估內(nèi)容并提出建議重復(fù)目，下列哪項是當(dāng)前項目職員的需要？（C）安全自我實現(xiàn)850A. CV=50，SV=850-1000=-150元B. CV=-150SV=-150元C. CV=-50SV=-50元D. CV=-50SV=-150元（B）應(yīng)該選擇更多的樣品以小批量的抽樣為基準(zhǔn)進行檢驗確定大量或批量產(chǎn)品質(zhì)量的唯一方法導(dǎo)致更高的成本成原來定義的范圍基線，這是一個（B）的例子范圍變更請求進度控制重要的一個組成部分是（ A ）確定進度偏差是否需要采取糾正措施定義為項目的可交付成果所需要的活動WBS定義是否足以支持進度計劃發(fā)揮團隊成員的潛力CPI=0.90的說明（B）90%0.90元的效果從質(zhì)量控制圖的控制上限和下限，可以知道（A）可以接受的過程偏差技術(shù)規(guī)范的界限可以接受的產(chǎn)品偏差幅度技術(shù)性能測量的基準(zhǔn)的體現(xiàn)？（B ）nr）妥協(xié)（Compromise）強迫方式（Forcingmode）撤退(Withdrawal：)（ B）沖突是壞事情沖突常常是有利的事情沖突是由搗亂分子制造的應(yīng)該避免沖突項目中的小組成員要同時離開公司，項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么（A）實施風(fēng)險計劃招募新員工與人力資源經(jīng)理談判修訂計劃下面說法中除了哪個，其它都不是對QC的描述？（D ）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)預(yù)防保證檢查二、計算題22周完成。而實際上只有一個人參與這個任務(wù)，到75%CPIEAC?ABC12-22.計算總的估算成本BAC4/1/2007,來說明。表12-22：項目進展數(shù)據(jù)WorkTaskEstimatedeffort(Person-days)Actualeffortsofar(Person-days)EstimatedCompletionDateActualDatecompleted15101/25/20072/1/2007225204/1/20073/15/200731205/15/2007440506/15/20074/1/20075607/1/20076809/1/20071）BAC=2*2=4(Person-weeks)BCWP=75%*BAC=3(Person-weeks)ACWP=1*2=2(Person-weeks)CPI=BCWP/ACWP=1.5EAC=BAC/CPI=2.7(Person-weeks)2）BAC=330Person-daysBCWS=30Person-daysBCWP=70Person-daysACWP=80Person-daysSV=40Person-days6)SPI=233%7)CV=-10Person-days8)CPI=87.5%進度超前，但是成本超支。三、分析題表12-23一個項目的目前的運行數(shù)據(jù)，計算項目所有的基本度量和運行指標(biāo)，這個項目的進度還正常嗎？假設(shè)目前的日期是4/15/2007.表12-23：項目進展數(shù)據(jù)WorkTaskEstimatedeffort(Person-days)Actualeffortsofar(Person-days)EstimatedCompletionDateActualDatecompleted150701/15/20072/1/2007235202/15/20072/15/2007320402/25/20073/1/2007440404/15/20074/15/20075606/1/20076807/1/2007BAC=285人天4/15/2007的項目進展的指標(biāo)如下：BCWS=145人天BCWP=145ACWP=170SV=0SPI=100%CV=-25人天CPI=85.3%結(jié)論：從項目的進展指標(biāo)看，SPI=100%CPI=85.31說明費用會超支。序--練習(xí)題一、回答問題：項目集成管理(ProjectIntegrationManagement)是什么？,項目管理九大知識域是什么？項目集成管理。項目成本管理（ProjectCostmanagement）包括哪些過程？ProjectCostmanagementCostestimating，tt項目管理的五個過程組是什么？收尾過程組。下面活動是項目：開發(fā)微軟的操作系統(tǒng)神州飛船計劃二、判斷題：（√）（X） （√） 運作管理(OperationManagement)是從宏觀上幫助企業(yè)明確和把握企業(yè)發(fā)展方第一章練習(xí)題一、名詞解釋項目章程項目章程（projectcharter）是指項目執(zhí)行組織高層批準(zhǔn)的一份以書面簽署的述等。項目建議書是甲方判斷乙方能否成功完成任務(wù)的重要依據(jù)。二、選擇題項目建議書是哪個階段開發(fā)的文檔（C）項目章程（ A）明確了項目經(jīng)理確定了項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明確了團隊的紀(jì)律定義了項目需求對于風(fēng)險比較大的項目，最好選擇（C）生存期模型，瀑布模型原型螺旋模型V開發(fā)項目建議書的目的是為了（B）驗收競標(biāo)或者簽署合同編寫計劃跟蹤控制項目三、判斷題項目經(jīng)理是一個綜合的角色（√）軟件項目都是需要簽署合同的（×）增量模型可以避免一次性投資太多帶來的風(fēng)險項目章程類似一個項目授權(quán)書（√）在甲乙合同項目中，提出需求的一方是乙方（×）如果是內(nèi)部項目，在項目初始階段可以不提交招標(biāo)書第二章練習(xí)題一、選擇題需求分析是回答系統(tǒng)必須（ A ）的問題做什么怎么做何時做為誰做WBS（任務(wù)分解結(jié)構(gòu)）非常重要，因為下列原因，除了（D）為項目估算提供依據(jù)確定團隊成員責(zé)任項目范圍（C）只在項目開始時重要在授權(quán)項目的合同或者其他文件得以批準(zhǔn)后就不再重要了從項目概念階段到收尾階段都應(yīng)該加以管理和控制是在項目執(zhí)行階段通過變更控制步驟進行處理的問題務(wù)應(yīng)該分解到什么程度？（C）80小時內(nèi)完成不能再進一步進行邏輯細分了可由一個人完成可以進行實際估算范圍變更是指（C）對范圍陳述進行修訂WBS進行修改以上都不是下面哪個不是需求管理的過程（A）WBS的方法（C）任務(wù)分解可以( B )，它是范圍變更的一項重要輸入提供項目成本估算結(jié)果提供項目范圍基線范圍基線由（B ）組成批準(zhǔn)的詳細項目范圍說明書、WBSWBSWBSWBS二、判斷題需求分析過程是確定項目如何實現(xiàn)的過程，并確定項目采用的技術(shù)方案WBS時，可以采用自底向上的方法（√）第五章練習(xí)題一、選擇題1、項目質(zhì)量管理的最終責(zé)任由誰來承擔(dān)（D）項目開發(fā)人員2、“質(zhì)量成本”是一個項目管理概念，它說明了下列哪項成本（C）確保符合需求的成本固定成本3、增加有益的活動過程減少沒有價值的活動過程是哪類質(zhì)量活動（B）質(zhì)量保證持續(xù)的過程改進4、質(zhì)量控制是（B）對每個工作包增加工作時間項目生存期的各個階段都需要實施的只需要做一次只有大的項目才需要的5、質(zhì)量管理計劃與質(zhì)量體系的區(qū)別在于（A）質(zhì)量計劃是針對單一的產(chǎn)品、項目、服務(wù)和合同制定的質(zhì)量管理系統(tǒng)是針對單一的產(chǎn)品、項目、服務(wù)和合同制定的質(zhì)量管理系統(tǒng)是由一個單獨的組織實體使用質(zhì)量計劃不屬于項目計劃的一部分6、項目質(zhì)量管理的目標(biāo)是滿足（B）的需要老板干系人項目組織7、質(zhì)量與等級的區(qū)別是什么（B）質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對質(zhì)量的排序。質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對貨物和服務(wù)的排序。在項目管理過程中，質(zhì)量和等級沒有明顯的區(qū)別。質(zhì)量是項目的最終結(jié)果，而等級是項目進展過程中對質(zhì)量的排序。8、下面除了哪項都不是質(zhì)量計劃的方法（D）二、判斷題1、質(zhì)量計劃中可以確定質(zhì)量保證人員的特殊匯報渠道（√）2、質(zhì)量計劃可以在項目進行過程中編寫，不一定是前期（×）第六章習(xí)題一、選擇題1、在哪種組織結(jié)構(gòu)中，項目成員沒有安全感（C）職能型矩陣型項目型弱矩陣型2涉及很多的領(lǐng)域和特性，他應(yīng)該選擇哪種組織結(jié)構(gòu)（A）矩陣型項目型職能型組織型3、責(zé)任分配矩陣是（A）進行人力資源計劃的一個工具一種組織結(jié)構(gòu)WBS類似估算成本的方法4、人力資源分配圖是（B）展現(xiàn)目前的人力資源質(zhì)量展現(xiàn)項目中人力在各個階段的分布情況說明人員分工情況說明項目需要的所有資源5、人員管理計劃描述了（D）如何獲取項目成員如何解決沖突項目經(jīng)理的團隊建設(shè)總結(jié)項目團隊的人員什么時候如何加入到團隊中和離開團隊二、判斷題6(OBSOrganizationalBreakdownStructure)7（√）8、職能型組織結(jié)構(gòu)中項目經(jīng)理的權(quán)利最大（×）9、為了創(chuàng)建一個組織結(jié)構(gòu)圖，項目管理者首先明確項目需要的人員類型（√）.第七章習(xí)題一、選擇題1、項目經(jīng)理花在溝通上的時間是（ A. 20-40%B. 75-90%C. D. 30%-60%2、大量使用（ A）溝通最有可能協(xié)助解決復(fù)雜的問題口頭書面正式信息管理系統(tǒng)3、對于項目中比較重要的通知，最好采用（C）溝通方式口頭網(wǎng)絡(luò)方式書面電話466個成員，這樣溝通渠道增加了多少（A）4.4倍6倍2倍6條5員，這時項目經(jīng)理應(yīng)該采?。ˋ）溝通方式口頭書面正式檢索6、下面各項對溝通計劃的描述，哪項是錯誤的（D ）確定溝通需求確定溝通的內(nèi)容確定溝通方法二、判斷題7、在項目管理過程中，溝通是項目管理者的一部分工作，而且是很少的一部分工作（×）8、溝通計劃是項目計劃的一部分（√）9、溝通管理的基本原則是及時性，準(zhǔn)確性，完整性，可理解性（√）10、 在IT項目中，許多專家都認(rèn)為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗（√）第九章練習(xí)題一、選擇題：CPFF）有足夠的儲備處理這個變更其他的乙方可以按照原來的成本完成項目其他的項目能夠節(jié)約預(yù)算任務(wù)是關(guān)鍵的項目任務(wù)可以在（B）Make-or-buy決策分析賣方選擇立項（采購計劃編制）合同激勵的最終目標(biāo)是（D）增加賣方成本協(xié)調(diào)合同雙方的目標(biāo)買賣雙方之間存在的法律合同關(guān)系稱為（C）合同條款合約合同當(dāng)事人其他哪種合同類型，賣方承擔(dān)的風(fēng)險最大（D）Costpluspercentageofcosts：成本加成本百分比Costplusfixedfee：成本加固定費CostPlusIncentiveFee：成本加獎金FirmFixedPrice：固定價格下面哪項與計劃簽署合同沒有關(guān)系？（A）合同一旦簽署了就具有法律約束力，除非（B）一方不愿意履行義務(wù)合同違反了法律一方宣布合同無效二、判斷題P0160萬，160（CPIF(CostPlusIncentiveFee)合同具有激勵機制（√）采購是為了執(zhí)行項目而從項目團隊外部采購或者獲取產(chǎn)第十章習(xí)題一、選擇題在項目進行過程中個項目成員使用不同版本的設(shè)計說明書，這時項目經(jīng)首先應(yīng)該檢查（B ）CPISPI變更控制主要關(guān)注的是（B ）阻止變更標(biāo)識變更，提出變更，管理變更SCCB客戶的想法為了更好的管理變更，需要定義項目基線，關(guān)于基線的描述，正確的是（B）不可以變化的可以變化，但是必須通過基線變更控制流程處理所有的項目必須定義基線基線發(fā)生變更時，必須修改需求項目的基線發(fā)生變更應(yīng)該經(jīng)過（ D ）授權(quán)執(zhí)行的項目管理者SCCB變更控制系統(tǒng)必須包括下列所有的內(nèi)容，除了（ B ）文檔說明成功的談判跟蹤系統(tǒng)授權(quán)核準(zhǔn)審批機構(gòu)一、判斷題軟件配置管理的目的是建立和維護整個生存期中軟件項目產(chǎn)品的完整性和可追朔性（ √）（）（√）第十一章練習(xí)題一、選擇題1、下列哪個不是項目管理計劃的一部分？（C）里程碑圖示進度數(shù)據(jù)庫設(shè)計風(fēng)險清單2（B）相互獨立相互關(guān)聯(lián)